Chiến lược chung thứ ba được biết như một chiến lược tập trung. Những chiến lược tập trung được thiết kế để giúp đỡ một hãng có mục tiêu là chiếm lĩnh 1 lổ hổng thị trường cụ thể trong 1 ngành. Không giống với chiến lược định hướng giá rẻ và chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược này thiết kế nhằm mục tiêu mở rộng thị trường, mục tiêu của chiến lược tập trung là những lổ hổng nhỏ tiêu biểu và cụ thể của thị trường. Những lổ hổng này có thể là một nhóm người mua đặc biệt, một phân đoạn hẹp của một dòng sản phẩm đưa ra, một vùng địa lý hoặc địa phương, hoặc một lỗ hổng với sự ưu thích và khẩu vị
đặc biệt và phân biệt. ý tưởng cơ bản đằng sau một chiến lược tập trung là chuyên môn hóa những hoạt động của hãng theo những cách mà ở 2 chiến lược trên các hãng không thực hiện được. Giá trị cao hơn vì thế lợi nhuận cao hơn được sinh ra khi các hãng khác thực hiện theo 2 chiến lược kia không thể chuyên môn hóa hoặc chỉ đạo những hoạt động của họ như 1 hãng tập trung. Nếu 1 lỗ hổng hay 1 phân đoạn có những đặc trưng phân biệt và bền vững thì khi đó 1 hãng có thể phát triển những bức tường ngăn của riêng họ để bước vào trong theo cách tương tự mà những hãng được thành lập sớm hơn làm trên các thị trường rộng lớn hơn.
Những lợi thế của chiến lược tập trung
Các hãng có thể xây dựng chiến lược tập trung theo 1 trong 2 cách. Họ có thể thực hiện tập trung dựa trên giá cả trong việc phục vụ 1 phân đoạn hoặc 1 lỗ hổng thị trường cụ thể, hoặc họ có thể thực hiện chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt. Khi triển lãm trưng bày 4-2 trước đây đó chỉ ra răng những chiến lược tập trung thì khác so với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và định hướng giá thấp trong phạm vi thị trường mục tiêu. Trong 1 thị trường mục tiêu hoặc lỗ hổng cụ thể nào đó, tuy nhiên, hãng theo hướng tập trung có thể theo đuổi nhiều đặc trưng tương đồng khi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược giá thấp xây dựng được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy nhiều nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh đó được bàn bạc cho chiến lược giá thấp và phân biệt hóa cũng được áp dụng cho chiến lược tập trung ở mức phân đoạn hoặc lỗ hổng thị trường. Nên nhớ rằng chiến lược tập trung nỗ lực theo đuổi 2 chiến lược trên với mong muốn đạt tới những lỗ hổng thị trường hoặc phân đoạn sản phẩm hẹp hơn. Vì vậy, những nguồn lực hoặc kỹ năng để các hãng hoặc doanh nghiệp sử dụng cũng phải được chuyên môn hóa.
Cooper Tire, Solectron, Magna International, Southwest Airlines American Iron Horse, McIlhenny, Bang and Olufsen, Nucor và Chaparral đó làm gì trên thực tế? Các hãng này đó thực hiện 1 chiến lược chuyên môn hóa/tập trung đó xác định. Chiến lược này đó cho phép họ kiếm được lợi nhuận cao hơn trong các lĩnh vực ít hấp dẫn hoặc có sự thay đổi nhanh chóng. Tất cả các hãng trên đó tái định hình chuỗi giá trị của họ để nhận mạnh những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh dựa trên 2 chiến lược giá thấp và khác biệt hóa. Mỗi 1 hãng này đó hướng tới mục tiêu 1 loại khách hàng và thị trường cụ thể mà các đối thủ lớn hơn không thể phục vụ được. Trên thực tế, các hãng với chiến lược chuyên môn hóa hoặc tập trung cao đó phát triển năng lực khác biệt trong việc bảo vệ lỗ hổng thị trường của họ từ các hãng lớn hơn mà bản thân họ đó gặp khó khăn trong việc am hiểu và phục vụ những khách hàng mục tiêu.
Lấy ví dụ điển hình là hãng trang sức Cooper. Lĩnh vực trang sức là lĩnh vực không mấy hấp dẫn vì nú phụ thuộc vào quy luật của tự nhiên và có những đặc điểm bị chi phối bởi sức mạnh thương thuyết của người mua. Có những thời kỳ lợi nhuận ngành thấp mặc
dù nhu cầu tăng lên rất mạnh. Hơn thế nữa, sự tăng trưởng vốn lớn và đòn bẩy tài chính cao chỉ ra rằng một phần lớn lợi nhuận được sử dụng nhằm tái đầu tư cho năng suất mới hoặc để trả lời cho mún nợ. Hầu hết các công ty đều muốn tránh cạnh tranh trong lĩnh vực trang sức. Không có quy mô lớn như Bridgestone/Firestone, Michelin/Uniroyal, Continental/General, Sumitomo và Goodyear, Cooper Tire không dựng các mánh khoé với các đổi thủ cạnh tranh để sản xuất và bán các đồ trang sức cho các công ty ô tô lớn - một khách hàng có lượng mua nhiều. Thay vào đó, Cooper Tire tập trung vào việc tiếp thị và nỗ lực cố gắng để sản xuất các đồ trang sức với chi phí thấp để chiếm lĩnh thị trường. Cooper Tire không muốn tham gia vào cuộc chiến giá cả thường niên của các tập đoàn trang sức thông qua lượng lớn các đơn đặt hàng từ các tập đoàn như General Motors, Ford, and DaimlerChrysler. Nhằm tránh đi theo con đường mũn, Cooper đó bán sản phẩm thông qua các đại lý phân phối độc lập và tránh những đợt giảm giá lớn vì nhà sản xuất khác thường phải chia sẻ phần lợi nhuận ít ỏi cho các đại lý . Cooper Tire là một nhà sản xuất với chi phí thấp trong một phân đoạn mục tiêu nhằm phục vụ những nhà bán buôn trang sức độc lập.
Solectron là một nhà sản xuất chuyên môn hoá cao về sản phẩm bảng mạch trong máy tính cá nhân và các máy móc điện tử khác. Solectron áp dụng một chiến lược tập trung về xây dựng chi phí thấp song sản phẩm phải có chất lượng cao, những bảng mạch dựng cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân và các nhà lắp ráp thiết bị - những người trưc tiếp quyết định tới yếu tố đầu ra đối với hoạt động đặc biệt này. Trên thực tế, Solectron đó xây dựng một chính sỏch về hoạt động chi phí máy tính cá nhân mà các công ty khác có. Chiến lược này đó thuyết phục được khách hàng - người mà vốn không muốn thay đổi cách thức sản xuất truyền thống trong một vài bài trắc nghiệm khi họ được yêu cầu điền đầy đủ về hiện tượng cũng những thành phần cấu tạo bên trong và bên ngoài của các yêu cẩu về sản phẩm. Solectron áp dụng những điều kiện sản xuất sẵn có và những điều kiện này phụ thuộc vào mẫu thiết kế như các công ty máy tính cá nhân Compaq, Gateway, IBM, và các hãng khác. Thực tế, hợp đồng sản xuất có thể mang lại cho Solectron khả năng chiếm lĩnh thì trường từ các đổi thủ cạnh tranh có chi phí sản xuất cao hơn. Vào tháng 6 năm 1998, một nghiên cứu mới đây của Mỹ về ngành sản xuất công bố các hợp đồng này có thể trở thành đầu ra của hoạt động sản xuất bảng mạch và các sản phẩm khác của Solectron Trước đây, các tập đoàn lớn như Mitsubishi không bao giờ coi trọng việc sử dụng những dịch vụ về sản xuất của các công ty Mỹ.
Trong ngành công nghiệp ô tô, nguồn lực đầu ra đó trở thành xu hướng quan trọng trong đó ba tập đoàn sản xuất lớn (DaimlerChrysler, Ford, General Motors) đó chuyển một lượng lớn công việc cho các công ty chuyên môn hoá hơn bởi các công ty này có chuyên môn về thiết kế, sản xuất, và cung ứng toàn bộ các yếu tố cấu thành hoặc lắp ráp sản phẩm. Magna International, một trong những công ty lớn nhất và không kém phần
nổi tiếng so với các tập đoàn khác trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị ngành ô tô đó sản xuất được các thiết bị giảm bớt sự va chạm và bảng đồng hồ - những thiết bị được tìm thấy trong những chiếc xe của hãng General Motors’ và Daimler Chrysler. Thiết bị đỡ va và lưới sắt phía trước ngày nay được sản xuất phức tạp và công phu hơn những năm trước bởi chúng được sản xuất từ nhựa công phu hơn, kỹ thuật hơn và yêu cầu chuyên môn hoá về khuôn hình kỹ thuật cao hơn. Chiển lược cạnh tranh khác biệt của Magna chính là khả năng chế biến một loạt các dạng khác nhau của chất dẻo và những nguyên vật liệu khác nhằm tạo ra tính thời trang, chi phí thấp, thiết bị đỡ va an toàn cho các nhà sản xuất khác và họ sẽ lắp ráp lần lượt chúng vào chiếc xe của mình.
Hãng hàng không Bắc Nam là một hãng có chi phí điều hành thấp nhất trong lĩnh vực hàng không. Ngành công nghiệp hàng không có thể núi là một trong những ngành có ớt hấp dẫn vì mức độ cạnh tranh thấp. Chi phí sản xuất cố định và chi phí vận hành cao, sự trung thành của khách hàng duy trì ở mức thấp. Song hãng hàng không này đó theo đuổi một chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá thành công thông qua việc xây dựng một chính sách cạnh tranh khác biệt trong khâu phục vụ những chuyến bay ngắn, hơn là việc cạnh tranh với các hãng hàng không lớn với một phần lợi nhuận bị mất do chi phí cho các chuyến bay đường dài. Hãng hàng không Bắc Nam đó thực hiện các chính sỏch giá thấp trong hầu hết các hoạt động liên quan đến lợi nhuận. Các chuyến bay tiết kiệm nhiên liệu. Nhân viên cần mẫn lao động và không hưởng những bữa ăn. Ngoài ra, các chính sách này được cũng không tốn quá nhiều chi phí, hãng chỉ mua một loại máy bay Boeing 737 để duy trì mức giá thấp và sử dụng để thay thế những bộ phận máy hỏng. Những hãng hàng không lớn đều cảnh giác với hãng này, từ khi họ đưa ra mức giá thấp nhất cho bất kỳ chuyến bay nào và điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi nhuận của các hãng hàng không có mức giá cao hơn. Thực tế, các đổi thủ cạnh tranh như American Airlines, Continental, and United cũng đó buộc phải hạ giá vộ giống như mức giá Southwest đưa ra.
Công ty ngựa sắt Hoa Kỳ là một công ty có tốc độ phát triển rất nhanh khi bắt đầu cạnh tranh với nhà sản xuất môtô huyền thoại - Harley-Davidson. Công ty này thành lập tại Fort Worth, bang Texas đó bắt đầu thiết kế và sản xuất thủ công những chiếc xe mô tô tốt nhất với tốc độ nhanh hơn và tinh tế hơn so với những mẫu xe của công ty Harley. Trên thực tế, Harley-Davidson đó không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kiểu dáng, tốc độ và sức mạnh động cơ của mô tô, cũn American Iron Horse đó tập trung vào sức mạnh của mình trong việc thiết kế những chiếc môtô khá gần gũi với nhu cầu của khách hàng. Công ty này đó kiếm được một khoản lợi nhuận đáng kể và một chỗ đứng trong ngành công nghiệp ô tô. Công ty cung cấp những động cơ phân khối lớn, những bánh xe theo ý của khách hàng và những bộ khung chống đạn( có thể chống lại sự va đập và hao mũn kim loại) với sự chuyờn dụng cao. Trong một tạp chí về mô tụ gần đây, những chiếc
xe đạp được sản xuất tại American Iron Horse được đặt hàng với khối lượng lớn với mức giá cả hợp lý.
Công ty McIlhenny là một cái tên mà hầu hết mọi người có thể chưa nghe đến bao giờ. Song mỗi một người đều quá quen thuộc với món nước chấm Tabasco. McIlhenny thực hiện các loại chiến lược của chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá: như nhà sản xuất hàng đầu về nước chấm Tabasco, điều này có thể cho thấy sản phẩm của hãng này có sự khác biệt với một số loại sản phẩm khác. Nước chấm Tabasco của McIlhenny đó có một thế mạnh trong phân đoạn thị trường sản phẩm. Sản phẩm nước chấm Tabasco cũng được thừa nhận trên khắp thế giới và được sử dụng theo một lượng lớn thực phẩm. Trước đây việc ngày càng nhiều dân tộc thêm gia vị cho món cánh gà và những thực phẩm đặc biệt khác như người Tex-Mex, Cajun, Trung quốc, Ân độ và một số bộ tộc khác và điều này đó tăng doanh số bán ra của loại nước chấm Tabaso. McIlhenny có mức lợi nhuận khổng lồ và việc kinh doanh vẫn giữ mức ổn định. Điểm khác biệt của sản phẩm nước chấm này chủ yếu dựa trên sự khác biệt về vị nóng đuợc làm từ loại hồ tiêu đặc biệt trồng ở Bắc Mỹ. Công ty này đó thử sử dụng loại hạt tiêu tương tự trong vài năm để giữ sự khác biệt trong gia vị.
Bang and Olufsen là một hãng thiết kế và sản xuất Thuỵ Điển hàng đầu trong lĩnh vực âm thanh. Những hệ thống âm thanh của họ có một hình dỏng mỏng, màu bạc, thiết kế tinh tế nhỡn rất hợp thời gian. Những thiết bị âm thanh đắt đỏ được bán cho người có đam mê về âm nhạc và thường họ không thích với các thiết bị sản xuất hàng loạt của Nhật Bản. Bang và Olufsen cũng đó chiếm lĩnh đựoc thị phần qua các sản phẩm có thiết kế sang tạo và điều này cho phép công ty tạo được chỗ đứng trước sự phát triển như vũ bóo của các công ty điện tử Nhật Bản.
Nucor là một trong những công ty sản xuất thép thành công nhất ở Mỹ trong những năm 80 và đến bây giờ vẫn vậy. Bằng việc sản xuất thép từ những phế liệu và tái chế, Nucor và đổi thủ cạnh tranh Chaparral thu được lợi nhuận trong một ngành công nghiệp đang suy thoái và nợ nần chồng chất. Với quy mô không lớn, những nhà máy chế biến thép như Nucor và Chaparral có thể sản xuất số lượng thép nhỏ hơn với chi phí thấp hơn và duy trì mức sinh lời ngay cả khi tốc độ nền kinh tế có giảm.
Những ví dụ điển hình về các công ty tìm và xây dựng các chiển lược dựa trên sự tập trung càng ngày càng nhiều. Ví dụ như trong một phần của nền kinh tế Mỹ, ngày càng nhiều các nhà máy bán bia. Những nhà máy sản xuất bia này đó được thiết kế để ủ bia với khối lượng hạn chế và cung cấp một gia vị đặc biệt hoặc thị trường trong nước. Mặc dù vậy những nhà máy này không gặp một thách thức nào từ thị trường trong nước như Anheuser-Busch và Miller (một nhà máy của công ty Philip Morris) và họ đó nắm giữ một thị phần đáng kể trong các thành phố như Seattle và San Francisco.
Lợi ích và chi phí của các chiến lược tập trung
Bằng việc tìm kiếm và đảm nhiệm một phân khúc thị trường hạn hẹp, các doanh nghiệp thực hiện những chiến lược tập trung vẫn có thể có lợi nhuận cao, ngay cả khi các ngành rộng hơn trở nên không hấp dẫn. Các doanh nghiệp thực hiện những chiến lược tập trung/chiến lược chuyên môn hóa này tìm kiếm một phân khúc và loại bỏ những sai lệch từ nó. Việc tập trung vào các nguồn lực và khả năng để đảm nhiệm và bảo vệ một phân khúc làm cho các doanh nghiệp tập trung hóa/chuyên môn hóa ít bị tổn thương tới các thay đổi chính trong môi trường cạnh tranh của các ngành nghề. Tuy nhiên, ngay cả các chiến lược tập trung/chuyên môn hóa cũng mang lại cho nó những lợi thế và bất lợi.
Những lợi thế của các chiến lược tập trung
Lợi thế lớn nhất của một chiến lược tập trung là doanh nghiệp có thể tạo cho mình một phân khúc thị trường chống lại các đối thủ lớn hơn. Một số doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược này có thể xác định các chiến lược trong các chiến lược ( ví dụ như hàng thủ công, nhạc cụ phương Đông ), do đó tăng cường khả năng tách ra khỏi sự tham gia và khả năng của các công ty có quy mô lớn mà không thể chiếm lĩnh thị trường lớn như vậy. Vì vậy, khả năng bảo vệ và chống lại sự cạnh tranh trực tiếp, sự cạnh tranh dựa vào giá là lợi thế lớn để tập trung vào các chiến lược tập trung/chuyên môn hóa.
Trong nhiều trường hợp, một chiến lược tập trung/chuyên môn hóa cho phép doanh nghiệp cải thiện các nguồn lực của các hoạt động tăng giá trị nhằm đóng góp vào giá cả hoặc sự khác biệt. Chúng ta hãy xem xét lại trường hợp của công ty McIlhenny. Công ty