Đề tài 3 quản trị chiến lược: Phân tích ngành dược Việt Nam

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện nay. III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược Việt Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, chúng em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm.

A Lời Mở Đầu

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc Trong đó, chiến lược là một nhân tố quan trọng , có vai trò

quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh

nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực Một chiến lược tốt sẽ giúp

doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ khôngđưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp

Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tìnhhình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Namhiện nay, chúng em nhận thấy ngành dược phẩm Việt Namcòn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát triển Điều gì khiếncho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đápứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng mộtnền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm Đây thực sự là mộtbài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải thậtsự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường Do vậy,nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến

lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam” Kết

cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

II: Thực trạng hoạt động của ngành dược

Việt Nam hiện nay.

III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.

Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanhnghiệp dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, côngsức Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiêncứu không nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhữngvấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược ViệtNam Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn khôngtránh khỏi sai sót, chúng em rất mong sự đóng góp củathầy cô, bạn bè và những người quan tâm

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

B Nội Dung

I Cơ sở lí luận

1.1 Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:

- Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ): Là môi trườngcủa ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, baogồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới doanhnghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanhnghiệp.ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

- Môi trường xã hội (môi trường vĩ mô): Bao gồm các lựclượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lượctrong dài hạn của doanh nghiệp.ví dụ: kinh tế, chính trị, vănhóa, luật pháp, …

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế + Nhóm lực lượng chính trị,luật pháp

+ Nhóm lực lượng văn hóa

xã hội

+ Nhóm lực lượng côngnghệ

- Tác động của môi trương vĩ mô:

+ Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trongngành

+ Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ mô

+ Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

a Nhóm lực lượng kinh tế

Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnhhưởng của các yếu tố như: cán cân thương mại, đầu tư nướcngoài, định hướng thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thunhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, cơ sở hạtầng và tài nguyên thiên nhiên,…

Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế,các nhà quản trị của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dựbáo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, cácchính sách kịp thời, phù hợp với từng thời điểm cụ thể nhằm tậndụng, khai thác các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ rủi ro Khi phântích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kếtluận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quantrọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tếcủa kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt củanền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Trong đó bao gồm cảsự tăng thêm về quy mô sản lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinhtế – xã hội Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển,để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinhtế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình nàythành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và pháttriển

b Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

Nhóm lực lượng này bao gồm các yếu tố như: sự ổn địnhchính trị, vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốctế, hệ thống luật, hệ thống tòa án

Tác động chủ yếu tạo ra các định hướng kinh doanh trongngành, điều phối chính sách kinh doanh của toàn doanh nghiệp,khuyến khích hoặc ràng buộc các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp thông qua các bộ luật, luật và các văn bản ngangluật như: Nghị định, Thông tư,…

Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chínhsách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Tránh nhữngbất ổn trong và ngoài nước, xu hướng chính trị phải phục vụcho việc phát triển kinh tế và xã hội, cần có những định hướngchung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soátvề tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên

c Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội

Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội bao gồm nhiều yếu tốnhư: Các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và

tôn giáo, dân số và tỉ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thịhóa, thực tiễn và hành vi kinh doanh

Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinhdoanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích cácyếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết thách thức và cơ hội cóthể xảy ra Môi sự thay đổi của yếu tố văn hóa - xã hội có thểtạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi mộtngành kinh doanh

Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu

ra của doanh nghiệp và vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ vềnguồn dân số và xác định quy mô dân số để từ đó có chiến lượckinh doanh phù hợp với điều kiện từng nơi

d Nhóm lực lượng công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiềunhất tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp Thay đổi côngnghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa

Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹthuật mới, tăng cường sự chuyển giao công nghệ và các ngànhliên quan khác, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng nhiềutính năng mới, xu hướng tiêu dùng sẽ kích thích chi tiêu, sựkhuyến khích của chính phủ

Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ chocông nghệ cũ, áp lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăngthêm số lượng đối thủ mới tiềm năng, gánh nặng về chi phí chodoanh nghiệp khi đầu tư hay tăng thời gian khấu hao

Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu chokhoa học và công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phátminh sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyếtđịnh phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệmới, hiện đại

1.2.2 Đánh giá các phân đoạn chiến lược

- Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững + Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản + Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định

- Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng phân tách.

+ Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp

a Phân đọan chiến lược bằng phân tách

Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệpnhư một chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạnchiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanhnghiệp

- Các tiêu chuẩn phân tách: + Loại khách hàng

+ Chức năng sử dụng

+ Chu trình phân phối

+ Cạnh tranh

+ Công nghệ

+ Cấu trúc chi phí

b Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp

Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp là việc hướng tới cácsản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành nhữngphân đoạn chiến lược

- Các tiêu chuẩn tập hợp: + Sự thay thế

+ Sự chia sẻ các nguồn lực

c Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing

Phân đoạn chiến lược liên quan đến hoạt động của công

ty Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động của công tythành các nhóm đồng nhất về: công nghệ, thị trường, đối thủcạnh tranh Phân đoạn chiến lược cho phép phát hiện các cơ hộisáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới, cácyêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quảhiện nay Nó dẫn đến sự thay đổi ở trung và dài hạn

Phân đoạn marketing liên quan đến một lĩnh vực kinhdoanh của công ty Nó hướng tới việc phân tích khách hàngthành các nhóm có cùng chung đặc điểm như: chung nhu cầu,

cho phép các sản phẩm thích hợp được với người tiêu dung, lựachọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lấp marketing mix Nó dẫnđến sự thay đổi trong ngắn và trung hạn.

Cả hai phân đoạn này đều cho phép phát hiện các nhu cầuchưa hoặc không thỏa mãn của khách hàng bằng các sản phẩmvà dịch vụ hiện nay của công ty

1.3 Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp.

1.3.1 Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành

- Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô

- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnhhưởng của nó lên môi trường ngành

1.3.2 Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành

* Một số khái niệm cơ bản

- Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chàobán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thếcho nhau để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của kháchhàng

- Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gầngũi có liên quan đến nhau

- Các phân đoạn thị trường ( Market segments):

+ Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành.

+ Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằngcác thuộc tính

khác biệt và những nhu cầu cụ thể

- Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngànhtổng thể trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinhdoanh hoặc phân đoạn thị trường

* Các tiêu chuẩn phân loại ngành

- Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy

+ Độc quyền tập

- Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động

- Cấu trúc chi phí

- Mức độ nhất thể hóa dọc

- Mức độ toàn cầu hóa

1.3.3 Mô hình chu kì sống của ngành

Mô hình chu kì sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởngcủa các giai đoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnhtranh và được đặc trưng bởi 5 giai đoạn khác nhau

1 Giai đoạn mới xuất hiện: Ngành mới được phát triển, cạnhtranh dựa trên việc hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách hàngvà xây dựng các kênh phân phối

2 Giai đoạn phát triển: Lần đầu tiên cầu tăng nhanh với kháchhàng mới Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển củangành cao.

3 Giai đoạn chấn chỉnh: Nhu cầu đạt đến độ bão hòa, doanhnghiệp cần đưa ra những điều chỉnh để thích nghi với môitrường ở giai đoạn này cạnh tranh cao do bắt đầu dư thừa sứcsản xuất

4 Giai đoạn chín muồi: Thị trường bão hòa với sức tăng trưởngthấp hoặc gần bằng 0 Ngành nghề dần thu hẹp phạm vi kinhdoanh, chủ yếu củng cố dựa trên thị phần, chạy đua giảm giá,chăm sóc khách hàng

5 Giai đoạn suy thoái: Tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu

âm Cạnh tranh trở nên khốc liệt dựa trên mức độ suy thoái vàcác rào cản rút khỏi ngành

1.3.4 Phân tích ngành và cạnh tranh của Michael Porter

Phân tích ngành: - Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong nghành

- Nghiên cứu sự phát triển của ngành

- Nghiên cứu các nhóm chiến lược

- Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

- Nghiên cứu các loại hình chiến lược,

- Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: Tốc độ diều chỉnh lợi nhuậntheo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp vàngành kinh doanh

- Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Cácngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau

- Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau

a Đe dọa gia nhập mới

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiệnkhông cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thịtrường.

- Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô

+ Chuyên biệt hóa sản phẩm

+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

+ Chi phí

+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối + Chính sách của chính phủ

b Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

- Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm

từ ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùngthỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng

- Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

+ Tương quan giá cả và chất lượng mặthàng thay thế

- Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:

+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ởmức độ rộng nhất có thể

+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm(tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

- Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành

+ Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ

+ Chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

+ Khả năng tích hợp về phía sau

(trước)

d Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Mức độ cạnh trạnh giữa các công ty hiện tại trong ngành

thể hiện ở: Các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung

của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa

công suất, đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển

đổi, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng

lọc trong ngành

e Quyền lực của các bên liên quan khác

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đông Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần

Công đoàn Tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, điều

kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ,

củng cố các qui định, luật

Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản

giao ước

Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của hội.Dân chúng Việc làm, đóng góp cho sự phát triển của

xã hội, giảm thiểu tiêu cực

Các nhóm quan tâm đặc

biệt Việc làm, đóng góp cải thiện thành thị.

1.3.5 Phân tích nhóm chiến lược trong ngành

Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp

dụng 1 (1 vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực

như nhau trên 1 thị trường mục tiêu

Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt

hóa, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa

dọc, chính sách giá, trình độ công nghệ, phương thức phânphối, cấu trúc chi phí, qui mô các dịch vụ hậu mãi, quan hệ vớicông ty mẹ.

* Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong 1 nhómchiến lược và được khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau

Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranhkhác nhau và có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, tháchthức khác nhau

1.3.6 Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong ngành

KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả cácdoanh nghiệp trong 1 ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trướcđối thủ cạnh tranh Hay KFS cũng chính là những rào cản gianhập của 1 ngành

1.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.

Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hộivà đe dọa) có vai trò quyết định đến sự hình thành của doanhnghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0(quan trọng nhất) đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnhhưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế hiện tạicủa doanh nghệp Mức phân loại có thể được xác định bằngcách so sánh những đối thủ thành công và những doanh nghiệpkhông thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tốnày bằng 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nỗi bật) đến 1(kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp phản ứng các nhân tố này Như vậy sự xếp loại

này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếploại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loạiđể xách định số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bênngoài để xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp.Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5là giá trị trung bình

II Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam.

2.1.Giới thiệu về ngành dược Việt Nam

a Các nhà sản xuất dược phẩm tại Việt Nam

Thống kê đến thời điểm cuối năm 2007, tại Việt Nam cókhoảng 178 doanh nghiệp (DN) có sản xuất dược phẩm Trongđó số lượng các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP - WHO chiếm

tỷ lệ còn thấp (18 doanh nghiệp), giá trị sản xuất trong nướccòn thấp, tuy nhiên đã có những tín hiệu về tăng thị phần thuốcsản xuất trong nước từ 3 năm trở lại đây

+ Năm 2005: Giá trị sản xuất trong nước ước khoảng 395triệu USD trên tổng doanh thu tiền thuốc thuốc tại Việt Nam

817 triệu USD (tương đương 48%)

+ Năm 2006: Giá trị sản xuất trong nước tăng lên 475 triệuUSD (tương đương 49%)

+ Năm 2007: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 600 triệu USD

+ Năm 2010: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 1000 triệu USD

Tuy nhiên do thuốc trong nước có sản lượng sản xuất nhiều(số đơn vị thuốc được sử dụng) chiếm đến 70% nhưng giá trịdoanh thu lại thấp hơn vì đa số các mặt hàng trong nước sảnxuất là thuốc thông thường nên giá cả khá rẻ, còn các mặthàng chuyên khoa đặc trị thì phần lớn vẫn phải nhập khẩu từ

nước ngoài, giá cả rất cao Kế hoạch ngành dược đặt ra vàonăm 2010 giá trị tiền thuốc sản xuất trong nước đạt 60%, vàtăng lên 80% vào năm 2015.

Số lượng hoạt chất các doanh nghiệp Việt Nam đăng ký sảnxuất cũng đã tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm

2007 các doanh nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với

770 hoạt chất so với tổng 1500 hoạt chất đang được đăng kýtại Việt Nam

b Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam

Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng

ký chức năng kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam,trong đó có khoảng 370 doanh nghiệp nước ngoài chủ yếu hoạtđộng dưới hình thức văn phòng đại diện Hàn Quốc, ẤnĐộ và Pháp là những quốc gia có doanh nghiệp đăng ký nhiềunhất

Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường ViệtNam được phân chia ra làm 2 loại Một là các doanh nghiệp tiềnthân của nhà nước chuyên làm chức năng nhập khẩu hưởnghoa hồng (%) và làm thêm các chức năng dịch vụ kho bãi, giaonhận Hai là các doanh nghiệp tập trung vào hoạt động tiếpthị và xây dựng các hệ thống phân phối

Các doanh nghiệp này làm dịch vụ nhập khẩu ủy thácnên doanh số báo cáo thường rất lớn, doanh thu trên sổ sách từvài trăm tỷ đến vài nghìn tỷ mỗi năm Tuy nhiên phần doanh sốnày chủ yếu do các văn phòng đại diện các hãng dược tại ViệtNam và nhà phân phối của họ quản lý nên các doanh nghiệpnhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần trăm hoa hồng chodoanh số trên (khoảng từ 1%-3%)

2.2 Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam

Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thịtrường hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởinhu cầu khám chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiềnthuốc/đầu người/năm ngày càng tăng cao Nhiều doanh nghiệp,tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đạidiện tại Việt Nam Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài còn

chưa tương xứng với tiềm năng.

* Tính hấp dẫn

Theo thống kê của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), tính tới thờiđiểm này, Việt Nam đã có 39 dự án đầu tư nước ngoài vào dượcphẩm, trong đó có 26 dự án đi vào hoạt động với tổng số vốnđăng ký 302,6 triệu USD, trong đó có 23 dự án đầu tư sản xuấtthuốc, 03 dự án chỉ đầu tư vào dịch vụ bảo quản thuốc

Trong tổng số 121 nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêuchuẩn GMP tính tại thời điểm 30/10/2013, thì đã có 24 nhà máycó vốn đầu tư nước ngoài với 192,9 triệu USD đầu tư trong đócó 16 nhà máy 100% vốn đầu tư nước ngoài và 8 nhà máy liêndoanh nước ngoài với 40 dây chuyền sản xuất chiếm khoảng28% tổng trị giá sản xuất thuốc của các nhà máy dược phẩm

Với 90 triệu dân và mỗi năm trung bình tăng thêm 01triệu người, mô hình bệnh tật thay đổi, nhu cầu chăm sóc sứckhỏe tăng cao do tuổi thọ tăng, mức sống cải thiện, điều kiệntiếp cận dịch vụ y tế được cải tiến, cơ chế chính sách thôngthoáng hơn, thị trường dược Việt Nam hứa hẹn sẽ là “điểm

Ông Osamu Igarashi, Cố vấn trưởng của Ủy ban thươngmại lành mạnh Nhật Bản cho biết nhiều doanh nghiệp Nhật Bảnđang có ý định rót vốn vào lĩnh vực dược phẩm tại Việt Namtrong thời gian tới Việc đầu tư theo hình thức liên doanh hay100% vốn đầu tư nước ngoài còn phụ thuộc vào quy định củapháp luật hiện hành

* Thị trường dược phẩm phát triển nhanh

Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, năm 2012, tổng giátrị tiền thuốc sử dụng tại Việt Nam đạt 2,6 tỷ USD tăng 9,1% sovới năm 2011 Trong đó, giá trị thuốc nhập khẩu chiếm khoảng50% Tiền thuốc bình quân đầu người tăng từ 16,45 USD/người/năm vào năm 2008 lên 29,5 USD/người/năm vào năm 2012

Ông Rajmund I.Martyniuk, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốcthương mại của Tập đoàn Polpharma phát biểu tại lễ ra mắtVăn phòng đại diện tại Việt Nam nhấn mạnh: “Thị trường dượcphẩm Việt Nam cực kỳ tiềm năng với dân số đông và ngànhdược phát triển nhanh, đang trở thành một trong những thịtrường mới nổi quan trọng nhất của chúng tôi Việt Nam đượccoi là nền móng trong chiến lược phát triển của chúng tôi vươn

* Chưa tương xứng tiềm năng

Tuy có những bước khởi sắc nhưng thực tế cho thấy việcthu hút FDI vào lĩnh vực dược phẩm chưa tương xứng với tiềmnăng Thống kê của Cục Đầu tư nước ngoài về các dự án đầu tưvào lĩnh vực y dược, chưa có dự án nước ngoài nào đầu tư tronglĩnh vực sản xuất nguyên liệu hóa, dược liệu dù Việt Nam đượcđánh giá là một trong 4 vùng có sự đa dạng sinh học phong phú

Hiện nay, đầu tư FDI vào ngành y tế mới đang khởi sắc rõrệt ở khu vực xây dựng, vận hành các bệnh viện chất lượng caođể giảm tải, nâng cao chất lượng dịch vụ y tế Đầu tư trực tiếpnước ngoài trong lĩnh vực dược chủ yếu hướng tới thực hiệnquyền nhập khẩu và dịch vụ logistic, dịch vụ hỗ trợ kinh doanh,

Vì thế, trong định hướng phát triển theo thành phần kinhtế của Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dược đến 2020,tầm nhìn 2030, Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết cần cóchính sách phù hợp để khuyến khích mọi thành phần kinh tế,đặc biệt là các tổ chức sản xuất ngoài quốc doanh tham gia đầu

tư vào sản xuất thuốc có dạng bào chế công nghệ cao, thuốc

Cần chú trọng thúc đẩy sự phát triển đầu tư của loại hìnhliên doanh liên kết với nước ngoài, khuyến khích các doanhnghiệp trong nước sản xuất nhượng quyền cho các doanh