Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu xem các công ty có thể đề ra những loại chiến lược cạnh tranh khác nhau để xây dựng lợi thế cạnh tranh như thế nào. Lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao đều đến từ việc chuyển các giá trị có chất lượng tốt hơn tới những khách hàng thông qua những sản phẩm được trông đợi. Bất kể lựa chọn một chiến lược cạnh tranh riêng nào, một công ty phải chắc chắn rằng sản phẩm và dịch vụ của họ đều bán được với một sự liêm chính. Do đó, một chiến lược cạnh tranh sau cùng mà một công ty phải làm theo đó là phải thỏa mãn khía cạnh đạo đức. Tiêu chuẩn đạo đức là khác nhau giữa xã hội này với xã hội khác và khác nhau giữa các cá nhân bên trong một xã hội cụ thể. Chúng luôn biến đổi theo thời gian. Cho nên, việc tổng quát hóa là điều khó khăn. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý hoạt động hiện nay ở Mỹ đều đồng ý rằng, ở mức tối thiểu thì một công ty nên cố gắng thỏa mãn một nhu cầu thích đáng của khách hàng, để cung cấp một sản phẩm an toàn, và để cung cấp những thông tin chân thật nhất về sản phẩm bán ra của họ.
Nhu cầu thích đáng
Một số mong muốn của người tiêu dùng có thể ít đáng được thỏa mãn hơn là một số mong muốn khác. Do đó, ngay cả những doanh nghiệp có lợi nhuận cao cũng có thể gặp
khó khăn để bào chữa cho một vấn đề cơ bản mang tính đạo đức. Hầu hết các nhà quản lý sẽ chỉ trích những doanh nghiệp liên quan tới kinh doanh ma túy bất hợp pháp, trơi cờ bạc bất hợp pháp, kinh doanh hàng giả, hàng kém chất lượng một cách chủ tâm và gian lận tài chính cũng là thành phần của phạm trù này. Trong những trường hợp khác, chỉ trích các nhu cầu thích đáng không hề đơn giản. Ví dụ, một số nhà quản lý cảm thấy thoải mái khi vận hành các doanh nghiệp sản xuất những bộ phim bạo lực (một nguyên nhân của sự tranh luận lớn và sự lo ngại của các gia đình trong thời kỳ cuối những năm 1990); trong khi các nhà quản lý khác lại thấy không thoải mái khi sản xuất những loại phim này. Bởi vì những sự khác nhau này, ban quản lý có thể không xác định chính xác được những nhu cầu của người tiêu dùng mà cấu thành từ những mục đích xứng đáng mang tính đạo đức đáng được quan tâm. Đúng hơn là mỗi nhóm quản lý phải thảo luận riêng trong nhóm về vấn đề lương tâm trong tập thể để đi đến một tiếng nói chung.
Sản phẩm an toàn
Tất cả các công ty đều có nghĩa vụ cung cấp những sản phẩm an toàn cho khách hàng. Những công ty mà thất bại trong việc đáp ứng yêu cầu này thường đối mặt với những hậu quả nghiêm trọng. Xem xét ví dụ, C.R. Bard, một nhà sản xuất thiết bị y tế. Chủ tịch của công ty và 5 người quản lý hiện tại khác và 5 người quản lý trước đó bị truy tố vào năm 1993 do hệ quả của những rắc rối với thiết bị ống thông tim của công ty, một sợi dây kim loại với một thứ giống như quả bóng ở cuối được dùng để điều trị bệnh tắc động mạch. Sở Tư pháp (Mỹ) đã gặp phải khoảng 50 trường hợp, phần đầu của những chiếc ống thông tim của Bard bị gãy và mắc lại ở động mạch vành của bệnh nhân trong suốt quá trình điều trị. Một số trong những trường hợp này, các bác sĩ đã buộc phải thực hiện phẫu thuật tim khẩn cấp để lấy những cái đầu đó ra ngoài. Sở Tư pháp đã buộc tội những người quản lý tại Brad đã che giấu sự cố sản phẩm nghiêm trọng nêu ra trong dữ liệu thử nghiệm. Brad đã phải đồng ý chi trả 61 triệu USD tiền phạt để xoa dịu những lời buộc tội này.
Thông tin dồi dào
Tất cả các công ty phải có nghĩa vụ cung cấp cho khách hàng các thông tin dồi dào về các sản phẩm và dịch vụ mới của họ. Trong nhiều ngành công nghiệp, yêu cầu này được qui định trong luật. Ví dụ, các nhà sản xuất đóng gói hàng hóa phải cung cấp một bảng đầy đủ về thành phần của sản phẩm trên nhãn hàng hóa, trong khi các công ty phát hành cổ phẩn đại chúng phải nêu ra cho các nhà đầu tư một cách chi tiết trong việc lập bản cáo bạch về những rủi ro tiềm ẩn có liên quan đến việc bán ra các cổ phần. Procter và Gamble hiện đang quản lý một cách cẩn thận vấn đề thông tin dồi dào này bằng cách thông báo cho người tiêu dùng về nguy cơ rủi ro mà sản phẩm thay thế chất béo mới của họ - Olestra có thể gặp phải. Đối với một số người, Olestra (dùng cho khoai tây chiên và các
thực phẩm khác) có thể gây khó tiêu. Tuy nhiên, nghĩa vụ thông báo cho khách hàng về các sản phẩm không kết thúc với yêu cầu mang tính pháp lý. Ở những nơi mà khách hàng còn kém hiểu biết về sản phẩm và đối với những sản phẩm mà nguy cơ gây hại của nó lớn, các công ty phải thường đi xa hơn các yêu cầu mang tính pháp lý. Sự thất bại trong việc thông báo cho khách hàng một cách đầy đủ theo những điều kiện như vậy sẽ tạo nên một sự sai sót về mặt đạo đức nghiêm trọng những thứ mà có thể gây tổn hại đến danh tiếng của công ty cũng như là gây tổn thất lớn cho công ty. Kinh nghiệm của Công ty bảo hiểm Prudential với lượng đối tác góp vốn hạn chế trong giai đoạn đầu đến giữa những năm 1990 là một trường hợp tiêu biểu. Gia nhập tương đối muộn vào ngành chứng khoán, họ đã cố gắng để xây dựng thị phần. Với sự nỗ lực này, bộ phận phụ trách mảng chứng khoán của công ty đã bán được 8 tỷ USD giá trị của tài sản thực giới hạn và năng lực hợp tác với khoảng 400 nhà đầu tư. Sự hạ giá nhanh sau đó tại cả hai thị trường cùng với những thay đổi luật thuế bất lợi là nguyên nhân dẫn đến nhiều mối quan hệ hợp tác này thất bại. Một cuộc điều tra của Ủy ban giao dịch và chứng khoán (SEC) đã kết luận rằng Prudential đã tạo nên “tình trạng thông tin đánh lừa và giả dối” cho các nhà đầu tư khi bán những sự đầu tư này. Trong khi Prudential không thừa nhận cũng không phủ nhận những luận điệu này, và họ đã chấp nhận trả 371 triệu USD để xoa dịu những cáo buộc này vào tháng 10, 1993.
TÓM TẮT
• Các chiến lược cạnh tranh phải được dựa trên một số lợi thế cạnh tranh để thành công. Một công ty phải có một lợi thế nào đó mà làm cho công ty đó thực hiện một hoặc các nhiệm vụ hay hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Mọi thành phần trong chuỗi giá trị cần được xem xét các cơ hội để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
• Tất cả các công ty đều cạnh tranh về khách hàng với các đối thủ khác trong toàn bộ ngành hoặc trong lĩnh vực kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh có thể tồn tại như các nhà thầu khoán nhỏ, thành lập các công ty kinh doanh nhỏ lẻ hoặc các đơn vị kinh doanh của một công ty lớn, đa lĩnh vực.
• Các chiến lược cạnh tranh có thể được phân tích từ 3 phạm trù chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung/chuyên môn hóa. Mỗi dạng chiến lược được thiết kế để xây dựng lợi thế cạnh tranh theo một cách khác nhau.
• Các chiến lược dẫn đầu về chi phí được dựa trên việc sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn của đối thủ. Chiến lược chi phí thấp tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các tính kinh tế của qui mô, các hiệu quả đường cong kinh nghiệm và các yếu tố khác để đạt được một thị phần lớn.
• Sự khác biệt hóa dựa trên việc làm nổi bật những điểm đặc biệt hay độc nhất của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Khác biệt hóa tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách khiến khách hàng trung thành hơn, ít nhạy cảm về giá hơn và ít sẵn sàng để cân nhắc lựa chọn các sản phẩm khác hơn.
• Các chiến lược tập trung nhằm mục đích bán các sản phẩm và dịch vụ tới một thị trường mục tiêu đặc biệt hoặc thu hẹp mà thích hợp hoặc phân khúc. Việc tập trung tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua sự chuyên môn hóa cao và tập trung các nguồn lực vào một thế mạnh nhất định.
• Trong tương lai, các công ty sẽ bị ép buộc để đưa ra các nguồn giá trị được cải thiện tới khách hàng của họ nhanh hơn, tốt hơn và chi phí thấp hơn. Đáp ứng yêu cầu đại đa số khách hàng giúp các công ty sử dụng các công nghệ mới (sản xuất, Internet, thiết kế các sản phẩm theo từng đơn vị chi tiết và phân khúc thị trường) để phản ứng lại nhanh hơn với những nhu cầu của khách hàng và để cung cấp những nguồn giá trị mới một cách liên tục. Việc kết hợp cả 4 công nghệ hàng đầu này sẽ tạo nên một chiến lược mới đáp ứng yêu cầu đại đa số khách hàng để phục vụ và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
• Với bất kì chiến lược nào mà một công ty lựa chọn, chất lượng tốt là rường cột chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Chất lượng tạo nên thị phần tốt và danh tiếng; cả hai yếu tố này mang lại khả năng sinh lợi cao.
• Vòng đời của sản phẩm là một yếu tố quan trọng mà tác động tới việc các công ty phát triển các chiến lược cạnh tranh của mình như thế nào. Mỗi một giai đoạn trong vòng đời sản phẩm đại diện cho các vấn đề khác nhau mà một công ty phải giải quyết. Khi một sản phẩm phát triển qua các giai đoạn của vòng đời sản phẩm, những khả năng và kỹ năng nhất định đóng một vai trò quan trọng hơn những thứ khác trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh và điều này còn tùy thuộc vào các giai đoạn của vòng đời và đặc tính của ngành công nghiệp đó.