Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17

Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17

PHẦN MỞ ĐẦU 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động nông thôn Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 -2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến năm 2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng thứ 5 về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Phi-lip-pin), và đứng thứ 12 về sản lượng khai thác hải sản trên thế giới, được xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3] Năm 2009 cả nước đã xuất khẩu được 1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Trong đó, tôm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm thủy sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26% và cá tra, cá ba sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10].

Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một công ty đã có hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ yếu là tôm thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương ứng hơn 90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009 Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EU, Nhật, Hàn Quốc Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông lạnh xuất khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị trường thế giới [10].

Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó thực hiện Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác sinh thái, quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm đảm bảo “sạch từ trang trại tới bàn ăn” Trong khi đó, nghề nuôi tôm của nước ta hiện nay chỉ là mô hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ học vấn có hạn, thiếu vốn, thiếu tư liệu sản xuất, thiếu kiến thức, thiếu kỹ thuật Các

cơ quan quản lý Nhà nước chưa thực hiện tốt vấn đề quy hoạch và giám sát chất lượng vùng nuôi Điều đó, dẫn đến nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp chưa được kiểm soát chặt chẽ cả số lượng và chất lượng, gây nên nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp xuất khẩu Theo thông báo số 402/CLTY-CL ngày 09 tháng 02 năm 2007 của Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản, trong tháng 01 và tháng 02 năm 2007 Việt Nam đã có 15 lô hàng của 13 doanh nghiệp bị cơ quan thẩm quyền của Nhật Bản cảnh báo do phát hiện dư lượng kháng sinh cấm trong sản phẩm thủy sản Trong đó, công ty NTSF đã phải nhận lại 2 lô hàng bị trả về từ thị trường Nhật Bản do nhiễm kháng sinh và vi sinh, đồng thời Nhật Bản ra lệnh cấm nhập khẩu hàng hóa của công ty trong giai đoạn đó Sự việc này đã gây thiệt hại về kinh tế, ảnh hưởng đến uy tín hàng thuỷ sản của công ty và của cả ngành tôm Việt Nam trên thị trường quốc tế.

Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, VSATTP là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản Tuy nhiên, chất lượng VSATTP được quyết định bởi toàn bộ các đối tượng trong chuỗi chứ không dừng lại ở phạm vi công ty Do đó, việc nghiên cứu, phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con tôm thẻ phải bắt đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng, bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, đại lý trung gian và công ty

NTSF Vì vậy, việc lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻchân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 ” là một vấn

đề hết sức cần thiết, nhằm tìm ra những bất cập trong vấn đề quản lý chất lượng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của toàn chuỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục.

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Liên quan đến đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng, hiên nay đã có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này, như: chuỗi cung ứng hạt điều, chuỗi cung ứng rau sạch, chuỗi cung ứng hàng dệt may, chuỗi cung ứng hàng nội thất cao cấp Tuy nhiên, về lĩnh vực hàng thủy sản nói chung và mặt hàng tôm thẻ nói riêng thì chưa có một đề tài nào nghiên cứu về chuỗi cung ứng Do đó, đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ là một đề tài hoàn toàn mới Trong quá trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:

- “Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cába sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận,

Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8] Đề tài nghiên cứu, phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing

- “Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay”

của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37] Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại giữa người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và mục tiêu của mỗi bên Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn kết mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp

- “Công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu

hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38] Đề tài này đã phân tích thực trạng sản

xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của thị trường xuất khẩu Đề tài này cho thấy vấn đề công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam.

- “Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc

Hùng [39] Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy sản về điều kiện sản xuất khó khăn do luôn phải đối mặt với những thay đổi bất thường của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về hỗ trợ vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá trình sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc.

Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng VSATTP, mối quan hệ giữa các đối tượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng là không bị trùng lắp với các đề tài khác.

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa luận cơ bản về vấn đề cạnh tranh và chuỗi cung ứng

- Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF

- Đánh giá tình hình quản lý của các cơ quan hữu quan trong việc thúc đẩy thực hiện chuỗi cung ứng.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.

- Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.

4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

- Đề tài nghiên cứu giúp công ty NTSF nắm rõ hơn về các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.

- Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh của Việt

Nam có cái nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa

người nuôi, thương lái, doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: người nuôi tôm, đại lý trung gian, nhà sản xuất và nhà nhập khẩu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.

- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến VSATTP của mỗi đối tượng trong chuỗi cung ứng tôm thẻ đông lạnh giai đoạn 2005-2009

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của công ty NTSF, hộ nuôi tôm, đại lý trung gian và nhà nhập khẩu.

- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng

- Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong quá trình sản xuất, chế biến thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua điện thoại.

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng

 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh

của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17

 Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng

đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990)

[6], Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộcchủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyềncông nghệ của nền kinh tế” Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ

thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế Sức cạnh tranh của một ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.

Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất Năng suất của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà quan trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm thị trường trong nước.

Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi

hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt độngcủa nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa” [6]

Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces)

Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi nhất Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1) Qua đó cho thấy, doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1]

Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực cạnh tranh của công ty

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực hoạt động của công ty Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ, sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường Điều này khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:

Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều Khách hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.

Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.

- Khách hàng

Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với các công ty sản xuất thông thường Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là điều không thể bỏ qua Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.

- Nhà cung ứng

Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và hộ nông dân nuôi tôm Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của công ty Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của các công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.

Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước Mặc dù, các chiến lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này Do đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có

đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù

hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.

1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18] Các công ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt mang tính sống còn Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng các ranh giới của hiệu quả hoạt động Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của mình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.

Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó như vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau:

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình[5]

Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản xuất chính, nhà phân phối và khách hàng Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản xuất và khách hàng Nguồn tạo ra lợi nhuận cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một chuỗi cung ứng liên kết.

Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như: Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng”.

Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”

Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối”.

M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng”

Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi cung ứng của một mặt hàng như sau:

Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạothành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.

1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng

Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng

Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]

Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính.

Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5]

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ

1.2.3Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:

- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách

hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.

- Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống Nói cách khác, mục tiêu của

mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.

1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế

 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế

- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế

- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình - Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh

- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…

Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên.

 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp

SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao? Tối ưu hoá từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD

Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời

1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng

 Đổi mới công nghệ

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản xuất kinh doanh Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.

Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông Điều này cho phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian nào.

Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện Thẻ này thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu

Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn [5], xuất phát từ ý

tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi chuỗi cung cấp

 Thỏa mãn khách hàng

Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng đến mức thấp nhất có thể Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá thấp nhất có thể

Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn Với chuỗi này sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh

nhạy với sự thay đổi của nhu cầu Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp

nhanh nhạy [5] với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.

 Các xu hướng khác

Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp Xu hướng này bao gồm các điều sau:

- Toàn cầu hóa Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt

hơn Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa Các tổ chức có thể trở nên toàn cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu.

- Giảm số lượng các nhà cung cấp Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử

dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh Điều này khuyến khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro Tuy nhiên, để đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài hạn với những nhà cung cấp tốt nhất.

- Gia tăng quan tâm về môi trường Công chúng, chính phủ và các giới hữu

quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải

- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp Các tổ chức trong chuỗi cung

cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách hàng cuối cùng Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn khách hàng cuối cùng Christopher [5], tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.

Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp Các tổ chức

không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.

1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng

Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn chuỗi Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các thành tố của chuỗi cung cấp [5]”

 Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng

Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ Trước tiên chuỗi cung cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.

 Lợi ích của việc tích hợp

Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài [22], theo khảo sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp Hơn 90% các công ty mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang lại, chẳng hạn:

- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ thông tin và nguồn lực.

- Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.

- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao hơn.

- Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các chương trình quản trị chất lượng tích hợp.

Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh tranh toàn cầu như hiện nay.

1.3 TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CB &

XKTS VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản

Không có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp CB & XKTS như sau:

« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một quá trình bắt đầu

từ nguyên liệu sống, thông qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản, vậnchuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách hàng”.

Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó, ta có thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB & XKTS thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoàn chỉnh.

 Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu

Sơ đồ 1.2: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản [16]

Từ sơ đồ 1.2 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng Như vậy, để có được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối tượng trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo chất lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và tác động xấu đến toàn chuỗi cung ứng.

1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS

Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :

1.3.2.1 Người nuôi tôm

Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm Thông thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy Mô hình nuôi chủ yếu theo mô hình thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ Để vụ nuôi thu hoạch được hiệu quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn của ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang lại lợi ích kinh tế

1.3.2.2 Đại lý thu mua

Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi tôm Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế

biến và thanh toán tiền trực tiếp cho người nuôi sau khi bắt tôm lên khỏi ao Trong một số trường hợp, đại lý có thể ứng tiền cho hộ nuôi tôm nếu họ có nhu cầu Lợi ích họ nhận được là phần chênh lệch giữa số tiền bỏ ra và thu lại khi bán tôm.

1.3.2.3 Công ty chế biến

Đây là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm toàn bộ về vấn đề chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng Nguyên liệu sau khi được tiếp nhận sẽ được xử lý và chế biến thành sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của khách hàng và xuất đi đến các thị trường trên thế giới Với các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng VSATTP, đòi hỏi DN CB & XKTS phải kiểm soát, giám sát được chất lượng ngay từ khâu nguyên liệu, các công đoạn trong quy trình sản xuất cho tới sản phẩm cuối cùng được sự chấp thuận của các cơ quan chức năng và khách hàng.

1.3.2.4 Nhà nhập khẩu

Nhà nhập khẩu là những tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài có nhu cầu mua sản phẩm thủy sản của Việt Nam Sau khi tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp thông qua các hợp đồng mua bán quốc tế để nhập khẩu vào thị trường trong nước, sau đó phân phối tới các cửa hàng bán lẻ, siêu thị Để nhập khẩu được những sản phẩm đạt chất lượng quốc tế, nhà nhập khẩu căn cứ vào quá trình phát triển của công ty, các chứng chỉ, chứng nhận quốc tế về chất lượng sản phẩm và mức giá thỏa thuận giữa hai bên.

1.3.3 Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản

Như đã phân tích ở trên, chất lượng VSATTP của mặt hàng thủy sản chịu tác động của tất cả các đối tượng trong toàn chuỗi cung ứng, chứ không phải ở phạm vi công ty chế biến Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không tốt chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm không đạt chất lượng, tác động xấu đến toàn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội Chẳng hạn, trong các năm gần đây, hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh bò điên (BSE), bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ô-xin trong thịt gà, dư lượng kháng sinh trong tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta ít tin tưởng hơn vào các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi khả năng truy xuất nguồn gốc thực phẩm ngày càng cao hơn [12] Nguyên nhân chủ yếu của các vụ việc trên là do các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được kiểm soát một cách triệt để trong quá trình sản xuất chế biến

Mã hóaMã hóaMã hóaMã hóaMã hóa

1.3.3.1 Yêu cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm thủy sản xuất khẩu

Trước thực trạng nguy cơ sản phẩm thủy sản cung cấp cho con người không đảm bảo chất lượng, EU đã đưa ra quy định IUU về truy xuất nguồn gốc của sản phẩm và áp dụng bắt buộc từ ngày 01/01/2010 đối với các doanh nghiệp xuất khẩu vào thị trường này Do đó, tất cả những đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng thủy sản từ nuôi trồng đến chế biến phải thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc nhằm đảm bảo xác định được nguyên nhân nếu sản phẩm gặp vấn đề về chất lượng và có hướng khắc phục Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủysản nuôi [28]

Với hệ thống TXNG, yếu tố cốt lõi là thông tin về xuất xứ của sản phẩm (như địa điểm trại nuôi, môi trường nuôi, con giống, ); thông tin về tác động (như kỹ thuật nuôi, thu hoạch, vận chuyển, chế biến, bảo quản ) và thông tin tiêu thụ (như nhà phân phối, khách hàng, ) Kết nối thông tin từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng sẽ tạo thành hệ thống TXNG sản phẩm hoàn chỉnh Những thông tin đó được xử lý và lưu trữ khác nhau tuỳ theo yêu cầu và trình độ công nghệ của mỗi doanh nghiệp.

Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sởDòng thông tin truy xuất

Việc truy tìm thông tin sản phẩm có thể diễn ra theo cả 2 chiều với mục đích khác nhau Người tiêu dùng muốn biết cả quá trình hình thành sản phẩm mà họ tiêu thụ, như đó là loài cá, tôm gì, nuôi hay khai thác tự nhiên, sản xuất có thân thiện môi trường không, v.v ; còn nhà sản xuất hoặc quản lý lại muốn xác định điểm đến của sản phẩm nhằm nghiên cứu sức tiêu thụ, hoặc ra lệnh thu hồi khi phát hiện có sai lỗi, đe doạ gây ra ngộ độc.

Như vậy, bản thân quy trình TXNG không phải là các điều kiện về chất lượng và VSATTP, nhưng nó quan hệ rất mật thiết với việc quản lý trong suốt chuỗi giá trị sản phẩm và phản ánh đầy đủ các chương trình và tiêu chuẩn như HACCP, MSC, Global G.A.P, ASC, v.v Mặt khác, nó cũng cho biết trình độ và thái độ trách nhiệm của người sản xuất ra sản phẩm Nhờ vậy, khi có hệ thống TXNG hoàn hảo, người sản xuất sẽ có điều kiện tốt hơn để kiểm soát chất lượng, VSATTP của sản phẩm, nâng cao uy tín, sản phẩm có sức cạnh tranh cao hơn, dễ vượt qua các rào cản kỹ thuật hơn, và từ đó thu được lợi nhuận.

1.3.3.2 Yêu cầu về tiêu chuẩn Global GAP đối với lĩnh vực nông nghiệp

Hiện nay, việc áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đang được các thị trường thế giới khuyến khích Tuy nhiên, trong tương lại, tiêu chuẩn này dần dần sẽ trở thành quy định tương tự như quy định về truy xuất nguồn gốc Vì lợi ích thiết thực mà nó mang lại cho xã hội, cho môi trường Tiêu chuẩn Global GAP được hiểu như sau [24]:

- Là một tiêu chuẩn tự nguyện để chứng nhận trên toàn cầu trong lãnh vực Nông nghiệp

- Tổ chức phi lợi nhuận FoodPLUS là đại diện pháp nhân cho ban hành chính GLOBALGAP

- GLOBALGAP cung cấp tiêu chuẩn và khuôn khổ cho chứng nhận bên thứ ba - GLOBALGAP là tiêu chuẩn đảm bảo cho trang trại tổng hợp

- GLOBALGAP là công cụ giữa các DN, không trực tiếp tới người tiêu dùng - Sử dụng thương hiệu và logo của GLOBALGAP theo qui định.

Như vậy, Global GAP sẽ giúp được doanh nghiệp thâm nhập sâu hơn vào thị trường thế giới và thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững Đây chính là một chiến lược tất yếu với tiêu chí an toàn thực phẩm và khả năng truy xuất Áp dụng Global GAP trong ngành thủy sản sẽ tránh được những tác động xấu đến môi trường Ngoài ra, nuôi tôm theo tiêu chuẩn này sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm xuất khẩu và

cũng là một “công cụ” hữu hiệu để phản bác lại các thông tin bôi xấu sản phẩm tôm tại một số nước của EU.

Tóm lại, trước những yêu cầu về quản lý chất lượng, VSATTP của thị trường thế giới, đòi hỏi các DN CB & XKTS phải thực hiện được các tiêu chuẩn đó nếu muốn

gia nhập vào thị trường thế giới Với những yêu cầu cấp bách như vậy, việc tích hợp

dọc trong chuỗi cung ứng là vấn đề hết sức cần thiết nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ các tác nhân trong chuỗi

1.3 4 Bài học kinh nghiệm từ mô hình chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công tycổ phần thủy sản Bình An [19]

-Hệ thống thống tin/ hệ thống quản lý chất lượng/ Hệ thống TXNG -Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, basa của Bianfishco

Chuỗi cung ứng của công ty cho thấy sản phẩm cá tra, cá basa của công ty được sản xuất theo quy trình khép kín Hoạt động dưới sự kiểm soát chặt chẽ của các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và dòng thông tin xuyên suốt chuỗi Nhờ quy trình này mà công ty luôn cung cấp những sản phẩm chất lượng quốc tế và đã được thế giới công nhận khi thương hiệu Bianfísco đến tận tay người tiêu dùng tại Mỹ mà không cần thông qua các nhà nhập khẩu trung gian như các công ty khác

Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp dọc với nhà cung cấp đã tạo ra mối liên kết chặt chẽ, bền vững xuyên suốt quy trình từ khâu con giống tới sản phẩm hoàn chỉnh đạt chất lượng quốc tế được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng Điều này đã mang lại lợi ích không thể phủ nhận cho bản thân công ty và cả cộng đồng xã hội Để thực hiện được điều này công ty đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực, thực hiện theo chiến lược phát triển bền vững lâu dài Cụ thể:

- Xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP

- Xây dựng nhà máy, đầu tư trang thiết bị, dây chuyền hiện đại đạt chất lượng

- Thiết lập công ty Bình An US trên đất nước Mỹ cùng với chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh có mặt khắp các tụ điểm công cộng nhằm tìm hiểu thực tế nhu cầu của khách hàng.

- Áp dụng những phần mềm chuyên dụng trong quản lý hoạt động SXKD, tài chính, kỹ thuật Đặt biệt là ứng dụng công nghệ thông tin và công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến (RFID) vào quá trình giám sát sản phẩm cá tra và các loại thiết bị phần cứng như cân điện tử tự động, đầu ghi/đọc thẻ nhớ thích hợp; xây dựng hệ thống mạng diện rộng, cơ sở dữ liệu và thiết kế các môđun phần mềm trung gian để hệ thống RFID giao tiếp được với phần mềm quản lý và tích hợp cơ sở dữ liệu phục vụ cho hệ thống TXNG của sản phẩm.

- Đưa cán bộ sang Singapore đào tạo về các tiêu chuẩn quốc tế, kỹ năng làm việc, phương pháp sản xuất mới Đồng thời cử người sang Thái Lan học hỏi về quy trình truy xuất nguồn gốc nhằm hoàn thiện các khâu, từ sản xuất đến xuất khẩu một cách bài bản theo hướng quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm.

Tóm lại, để thực hiện được mô hình chuỗi cung ứng tích hợp với nhà cung cấp, công ty Bình An Fishco đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực Tuy chi phí đầu tư cao, nhưng lợi ích mang lại thì rất lớn, đảm bảo sự phát triển một cách bền vững, phù hợp với xu hướng của thế giới.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương 1 của luận văn giúp người đọc hiểu được những kiến thức cơ bản về chuỗi cung ứng, sự khác nhau giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp, đối với xã hội Chương này cũng giới thiệu mô hình và bài học kinh nghiệm trong chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công ty cổ phần thủy sản Bình An - Cần Thơ, một trong những công ty có mô hình chuỗi cung ứng thủy sản tương đối hoàn thiện ở Việt Nam

Những kiến thức cơ bản này sẽ được vận dụng để phân tích chuỗi cung ứng của mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty NTSF, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng hiện tại Đồng thời những kiến thức cơ bản này cũng là nền tảng để xây dựng mô hình chuỗi cung ứng tích hợp cho công ty NTSF.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂNTRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG

SEAFOODS - F17

2.1 Giới thiệu về công ty CP Nha Trang Seafoods – F17 :

 Tên Công ty : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17

Giấy CNĐKKD : số 3703000107 do Phòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2004, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 01 tháng 02 năm 2005, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 10 tháng 07 năm 2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 4 năm 2007.

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :

- Đánh bắt, nuôi trồng, chế biến thủy sản; Chế biến thực phẩm - Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.

- Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh - Mua bán máy móc thiết bị và vật tư.

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 nguyên là một nhà máy chế biến hàng đông lạnh của một tư nhân người Hàn Quốc tại địa chỉ 51-55 Lý Thánh Tôn, Nha Trang, được Nhà nước tiếp quản từ sau 30/04/1975 và thành lập mới Xí nghiệp Đông lạnh Nha Trang từ ngày 10/11/1976 Năm 1978, được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Khánh Hoà đầu tư mới nhà máy chế biến đông lạnh tại địa điểm 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang Kể từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp ngày càng phát triển Tháng 12/1993, Xí nghiệp Đông lạnh được đổi tên thành Công ty Chế biến thuỷ sản xuất khẩu, được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp và đến tháng 08/2004, chuyển đổi thành Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 với vốn sở hữu tư nhân 100%.

- Trong quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã vinh dự được Nhà nước tặng thưởng một Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996), hai Huân chương Lao động hạng Nhì (năm 1985, 1994) và một Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1981) - Năm 2006, Công ty được Bộ Thương mại tặng danh hiệu đơn vị xuất khẩu uy tín ba năm liên tục 2004-2005-2006.

- Công ty có ba nhà máy chế biến thuỷ sản đặt tại thành phố Nha Trang (trong đó hai nhà máy F.17 và F.90 đã được cấp code DL17 và DL90 xuất khẩu vào thị trường Châu Âu, Hàn Quốc và một nhà máy đạt tiêu chuẩn ngành đang xin cấp giấy chứng nhận vào Châu Âu, Hàn Quốc), hai siêu thị bán các mặt hàng thực phẩm thuỷ sản nội địa, một cửa hàng mua bán thiết bị vật tư thuỷ sản và một nhà hàng Nha Trang Seafoods.

- Doanh số xuất khẩu 40 triệu USD với sản lượng 8.000 tấn mỗi năm - Công suất cấp đông 70 tấn/ngày, công suất kho lạnh 5.700 tấn.

- Hệ thống quản lý chất lượng : HACCP, ISO 9001:2000, BRC và ACC.

- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Bỉ, Đức, Nga, Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Úc, Canada, Đài Loan,

- Sản phẩm xuất khẩu chính : Các loại tôm, mực, cá, ghẹ đông lạnh; các loại hải sản khô và tẩm gia vị.

2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban chức năng, các nhà máy chế biến thủy sản, hai siêu thị thực phẩm thủy sản, một cửa hàng vật tư thủy sản và một nhà hàng thủy sản (xem sơ đồ 2.1)

- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông của Công ty, là cơ quan có thẩm

quyền quyết định cao nhất của Công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại điều 13 Điều lệ Công ty, trong đó có quyền bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại

hội đồng cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Nha Trang Seafoods - F17

Các thành viên Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra sẽ họp bỏ phiếu bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị, người đại diện pháp luật của Công ty Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm hoặc cách chức Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng của Công ty

- Ban kiểm soát: là những người thay mặt cho các cổ đông kiểm soát toàn bộ các

hoạt động của Công ty.

Các thành viên Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có các quyền và nhiệm vụ quy định tại khoản 3, điều 30 Điều lệ Công ty, đồng thời phải chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật và Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho Công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ như điều 91 Luật doanh nghiệp đã quy định

- Ban giám đốc và Kế toán trưởng Công ty: Gồm Giám đốc, Phó giám đốc và

Kế toán trưởng Công ty.

Giám đốc Công ty là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty; trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty và thi hành các nghị quyết, quyết định của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao.

Phó Giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc kiến nghị và Hội đồng quản trị bổ nhiệm; là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc phân công và ủy nhiệm quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty; chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc, cùng chịu trách nhiệm liên đới với Giám đốc trước Hội đồng quản trị, cổ đông và pháp luật về các phần việc được phân công và ủy nhiệm.

- Các phòng, ban chức năng: gồm phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, phòng

Tài vụ kế toán, Kinh doanh xuất nhập khẩu và Trung tâm KCS - Kỹ thuật điện lạnh - Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương Công ty: có nhiệm vụ xây dựng và

thực hiện các chính sách liên quan đến việc quản lý nhân sự của Công ty như công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, điều chuyển nhân viên; công tác giải quyết chính sách chế độ và các hoạt động phúc lợi khác phục vụ cho người lao động.

- Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ tìm kiếm và phát triển thị

trường; giao dịch với khách hàng; lập hợp đồng và tham mưu cho Giám đốc việc ký kết các hợp đồng mua bán; lập các chứng từ thủ tục hải quan để xuất hàng; kinh

doanh, quản lý và điều hành các phương tiện đáp ứng nhu cầu bảo quản và vận chuyển hàng hóa như kho lạnh, xe tải lạnh.

- Phòng Tài vụ kế toán: có nhiệm vụ quản lý điều hành công tác thu chi, quyết

toán tài chính toàn Công ty theo đúng Luật Kế toán Việt Nam; tập hợp chứng từ của các nhà máy và hạch toán lãi lỗ định kỳ hàng tháng, quý, năm theo quy định chung; thực hiện các công tác quản lý tài chính khác theo yêu cầu của Giám đốc Công ty.

- Trung tâm KCS-Kỹ thuật Điện lạnh: gồm một phân xưởng Cơ điện lạnh và

hai phòng là phòng KCS và phòng Kỹ thuật Điện lạnh; có nhiệm vụ điều hành hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm; xây dựng và kiểm tra việc thực hiện các quy trình sản xuất sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng đề ra; quản lý công tác vận hành, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ việc sản xuất sản phẩm.

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2009

Dựa vào kết quả hoạt động SXKD , ta chưa thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của công ty NTSF Tuy nhiên, nó cũng cho ta thấy được tổng quan về tình hình hoạt động SXKD của công ty trong những năm vừa qua (Xem bảng 2.1)

Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2005-2009 cho thấy công ty hoạt động tương đối hiệu quả trong thời gian qua Điển hình là năm 2008 doanh thu tăng 60,58% so với năm 2007, năm 2009 tăng 10,67% so với năm 2008 Đây là một điều đặc biệt Vì năm 2008, 2009 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh đều giảm sút, nhất là đối với các doanh nghiệp xuất khẩu Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh của Công ty đã phản ứng rất tốt đối với điều kiện của môi trường vĩ mô.

Tương ứng với doanh thu là phần lợi nhuận, công ty đã thu được những kết quả đáng khích lệ Năm 2008 lợi nhuận của công ty tăng lên là 63 tỷ tương đương tăng 76,72% so với năm 2007 Năm 2009 là 122 tỷ tăng 90,9% so với năm 2008 và tăng gần gấp 4 lần so với những năm 2005-2007.

Với kết quả hoạt động như trên, cho thấy chiến lược kinh doanh công ty đang hoạt động một cách có hiệu quả Công ty đã và dần tạo cho mình một thương hiệu có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2009 Lợi nhuận sau thuế36.656 25.926 33.838 59.777 110.789 (29,27) 30,52 76,66 85,34

(Nguồn: P.Kế Toán- CTY CP Nha Trang Seafoods F17)

(Nguồn: P.Kế toán – CTY CP Nha Trang seafoods F17)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty NTSF năm 2005 - 2009

2.2 Tổng quan về tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm đông lạnh

 Phân loại:

Tôm thẻ chân trắng (Tên tiếng Anh: White Leg shrimp ) được định loại là: - Ngành: Arthropoda

- Lớp: Crustacea

- Bộ: Decapoda - Họ chung: Penaeidea - Họ: Penaeus Fabricius - Giống: Penaeus

- Loài: Penaeus vannamei

 Phân bố: Châu Mỹ La Tinh, Hawaii, hiện nay được nuôi ở rất nhiều nước trên

thế giới như: Đài Loan, Trung Quốc, Việt Nam

- Cấu tạo và điều kiện sinh thái: cũng như các loài tôm cùng họ Penaeid, tôm

chân trắng cái ký thác hoặc rải trứng ra thay vì mang trứng tới khi trứng nở Chủy tôm này có 2 răng cưa ở bụng và 8-9 răng cưa ở lưng Tôm nhỏ lúc thay vỏ cần vài giờ để vỏ cứng nhưng khi tôm đã lớn thì cần khoảng 1-2 ngày.

Tôm chân trắng không cần đồ ăn có lượng protein cao như tôm sú, 35% protein được coi như là thích hợp hơn cả, đồ ăn có thêm mực tươi rất được tôm ưa chuộng.

Trong thiên nhiên, tôm trưởng thành, giao hợp, sinh đẻ trong những vùng biển có độ sâu 70 mét với nhiệt độ 26-28 độ C, độ mặn khá cao (35 phần ngàn) Trứng nở ra ấu trùng và vẫn loan quanh ở khu vực sâu này Tới giai đoạn Potlarvae, chúng bơi vào gần bờ và sinh sống ở đáy những vùng cửa sông cạn Nơi đây điều kiện môi trường rất khác biệt: đồ ăn nhiều hơn, độ mặn thấp hơn, nhiệt độ cao hơn Sau 1 vài tháng, tôm con trưởng thành, chúng bơi ngược ra biển và tiếp diễn cuộc sống giao hợp, sinh sản làm chọn chu kỳ.

Tôm chân trắng lớn rất nhanh trong giai đoạn đầu, mỗi tuần có thể tăng trưởng 3g với mật độ 100con/m2 tại Hawai không kém gì tôm sú, sau khi đã đạt được 20g tôm bắt đầu lớn chậm lại, khoảng 1g/tuần, tôm cái thường lớn nhanh hơn tôm đực.

Nếu nuôi tôm mẹ thì nên tạo nhiệt độ nước ít thay đổi (27 độ C), nước cần phải lọc bằng than nhằm mục đích loại bỏ tất cả những chất hữu cơ hòa tan trong nước Tôm sinh đẻ nên chọn những con nặng ít nhất 40gr Những tôm đực mà nơi bộ phận mang tinh trùng bị xám đen thì nên tránh

 Kỹ thuật nuôi tôm thẻ chân trắng

Để vụ nuôi tôm thẻ thành công, có sản lượng thu hoạch cao, đảm bảo các yếu tố môi trường được bền vững thì các hộ nuôi cần phải tuân thủ đúng kỹ thuật nuôi theo mô hình thâm canh từ khâu chuẩn bị ao, đìa, chọn giống đến kỹ thuật chăm sóc tôm cho tới khi thu hoạch (Xem phụ lục 1)[29]

2.2.1 Tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm trên thế giới [13]

 Sản xuất

Theo bản tin dự báo quý 4 năm 2009 của Bộ NN & PTNN, châu Á dẫn đầu thế giới về sản lượng tôm nuôi, chiếm 86% tổng sản lượng tôm nuôi trên thế giới, các nước tiêu biểu là Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam đã và đang có nhiều nỗ lực cải tiến quản lý sản xuất để tăng độ tin cậy cho sản phẩm tôm xuất khẩu Do tôm chân trắng có khả năng kháng bệnh cao, hiệu quả nuôi lớn hơn tôm sú nên những năm gần đây, đối tượng này phát triển mạnh ở châu Á, đưa khu vực này trở thành nơi sản xuất chính tôm chân trắng, trong đó Trung Quốc là nước dẫn đầu Một số nước khác cũng có mức cung về tôm lớn như Mê-xi-cô, Cộng hòa Ai-xơ-len (sản lượng tăng tới gấp hơn 2 lần so với năm 2008), Ác-hen-ti-na (sản lượng tăng khoảng 10% so với năm trước).

 Xuất khẩu

Biểu đồ 2.2: Thị phần của các nước xuất khẩu tôm vào thị trường Mỹ [13]

Xuất khẩu thuỷ sản thế giới đang tăng với tốc độ 7% - 9% mỗi năm Kim ngạch xuất khẩu thuỷ sản toàn cầu được FAO dự đoán là sẽ đạt 74 tỷ USD vào năm 2010 Nhập khẩu thủy sản của toàn cầu được dự đoán là sẽ đạt 80,2 tỷ USD vào năm 2010, chủ yếu là được nhập khẩu bởi các nước phát triển, chiếm 80% tổng kim ngạch nhập khẩu thủy sản trên toàn thế giới

Thị hiếu sử dụng cũng sẽ chuyển hướng sang tiêu thụ hàng thủy sản tươi sống, đặc biệt là sản phẩm có giá trị cao và bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm

Mỹ là một thị trường nhập khẩu tôm lớn của thế giới, trong đó 25% là tôm nhập khẩu từ các nước Mỹ Latinh, 61% là tôm của các nước Đông Nam Á Hiện tại, tôm

của Thái chiếm tỷ trọng gần 34% tổng khối lượng tôm mà Mỹ đã nhập khẩu từ 62

 Nuôi trồng thủy sản nói chung

Biểu đồ 2.3: Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản 2008-2009 [13]

Năm 2009, sản xuất gặp nhiều khó khăn do tình hình thời tiết không thuận lợi, một số nơi bị mưa, bão lũ, một số địa phương khác lại gặp nạn hạn hán, thiếu nước… làm ảnh hưởng đến sản xuất nông nghiệp nói chung và nuôi trồng thuỷ sản nói riêng Tuy nhiên, kết quả sản xuất năm 2009 vẫn tăng nhẹ so với cùng kỳ 2008 nhưng ở mức thấp (xem biểu đồ 2.3)

 Nuôi trồng tôm thẻ chân trắng:

- Về diện tích ao nuôi

Tính đến cuối năm 2008, tổng diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng trên địa bàn các tỉnh trong khu vực Duyên hải Nam Trung bộ được thống kê là 4.227 ha Và đến tháng 9/2009, diện tích nuôi tôm TCT trong vùng đã tăng đến 9.131 ha, hơn gấp đôi [31]

Nguyên nhân chính dẫn đến chuyện tăng nhanh diện tích nuôi tôm TCT tại các tỉnh trong vùng Duyên hải Nam Trung bộ là vì năng suất của nó quá hấp dẫn người nuôi Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu nuôi trồng Thủy sản III, từ năm 2007 đến nay, năng suất của tôm TCT trong vùng đạt trung bình 13 tấn/ha/vụ Đây là mức năng suất rất cao so với các vùng nuôi ở miền Bắc và miền Nam Thậm chí có nhiều vùng nuôi đầu tư kỹ thuật thâm canh cao, năng suất có thể đạt từ 20 tấn đến 25 tấn/ha

Khánh Hòa là địa phương có tốc độ tăng diện tích nuôi tôm TCT rất nhanh Năm 2008, DT nuôi tôm TCT ở đây chỉ có 900 ha thì sang năm 2009 đã tăng đến 3.100 ha Ở TP Đà Nẵng, diện tích nuôi tôm TCT của năm 2008 chỉ có 25 ha đã tăng vụt đến 151 ha trong năm 2009 Sự ồ ạt này đã phá vỡ mọi quy hoạch, thậm chí có những diện tích đã được ngành chức năng khuyến cáo là không thuận lợi cho việc nuôi loại tôm này vẫn được hộ nuôi “nhắm mắt” nuôi [25]

Tại tỉnh Quảng Trị hiện có 461ha nuôi tôm, trong đó vùng cát ven biển là 201ha Năm 2009, tổng sản lượng tôm toàn tỉnh đạt 3.400 tấn (giá từ 60.000-130.000 đồng/kg tùy thời điểm), năng suất đạt 10 tấn/ha/vụ, doanh thu 1 tỷ đồng/ha/vụ Theo Sở Nông nghiệp & PTNT, trong năm 2010, diện tích nuôi tôm ven biển sẽ tiếp tục tăng mạnh do giá tôm tăng cao, chỉ tính từ đầu năm 2010 đến hiện tại người dân đã đào thêm 30 ha mặt nước nuôi tôm [26]

Tỉnh Quảng Nam, đến nay diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng chiếm 70% diện tích nuôi tôm toàn tỉnh (1.350ha/1.700ha), năng suất bình quân 4,5 tấn/ha, doanh thu 202,5 triệu đồng/ha, lãi bình quân 81 triệu đồng/ha và nuôi ở vùng cát ven biển bằng cách lót bạt chống thấm (khoảng 30ha), năng suất bình quân 12 tấn/ha, doanh thu 540

triệu đồng/ha, lãi bình quân 162 triệu đồng/ha Qua thời gian nuôi 2,5 - 3 tháng là có thể tiến hành thu hoạch, lúc đó tôm đạt cỡ 100 con/kg [27]

Năm 2009, Hội An đã tập trung phát triển mô hình nuôi tôm thẻ chân trắng Từ 4.000m2 ở phường Cửa Đại (năm 2006), đến nay toàn thành phố đã có 82,6ha diện tích nuôi tôm TCT Trong năm, với 2 vụ nuôi, sản lượng tôm thẻ chân trắng toàn thành phố đạt 260 tấn; hơn 70% hộ nuôi có lãi, mức bình quân 30 – 50 triệu đồng/ha/vụ [28]

Sự gia tăng diện tích nuôi tôm TCT một cách ồ ạt, tự phát của ngườidân mà không theo quy hoạch đã dẫn đến tình trạnh dịch bệnh tràn lan, làm ônhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến môitrường sinh thái Ta có thể thấy tác động xấu đến môi trường qua một sốhình ảnh sau:

Rừng phòng hộ ở Phong Hải trơ gốc; Nước thải hồ tôm ở Phong Hải đang xả thẳng ra biển -

Theo số liệu thống kê của các địa phương, diện tích nuôi tôm bị thiệt hại trong 9 tháng đầu năm 2009 tại 8 tỉnh Duyên hải miền Trung (từ Đà Nẵng vào đến Bình Thuận) đến khoảng 2.036 ha, trong đó có 1.790 ha là tôm TCT [25]

- Sản lượng thu hoạch

Nhìn biểu đồ sản lượng thu hoạch tôm từ năm 2000-2008 cho thấy, tình hình nuôi tôm phát triển rất nhanh, đặc biệt từ năm 2003 cho tới nay Sản lượng năm 2008 gấp 4.15 lần so với năm 2000 Điều này cho thấy tình hình nuôi tôm hiện nay đang có xu hướng phát triển rất mạnh và nhanh, nhất là từ năm 2007 cho tới nay.

Sản lượng tôm sản xuất năm 2000 - 2008

Trong năm 2009, tôm là mặt hàng tăng trưởng duy nhất với khối lượng xuất

khẩu đạt 210 nghìn tấn và kim ngạch đạt trên 1,67 tỉ USD, tăng 9,4% về khối lượng và 3% về giá trị [11]

Bảng 2.3 : Cơ cấu các mặt hàng tôm của Việt Nam xuất khẩu năm 2009 [11]

Về cơ cấu sản phẩm, tôm sú vẫn là mặt hàng chủ lực chiếm trên 75% giá trị xuất khẩu Tuy nhiên, tôm thẻ chân trắng ngày càng chiếm tỷ trọng cao, đạt xấp xỉ 50.000 tấn với kim ngạch cả năm ước đạt gần 300 triệu USD [11], chiếm 14,71% tổng sản lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam, đứng sau tôm sú Điều này cho thấy tôm thẻ đông lạnh hiện nay đã có vị trí lớn trong như cầu của người tiêu dùng thế giới.

- Thị trường xuất khẩu chủ yếu vẫn là các nước Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức, Trung Quốc, Úc, Canađa, Anh và Bỉ, chiếm hơn 80% cả về khối lượng lẫn giá trị Ta có thể thấy rõ hơn qua biểu đồ sau:

(Nguồn: Bản tin Thương mại Thủy sản số 01/2010, VASEP)[11]

Biểu đồ 2.5: Thị trường xuất khẩu tôm theo giá trị năm 2009

Kết luận: Khác với nuôi tôm sú trước đây, hiện tại tôm thẻ chân trắng có nhiều ưu

điểm hơn Chẳng hạn, nguồn sản xuất giống không như tôm sú chủ yếu khai thác trong môi trường tự nhiên, giống tôm thẻ chân trắng được các Công ty TNHH cổ phần Thái Lan, công ty CP Việt Nam, Công ty Việt - Úc chủ động tạo nguồn giống đạt chất lượng cao về kháng bệnh và sự tăng trưởng Về cơ bản, nuôi tôm thẻ chân trắng cũng giống tôm sú ở điểm chủ yếu là hình thức nuôi bán thâm canh, thâm canh theo quy trình ít thay nước, nhưng một số ưu điểm khác nuôi tôm sú là trong quá trình nuôi, phần lớn sử dụng các loại men vi sinh, vôi, khoáng chất để quản lý môi trường ao, không sử dụng các loại thuốc, hóa chất độc hại trong quá trình phòng bệnh, nên môi trường khá ổn định Chi phí thức ăn của tôm thẻ chân trắng thấp hơn so với tôm sú, thời gian nuôi ngắn hơn so với tôm sú, nhưng năng suất cao, mang lại lợi nhuận đáng kể cho người nuôi.

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn nhiều thách thức đối với người nuôi Cũng giống như nuôi tôm sú trước đây, đa số hộ nuôi tôm thẻ chân trắng không

đầu tư ao chứa lắng và xử lý nước trước khi thải ra môi trường chung, gây nguy cơ ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước, tạo điều kiện cho nhiều loại dịch bệnh phát triển và lan rộng Hơn nữa, vẫn còn tình trạng bất chấp lời cảnh báo của ngành chủ quản, không tuân thủ theo lịch thời vụ, mật độ nuôi không phù hợp, việc cải tạo ao nuôi không đảm bảo nên dễ làm dịch bệnh phát sinh

Ngoài ra, trình độ kỹ thuật, quản lý hoạt động nuôi trồng thủy sản của người nuôi tôm thẻ chân trắng chưa đồng đều, nên khả năng tiếp cận, cập nhất kiến thức chuyên môn hạn chế Bên cạnh đó là vấn đề con giống Thực tế nhu cầu con giống rất lớn, nhưng các cơ sở sản xuất giống chỉ đáp ứng được một phần rất nhỏ dẫn đến tình trạng người dân thả nuôi con giống không rõ nguồn gốc, không được kiểm dịch nên người nuôi tôm gặp rủi ro là điều không thể tránh khỏi

Hơn nữa, kết cấu hạ tầng không đảm bảo, quy trình nuôi không tuân thủ , nên công tác quản lý, ngăn chặn bệnh dịch đang là trở ngại lớn cho ngành thủy sản Việt Nam.

2.3 Tình hình xuất khẩu mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF2.3.1 Doanh thu mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF

Mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty chủ yếu được xuất vào các thị trường Mỹ, EU, Nhật và Hàn Quốc Trong đó thị trường Mỹ là chính, chiếm trên 80% tổng lượng tôm xuất khẩu (Xem bảng 2.4)

Bảng 2.4: Doanh thu theo thị trường của mặt hàng TTCTĐL

Sản lượng xuất khẩu đi các thị trường năm 2007-2009

(Nguồn: P.Kế toán – CTY CP Nha Trang seafoods F17)

Từ năm 2007 đến 2009 cho thấy: năm 2008 công ty đã mất hẳn thị phần trên thị trường Nhật Bản Nguyên nhân là cuối năm 2007, Nhật ra quy định khắt khe hơn về dư lượng kháng sinh trong thực phẩm đông lạnh và kiểm tra toàn bộ các lô hàng được nhập khẩu vào Nhật Bản Do đó, khi có một lô hàng của công ty NTSF bị nhiễm lượng kháng sinh trên mức cho phép, lập tức Nhật trả toàn bộ các lô hàng nhập vào thời điểm đó và ra lệnh cấm nhập khẩu hàng của Công ty Điều này cho thấy công tác quản lý chất lượng của công ty còn nhiều tồn tại.

Về cơ cấu, sản phẩm tôm thẻ chân trắng đông lạnh xuất khẩu của công ty gồm 2

dạng sơ chế và tinh chế, trong đó dạng sơ chế chiếm trên 80% về khối lượng và tinh chế dưới 20% (xem bảng 2.5).

Từ bảng cơ cấu các sản phẩm xuất khẩu cho thấy: năm 2005 công ty chỉ sản xuất 4 mặt hàng, năm 2006 tăng lên 6, năm 2007 tăng lên 8, năm 2008 không tăng thêm được mặt hàng nào Tuy nhiên, sang năm 2009 danh mục mặt hàng xuất khẩu đã tăng lên, trong đó điển hình là các mặt hàng tinh chế và giá trị gia tăng thêm 3 loại đó là NB, SB và BB Mặc dù, sản lượng xuất khẩu của các mặt hàng này chưa cao (dưới 1% ) Điều này cho thấy xu hướng của công ty trong thời gian tới sẽ đi sâu vào phát triển sản phẩm có giá trị gia tăng, nâng cao vị thế cạnh tranh và tiến tới mục tiêu phát triển bền vững.

Biểu đồ 2.6: Sản lượng TTCTĐL xuất khẩu sang các thị trường năm 2007 -2009

Bảng 2.5: Cơ cấu sản phẩm TTCTĐL xuất khẩu 2005 – 2009

(Nguồn: P.Kế Toán – Công ty CP Nha Trang Seafoods F17)

2.3.2 Tình hình cạnh tranh trong ngành xuất khẩu tôm thẻ chân trắng ở Việt Nam

2.3.2.1 Nhà cung ứng nguyên liệu

Mặt hàng TTCTĐL của công ty đều có nguồn cung cấp trên toàn bộ các tỉnh miền Trung Đây là vùng được đánh giá là có điều kiện thuận lợi, phù hợp với việc nuôi trồng tôm thẻ chân trắng Bên cạnh đó, công ty là một đơn vị thu mua với số lượng nguyên liệu tôm thẻ chân trắng lớn nhất trên cả nước, cơ cấu đa dạng và đặc biệt là thanh toán nhanh Như vậy, có thể nói hiện tại nguồn nguyên liệu cho mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty khá ổn định.

Về mặt chất lượng, công ty chỉ thu mua trên các vùng có kiểm soát chất lượng của tổ chức NAFIQAVED Công ty và nhà cung cấp có hợp đồng cam kết về chất lượng nguyên liệu trong suốt thời gian nuôi trồng, định kỳ công ty có bộ phận kiểm tra xuống các cơ sở để kiểm tra Do đó nguồn nguyên liệu được cung cấp cho công ty giảm thiểu được rủi ro về chất lượng

Tuy nhiên, đây là mặt hàng phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, vào thời điểm không phải là mùa vụ thì rất khan hiếm nguồn nguyên liệu, giá bán tăng Đôi khi bị dịch bệnh, mưa bão, thì nguyên liệu lại càng khan hiếm hơn nữa Đây là một nguy