Đề tài số 4 quản trị chiến lược: Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một yếu tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng, nhà cung ứng… Nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra được những chiến lược kinh doanh tốt nhất, tạo rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp.Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy thị trường viễn thông Việt Nam đã phát triển khá năng động trong thời gian qua với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Nhiều doanh nghiệp viễn thông mới đã tham gia đầy đủ và đang nhanh chóng khẳng định chỗ đứng trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng cao được duy trì liên tục qua nhiều năm. Mạng lưới được mở rộng nhanh chóng và mức độ hiện đại hoá theo kịp trình độ thế giới. Các doanh nghiệp cũng ngày càng quen hơn với văn hoá cạnh tranh và ngày càng chú trọng đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ. Mặc dù không phải là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ viễn thông nhưng tập đoàn viễn thông quân đội (VIETTEL) đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nhanh chóng xây dựng được thương hiệu trên thị trường viễn thông di động không chỉ ở Việt Nam mà còn trên thế giới.Câu hỏi đặt ra là đội ngũ quản trị của Viettel đã làm những gì, hoạch định chiến lược cho tương lai ra sao mà có thể đưa tập đoàn có bước phát triển “thần kì” như vậy. Do đó, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel”. Với mong muốn tìm hiểu năng lực quản trị chiến lược của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và đưa ra những kiến nghị cho những chặng đường phát triển tiếp theo trong điều kiện Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với quốc tế.

A LỜI MỞ ĐẦU

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệpphải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc Trong đó,chiến lược là một yếu tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sựphát triển của doanh nhiệp Chiến lược bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng mộtchuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực Mộtchiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêumong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạtđộng

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luônphải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọimặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng, nhà cung ứng… Nếunhư doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tếcũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quảkinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra đượcnhững chiến lược kinh doanh tốt nhất, tạo rào cản cho sự phát triểncủa doanh nghiệp

Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hìnhquản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay,chúng em nhận thấy thị trường viễn thông Việt Nam đã phát triểnkhá năng động trong thời gian qua với sự tham gia của nhiều thànhphần kinh tế Nhiều doanh nghiệp viễn thông mới đã tham gia đầyđủ và đang nhanh chóng khẳng định chỗ đứng trên thị trường Tốcđộ tăng trưởng cao được duy trì liên tục qua nhiều năm Mạng lướiđược mở rộng nhanh chóng và mức độ hiện đại hoá theo kịp trình độthế giới Các doanh nghiệp cũng ngày càng quen hơn với văn hoácạnh tranh và ngày càng chú trọng đổi mới tổ chức sản xuất, kinhdoanh để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ

Mặc dù không phải là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loạihình dịch vụ viễn thông nhưng tập đoàn viễn thông quân đội(VIETTEL) đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóngchiếm lĩnh thị trường, nhanh chóng xây dựng được thương hiệu trênthị trường viễn thông di động không chỉ ở Việt Nam mà còn trên thếgiới

Câu hỏi đặt ra là đội ngũ quản trị của Viettel đã làm những gì,hoạch định chiến lược cho tương lai ra sao mà có thể đưa tập đoàncó bước phát triển “thần kì” như vậy Do đó, nhóm 6 đã lựa chọn đề

tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích

môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel” Với

mong muốn tìm hiểu năng lực quản trị chiến lược của tập đoàn viễnthông quân đội Viettel và đưa ra những kiến nghị cho những chặngđường phát triển tiếp theo trong điều kiện Việt Nam ngày càng hộinhập sâu rộng với quốc tế

Kết cấu nội dung của bài thảo luận gồm ba phần:

I: Cơ sở lý luận.

II: Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel.

III: Giải pháp, kiến nghị của nhóm.

Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động của tập đoànviễn thông quân đội Viettel đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức.Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu khôngnhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tích những vấn đề cơ bảnnhất của môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel.Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi saisót, chúng em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè vànhững người quan tâm

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

- Năng lực là khả năng doanh nghiệp sử dụng nguồn lực để tạonên sản phẩm, dịch vụ Là sự tổ hợp cảu các quá trình và kĩ năng màdoanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệttrong quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

1.1.1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực

- Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, kinh doanh

- Phân loại:

+ Nguồn lực hữu hình: Vật chất, tài chính, con người, tổ chức…

+ Nguồn lực vô hình: Công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

1.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

- Khái niệm : Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồnlực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạtđộng của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

- Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực

vô hình và hữu hình

- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổithông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

- Cơ sở của năng lực:

+ Kiến thức hoặc kĩ năng độc đáo của nhân viên

+ Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năngchuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng

* Một số năng lực của doanh nghiệp

- Hầu cần logistics:

Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm

kê giao nhận chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp Nhữngnội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho, bảo quản và điềukhiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhàcung cấp khác Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó làđiểm bắt đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào Hậucần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của doanhnghiệp

- Sản xuất

Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyênliệu thô, các thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuốicùng Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanhnghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sản phẩm và dịch vụ.Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quátrình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp.Các hoạt động này tạo ra các sản phẩm và dịch vụ trung tâm củaqúa trình sản xuất của doanh nghiệp Sản xuất mô tả sự tác độngchi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh

nghiệp Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuấtvề phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hìnhthành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp.Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạtđộng sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, côngnghệ sử dụng, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phítiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kinh doanh

- Phân phối logistics

Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các spcuối cùng tới cho các kênh phân phối Nội dung tập trung của cáchoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng phân phối các sảnphẩm của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bánbuôn và bán lẻ Các hoạt động và phân phối sản phẩm trong phânphối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyểngiao các sp cuối cùng Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến vànâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽgiúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh cạnhtranh của mình bằng cách giảm chi phí trong quá trình phân phốicác sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng

- Marketing/Bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo,xúc tiến bán, hỗn hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênhphân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề về cung cấpnguồn lực khác Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệpxác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt độngtạo giá trị gia tăng Ví dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết địnhtập trung các nỗ lực của mình vào một khúc thị trường thích hợp,trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp Dođó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thếcạnh tranh của mình và chiến lược phục vụ cho những thị trường đadạng trong ngành công nghiệp Các hoạt động marketing đưa ra cácmức giá khác nhau đối với các thị trường Giá sản phẩm của doanhnghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thếcủa doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đođại diện cho giá trị mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường Cáchoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần chính củacác hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh nghiệp, thực hiệnnhững hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhucầu của người mua và các khách hàng cuối cùng

Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọngcần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào.Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửachữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm vàđáp ứng lại ngay khi khách hàng cần Dịch vụ khách hàng rất quantrọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó có thể giúp cho tạo ra giá trịngay tức khắc trước mắt khách hàng Cách thức doanh nghiệp quản

lý những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích củakhách hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh nghiệptrong những lần sau đó

1.2 CHUẨN ĐOÁN DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

1.2.1 Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị

- Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp chuỗi các hoạt động có liên

kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Bản thân hoạt động sản xuất không thôi chỉ là một trong nhiềumắt xích giá trị gia tăng Hơn nữa, có nhiều hoạt động trong từngmắt xích của chuỗi giá trị Cho dù thường được mô tả như một chuỗihàng dọc, các mắt xích trong nội bộ chuỗi thường có bản chất haichiều; ví dụ, các cơ quan thiết kế chuyên ngành không chỉ ảnhhưởng đến bản chất quá trình sản xuất và tiếp thị mà tiếp đến cònchịu ảnh hưởng bởi các điều kiện ràng buộc trong các mối liên kết hạnguồn này trong chuỗi giá trị Lẽ dĩ nhiên trong đời thực, chuỗi giá trịphức tạp hơn nhiều Vì một lẽ, trong chuỗi thường có xu hướng cónhiều mắt xích hơn

- Lợi nhuận đạt được của 1 doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:

+ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm

+ Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng

+ Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm.

- Khai thác chuỗi giá trị có thể dựa trên 3 phương thức:

+ Tối ưu hóa từng chức năng

+ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

+ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

- Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thờibằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa cácmắt xích

1.2.2 Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

- Cắt giảm bên trung gian: Loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân

phối là 1 hành động rất mạo hiểm, tuy nhiên nó có thể đem lại sựcắt giảm đáng kể chi phí hoạt động, cũng như cải thiện đáng kể lợinhuận thu về Rất nhiều các công ty đã thành công nhờ việc loại bỏmột đơn vị trong chuỗi phân phối truyền thống:

- Nâng cao giá trị khách hàng: Đi trước con đường bán lẻ cho

phép doanh nghiệp có thể vừa nâng cao doanh thu trong khi vẫnđem lại mức giá tốt cho các sản phẩm của khách hàng Động tháinày đem lại cho khách hàng cơ hội tuỳ chỉnh sản phẩm tuỳ theo nhucầu về thiết bị

- Đổi mới quy trình và hoạt động: Cách mà mọi việc hoạt

động” không phải là cách tốt nhất hay hiệu quả nhất cho doanhnghiệp Có vô số ví dụ khi mà mọi người nhìn vào quy trình hoạtđộng của công ty và nhận ra có nhiều cách tốt hơn để thực hiện cácquy trình này Các sự thay đổi quy trình luôn đáng xem xét lại đểxem nếu nó có thể cải thiện hiệu suất

- Sử dụng dữ liệu để định hướng: Khai thác các thông số bánhàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phépdoanh nghiệp đón đầu nhu cầu trong thị trường sản phẩm liên tụcphát triển Tương tự, doanh số và dữ liệu phản hồi tương đối hữu íchtrong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi mảng khách hàngriêng biệt Dù công ty của bạn lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm tra,xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổitrong thái độ và các cơ hội hấp dẫn của công ty

1.2.3 Phân tích chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiệnđặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp → là nền

tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp.

- Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo qui tắcVRINE

+ Có giá trị - Value: Nguồn lực/năng lực được coi là có giá trịnếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảongược được các thách thức trong môi trường kinh doanh

+ Hiếm - Rarity: 1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tínhhiếm tương đối so với nhu cầu Những nguồn lực giá trị mà có sẵn(không hiếm) đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phépcác doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

+ Khó có thể bắt chước và không thể thay thế được Inimitability and Non -substitutability: 1 nguồn lực hoặc năng lựcđược coi là khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó

-1 cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làmnhư vậy Nó được coi là không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranhkhông thể đạt được lợi ích như vậy khi phối hợp nguồn lực và nhânlực

+ Có thể khai thác được – Exploitability: Là nguồn lực/nhân lựcmà doanh nghiệp có thể khai thác được nó

1.2.4 Mối quan hệ giữa phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

+ Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp sẽ xác địnhđược hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo ra giátrị

+ Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực củadoanh nghiệp phải cho phép doanh nghiệp đó: Thực hiện những hoạtđộng trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh Tạo ragiá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được

1.3 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa

- Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa bao gồm: Thay đổi lĩnhvực hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghê và thịtrường

- Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc

a Đa dạng hóa đồng tâm

- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung cho các sản phẩm & dịch vụmới nhưng có liên quan tới các sản phẩm & dịch vụ hiện tai củadoanh nghiệp.

- Các trường hợp sử dụng:

+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển/phát triển chậm.+ Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sảnphẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sảnphẩm hiện tại

+ Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.+ Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanhthu của doanh nghiệp

+ Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đanh ở giai đoạnsuy thoái

+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lí mạnh

b Đa dạng hóa hàng ngang

- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm & dịch vụmới cho các khchs hàng hiện tại của doanh nghiệp

- Các trường hợp sử dụng:

+ Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổsung các sản phẩm mới và không liên quan

+ Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc khôngtăng trưởng

+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sảnphẩm mới cho khách hàng hiện tại

+ Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theochu kì so với sản phẩm hiện tại

c Đa dạng hóa hàng dọc

- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanhmới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

- Các trường hợp sử dụng:

+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (phía trước/sau)

+ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

+ Kiểm soát các công nghệ bổ sung

+ Cắt giảm chi phí sản xuất

+ Tích hợp phía sau.

+ Tích hợp hàng ngang

a Tích hợp phía trước

- Khái niêm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyềnkiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ

- Các trường hợp sử dụng:

+ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không ddue năng lực,độ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

+ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợithế acnhj tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước

+ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.+ Có đủ vốn và nhân lực để quản lí được việc phân phối cácsản phẩm riêng

+ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

b Tích hợp phía sau

- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăngquyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp

- Các trường hợp sử dụng:

+ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủkhả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

+ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.+ Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng

+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí việc cung cấp nguyên liệu đầuvào

+ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

+ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

+ Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết mộtcách nhanh chóng

c Tích hợp hàng ngang

- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăngkiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thứcM&A, liên minh chiến lươc…

- Các trường hợp sử dụng:

+ Donah nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà khôngphải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh

+ Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.+ Tính kinh tế theo qui mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủyếu

+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí doanh nghiệp mới

+ Đối thủ cạnh tranh suy yếu

1.3.3 Chiến lược cường độ

- Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằmcải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịchvụ hiện hành.

- Bao gồm:

+Thâm nhập thị trường

+ Phát triển thị trường

+ Phát triển sản phẩm

a Thâm nhập thị trường

- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩmvà dịch vụ hiện tại thông qua cac nỗ lực marketing

- Các trường hợp sử dụng:

+ Thị trường sản phẩm – dịch vụ hiện tại của doanh nghiệpchưa bão hòa

+ Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

+ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanhnghiệp số toàn ngành đang gia tăng

+ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing.+ Việc tăng kinh tế theo qui mô đem lại các lợi thế cạnh tranhchủ yếu

b Phát triển thị trường

- Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm & dịch vụ

hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực, thị trường mới

- Các trường hợp sử dụng:

+ Doanh nghiệp có sẵn kênh phân phối mới tin cậy, chấtlượng, chi phí hợp lí

+ Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có.+ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc bão hòa

+ Có đủ nguồn lực quản lí doanh nghiệp mở rộng

+ Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi

+ Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thànhqui mô toàn cầu

c Phát triển sản phẩm

- Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến,nâng cấp hoặc biến đổi các sản phẩm & dịch vụ hiện tại

- Các trường hợp sử dụng:

+ Sản phẩm & dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kìsống

+ Ngành kinh doanh có đặc trưng khoa hoc – kĩ thuật that đổinhanh chóng

+ Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tươngđương

+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ pháttriển cao.

+ Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh

1.3.4 Các chiến lược khác.

Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

- Tước bớt: Chiến lược bán 1 phần hoạt động của doanhnghiệp Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho cáchoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thểlà một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoátdoanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏiquá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác củadoanh nghiệp

- Thanh lí: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanhnghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

1.3.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

- Mục tiêu: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp

Qui trình phân tích:

Bước 1 Xây dựng ma trận.

Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận

mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từngthị trường ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức

là cao và thấp Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao vàthấp Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi

là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thì được coi là cao

Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm củangười đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể Ví dụ tỷ lệ tăng trưởng 10%được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp Nếu lệ tăng trưởng đạt mức

>10% được đánh giá là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp

Bước 2 Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựatrên hai tiêu thức cụ thể:

- Tốc độ tăng trưởng ngành

- Thị phần tương đối SBU

- Thị phần tuyệt đối SBU công ty

- Ý nghĩa mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG:

+ Ô "Nghi vấn - Dấu hỏi"

Các đơn vi kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô "nghi vấn" thường gắn vớinhững loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối củađơn vị kinh doanh chiến lược là thấp Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vịkinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanhthu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanhchiến lược nào trong ô này Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng thì cóthể chuyển vị trí của mình sang ô "khả quan"

+ Ô "Khả quan - Ngôi sao”

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô "ngôi sao" được coi là có vị thếhàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởngcủa thị trường cao Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớnnếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí củamình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định.Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô

"sinh lời

+ Ô "Sinh lời - Cash cows”

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô "sinh 1ời" có tỷ lệ tăng trưởng thịtrưởng thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn

vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Đây

chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp Theo nhóm tư vấn Boston,

dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vản đạt doanh thu khá cao do khả nănglưu chuyển tiền mặt rất mạnh Chính nguồn lợi nãy tạo bàn đạp cho các đơn vị kinhdoanh chiến lược ở ô "khả quan" hoặc "nghi vấn" phát triển kinh doanh Tuy nhiên,nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững dược vị trí dẫn đầu thịtrường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển xuống ô "báo động"

+ Ô “Báo động - Dogs”

Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trongngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và ít cótriển vọng tăng doanh thu trong tương lai Các đơn vị này có thể gây nên nhiều rắc rốicho doanh nghiệp

Bước 3 Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn

vị kinh doanh chiến lược.

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô

"sinh lời" để yểm trợ sự phát triển của các đơn vi kinh doanh chiến lược đang có vị trí

ở ô "nghi vấn" và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô "khả quan" Đồngthời đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm

Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí thuộc ô

"nghi vấn" nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọngkhông có gì hứa hẹn trong tương lai Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăngtrưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyến sang ô "ngôi sao" sẽ lựa chọn chiếnlược tấn công hay bảo vệ

Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở

Ô "báo động" bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể.Vấn đề là phải lựa chọn được đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường Nếu doanhnghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô "sinh lời", "khả quan" thì quantâm đến chiến lược "thu hoạch" để tạo ra danh mục vốn dầu tư cân đối hơn Nếu đơn

vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô này nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng

II BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

2.1 KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL

Quá trình phát triển của Viettel có thể chia làm các giai đoạn sau:

Giai đoạn từ 1989 – 1995

Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thôngtin (SIGELCO) được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội (Viettel) SIGELCO ngày đầu thành lập mới chỉ có 70 thànhviên với trụ sở đặt tại Cát Linh – Hà Nội

Năm 1995, công ty SIGELCO chính thức đổi tên thành Công tyđiện tử viễn thông quân đội với tên giao dịch quốc tế là Viettel

Giai đoạn từ 1996 -2000: Tiến vào thị trường

Viettel xác định “chạy để không tụt hậu” và “chạy để vượt qua chính mình”

Kể về những khó khăn khi bước đầu gia nhập thị trường viễnthông, bất kì người lính Viettel nào cũng nhớ đến câu chuyện 2 sợiquang thừa Để rồi từ đó bằng sự nỗ lực không ngừng và chú trọngđầu tư mạnh mẽ vào hoạt động R&D với phương châm “đầu tư cótrọng điểm theo hướng đi thẳng vào kĩ thuật công nghệ tiên tiến”,Viettel đã trở thành công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng thànhcông công nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang với cự li xa tới1400km

Chiến lược phát triển nhanh đã được Viettel áp dụng ngay khigia nhập thị trường viễn thông vào năm 2000 Trong giai đoạn này,Viettel đã có được cú hích đầu tiên khi phá vỡ thế độc quyền củaVNPT Ở giai đoạn này, công ty đạt được doanh thu 196 tỉ VNĐ, lợinhuận 5,2 tỉ VNĐ

Giai đoạn 2001 – 2004: Giai đoạn khai thác thị trường

Đây được coi là giai đoạn Viettel chạy để tách nhóm với mụctiêu “phấn đấu đến năm 2005 trở thành nhà khai thác viễn thông cóvị trí thứ 2 tại Việt Nam, chiếm 5% thị phần điện thoại di động và15% tổng thị phần dịch vụ” Bằng sự khéo léo trong nắm bắt cơ hộivà đàm phán, Viettel đã mua đươc 4000 trạm BTS với hình thức trảchậm trong 4 năm Bên cạnh đó Viettel cũng kí nhiều văn bản hợptác với EVN, Bộ Công An…

Những chiến dịch marketing với qui mô lớn được triển khai.Doanh nghiệp tiếp tục đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ hiệnđại Giai đoạn này Viettel cũng bắt đầu tập trung vào hoạt động pháttriển thương hiệu khi chứng thức sử dụng bộ nhận diện thương hiệuViettel vào năm 2004 Kết quả thu được vào cuối năm 2004, Viettelđạt doanh thu 1415 tỉ đồng, tăng 40% so với 2003 chiếm 4,3 thịphần toàn ngành và giữ vị trí thứ 2 sau VNPT Viettel được đánh giálà thương hiệu mạnh và vinh dự được nhận huân chương lao độnghạng nhất

Giai đoạn 2005 – 2007: Dẫn đạo thị trường

Viettel ý thức được chạy nhanh là không đủ mà phải là ngườichạy nhanh nhất Trong giai đoạn này, Viettel cũng lần đầu tung rachương trình khuyến mãi chưa từng thấy Cũng với chương trìnhkhuyến mại này mà lần đầu tiên Viettel đối mặt với tình trạng nghẽnmạng và phản hồi thiếu tích cực từ khách hàng và báo chí Tuynhiên đây cũng là cơ hội để những con người dưới mái nhà chungViettel lại cùng nhau chia sẻ những khó khăn để vượt qua tất cả Bêncạnh đó thì Viettel cũng triển khai các hoạt động PR của mình.

Tổng kết giai đoạn này, Viettel đạt doanh thu 16300 tỉ VNĐ, với16,68 triệu thuê bao di động chiếm 36% thị phần thuê bao di độngtại Việt Nam và trở thành công ty số 1 về thị phần di động tại ViệtNam với tổng cộng 6392 trạm BTS, 32690 km cáp quang Là nhàbán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam Nằm trong top 60những công ty viễn thông hàng đầu thế giới và dinh dự được nhànước tặng thưởng danh hiệu anh hùng lao động

Giai đoạn 2008 – 2010: Bơi ra biển lớn

Năm 2008 Viettel được đánh giá là 1 trong 100 công ty có uytín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông với tổng số thuê baoViettel là 28 triệu xếp số 1 tại Việt Nam và thứ 41 trên thế giới Banlãnh đạo của Viettel đã nhân thức được tầm quan trọng trong chấtlượng đội ngũ nhân sự, việc luân chuyển nội bộ nhân sự diễn ra theochiều hướng tích cực với sự hỗ trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt côngviệc

Lần đầu tiên Viettel vươn ra khỏi biên giới khi đầu tư xây dựnghạ tầng mạng lưới tại Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique,Cameroon, Peru, Đông Timor Ngoài viễn thông Viettel cũng tiếp tụcđầu tư vào lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu với các sản phẩmnhư thiết bị và dịch vụ viễn thông, gạo…

Giai đoạn 2010 – 2014: Sải chân qua đại dương

Năm 2010, Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị trường viễnthông Việt Nam với doanh thu 91558 tỉ VNĐ, đạt 117%, tăng 52% sovới năm 2009 Doanh nghiệp cũng xác định rõ ràng kinh doanh cầngắn liền với trách nhiệm xã hội và quan tâm đặc biệt đội ngũ nhânsự Các năm tiếp theo doanh số Viettel tiếp tục có những bước tẳngtrưởng vượt trộ và nguồn nhân lực của công ty cũng liên tục được

mở rộng

Giai đoạn này, Viettel cũng hoàn thành việc tái cơ cấu lạidoanh nghiệp nhà nước bằng việc tiếp nhận nguyên trạng EVNTelecom về với Viettel Đi kèm với đó để năng cao chất lượng dịch

vụ, chất lượng thiết bị kĩ thuật và nhằm đa dạng hóa sản phẩm thìviện nghiên cứu phát triển Viettel cũng được xây dựng để nâng caosức cạnh tranh cho Viettel.

Có thể nói, với những bước tiến vững chắc, với định hướng rõràng, chính xác từ đội ngũ những nhà lãnh đạo và những lợi thế đãđược tạo lập thời gian qua, ngành viễn thông Việt Nam hi vọngViettel sẽ trở thành một trong số những tập đoàn nằm trong Top 10thế giới trong thời gian sớm nhất

2.2 CÂU HỎI THẢO LUẬN

2.2.1 NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA VIETTEL

Giai đoạn này Viettel cũng hoàn thành việc tái cơ cấu lại doanhnghiệp nhà nước bằng việc tiếp nhận nguyên trạng EVN Telecom vềvới Viettel Cơ sở hạ tầng của Viettel không chỉ ở trong nước mà còncó ở một số quốc gia khác như: Peru, Haiti, Cameroon, Đông Timor…

* Tài chính

Trong khi đó, doanh thu của Viettel trong năm 2013 ước đạt162.886 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch, tăng 15,2% so với năm 2012.Lợi nhuận trước thuế ước đạt 35.086 tỷ đồng, đạt 101% kế hoạch,

tăng 27,5% Nộp ngân sách Nhà nước ước thực hiện 17.500 tỷ đồng.Thu nhập bình quân đạt 23,7 triệu đồng/người/tháng Để so sánh,chúng ta có thể đưa ra số liệu khi doanh thu của Viettel đã vượt xađối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường Việt Nam là VNPT Cụthể, tổng doanh thu của VNPT ước đạt 119.000 tỷ đồng, đạt 100% kếhoạch, bằng 102,53% so với năm 2012 Nộp ngân sách nhà nước đạt7.894 tỷ đồng Tổng lợi nhuận toàn Tập đoàn ước đạt 9.265 tỷ đồng,đạt 100% kế hoạch, bằng 179,09% so với năm 2012.

* Nhân lực

Đặc biệt nguồn nhân lực được tập đoàn đặc biệt chú trọng khisố lượng nhân lực đã tăng lên 24127 người Các cá nhân này lànhững người được tuyển dụng kĩ càng, được mời về từ các doanhnghiệp, công ty, tập đoàn lớn; và được phân bổ hợp lí để phát huyhết khả năng chuyên môn

Ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng trong chấtlượng đội ngũ nhân sự, việc luân chuyển nội bộ nhân sự diễn ra theochiều hướng tích cực với sự giúp đỡ, hỗ trợ , giúp đỡ lẫn nhau hoànthành tốt công việc Doanh nghiệp cũng xác định rõ ràng kinh doanhcần gắn liền với trách nhiệm xã hội và quan tâm đặc biệt đội ngũnhân sự

b Nguồn lực vô hình

* Công nghệ

Lựa chọn công nghệ chính xác, đúng thời điểm, qua đó tạođược lợi thế riêng là một trong những bí quyết thành công củaViettel Điều này góp phần đưa điện thoại di động từ món ăn “xa xỉ”trở thành sản phẩm “bình dân” của mỗi người Việt Nam

Theo ông Nguyễn Mạnh Hùng - Phó Tổng Giám đốc Tập đoànViễn thông Quân đội (Viettel), có nhiều nguyên nhân đóng góp chothành công đó, nhưng trước hết và trên hết là việc đơn vị đã thựchiện chiến lược “hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau” Hạ tầng ởđây chính là mạng lưới, là thiết bị, công nghệ Ông Hùng cho biết,năm 2000, với việc lựa chọn công nghệ Voice over IP để kinh doanhdịch vụ viễn thông trong hoàn cảnh đơn vị chỉ có hơn 100 người, vốnkhoảng 2,3 tỷ đồng và gần như chưa có hạ tầng viễn thông cơ sở,Viettel đã tích lũy được vốn và kinh nghiệm để đi tiếp với dịch vụ diđộng

Tháng 3/2012, Hãng công nghệ Buffalo - Nhật Bản quyết địnhchọn Trung tâm Phân phối Viettel (Viettel Distribution) là nhà phân