tìm hiểu chiến lược kinh doanh của vinacafe

tìm hiểu chiến lược kinh doanh của vinacafe

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu luận môn học: Marketing căn bản

GVHD: TS Mai Thanh Hùng

Học phần: 210700501

Đề tài: Tìm hiểu chiến lược marketing của công ty Vinacafé

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 5 năm 2012

Danh sách thành viên

ời đầu tiên chúng em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện để sinh viên chúng em có một môi trường học tập thoải mái về cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở vật chất.

Chúng em xin cảm ơn khoa Quản trị kinh doanh đã cung cấp giáo trình học giúp chúng em được mở mang thêm nhiều tri thức về Marketing, một môn học hết sức quan trọng giúp chúng em hiểu rõ hơn Marketing về mặt lý thuyết và trang bị cho chúng em những kỹ năng thiết thực cho việc thực hành mai sau

Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy Mai Thanh Hùng đã hướng dẫn tận tình để nhóm chúng em hoàn thành bài tiểu luận này một cách tốt nhất Do kiến thức về marketing của chúng em còn hạn hẹp nên trong quá trình phân tích, tìm hiểu và trình bày đề tài tiểu luận này không thể tránh khỏi sai sót, mong thầy góp ý sửa chữa

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

MỤC LỤC

Trang

Tiểu luận môn học: Marketing căn bản 1

Đề tài: Tìm hiểu chiến lược marketing của công ty Vinacafé 1

CHƯƠNG I 8

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING 8

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 8

I MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 8

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing 8

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp 10

III MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG 12

1 Tạo lợi thế cạnh tranh 12

1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh 12

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh 13

2 Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường 14

2.1 Phân loại các công ty trên thị trường 14

2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy) 14

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường 15

2.2.2 Bảo vệ thị phần 15

2.2.3 Mở rộng thị phần 17

2.3 Chiến lược của người thách thức thị trường 18

2.3.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ 18

2.3.2 Lựa chọn chiến lược tấn công 18

2.3.3 Chiến lược tấn công của những người thách thức 19

2.4 Chiến lược nép góc thị trường 20

3 Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh 21

3.1 Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết? 22

3.2 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào? 23

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty 23

CHƯƠNG II 24

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG 24

CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG

TY VINACAFE 24

I TÔN CHỈ HOẠT ĐỘNG 24

II CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VINACAFE 24

1 Môi trường bên ngoài 24

1.1 Tình hình thị trường chung 24

1.2 Tình hình khách hàng 28

1.3 Tình hình đối thủ 31

1.3.1 Tập đoàn Nestle với sản phẩm Nescafe 31

1.3.2 Công ty cafe Trung Nguyên 33

2 Môi trường bên trong 34

2.1 Phân tích những vấn đề chiến lược 34

2.3 Những yếu tố nội bộ khác ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty 41

III TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 44

IV CHIẾN LƯỢC MARKETING 50

1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 50

2 Chiến lược cạnh tranh 51

4 Chiến lược marketing-mix 57

4.4 Chiến lược xuất khẩu trong giai đoạn 2010-2015 70

V KẾT LUẬN 70

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, cà phê đã trở thành thức uống khá quen thuộc và phổ biến trênkhắp thế giới Với nhiều loại hương vị, mẫu mã, giá cả, loại thực phẩm nàyngày càng đáp ứng được nhu cầu thưởng thức của con người, từ các loại càphê có hương vị đậm đà, mạnh mẽ đến các loại cà phê dịu nhẹ, kết hợpsữa.v.v đặc biệt là sự ra đời của các sản phẩm cà phê hòa tan thích hợp chonhu cầu của người bận rộn, hay không đủ điều kiện để pha chế

Các loại cà phê của Việt Nam trong những năm gần đây đã tạo dựngđược uy tín cho riêng mình về chất lượng cũng như sự đa dạng về hình thứcmẫu mã, tạo được chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường quốc tế vốn rộnglớn và yêu cầu cạnh tranh khốc liệt Điều đó chứng tỏ rằng, không phải loạimặt hàng nào, hàng ngoại cũng tốt hơn hàng nội, và nếu có, dù chỉ một thôi,một sản phẩm tạo được thành quả như thế, thì việc nghiên cứu và tìm hiểu về

nó, là điều nên làm

Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong ngành cà phê cũng diễn ra gay gắt Docác sản phẩm về cà phê hiện nay trên thị trường rất đa dạng, người tiêu dùngđứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu Đồngthời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú, đa dạng Do đókhách hàng có quyền chọn lựa những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất, thỏamãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải năng động,nhạy bén nhất là đối với việc nắm bắt thị hiếu khách hàng Để giảm rủi rotrong sản xuất kinh doanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp phải đẩy mạnh tiêuthụ Muốn như vậy, ngoài việc chú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩmthì việc xây dựng một chiến lược Marketing hoàn chính cho doanh nghiệp làvấn đề tất yếu Do đó, nhóm chúng em quyết định thực hiện đề tài: “Tìm hiểuchiến lược marketing của công ty Vinacafe”

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing

Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:

"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ vớimục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Như vậyMarketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu

và mong muốn thông qua trao đổi" (1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó,định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự traođổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểmkhác nhau Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằngkhách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ Những quanđiểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế,chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng

Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằngngười tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tínhnăng hay có thêm tính năng mới Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việccải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ cóthích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủcạnh tranh Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn

đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà khôngtính đến nhu cầu của khách hàng

Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng Quan điểm này cho rằng nếu

cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với

số lượng lớn Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi.Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" màkhông quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không Do đó

nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ

đi truyền tiếng xấu cho người khác Người ta ước tính rằng nếu một khách

hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên

và cứ như thế tiếng xấu được chuyền đi rất xa

Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mụctiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn củakhách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so vớiđối thủ cạnh tranh Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểmMarketing như sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của ngườibán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua.Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sảnphẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ýtưởng, thiết kế sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thulợi nhuận

Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing

Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cầnphải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu nhữngnhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp đểtác động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ Các hoạtđộng Marketing phối hợp bao gồm hai phần Thứ nhất là các chức năngMarketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối,nghiên cứu thị trường v.v Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tácđộng lên khách hàng Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyểndụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việctheo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế Marketing bắt rễ sâu vào tất

cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài chính kế toán

Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm vàmọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụkhách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đốithủ cạnh tranh

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.

Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty cóthể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng Có thểhợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:

Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trongsản phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước vàdụng cụ bảo hành

Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạntrả tiền, thời hạn tín dụng.v v

Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối ,

hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ

Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triểnlãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân

Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như mộtcông cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình Mục tiêu muốn đạttới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đahoá lợi nhuận Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketingđược sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mụctiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất

Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt độngkinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:

Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường

Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêudùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá Nhu cầu của họ cũngngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sảnphẩm Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhucầu thị trường Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cảitiến về chất lượng cũng như tính năng sử dụng Chiến lược sản phẩm nằmtrong chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giảipháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thịtrường Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường

để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sảnxuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?

Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuấtphát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua

có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện vànâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích củangười tiêu dùng

Chức năng phân phối

Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựngchiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch Trong quá trình thực hiện cácchiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường.Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nóbao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tayngười tiêu dùng cuối cùng

Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọnnhững người tiêu thụ có khả năng tốt nhất Dựa vào quá trình nghiên cứu đặcđiểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thốngphân phối tối ưu Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giaohàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm nhưbến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối.Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụthể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng Đây là sự thoả thuận giữa cácbên, nếu đạt được thoả thuận thì hình thành hợp đồng Các hoạt độngMarketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện cácđiều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm được chi phí Tổchức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng, phát hiện ranhững đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đưa ranhững chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý

Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giáđầu ra Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mứcgiá cụ thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường

+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quantrọng trong giao tiếp với khách hàng Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh

nghiệp có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hànghoá của mình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằmhướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo

Chức năng yểm trợ

Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm,chiến lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty Các hoạt độngMarketing được sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm ,bán hàng cá nhân Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt độngnày phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty

Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trongkinh doanh Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinhdoanh cụ thể Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạtđộng Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty

III MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG.

1 Tạo lợi thế cạnh tranh.

1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.

Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi làcông ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa Mỗi công ty thường cónhững điểm mạnh và điểm yếu khác nhau Do vậy để lựa chọn công cụ cạnhtranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công tymình so với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sựkhác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó Cácyếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch

vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty

Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặcđiểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sảnphẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sựtiện lợi của sản phẩm

Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công

ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo Trongtrường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá

để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng Nhữngyếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấnkhách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác.

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê

và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình

Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiếnthức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp

Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, ngườimua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãnhiệu Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặcđiểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện

Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiềucông ty Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả

mà tất cả các bên đều bị thiệt hại Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phảicân nhắc rất kỹ lưỡng

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh

Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thíchhợp thường phải thay đổi theo thời gian Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗicông ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt Thôngthường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá

cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ Nếu như công ty theo đuổicùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầuhết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn Công ty dẫn đầu

có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệuquả thì có thể tính giá cao hơn Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công tytính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thứcđược và chấp thuận

Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng mộtcái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công

ty phải hơn hẳn đối thủ của mình Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cảitiến tốt hơn sản phẩm hiện có Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháptrước đây chưa từng có Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiệngiao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ Cuối

cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiềnnhỏ hơn

Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sailầm Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghingờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự Thứ hai, là công ty có thểcắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua khônghài lòng Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩmcòn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn Nếu công ty khônglàm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻhơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó

2 Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

2.1 Phân loại các công ty trên thị trường

Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loạichúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau vàcông ty núp bóng Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thịtrường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đedoạ vị trí của công ty dẫn đầu Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn;

và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay mộtphân đoạn thị trường

Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thểchiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này cóthể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau Thứ hai là công ty mạnh, công tynày có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể cáchành động của đối thủ cạnh tranh Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty nàythường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình Thứ tư là các công ty có thểtiêu thụ được sản phẩm của mình Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ

đe doạ và dễ bị phá sản

Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khácnhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, ngườitheo sau và người núp bóng

2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)

Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhấttrên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh Nó thường đi trước các công tykhác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi vàcường độ quảng cáo Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó Người dẫn

đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnhtranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng

Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều nàyđòi hỏi phải hành động trên ba hướng Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăngtổng cầu của thị trường Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần củamình bằng các công cụ phòng thủ và tiến công Thứ ba, công ty có thể tìmcách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường

Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được

mở rộng Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụmới và tăng cường sản phẩm của mình

Người tiêu dùng mới

Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những ngườimua do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấpdẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định Người sản xuất cóthể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thểnhư: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiếnlược mở rộng địa bàn

Công dụng mới

Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo nhữngcông dụng mới của sản phẩm Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụngcủa người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của kháchhàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới

Tăng khối lượng khách hàng

Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùngtiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua

2.2.2 Bảo vệ thị phần.

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫnđầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình Công tyluôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ Do đó họ phảiluôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cảithiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí Họ luôn nâng cao khả năng

cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ Người dẫn đầu cũng vận dụngnguyên tắc quân sự trong tấn công Người chỉ huy phải giành thế chủđộng, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ Tấn công tốtnhất cũng là phòng thủ tốt nhất

Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũngphải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quantrọng nào bên sườn bị hở Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻtấn công không thể thâm nhập được Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng cóthể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn Ngườidẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ

và địa bàn nào có thể là không quan trọng Họ không thể bảo vệ tất cả các

vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quantrọng Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công,hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sứcmạnh của chúng Các chiến lược được sử dụng của người dẫn đầu để bảo

vệ thị phần là:

Bảo vệ vị trí trực diện.

Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địabàn của mình Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tạicủa mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (nhưnhững nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời

Bảo vệ sườn

Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình,

mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay cóthể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh

Phòng thủ phủ đầu

Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủtrước khi nó đến tấn công công ty Công ty có thể tiến hành đánh du kích trêncác thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiếncông một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể baogồm phần lớn thị trường

Phòng thủ phản công

Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phảncông lại Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việccắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việcxâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Người dẫn đầu thị trường

có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn côngvào sườn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công củađối thủ

Phòng thủ cơ động

Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theođuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình Trong phòng thủ cơ độngngười dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằngcách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên haihướng là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường

Phòng thủ co cụm

Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộlãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranhlấn dần trên một số trận tuyến Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là cocụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược) Việc co cụm không phải

là từ bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào

vị trí then chốt

2.2.3 Mở rộng thị phần

Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăngthị phần của mình Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăngthị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năngsinh lời sẽ tăng Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần Chiphí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó.Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;

+ Hiệu quả kinh tế;

+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăngthị phần nhưng lợi nhuận không tăng

Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có haiđiều kiện sau:

+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng

+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn

để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao

2.3 Chiến lược của người thách thức thị trường.

Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành cóthể được gọi là những công ty bám sát thị trường Những công ty này có thể

có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnhtranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tácvới những người đồng hành

2.3.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.

Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lượccủa mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ranhững quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thịphần của đối thủ đó Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấncông như sau:

+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường

+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình

+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ

Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thểtác động qua lại với nhau Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mụctiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định Nếu công ty đi sau là công tyđịa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó

2.3.2 Lựa chọn chiến lược tấn công.

Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xétlựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào

Tấn công chính diện

Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo

để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đốiphương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sảnphẩm) Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn

Tấn công bên sườn

Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công nhữngđiểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng:

+ Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện vàngười dẫn đầu chưa đáp ứng

+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém.

Tấn công gọng kìm

Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường màđối thủ cạnh tranh bỏ qua Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm làchiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớpnhoáng, toàn diện

Tấn công vu hồi

Đây là chiến lược tấn công gián tiếp Có nghĩa là đi vòng qua đốiphương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sởtài nguyên của mình Chiến lược này có ba phương án Đa dạng hoá hướngvào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộcđịa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩmhiện có

Tấn công du kích

Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn

và công ty nhỏ Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phươngtiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như:cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng vàđôi khi cả những hoạt động pháp luật Vấn đề then chốt là tập trung tấn côngvào một địa bàn hẹp

2.3.3 Chiến lược tấn công của những người thách thức.

Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong nhữngchiến lược tấn công sau:

+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩmtương đương với giá thấp hơn Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả ngườithách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ củamình tương đương với người dẫn đầu thị trường Đồng thời người mua phảinhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá củamình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công

+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bìnhvới giá rẻ hơn Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn

và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ

+ Chiến lược hàng có uy tín

Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượngcao hơn người dẫn đầu thị trường.

+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đếnviệc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng

+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằnggiá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó kháchhàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịchvụ

+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sửdụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng,

vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới

+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giáthành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc muasắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại

2.4 Chiến lược nép góc thị trường.

Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làmngười dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất Những công tynhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ

mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm Nhưng ngày càng nhiều nhữngcông ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất Điềuchủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năngsinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng đượcdoanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều

Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu làngười núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họđáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàngtrên khu vực ẩn khuất đó Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơnnhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm Người núp bóng đạt được lợinhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn

Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởngthường có những đặc điểm sau:

+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời

+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng

+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu népgóc

+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnhtranh

Người nép góc có ba nhiệm vụ

+ Tạo ra nơi nép góc

+ Mở rộng nơi nép góc

+ Bảo vệ nơi nép góc

3 Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh

Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công

ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sảnphẩm so với đối thủ cạnh tranh khác Song không phải tất cả những điểm khácbiệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứkhác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khảnăng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng Vì vậycông ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt.Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một sốđông người mua

+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo

Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm

có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnhtranh

Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt cósức hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình Công ty muốn xây

dựng một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:

"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nóchiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mụctiêu" (3)

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêuđiểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu

3.1 Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?

Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu

"số một" về thuộc tính đó Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một",nhất là trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay Vị trí số một này thường là

"chất lượng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệtiên tiến nhất" Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí nàyrồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và đượckhách hàng nhớ đến về đặc điểm đó Sản phẩm theo đuổi chiến lược này nhưkem đánh răng Colgat được định vị với thuộc tính là "không sâu răng" Tuynhiên công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răngClose up có hai thuộc tính: "trắng răng và thơm miệng" Hoặc dịch vụ định vị

ba lợi ích như kem đánh răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâurăng" và để khách hàng nhận biết được thì trong hộp kem đánh răng có bamầu

Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu củamình thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vịchưa rõ ràng Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:

+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người muanhận thức mơ hồ về nhãn hiệu đó Người mua thực sự không nghĩ đến việc

nó có một tính chất đặc biệt nào đó

+ Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ

đó Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoáđắt tiền nhưng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lượng xoàng

+ Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõràng về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãnhiệu quá nhiều lần

+ Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vàonhững điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sảnxuất của sản phẩm.

Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giảiquyết cả vấn đề Marketing - mix Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả,phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiếnthuật của chiến lược định vị Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vịtrí "chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chấtlượng cao Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tintưởng về chất lượng cao

3.2 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào?

Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phảicân nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: công ty

có năng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnhtrong việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao,những đặc điểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnhtranh đang đứng ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty vàcủa đối thủ cạnh tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty.

Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, màcòn phải truyền bá một cách có hiệu quả Nếu một công ty chọn chiến lượcđịnh vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựachọn những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó đểđánh giá chất lượng Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt độngMarketing Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chấtlượng cao Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phânphối, quảng cáo và khuyến mãi Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và

hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũnggóp phần vào sự nhận thức về chất lượng Một số công ty luôn truyền bá chấtlượng như các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đếnhình ảnh về một sản phẩm tốt

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG

CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

VINACAFE

I TÔN CHỈ HOẠT ĐỘNG

Với hơn 50% thị phần cà phê hòa tan và xây dựng được một thươnghiệu nổi tiếng, Vinacafé không đi theo hướng quảng cáo rầm rộ hay cácchiến dịch PR rùm beng

Với lợi thế về chất lượng vượt trội, Vinacafé nổi tiếng chính là nhờ sựtruyền miệng của người tiêu dùng Là một trong số không nhiều sản phẩm

10 năm liền giữ vững danh hiệu "Hàng VN chất lượng cao", Vinacafé là mộtthương hiệu có bề dày truyền thống và gắn liền với lịch sử phát triển củangành cà phê Việt Nam, một thương hiệu mạnh không phải chỉ thể hiện ở độnhận biết dựa trên thời lượng quảng cáo mà quan trọng hơn, nó phải tạođược những giá trị thật, giá trị cụ thể cho doanh nghiệp, cho xã hội, cộngđồng như: các khoản nộp ngân sách, các hoạt động xã hội

Về chất lượng, quan trọng đối với một sản phẩm cà phê là hương vị, độ

an toàn thực phẩm Khác biệt căn bản và cũng chính là sự vượt trội củaVinacafé ở chỗ: Vinacafé làm chủ công nghệ, có bí quyết khai thác hương vịthật của hạt cà phê VN

Chúng ta đều biết rằng trước đây do thiếu thốn nguyên liệu, và ngàynay, vì lợi nhuận hoặc do khiếm khuyết về kỹ thuật, những nhà sản xuất càphê thường trộn các chất độn và hương nhân tạo vào cà phê Những thứ nàythường không gây tác hại ngay mà ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín,thương hiệu sản phẩm Tôn chỉ của Vinacafé là chỉ mang đến người tiêudùng những gì tinh túy nhất của thiên nhiên

II CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VINACAFE

1 Môi trường bên ngoài

1.1 Tình hình thị trường chung

• Các nhân tố kinh tế.

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng cótính quyết định đến hoạt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Cà

Phê Việt Nam Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của ngành thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế:tăng trưởng ổn định hay suy thoái.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt nam từ 2002 đến 2011:

Bên cạnh đó theo dự báo của ngân hàng thế giới cầu về Cà Phê trongnhững năm tới có xu hướng tăng lên Tổng cầu thế giới tăng bình quần1.4%/năm Một xu hướng quan trọng các nước công nghiệp là chuyển từtiêu thụ Cà Phê Robusta sang Cà Phê arbica Xu thế này rất rõ ở Anh và TâyBan Nha mặc dù mức tiêu thụ bình quân đầu người ở Mỹ giảm xuống2%/năm, nhưng loại Cà Phê ngon miệng đắt tiền phù hợp thị hiếu vẫn ngàycàng được ưa chuộng Nhịp độ tăng tiêu dùng Cà Phê của khối EU dự đoán

sẽ khoảng 1.4%/năm Các nước dự kiến sẽ tăng cầu Cà Phê là CHLB Đức,Pháp, Tây Ban Nha, Anh điều này cũng tác động đến ngành Cà Phê ViệtNam

• Các nhân tố về chính trị, pháp luật.

Việc tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàntoàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và sự quản lý nhà nước về kinh tế, việcban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiệnđầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, thúc đẩy các doanhnghiệp trong ngành cạnh tranh lành mạnh

Nước ta hệ thống chính trị pháp luật ổn định, bên cạnh đó thì Việt Nam

có nhiều chính sách khuyến khích thu hút các nhà đầu tư nước ngoài tạo điều

kiện thuận lời về vốn và công nghệ giúp cho ngành Cà phê có thể mở rộngsản xuất Bên cạnh đó thủ tục hành chính còn rườm rà chưa được cải tiến làmột yếu tố không nhỏ cản trở các nhà đầu tư nước ngoài.

• Nhân tố về văn hoá xã hội và dân cư.

Ngành Cà Phê có một thị trường tiêu thu rộng lớn ở trong nước cũngnhư trên thế giới, là một đồ uống quen thuộc đối với tất cả mọi người trên thếgiới

Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân chí, tínngưỡng hầu như Cà Phê không bị coi là một đồ uống cấm kị ở bất cứ quốcgia nào và mọi người thường có thói quen tiêu dùng Cà Phê vào buổi sáng.Thế nhưng ở mỗi quốc gia sản phẩm về Cà Phê phải có những đặc tính khácnhau để phù hợp với sở thích của từng đối tượng : chẳng hạn sản phẩm CàPhê đã chế biến trên thị trường Châu Âu hàm lượng sữa trong đó cao hơn đốivới sản phẩm Cà Phê trên thị trường Châu á Đối với những người nghiện CàPhê lại cần hàm lượng Cocain trong cà phê cao…Ngành Cà Phê phải cónhững sản phẩm với những đặc tính khác nhau để có thích nghi với từng đốitượng cũng như từng Châu lục, từ đó mới tiêu thụ được sản phẩm

• Môi trường công nghệ.

Hướng xu thế toàn cầu hoá hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọilĩnh vực kỹ thuật công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của ngành Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại của nướcta,hiệu quả của hoạt động ứng dụng,chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnhhưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến hoạt động của ngành.Nếu muốn nhanh chóngvươn lên, tạo ra khả năng cạnh tranh,tiếp tục đứng vững trên thị trường trongnước và vươn ra thị trường quốc tế không thể không chú đến nâng cao nhanhchóng khả năng phát triển, không chỉ chuyển giao làm chủ công nghệ nhậpngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến

Kỹ thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt đông sản xuất kinh doanh,đảm bảo ổnđịnh bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái

Sau năm 1975,khi đi vào phát triển sản xuất cà phê, chúng ta mới cómột ít xưởng chế biến cũ kỹ, chắp vá ở phía bắc có một xưởng chế biến ởĐồng Giao, Phủ quỳ với thiết bị lắp đặt từ năm 1960_1962 do CHDC Đứcchế biến.ở phía nam một số xưởng của các doanh nghiệp đều cò nh Rossi,Delphante để lại công suất không lớn.Cùng với việc mở rộng diện tích trồng

Cà Phê, chúng ta cũng đã bắt tay vào xây dựng các xưởng chế biến mới bắtđầu từ những thiết bị lẻ, rồi đến các dây chuyền sản xuất sao chép theo mẫucủa hãng Hang-xanh nhà máy cơ khí 1/5 Hải phòng, nhà máy A74 Bộ côngnghiệp ở Thủ Đức _TP Hồ Chí Minh Những năm gần đây nhiều công ty,

nông trường đã xây dựng các xưởng chế biến mới khá hoàn chỉnh với thiết bịnhập từ cộng hoà liên bang Đức, Braxin.Một loạt hơn một chục dây chuyềnchế biến Cà phê của hãng Pinhalense_Braxin được đưa vào Việt Nam.Tiếp

đó lại xuất hiện nhiều xưởng lắp ráp thiết bị do cơ sở công nhân Việt Namchế tạo mô phỏng có cải tiến công nghệ Braxin Trong vòng 5-7 năm trở lạiđây việc áp dụng và cải tiến thiết bị mới đã chế biến đượng một lượng CàPhê có phẩm chất tốt, khoảng từ 150.000-200.000tấn Cà Phê nhân xuất khẩu.Tuy nhiên vẫn còn nhiều cơ sở tái chế trang bị không hoàn chỉnh, việc thumua từ người dân chủ yếu được xử lý phân tán ở từng hộ nông dân qua conđường phơi khô trên cả sân xi măng lẫn sân đất hay dùng các máy xay sátnhỏ Nên kết quả chế biến là sản phẩm chất lượng không đều.Hiện nay việcđòi hỏi chất lượng Cà Phê ngày càng cao, trên thị trường có những vấn đề lớnnảy sinh đòi hỏi ngành Cà Phê Việt Nam cần có một chuyển biến lớn trongcông nghệ chế biến để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển

• Môi trường tự nhiên

Nước Việt nam nằm trong vành đai nhiệt đới bắc bán cầu trải dàitheophương kinh tuyến từ 80độ 30phút đến 23độ 30phút vĩ độ bắc.Điều kiệnkhí hậu và điều kiện địa lý rất thích hợp với việc phát triển Cà Phê đem lạicho Cà Phê Việt Nam một hương vị rât riêng

Ở 16độ 14phút có đèo Hải Vân nằm trong dãy núi Bạch Mã, cuối dãytrường sơn Bắc, nằm ngang đén biển tạo nên một bức thành cao trên 1000mngăn gió mùa đông bắc và chia địa lý khí hậu Việt Nam thành hai miền Miềnđịa lý khí hậu phía nam thuộc khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thích hợp với CàPhê Robusta Miền khí hậu phía Bắc có mùa đông lạnh và có mưa phùn thíchhợp với Cà Phê arabica.Đó là vùng chủ yếu quy hoạch phát triển cà phêarabica của Viêt Nam Bên cạnh đó, đất nông nghiệp nước ta có kết cấu tơixốp khá cao lượng mưa nhiều độ ẩm không khí cao cho phép phát triển cây

Cà Phê

• Toàn cầu hoá

Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xuhướng có tính khách quan.Viêt nam đang xây dựng nền kinh tế thị trườngtheo hướng mở cửa và hội nhập.Nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành mộtphân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Là một thành viên củaASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lệ trìnhCEPT/AFTA,nên có rất nhiều điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu Cà Phê

ra các nước khu vực và trên thế giới.Tuy nhiên sự biến động nền kinh tế củacác nước khu vực và trên thế giới cũng có sự ảnh hưởng nhất định đến ngành

Cà phê Viêt nam

Mấy năm trở lại đây, do cung vượt cầu giá cả xuống thấp liên tục, Người mua đòi hỏi chất lượng cao hơn và áp đặt các yêu cầu cho người bánnhư phổ biến đòi hỏi thử nếm các mặt hàng lấy đó làm cơ sở giao dịch thanhtoán Ngành Cà Phê Việt nam phải đương đầu với những thách thức mới vềmặt công nghệ chế biến,ngoài ra còn có những vấn đề lớn nảy sinh trên thịtrường thế giới như: Hiệp hội các nước sản xuất cà phê (ACPC) ủng hộ một

số ý kiến đề xuất của một số nước sản xuất Cà Phê ở Trung Mỹ chủ trươngloại bỏ cà phê có chất lượng thấp ra khỏi thương trường và coi đó là một cáchcải thiện cán cân cung cầu Những cái đó đòi hỏi ngành Cà Phê nước ta cần

có những biện pháp thay đổi công nghệ chế biến để ngành cà phê có thể tồntại và tiếp tục phát triển trên thị trường trong nước cũng như thị trường thếgiới

1.2 Tình hình khách hàng

Cà Phê Việt Nam đã có vị trí đáng kể trên thị trường thế giới đặc biệt

từ khi mở cửa nền kinh tế với chính sách “Đa phương hoá thị trường xuấtkhẩu nông sản” Việt Nam đã có quan hệ với nhiều khách hàng bao gồmnhững hãng kinh doanh Cà Phê hàng đầu thế giới như: Newman (Đức), ED

và Fman (Anh), Volcafe (Thuỵ Sỹ), Tadivat (Pháp), Itouchu (Nhật), Ngânhàng Credit Lyonnairs (Pháp)

Hiện nay ở Việt Nam, Cà Phê là mặt hàng nông sản xuất khẩu có giátrị lớn đứng thứ hai sau gạo Giá trị Cà Phê xuất khẩu thường chiếm 10%tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm, vụ nửa đầu năm 2011 Việt Nam đã xuấtkhẩu cà phê của nước ta đã hoàn thành 72,1% kế hoạch đề ra trong năm; ướctính, xuất khẩu cà phê trong tháng 7/2011 đạt khoảng 65 nghìn tấn, kimngạch là 145 triệu USD, nâng lượng xuất khẩu trong 7 tháng đầu năm lên 930nghìn tấn và kim ngạch đạt 2 tỷ USD, tăng 24% về lượng và tăng mạnh92,6% về kim ngạch so với 7 tháng/2010

Thị trường chủ chốt xuất khẩu cà phê thô của Việt Nam, nửa đầu niên vụ 2009/2010 và niên vụ 2010/2011

STT Thị trường

XK

Niên vụ 2009/2010 (T10/2009–T3/2010)

Niên vụ 2010/2011 (T10/2010–T3/2011)

% thay đổi của niên

vụ 2010/11 so với niên vụ 2009/10

Khối lượng (nghìn tấn)

Giá trị (nghìn USD)

Khối lượng (nghìn tấn)

Giá trị (nghìn USD) Khối lượng Giá trị

Nguồn: Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam, Tổng cục Hải quan Việt Nam

• Khách hàng truyền thống của Cà Phê Việt Nam trong thập kỷ 80

Trước thập kỷ 90, các nước thuộc Liên Xô cũ, Đông Âu, Singapore, HồngKông, Pháp Thuỵ Sỹ…là những khách hàng thường xuyên của Việt Nam,đặc biệt Singapore là nước nhập khẩu Cà Phê của Việt Nam lớn nhất (năm

1986 nhập 7.074 tấn) năm 1986 Anbani nhập 620 tấn, Ba Lan 300 tấn,Bungari 360 tấn, Đông Đức 807 tấn Các nước nay chính là chính là kháchhàng truyền thống của Việt Nam trong những năm 80, đầu thập kỷ 90 đã gâyảnh hưởng không nhỏ đến xuất khẩu Cà Phê Việt Nam làm cho sản lượng CàPhê Việt Nam xuất khẩu vào thị trường này giảm sút nhanh chóng Quan hệkinh tế giữa Việt Nam với thị trường Liên Xô cũ và các nước Đông Âu bịgián đoạn trong một khoảng thời gian tương đối dài tuy nhiên trong tình hìnhhiện nay, khi cuôc khủng hoảng đã đi dần vào thế ổn định Cà Phê Việt Namvẫn tiếp tục phát huy và giữ vững vị trí xứng đáng vôn có của thị trường nàybởi đây là thị trường có dung lượng tiêu thụ lớn, hiệu quả cao, là thị trườngquen thuộc đối với Việt Nam thêm nữa ở thị trường này Việt Nam khôngphải cạnh tranh như so với thị trường khác trên thế giới

• Thị trường tiêu thụ lớn của Cà Phê Việt Nam những năm đầu thập

kỷ 90.

Singapore đã tăng cường nhập khẩu Cà Phê nước ta Năm 1990 riêngSingapore đã nhập 17.631 tấn chiếm 19,67% tổng sản lượng Cà Phê xuấtkhẩu của Việt Nam, năm 1991 tăng lên 53.119 tấn chiếm 56,81%, năm 1992:58.322 tấn chiếm 49,34% Thời gian gần đây, tuy khối lượng Cà Phê ViệtNam xuất sang Singapore có tăng nhưng lại có xu hướng giảm về tỷ trọng vìnguyên nhân chính là chúng ta đang có sự thay đổi lớn trong chính sách xuấtkhẩu Cà Phê muốn mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp giảm xuất khẩusang các thị trường trung gian để tránh sự Ðp giá xuất khẩu

Thị trường Đức cũng đang có xu hướng tăng nhập khẩu Cà Phê ViệtNam năm 1986 nhập 807 tấn chiếm 4,33%,năm 1992 nhập 12.071 tân chiếm10,21%, năm 1998 nhập 68.336 tấn đến năm 2000 là 84.300 tấn đếnnăm2001 là 134.321 tấn chiếm 15,36% đứng thứ ba sau Bỉ và Mỹ

Thị trường Tây Ban Nha, Hà Lan, Nhật, Bỉ, Triều Tiên…hiện naycũng nhập tương đối nhiều Cà Phê Việt Nam

Việt Nam đã mở rộng thâm nhập và bán được một khối lượng Cà Phêtương đối lớn vào các thị trường tiêu thụ Cà Phê lớn nhất thế giới như Bỉ,Đức, Anh, Pháp, ý, Nhật, Hàn Quốc…đặc biêt từ năm 1994 Việt Nam đã bắtđầu khai thác hai thị trường mới đầy tiểm năng về tiêu thụ Cà Phê là Mỹ và

Hy Lạp Sau 10 năm Mỹ bãi bỏ cấm vận xuất khẩu với Việt Nam tổng kimngạch xuất khẩu Cà Phê sang thị trường Mỹ đã chiếm 12% tổng kim ngạchxuất khẩu Cà Phê của cả nước ra thị trường thế giới đến năm 2000 kim ngạch

xuất khẩu Cà Phê sang thị trường Mỹ đã chiếm là 22,49% tổng kim ngạchxuất khẩu Cà Phê Việt Nam sang thị trường 10 nước

• Thị trường tiêu thụ cà phê Việt Nam từ năm 2000 đến 2010

Tiêu thụ cà phê thế giới tăng 27,7% trong vòng 11 năm, từ 105.5 triệubao năm 2000 lên 134.8 triệu bao năm 2010 Các nước xuất khẩu có mứctăng đáng kể tới 56,6%, từ 26,4 triệu bao năm 2000 lên 41,3 triệu bao năm

2010 Các thị trường mới nổi tăng 33,3% từ 13,7 triệu bao lên 18.2 triệu bao.Tổng tiêu thụ ở các thị trường truyền thống đã tăng từ 65,4 triệu bao lên 75,2triệu bao, tương đương 15%

Mức tiêu dùng trên thế giới tăng trưởng trung bình hàng năm trongsuốt giai đoạn này là 2,5% Tỷ lệ này ở các nước xuất khẩu là 4,6% , ở thịtrường các nước nhập khẩu là 1,7% và 1,4% ở các thị trường truyền thống

Cụ thể hơn, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm cao nhất ở các thị trường truyềnthống trong suốt 11 năm qua được ghi nhận ở Canada ( 4,2%), Anh ( 3%),tiếp theo là Mỹ ( 1,5%) và Italia ( 1,2%)

Nếu tiêu dùng thế giới tiếp tục tăng trưởng với mức tăng trung bình hàngnăm 2,5% thì khối lượng có thể đạt 168 triệu bao vào năm 2019 Tuy nhiên,

tỷ lệ này cao hơn đáng kể so với các thập kỷ trước và có thể khó duy trì trongdài hạn

Số liệu của ICO cho thấy tiêu thụ đầu người trung bình ở một số nướcxuất khẩu và nhập khẩu được lựa chọn trong giai đoạn 2000-2010 có támnước xuất khẩu có mức tiêu thụ trung bình đầu người trên 2kg trong suốt 11năm qua và chỉ có 3 trong số những nước này có mức trung bình hàng năm làtrên 3kg Brazil đang là nước tiêu thụ hàng đầu trong số các nước xuất khẩuvới trung bình đầu người là trên 5kg

Đối với các nước nhập khẩu, một số nước có mức tiêu dùng cao tronggiai đoạn này gồm Phần Lan (11,8kg); Na Uy (9,2kg), Đan Mạch ( 8,7kg),Thuỵ Điển (8,1kg) và Thuy Sỹ (7,5kg) Những nước nhập khẩu khác có mứctiêu dùng trung bình trên 5kg/ đầu người gồm Bỉ, Đức, Áo, Hà Lan, Italia,Slovenia, Estonia, Pháp và Canada Mặc dù Mỹ là nhà tiêu thụ hàng đầu trênthế giới với mức 20,6 triệu bao hàng năm, tiêu dùng đầu người của nước nàychỉ đạt 4,1kg

1.3 Tình hình đối thủ

Hiện nay có rất nhiều công ty kinh trong nghành café nhưng có hai đốithủ cạnh tranh mạnh nhất là tập đoàn Trung Nguyên và Nestle

1.3.1 Tập đoàn Nestle với sản phẩm Nescafe

A Sứ mạng : Quan trọng và đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với

người tiêu dung nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dung trong lĩnh vựcsản phẩm Tạo mối quan hệ hưu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống với sản

phẩm cuả Nestle Để tạo ra mối quan hệ đó buộc sản phẩm của Nestle phải cóchất lượng và tầm vóc xứng đáng – đây cũng là mặt ưu việt nổi trội để nhữngsản phẩm của Nestle có tính sang tạo và trội hơn những đối thủ cạnh tranh

B Định hướng chiến lược : Nestle Việt Nam theo đuổi chiến lược “ đẩy

nhanh tiến độ tăng trưởng” thành công trong chiên lược này sẽ tạo điểu kiệntăng quỹ hổ trợ các nhãn hiệu sản phẩm, tung ra nhiều sản phẩm mới, đào tạo

và phát truyển nhân viên, đầu tư tăng công xuất và năng xuất Để thực hiệnchiến lược trên cách bền vững, Nestle Việt Nam cần tiếp tục thay đổi tổ chức

và văn hóa công ty bằng những dụ án, sang kiến từ nhiều nguồn phân tíchkhác nhau tập trung vào các sang kiến, dụ án để đẩy nhanh sức mạnh tổnghợp của công ty, quy trình sản xuất tốt nhất cũng như hoạt động của từng bộphận và của cả tổ chức

- Là doanh nghiệp nước ngoài

- Kinh doanh rất nhiều sản phẩm nên có rật nhiều đối thủ cạnh tranh ở mổimặt hàng

F Doanh thu:

Kết quả Kinh doanh 2011 của tập đoàn Nestlé

• Doanh số đạt 83,6 tỷ CHF, tăng trưởng nội tại đạt 7,5% và 3,9% tăngtrưởng thực tế nội bộ

• Lợi nhuận Thương mại đạt 12,5 tỷ CHF, đạt 15,0%, tăng 60 điểm cơbản, 90 điểm cơ bản tính theo đồng tiền cố định

• Giữ vững vị trí trên thị trường toàn cầu, đạt 13,3% tại các thị trườngđang phát triển và 4,3% tại các thị trường phát triển

• Liên tục đầu tư vào nghiên cứu để đổi mới và đầu tư vào những nềntảng phát triển bao gồm những mối quan hệ hợp tác tại Trung Quốc và Trungtâm Y tế Nestlé

• Trị giá mỗi cổ phiếu đạt CHF 3,08 tăng 7,8% trên đồng ngoại tệ cốđịnh

• Cổ tức dự kiến là CHF1,95 trên mỗi cổ phiếu.

Triển vọng 2012: tăng trưởng nội tại 5-6%, tăng biên độ và thu nhập cơ bảntrên mỗi cổ phiếu tính theo đồng tiền cố định

1.3.2 Công ty cafe Trung Nguyên

A Sứ mạng:

Tạo thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cafénguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào phong cách Trung Nguyên đậm đàvăn hóa Việt

B Giá trị cốt lõi:

Khát vọng lớn

Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế

Không ngừng sang tạo đột phá

Thực thi tốt

Tạo giá trị và phát triển bền vững

C Niềm tin

Café làm cho thế giới tốt đẹp hơn

Café mang lại năng lượng cho nền kinh tế tri thức

Café mang lại sáng tạo hướng đến hài hòa và phát triển bền vững

D mục tiêu:

Thống lĩnh thị trường nội địa

Tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán

Chuyên nghiệp hóa phục vụ khách hang để mở rộng thị trường cách mạnh mẽPhải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm, thương hiệu của TrungNguyên hiện diện khắp nơi

Xây dựng thủ phủ café toàn cầu

Thành lập tập đoàn và mở rộng sang lĩnh vực phân phối

Trung Nguyên không dừng lại ở thị trường bán lẻ

Thành lập hội quán sáng tạo Trung Nguyên

E Điểm mạnh:

Nhà máy sản xuất đăt tại thủ phủ café Buôn Mê Thuột

Đội ngũ phát triển thị trường năng động

Trung Nguyên phát huy sức mạnh tinh thần dân tộc và yếu tố văn hóa

F Điểm yếu:

Thay đổi nhân sự liên tục làm cho Trung Nguyên mất dần tính ổn định

Tập đoàn Trung Nguyên có nhiều dự án và tham vọng trong cùng thời điểmgây phân tán nguồn lực

Ngoài ra công ty VINACAFE còn có nhiều đối thủ cạnh tranh khác như:moment, vinamilk café,….

2 Môi trường bên trong

2.1 Phân tích những vấn đề chiến lược

• Công ty phân khúc thị trường như thế nào?

Thị trường cà phê Việt Nam được chia thành 2 phân khúc rõ ràng Càphê rang xay (cà phê phin) chiếm khoảng 2/3 lượng cà phê được tiêu thụ; cònlại là cà phê hòa tan Theo nghiên cứu của Học viện Marketing Ứng dụngI.A.M về thói quen sử dụng cà phê, 65% người tiêu dùng có sử dụng cà phêViệt Nam uống cà phê 7 lần/tuần, nghiêng về nam giới (59%) Riêng cà phêhòa tan có 21% người tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trongtuần, nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%)

Công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay cũng đã có nhữngbước tiến và đạt được một số thành công Tiêu biểu có thể kể đến Công ty Cổphần Vinacafé Biên Hòa (Vinacafé) với cà phê hòa tan, lĩnh vực màStarbucks sau gần 40 năm làm cà phê rang xay đã quyết định lấn sân từ năm

2009 Cũng đi tìm mảnh ghép còn lại của ngành công nghiệp cà phê, nhưngngược lại với Starbucks, Vinacafé hơn 30 năm làm cà phê hòa tan đã quyếtđịnh tập trung hơn vào cà phê rang xay, một phân khúc mang lại giá trị giatăng cao và đầy tiềm năng

Do chiếm phần nhỏ nên cà phê hòa tan lâu nay không được xem là đạidiện cho công nghiệp cà phê Việt Nam Vì thế, dù phát triển mạnh cà phê hòatan, Vinacafé vẫn chưa được xem là điển hình cho sự thành công của ngànhcông nghiệp chế biến cà phê (trong cơ cấu sản phẩm của công ty này, cà phêrang xay chỉ chiếm khoảng 0,6% tổng doanh thu với 8.443 tỉ đồng) Tuynhiên, con số này sẽ thay đổi trong tương lai gần khi Vinacafé tuyên bố quaytrở lại thị trường cà phê rang xay

Trong chuỗi cung ứng của ngành cà phê, muốn sản xuất cà phê hòa tancũng phải qua bước rang xay Vì thế, mở rộng theo chiều ngược từ cà phêhòa tan trở về rang xay hầu như không đòi hỏi đầu tư thêm dây chuyền sảnxuất Vinacafe sẽ tận dụng các nhà máy rang xay sẵn và trong tương lai, nếunhu cầu tăng mạnh sẽ đầu tư hệ thống sản xuất riêng

Một nền công nghiệp cà phê chế biến mạnh phải có những thương hiệu

cà phê rang xay Việt Nam vẫn chưa có một thương hiệu cà phê rang xay nàohội đủ 2 tiêu chí: thương hiệu mạnh và cà phê thật 100%

Trong cơ cấu doanh thu hiện tại của Vinacafé, cà phê rang xay chỉchiếm chưa đầy 1% nhưng cơ cấu này có thể sẽ thay đổi trong một thời gianngắn nữa Cà phê rang xay sẽ là mảnh ghép quan trọng trong chiến lược pháttriển của Vinacafé, đóng góp doanh thu cao thứ hai trong tổng doanh thu, sau

cà phê hòa tan và trước ngũ cốc (ngũ cốc hiện chiếm khoảng 19% tổng doanhthu)

Quan niệm ly cà phê càng đen kịt, quánh đặc càng ngon của người tiêudùng xuất phát từ thực tế là từ lâu họ chỉ được dùng cà phê pha tạp, tẩm, độn.Ban đầu việc pha tạp, tẩm, độn này chỉ được dùng với lượng nhỏ để che đậynhững khiếm khuyết trong kỹ thuật chế biến Nhưng khi người tiêu dùng đãtrở nên quen thì điều này trở thành cơ hội lớn cho một số nhà sản xuất: đẩycác chất pha tẩm lên càng cao càng tốt Thế là không cần kỹ thuật, không cầnnguyên liệu tốt, chỉ một lượng ít cà phê xấu cộng với chất pha tẩm mạnh (cókhi có nhiều chất nguy hại trong đó) là đã có sản phẩm giá cao

Bên cạnh một số lượng không ít người tiêu dùng quen với hương vịnhân tạo, pha trộn thì vẫn còn nhiều khách hàng muốn hướng đến những sảnphẩm với giá trị thực Và Vinacafé đang tạo ra những sản phẩm để hướngđến phân khúc khách hàng này Phải bỏ nhiều công sức trí tuệ và mất rấtnhiều thời gian Vinacafé mới tìm ra bí quyết phát triển hương vị thật, hương

vị của thiên nhiên trong mỗi hạt cà phê Việt Nam

• Lợi thế cạnh tranh của công ty

 Hương vị của thiên nhiên:

Để cạnh tranh được trên thị trường, mỗi thương hiệu cần có một thếmạnh hay ưu thế nhất định.Với Vinacafé đó là chất lượng sản phẩm.Thực tếchứng minh cho việc lựa chọn này là đúng vì nó phù hợp với định hướng chấtlượng và thế mạnh của Vinacafé

Vinacafé định hướng chất lượng ngay tại thị trường trong nước nên đãđúc rút được bí quyết kỹ thuật, tạo uy tín sản phẩm.Tức là tạo được bàn đạp

để bật ra thị trường nước ngoài.Khác với các nhãn hiệu cà phê khác,Vinacafé không chú trọng làm hình ảnh bề ngoài mà quên đi chất lượng thựcbên trong Điều này sẽ khó khăn trong việc xuất khẩu sản phẩm vì thôngthường người nước ngoài không dễ dãi về chất lượng cà phê như người Việt.Hơn nữa, để làm lại hình ảnh sản phẩm ở nước ngoài sẽ rất tốn kém

Phương châm: tuyệt đối không sử dụng phụ gia và hương nhân trongsản phẩm và bí quyết kỹ thuật khai thác hương vị tự nhiên của cà phê đã tạonên lợi thế cạnh tranh của Vinacafé - Chất lượng sản phẩm Với năng lực sảnxuất cà phê hòa tan lớn nhất VN, có thị trường mạnh ở trong nước và xuất