Đề tài 4 quản trị chiến lược: Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel

Đề tài: Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel... Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích môi

Đề tài: Phân tích môi

trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel.

A Lời mở đầu.

Trong quá trình học tập và nghiên cứu, chúng em nhận thấy ngành viễn thông Việt Nam còn gặp

nhiều trở ngại trên con đường phát triển Do vậy,

nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị

chiến lược của mình là: “Phân tích môi trường

bên trong và chiến lược công ty của Viettel”

1.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

- Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

- Một số năng lực của doanh nghiệp

1.2 Chuẩn đoán doanh nghiệp và phân tích chuỗi giá trị

1.2.1 Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị

- Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp chuỗi các hoạt động có

liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

- Lợi nhuận đạt được của 1 doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố: Giá trị (U), Giá (P), Chi phí (C)

1.2.1 Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị

- Khai thác chuỗi giá trị có thể dựa trên 3 phương thức

- Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.

1.2.2 Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

- Cắt giảm bên trung gian

- Nâng cao giá trị khách hàng

- Đổi mới quy trình và hoạt động

- Sử dụng dữ liệu để định hướng

1.2.3 Phân tích chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

- Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo qui tắc VRINE

+ Có giá trị - Value

1.2.4 Mối quan hệ giữa phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Xác định được hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo ra giá trị.

Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực của doanh nghiệp phải cho phép doanh nghiệp

đó: Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị mà

đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được.

1.3 Chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp

1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa

- Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc

1.3.2 Chiến lược tích hợp

a Tích hợp phía trước

- Khái niêm: Là chiến lược giành quyền sở hữu

hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà bán lẻ

b Tích hợp phía sau

- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu

hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.

1.3.2 Chiến lược tích hợp

c Tích hợp hàng ngang

- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở

hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, liên minh chiến lươc…

1.3.3 Chiến lược cường độ

a Thâm nhập thị trường

- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua cac nỗ lực marketing

b Phát triển thị trường

- Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản

phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực, thị trường mới

1.3.3 Chiến lược cường độ

c Phát triển sản phẩm

- Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến, nâng cấp hoặc biến đổi các sản phẩm & dịch vụ hiện tại

1.3.4 Các chiến lược khác.

Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU

- Tước bớt

- Thanh lí

1.3.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

- Mục tiêu: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.

- Quy trình phân tích:

+Bước 1: Xây dựng ma trận.

+Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.

+Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

II Giải quyết tình huống

2.1 Khái quát quá trình phát triển của Viettel.

- Giai đoạn từ 1989 – 1995: thành lập tập đoàn Viettel

- Giai đoạn từ 1996 -2000: Tiến vào thị trường

- Giai đoạn từ 2001 – 2004: Giai đoạn khai thác thị

trường

- Giai đoạn từ 2005 – 2007: Dẫn đạo thị trường

- Giai đoạn từ 2008 – 2010: Bơi ra biển lớn

- Giai đoạn từ 2010 – 2014: Sải chân qua đại dương

2.2 Câu hỏi thảo luận

Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel

2.2.1 Nguồn lực và năng lực cốt lõi của

- Mạng 3G của Viettel đã phủ được khoảng 86% dân số của Việt Nam

- Viettel còn mở rộng hoạt động sang nước ngoài như: Haiti, Lào, Campuchia, Peru…

* Tài chính

- Doanh thu của Viettel trong năm 2013 ước đạt 162.886 tỷ đồng.

- Lợi nhuận trước thuế ước đạt 35.086 tỷ đồng.

- Thu nhập bình quân đạt 23,7 triệu đồng/người/tháng

* Nhân lực

- Số lượng nhân lực đã tăng lên 24127 người.

- Ban lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự.

- Doanh nghiệp cũng quan tâm đặc biệt với đội ngũ nhân sự.

- Viettel nằm trong top 100 thương hiệu viễn

thông lớn nhất thế giới và là một trong những thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam

- Kế hoạch của Viettel: phấn đấu trở thành một trong số những tập đoàn nằm trong Top 10 thế giới

2.2.1.2 Năng lực cốt lõi

* Nguồn nhân lực

- Luân chuyển cán bộ

- Tâm huyết với công việc

* Marketing

- Triển khai nhưng hoạt đông marketing có quy mô lớn Điển hình đó là chiến dịch marketing “178 mã số tiết kiệm của bạn”

- PR cho công ty qua các chương trình: Chúng tôi là

chiến sĩ, Nối vòng tay lớn, Mỗi ngày một cuốn sách,

2.2.1.2 Năng lực cốt lõi

* Quản trị

Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, gợi mở, biết giao việc, biết đánh giá nhận xét, đào tạo,

Người lãnh đạo phải trực tiếp vạch ra chiến lược

và tổ chức thực thi nó

Mơi trường kinh doanh không ngừng thay đổi

=> việc điều hành hàng ngày giúp phát hiên ra lạc hậu để thay đổi.

2.2.1.2 Năng lực cốt lõi

* Sản xuất

- Chủ động thiết kế sản phẩm di động của mình

- Không phải mua thiết kế của hãng khác

- Chủ động mở rộng nghiên cứu, phát triển các sản phẩm công nghệ cao => tính bảo mật cao

- Cung cấp thiết bị quân sự công nghệ cao cho quốc phòng

2.2.1.2 Năng lực cốt lõi

* Nghiên cứu và phát triển

Nguồn vốn dồi dào => nghiên cứu quy mô lớnMạng lưới hạ tầng rộng khắp, nhân viên kỹ

thuật, kinh doanh có tay nghề cao

2.2.2 NHẬN DẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ

2.2.2.1 Nhận dạng.

* Hoạt động cơ bản: 

- Dịch vụ lắp đặt ADSL và điện thoại cố định

- Dịch vụ sau bán của Viett

- Các dịch giải đáp thắc mắc, hướng dẫn của Viettel

2.2.2.2 Đánh giá

Viettel với triết lý thương hiệu:

- Luôn đột phá, đi đầu tiên phong, công nghệ mới

đa dạng sản phẩm

- Có trách nhiệm với xã hội

Chọn lối đi riêng:

- Tự xây dựng mạng lưới hạ tầng tại các thị

trường gần

- Xây dựng chiến lược “mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” để tạo lợi thế riêng

- Mở rộng thêm mạng lưới kết nối trực tiếp đến các quốc gia trên thế giới

2.2.2.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Viettel

* Mobile:

- Viettel cung cấp đủ mọi dịch vụ mà các hãng còn lại có

- phủ sóng ra hầu hết các vùng biên giới, hải

đảo, vùng sâu, vùng xa và còn hướn tới 2 nước còn lại của Đông Dương

- Giá cước Viettel cũng khá hấp dẫn

* Dịch vụ hậu mãi:

Chăm sóc khách hàng tốt nhất có thể

* Internet

- Viettel "qua mặt" FPT trên thị trường ADSL

- Viettel vừa cam kết miễn phí đưa Internet băng lớn đến tất cả các trường học

2.2.3 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

Các loại hình chiến lược cấp công ty:

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tích hợp

2.2.3 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP

CÔNG TY ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

Đánh giá:

- Mang lại lợi nhuận, doanh thu khổng lồ

- Cho thấy tầm nhìn, sức mạnh bên trong, năng lực, tiềm lực của Viettel

- Tháng 6/2006, Viettel được cấp giấy phép đầu

tư thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại VoIP tại Campuchia

-Tháng 2/2009, Công ty Viettel Cambodia Pte (VTC) đã khai trương mạng Metfone tại Campuchia

*Viettel từng bước thâm nhập thị trường Lào

-Tháng 12/2006, Viettel ký thành lập công ty liên doanh viễn thông tại Lào

-Tháng 2/2009, Viettel đã lắp đặt trên 200 trạm phát sóng BTS, với

gần 50.000 thuê bao di động tại Lào

* Myanmar: Đầu năm 2009, Viettel đã hoàn

thành các thủ tục để mở văn phòng đại diện của mình ở Myanmar

* Bắc Triều Tiên: Viettel đã đàm phán với Bình

Nhưỡng về việc xúc tiến đầu tư

* Cuba và Venezuala: Viettel đã tiếp xúc với

các viên chức, nghiên cứu, thu thập thông tin,

lập hồ sơ dự án

2.2.4.2 Đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường

quốc tế của Viettel trong thời gian qua

- Là hướng đi đúng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel trong điều kiện hợp tác và hội nhập

- Khẳng định tên tuổi của mình trên bản đồ viễn thông thế giới

- Liên tục thăng hạng trên bảng số liệu xếp hạng các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông

- Là cách làm và bước đi rất thông minh của

Viettel để thâm nhập thị trường nước ngoài. 

III GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ CỦA NHÓM

3.1 Những giải pháp cho doanh nghiệp

- Trước hết cần tập trung vào nhân viên, thứ hai

là vào khách hàng, thứ ba là đối tác và thứ tư là các đối thủ cạnh tranh

- Làm cho nhân viên hiểu rằng họ hạnh phúc

- Cần nhận thức được đối tác và viettel có chung một khách hàng

- Cần nhìn đối thủ trên nhiều phương diện, không có đối thủ sẽ không có Viettel

3.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Các dịch vụ hậu mãi để giữ chân khách hàng, nâng cao thị phần

- Cần xây dựng hệ thống chuyên nghiệp phù hợp với từng phân đoạn thị trường khác nhau

- Cần nhận thức chăm sóc khách hàng là công

việc của toàn bộ thành viên tập đoàn

3.3 Phát huy giá trị văn hoá Viettel

• Viettel đã xây dựng cho mình một nền tảng tư tưởng bao gồm: Khát vọng, Triết lý kinh doanh, Triết lý thương hiệu, Giá trị cốt lõi, Định hướng Phát triển

3.4 Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông trong nước

• Dùng chung cơ sở hạ tầng viễn thông

=> Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.