cả các loại hình công ty khi thực hiện những chiến lược kinh doanh khác nhau. Càng quan tâm tới chất lượng giống như một phần của chiến lược cạnh tranh thì khả năng xây dựng và duy trì lợi thế càng cao. Con người thực sự mong muốn thiết kế sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả cao. Theo đó chất lượng sản phẩm cũng trở thành một phần tất yếu trong quản lý kinh doanh và con người. Việc quản lý này không đủ để xây dựng nên những sản phẩm có chất lượng; song nó yêu cầu phải hướng đến việc thiết kế các tổ chức chất lượng. Chúng ta sẽ thảo luận về vấn đề xây dựng tổ chức theo định hướng chất lượng trong chương sau về xác định lại lợi thế.
LỢI THẾ MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC VÀ CẠNH TRANH QUA VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM PHẨM
Chiến lược mà một doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc vào cả môi trường ngành, lợi thế cạnh tranh khác biệt và cả thế mạnh riêng của doanh nghiệp. Song, sự phát triển của môi trường ngành có thể có ảnh hưởng đáng kể đến việc các doanh nghiệp xây dựng các nguồn lực khác nhau như thế nào trong lợi thế cạnh tranh. Trong mục này, chúng ta sẽ kiểm tra mức độ ảnh hưởng của vòng đời sản phẩm tới chiến lược cạnh tranh. Vòng đời sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến động lực cạnh tranh của môi trường ngành và những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh - những nguồn lực này có thể gây hiệu quả nhất trong việc thiết kế chiến lược cạnh tranh. Cũng như các sản phẩm (và thị trường của chúng) trải qua giai đoạn giới thiệu, qua quá trình tăng trưởng, chín muồi và sau đó tới giai đoạn suy thoái, mỗi một giai đoạn đều được thiết lập nhằm cạnh tranh với những thay đổi của ngành. Phụ lục 4-6 mô tả sự ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời sản phẩm tới việc cân nhắc chiến lược và những chính sách mà doanh nghiệp phải đối đầu. Cần lưu ý rằng khi môi trường cạnh tranh phát triển hướng tới sự chín muồi và suy thoái, những kinh
Các tính năng sản phẩm riêng biệt Chống lại cạnh tranh trong doanh nghiệp
nghiệm ngành về xu hướng tăng trưởng nhằm hợp nhất và tạo đòn bẩy cho các đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Cũng như vậy, mỗi giai đoạn trong vòng đời sẽ đưa ra một yêu cầu khác nhau đối với các doanh nghiệp khi các yêu cầu này làm tăng vòng đời sản phẩm. Chúng ta hãy kiểm tra nhanh các tác động hưởng của từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm trong chiến lược cạnh tranh.
Giai đoạn mở đầu
Giai đoạn đầu hoặc giai đoạn đang nổi lên của chu kỳ sống sản phẩm thường được đặc trưng bởi các doanh nghiệp đi tiên phong cố gắng để làm ra các sản phẩm sáng tạo được thị trường chấp nhận. Nhiệm vụ chiến lược chủ chốt đối mặt với công ty là tạo ra nhận thức về sản phẩm trong thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty tiên phong có khả năng thiết lập các nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng trên cơ sở tình trạng đề xuất ban đầu. Những đề xuất ban đầu thường là xây dựng thị phần chiếm được nhanh chóng ngay từ lúc đầu cạnh tranh và theo đó có thể duy trì được ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm vừa mới xuất hiện. Nhiều nguồn của lợi thế cạnh tranh mạnh có nguồn gốc từ các bằng sáng chế và công nghệ độc quyền khác.
Trong nhiều ngành nghề, các doanh nghiệp tiên phong thường tập trung hơn vào các sản phẩm của họ chứ không phải là đối thủ cạnh tranh của họ. Giai đoạn này được đặc trưng bởi một mức độ lớn của sự không chắc chắn về công nghệ được sử dụng trong sản phẩm, tính chất, số lượng, và loại của các đối thủ cạnh tranh trong, cũng như những lo ngại rủi ro và thiếu nhận thức của khách hàng tiềm năng. Thiết kế sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm mẫu dường như được tăng nhanh khi các công ty dành lợi từ một công ty khác để xác định ngành nghề tương lai hoặc chất lượng kỹ thuật để khách hàng sử dụng và tiếp nhận. Khách hàng mua các sản phẩm trong giai đoạn mở đầu của chu kỳ sống phải được thuyết phục về giá trị của sản phẩm mới. Do vậy, các doanh nghiệp tìm kiếm những đối tượng mua và khu vực mới sẽ trở thành đối tượng tiếp nhận sớm. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đưa ra sự mong đợi về thay thế sản phẩm hiện tại hoặc cách làm ra những sản phẩm này. Xem xét đến sự phát triển của phần mềm máy tính cá nhân. Mỗi khi một phần mềm mới được công bố (phần mềm xử lý văn bản, bảng tính, đồ họa, thống kê) sản phẩm này sẽ là vật thay thế cho phương pháp hay sản phẩm trước đó (máy tính nhỏ, các máy móc bổ sung, in sao chép, máy tính trung tâm) thực hiện chức năng tương đương. Do đó, người mua cần cảm thấy rằng sản phẩm mới sẽ đưa tới cho họ giá trị thay thế có ý nghĩa hoặc bổ sung thêm cho những gì họ đã thực hiện.
Một số vấn đề về chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn mở đầu gồm (1) khó khăn tiếp cận và có được các nguồn lực hay các nguyên vật liệu, (2) khó khăn trong việc xác định việc kiểm soát chất lượng, (3) khó khăn khớp nối một tiêu chuẩn hay một bộ đặc tính có giá trị để được hiển nhiên chấp thuận; (4) các chi phí sản phẩm và tiếp cận thị
trường ban đầu, và (5) sự đáp ứng triển vọng của các công ty đó thành lập. Sự phát triển của các sản phẩm hoặc dịch vụ mới thường đòi hỏi những kỹ năng mới, công nghệ, và nguyên vật liệu mà việc này khó có thể có được. Ví dụ, các nguyên liệu tổng hợp tiên tiến để xây dựng cho các câu lạc bộ chơi gôn và vợt chơi ten-nit bằng grafit lúc ban đầu rất hiếm, phần nhiều nguyên liệu này phải mua với giá cao và thường phục vụ cho các dự án quốc phòng của nhà nước. Vấn đề kỹ thuật và tiếp cận thị trường chính mà các công ty tiên phong đang phải đối mặt phải cũng chính là việc xác định và sản xuất sản phẩm có chất lượng cao. Ví dụ, một phần mềm mới hay trò chơi điện tử mới mắc “lỗi” kỹ thuật ngoài dự kiến hoặc chạy không đều có thể dễ dàng phá hủy giá trị đổi mới của công ty nếu như người mua chuyển theo xu hướng khác. Trong hầu hết tất cả các ngành công nghiệp, doanh nghiệp mới thành lập ban đầu phải đối mặt với các chi phí cao trong sản xuất, chi phí phát triển và chi phí tiếp cận thị trường. Đơn giá sẽ cao cho đến khi các chi phí sản xuất cố định được trải rộng theo khối lượng sản phẩm lớn hơn. Nền kinh tế của hiệu ứng quy mô và kinh nghiệm tích lũy thường không giảm chi phí cho đến sau khi khối lượng đáng kể sản phẩm được sản xuất.
Việc khớp nối một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật hay đặc tính kỹ thuật để có được sự chấp thuận của khách hàng là một thách thức chính đối với bất kỳ doanh nghiệp phát triển những sản phẩm hay dịch vụ ban đầu. Trong khi các doanh nghiệp đi tiên phong có thể có những ưu thế ban đầu khi xác định sản phẩm hay dịch vụ cần cung cấp, thì cũng không có cách nào để đảm bảo rằng khách hàng sẽ hài lòng với những gì họ được mang tới. Trên thực tế, các doanh nghiệp sẽ nhận thấy rằng họ sẽ phải dành những nguồn lực và chi phí đáng kể để thay đổi và điều chỉnh những nguyên liệu và thiết kế ban đầu để thích ứng hơn nữa với những gì mà khách hàng của họ mong muốn. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn là các doanh nghiệp cạnh tranh khác dường như sẽ làm tương tự, và kết quả là thiết kế sản phẩm rút cục được thị trường chấp thuận có lẽ rất khác nhau (và do đó đỏi hỏi những kỹ năng khác nhau) so với nguồn gốc ban đầu có được từ công ty tiên phong. Đây là lý do chính tại sao các công ty tiên phong thường không có khả năng duy trì ưu thế ban đầu khi tung ra sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ.
Cuối cùng, một sự không chắc chắn rất lớn bao trùm các công ty này là khả năng phản ứng của các công ty thành lập đang phải đối mặt với sự mong đợi của sản phẩm thay thế. Các ngành công nghiệp mới, chẳng hạn như công nghệ sinh học, đại diện cho một mối đe dọa lâu dài đến thiết lập các công ty dược phẩm và khoa học đời sống khác. Vì vậy, các công ty công nghệ sinh học phải đánh giá các phản ứng và tác động tiềm tàng của sự đối phó do các bên thiết lập. Trong ngành công nghiệp ô tô, mức độ bất ổn mà các công ty đang phải đối mặt là sự phát triển và đi tiên phong về ô tô chạy bằng điện trước đó được vận hành bằng ắc quy và các biện pháp thay thế khác, các công nghệ pin nhiên liệu tiên tiến. Ắc quy và các loại pin năng lượng có tuổi thọ lâu dài đe dọa sự thay thế của dòng
điện và thậm chí cả nhiều hệ thống truyền động được phát hiện ở nhiều ô tô hiện nay. Các ngành công nghiệp đa phương tiện mới nổi, những ngành mà hy vọng thay thế các hình thức mới của công nghệ máy tính cá nhân ngày nay , TV, và các thiết bị điện tử tiêu dùng khác, đại diện cho một mối đe dọa tiềm năng to lớn cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp như Sony, Philips, Intel, General Electric, Motorola, IBM, và những gã khổng lồ khác. Do đó, những doanh nghiệp mới xâm nhập và những đơn vị đi tiên phong cần luôn nghĩ tới và thiết kế chiến lược giúp nhận ra những biện pháp ứng phó mà các doanh nghiệp khác có thể áp dụng để chống lại họ.
Giai đoạn tăng trưởng
Giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm được mô tả theo cấp độ tăng và cường độ cạnh tranh. Phần nhiều các doanh nghiệp tìm kiếm cách thâm nhập vào một ngành công nghiệp do họ tin rằng sản phẩm mới sẽ là sự thành công trong kinh doanh. Các sản phẩm hay dịch vụ mới nhìn chung sẽ chiếm lĩnh và sự tăng trưởng công nghiệp sẽ dấy lên. Lợi nhuận cũng tăng đáng kể, nhưng các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt để xây dựng nhà máy mới, để phục vụ khách hàng mới, và cải tiến các tính năng và chất lượng của sản phẩm. Trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm, hàng loạt doanh nghiệp nổi lên, mỗi doanh nghiệp cố gắng tạo dựng những kiểu dáng hay khuôn mẫu mới theo tiêu chuẩn công nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ cố gắng khoanh vùng và mở rộng thị phần chính bằng cách đề xuất những gì họ tin là sản phẩm hay dịch vụ mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng của họ. Trong thực tế, cầu cho sản phẩm có thể phát triển nhanh khiến nó gây ra tình trạng thiếu hụt năng lực. Khi các doanh nghiệp đầu tư vào các nhà máy mới, xưởng chế tạo, và thiết bị, quy trình công nghệ sẽ trở nên chuyên môn hóa và đặc thù hơn để tạo ra kiểu dáng hay khuôn mẫu sản phẩm nhất định. Tuy nhiên, sự chuyên môn hóa cao sẽ rất tốn kém và đòi hỏi một khối lượng lớn để trang trải đủ cho các chi phí.
Trong nhiều ngành công nghiệp như là trò chơi điện tử, sợi quang, các hệ thống viễn thông tiên tiến, và thậm chí cả các sản phẩm thực phẩm mới, các doanh nghiệp sẽ dành một khoản chi phí đồ sộ để xây dựng nhận thức về thương hiệu. Trên thực tế, giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm thương mang lại một số cơ hội tốt nhất cho các doanh nghiệp đề xây dựng các chiến lược dựa trên cơ sở sự khác biệt. Sự tăng trưởng hiệu quả và lợi nhuận thu được giúp các doanh nghiệp tìm kiếm những cách làm mới nhằm tránh được sự cạnh tranh đối đầu và trực tiếp. Chất lượng trở thành định hướng chính thu hút, duy trì khách hàng và nhận ra sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác. Tuy vậy, khi lợi nhuận thu được tăng, nhiều doanh nghiệp có xu hướng bắt đầu tính giá cao hơn đối với các sản phẩm của họ. Sự tăng giá cả, lợi nhuận ngành cao, và sự thâm nhập nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ hình thành nên thời kỳ “cải tổ” cuối cùng của nhiều
doanh nghiệp yếu thế hơn. Một số vấn đề mang tính chiến lược đối mặt với các doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm gồm (1) nhu cầu tăng năng lực sản xuất dư thừa tiềm tàng, (2) việc tìm kiếm việc ứng dụng sản phẩm mới, (3) tăng sức mua của người tiêu dùng.
Các doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng thường dành các khoản chi phí lớn vào việc mua sắm thiết bị cố định mới và trang bị cho các nhà máy. Tỷ lệ tăng trưởng và nhu cầu thị trường tăng cao tạo ra xu thế nhiều doanh nghiệp đầu tư quá mức vào thiết bị cố định. Cuối cùng khi sự tăng trưởng bắt đầu giảm dần, thì cuối cùng sự khai thác quá mức toàn ngành sẽ làm tổn thương toàn bộ ngành công nghiệp. Tuy nhiên, đối với bất kỳ một công ty nào, sự đầu tư quá mức vào thiết bị cố định thể hiện sự thiếu hụt triền miên và thiếu hụt lớn về tiền mặt. Từng doanh nghiệp cần đánh giá một cách cẩn thận thời điểm bổ sung năng lực của riêng mình, và tính toán việc mở rộng năng lực có thể từ các đối thủ cạnh tranh. Tốc độ tăng trưởng cao có thể thực sự hình thành một thời kỳ công nghiệp kém hấp dẫn do khả năng sản xuất dư thừa. Ví dụ, số lượng lớn các doanh nghiệp sản xuất và bán các loại điện thoại di động khác nhau, máy nghe đĩa CD, và trò chơi điện tử báo hiệu năng lực dư thừa ngày càng tăng làm ảnh hưởng các ngành khác khi các ngành này bắt đầu trưởng thành. Điều này cũng đang xảy ra với ngành công nghệ thông tin như những đối thủ cạnh tranh mới như Quest, Williams, và Global Crossing bổ sung thêm một khối lượng khổng lồ khối lượng cáp quang cho việc kinh doanh truyền tải dữ liệu và đường truyền.
Các doanh nghiệp cũng phải đối phó với những thách thức ngày càng tăng trong việc tìm kiếm và phát triển các ứng dụng thay thế cho các sản phẩm mới. Các chi phí đi kèm với việc tìm ra những ứng dụng sản phẩm mới, cộng thêm các hoạt động thử nghiệm, nghiên cứu và phát triển (R&D) đối với một thị trường đó hình thành lâu đời và thông minh hơn – dường như tăng lên. Thay vào đó, có thể các công ty cần cân nhắc tới việc dành nhiều nỗ lực và nguồn lực nghiên cứu và phát triển hướng tới việc cải thiện chất lượng sản phẩm và tính hiệu quả về chi phí trong quy trình sản xuất ra sản phẩm.
Giai đoạn tăng trưởng cũng là một giai đoạn trong đó người mua ngày một nhận thức cao hơn về các kiểu dáng thiết kế khác nhau, và các khuôn mẫu của một sản phẩm. Do đó, sức mua của người tiêu dùng dường như tăng khi sự tăng trưởng bắt đầu khựng lại. Kể từ khi sản phẩm không còn mới lạ nữa, người mua sẽ chú ý hơn tới thương hiệu và hình ảnh. Sức mua mạnh có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ phải dành nhiều nỗ lực và nguồn lực hơn cho việc tiếp thị và các hoạt động quảng bá để duy trì những nét khác biệt. Đôi khi, các doanh nghiệp chờ đợi quá lâu trước khi họ nhân ra rằng sức mạnh của sức mua người tiêu dùng và trì hoãn sự phản hồi của họ tới việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ ra những điểm yếu tiềm tàng đối với các doanh nghiệp khi luôn hi vọng mở rộng các chiến lược dựa vào sự khác biệt và ưu thế đối với vòng đời sản phẩm. Khi một sản
phẩm phát triển trong suốt giai đoạn tăng trưởng và bước vào giai đoạn chín muồi, thì khả năng duy trì tồn tại những ưu thế dựa vào sự khác biệt bắt đầu suy giảm khi sự kiểm