giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn bắc hà nội giai đoạn 2012 – 2020

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ đÀO TẠO TRƯỜNG đẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI --- --- PHẠM KIỀU ANHGIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-
 -

PHẠM KIỀU ANH

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẮC HÀ NỘI GIAI ðOẠN

2011 – 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội – 2011

2011 – 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Kinh tế nông nghiệp

Mã số : 60.31.10

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM VĂN HÙNG

Hà Nội - 2011

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… i

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn Thạc sỹ “Giải pháp thực hiện chiến lược phát

triển kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Hà

Nội giai ñoạn 2012 – 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác Luận văn sử dụng một

số thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin này ñều ñã ñược chỉ rõ

Phạm Kiều Anh

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ ii

LỜI CẢM ƠN

đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Viện đào tạo Sau ựại học, ựặc biệt vô cùng cảm ơn các thầy cô giáo ựã truyền ựạt cho tôi những kiến thức cực kỳ quý báu trong suốt quá trình rèn luyện và học tập tại Trường đại

học Nông nghiệp Hà Nội

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn, Tiến sỹ Phạm Văn Hùng người ựã chỉ dẫn tận tình và dành nhiều thời gian quý báu ựể giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn ông Trịnh Ngọc Khánh cựu Giám ựốc và ông Phạm Xuân Thành Giám ựốc Phòng giao dịch số 5 cùng các cán bộ công nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Bắc Hà Nội ựã tạo mọi ựiều kiện ựể tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, gia ựình, những người ựã ựộng viên khắch lệ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2011

Tác giả luận văn

Phạm Kiều Anh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… iii

MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ V DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VI PHẦN 1: MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 ðối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 2

PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 3

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 3

2.1.1 Các khái niệm 3

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của ngân hàng 3

2.1.3 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh 4

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 7

2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 9

2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh 11

2.2 Cơ sở thực tiễn 18

2.2.1 Ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010 18

2.2.2 Triển vọng ngành ngân hàng Việt Nam 22

PHẦN 3: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 25

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh 25

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh 25

3.1.3 Tổ chức và hoạt ñộng 26

3.2 Phương pháp nghiên cứu 28

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin 28

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 28

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ iv

3.2.3 Phương pháp phân tắch 28

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 34

PHẦN 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38

4.1 Tình hình hoạt ựộng kinh doanh của Chi nhánh 38

4.1.1 Mạng lưới phân phối 38

4.1.2 Sản phẩm, dịch vụ 39

4.1.3 Kết quả kinh doanh toàn Chi nhánh 39

4.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh 41

4.2.1 Mô tả các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh 41

4.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 41

4.2.1.2 Chiến lược cạnh tranh 43

4.2.1.3 đánh giá hiệu quả việc thực chiến lược kinh doanh của Chi nhánh 47

4.2.2 Phân tắch các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Chi nhánh 49

4.2.2.1 Nguồn nhân lực 49

4.2.2.2 Marketing 50

4.2.2.3 Năng lực quản lý 51

4.2.2.4 Năng lực tài chắnh 52

4.2.2.5 Công nghệ thông tin 54

4.2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 55

4.2.2.7 đánh giá các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược 55

4.2.3 đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược 58 4.2.3.1 Môi trường vĩ mô 58

4.2.3.2 Môi trường vi mô 63

4.2.3.3 đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng ựến việc thực hiện chiến lược 66 4.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68

4.3 Phân tắch các chiến lược kinh doanh 73

4.3.1 Phân tắch ma trận SWOT 74

4.3.2 Phân tắch ma trận SPACE 78

4.3.3 Phân tắch ma trận GE 80

4.3.4 Phân tắch ma trận chiến lược chắnh 80

4.3.5 Phân tắch ma trận QSPM 80

4.4 định hướng phát triển 82

4.4.1 định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 82

4.4.2 định hướng phát triển của Chi nhánh 83

4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh 85

4.5.1 Căn cứ ựề xuất giải pháp 85

4.5.2 Giải pháp hỗ trợ trực tiếp 86

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… v

4.5.2.1 Giải pháp về tài chính 86

4.5.2.2 Giải pháp Marketing 87

4.5.3 Giải pháp hỗ trợ gián tiếp 91

4.5.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 91

4.5.3.2 Giải pháp về công nghệ 94

4.5.3.3 Xây dựng văn hoá tổ chức 95

4.5.3.4 Xây dựng cơ sở vật chất 97

PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

5.1 Kết luận 98

5.2 Kiến nghị 99

5.2.1 ðối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 99

5.2.2 ðối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 100

5.2.3 ðối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ

Bảng 4.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh và xếp hạng (theo thu nhập) các phòng

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… vi

giao dịch trong năm 2010 - 38 -

Bảng 4.2: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) -

41 - Bảng 4.3: Các chỉ tiêu ñánh giá hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 47 -

Bảng 4.4: Cơ cấu dư nợ của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 53 -

Bảng 4.5: Nợ xấu, nợ chờ xử lý, tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 54 -

Bảng 4.6: Trích lập dự phòng rủi ro của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 54 -

Bảng 4.7: Ma trận ñánh giá các yếu tố nội tại IFE - 56 -

Bảng 4.8: Xuất nhập khẩu giai ñoạn 2008 – 2010 - 59 -

Bảng 4.9: Cơ cấu thanh toán trong nền kinh tế - 60 -

Bảng 4.10: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - 67 -

Bảng 4.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 69 -

Bảng 4.12: Ma trận SWOT - 76 -

Bảng 4.13: Ma trận hoạch ñịnh chiến lược QSPM - 81 -

Sơ ñồ 3.1: Mô hình bộ máy tổ chức và hoạt ñộng của Chi nhánh………… ….- 27 -

Sơ ñồ 4.1: Căn cứ ñề xuất giải pháp - 85 -

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Ý nghĩa

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… vii

Chi nhánh Bắc Hà Nội

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 1

PHẦN 1: MỞ đẦU

1.1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Thời ựiểm cuối năm 2010 là giai ựoạn kinh tế Việt Nam gặp nhiều bất ổn với lạm phát tăng cao, hoạt ựộng tại các thị trường cổ phiếu, bất ựộng sản có dấu hiệu chững lạiẦ Riêng thị trường ngân hàng, cuộc ựua lãi suất lên tới 18% giữa Techcombank và nhiều ngân hàng khác ựã khiến Ngân hàng Nhà nước phải vào cuộc quy ựịnh mức trần huy ựộng và cho vay ựồng thời thực hiện hỗ trợ bơm hút vốn hợp lý nhằm ổn ựịnh thị trường Những ựộng thái này phần nào ựem lại những hiệu ứng tắch cực khi lãi suất thị trường thời gian qua dần hạ nhiệt ựem lại hy vọng

ổn ựịnh thị trường ngân hàng ngay trong thời gian tới

Tuy nhiên, với ngành ngân hàng, thách thức là không hề nhỏ khi Chắnh phủ ựưa ra thông ựiệp kiểm soát tăng trưởng tắn dụng không vượt quá 23% trong năm

2011, thấp hơn so với mức 29.81% của năm 2010 Tất nhiên, nếu chắnh sách tiền tệ bắt ựầu thắt chặt trở lại thì hoạt ựộng của các ngân hàng sẽ khó khăn hơn

Mặt khác, theo cam kết với Tổ chức thương mại thế giới (WTO) sau giai ựoạn năm 2010 Ờ 2012, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam đã có nhiều dự báo cho rằng trong hai năm

2010 Ờ 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con nước ngoài tham gia hoạt ựộng Nhưng thực

tế, cuộc khủng hoảng tài chắnh toàn cầu xảy ra cùng với diễn biến thị trường bất ổn như hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên ựây là cơ hội ựể các ngân hàng trong nước tăng tốc và ổn ựịnh kinh doanh

Hiện nay, các ngân hàng ựang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô họat ựộng nhằm tạo thế ựứng nhất ựịnh cho mình nên ựã có nhiều chi nhánh ựược thành lập Chắnh bởi vậy việc nghiên cứu ựể tìm ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với ựặc ựiểm cụ thể của từng chi nhánh nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết ựối với mỗi ngân hàng hiện nay

Nhận thức ựược tầm quan trọng của vấn ựề này, tôi ựã lựa chọn ựề tài:

ỘGiải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn Bắc Hà Nội giai ựoạn 2012 Ờ 2020Ợ

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

đánh giá thực trạng hoạt ựộng kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Chi nhánh thời gian qua Trên cơ sở ựó ựề xuất giải pháp hoàn thiện viêc thực hiện chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ựến năm 2020

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng;

Mô tả và ựánh giá chiến lược kinh doanh Chi nhánh ựang thực hiện;

Phân tắch các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Chi nhánh;

đề xuất giải pháp hoàn thiện việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh ựến năm 2020

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

+ Những lý luận cơ bản về vấn ựề xây dựng chiến lược kinh doanh là gì? + Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh ra sao?

+ Các nhân tố ảnh hưởng tới thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh

là gì?

+ Chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh thời gian tới là gì?

+ Hệ thống các giải pháp ựưa ra ựể thực hiện chiến lược là gì?

1.4 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 đối tượng nghiên cứu

Các hoạt ựộng tắn dụng: cho vay, huy ựộng tiền gửi, giao dịch nội Ờ ngoại tệ; Các Phòng ban chức năng và các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu tại Chi nhánh

Phạm vi thời gian: Thời gian ghiên cứu bắt ựầu từ ngày 19/07/2010 tới 02/09/2011, sử dụng số liệu và thông tin của Chi nhánh trong 4 năm 2007 Ờ 2010

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 3

PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

2.1.1 Các khái niệm

“Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể ñạt ñược nhiệm vụ và mục tiêu của nó, ñáp ứng tương thích với những thay ñổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối ña hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp” (ðỗ Thị Bình, 2009) “Chiến lược kinh doanh là những giải pháp ñịnh hướng, giúp doanh nghiệp ñạt ñược những mục tiêu lâu dài Tùy theo nhiệm vụ và những mục tiêu cần ñạt ñược, các nhà quản trị quyết ñịnh lựa chọn các chiến lược phù hợp” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

“Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành ñộng tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra của ngân hàng ñảm bảo sự phù hợp với sự thay ñổi của môi trường” (Thư viện Duy Tân, 2009)

Chiến lược kinh doanh thông th ường ñược xác ñịnh dưới ba cấp ñộ:

– Chiến lược cấp công ty: Xác ñịnh và vạch rõ các mục ñích, các mục tiêu

và các họat ñộng kinh doanh của công ty , tạo ra các chính sách và các kế họach

cơ bản ñể ñạt các mục tiêu của công ty

– Chiến lược cấp kinh doanh: Xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng

cụ thể của thị trường cho họat ñộng kinh doanh riêng trong nội tại công ty, xác ñịnh cách thức mỗi ñ ơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty

– Chiến lược cấp chức năng: Xác ñịnh các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của ngân hàng

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh ngân hàng có 3 vai trò lớn như sau:

– Xác ñịnh phương hướng hoạt ñộng dài hạn cho ngân hàng

– Cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hướng dẫn tư duy và hành ñộng của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền ñề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị)

– Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc ñề ra các chính sách, các quyết

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 4

ñịnh trong kinh doanh (Thư viện Duy Tân, 2009)

2.1.3 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh

2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

“Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất cứ yếu tố nào” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt ñộng marketing hoặc thay ñổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay ñổi sản phẩm nào Loại này có

ba chiến lược chính:

– Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

– Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con ñường thâm nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp ñang sản xuất hay cung ứng

– Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới ñể tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

2.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh

a) Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm hay các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan với tất cả các ñối thủ cạnh tranh (Lê Thế Giới, 2010)

Mục tiêu của chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

– Thứ nhất, người dẫn ñầu chi phí có thể ñòi hỏi mức giá thấp hơn so với ñối thủ cạnh tranh mà vẫn có ñược lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn

– Thứ hai, người dẫn ñầu chi phí có thể trụ vững hơn so với các ñối thủ cạn tranh, khi số các ñối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn (Lê Thế giới, 2010)

b) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ mà ñược khách hàng nhận thấy

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 5

là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng (Lê Thế Giới, 2010)

Mục tiêu của chiến lược này là có ñược lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất ñộc ñáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

c) Chiến lược tập trung vào trọng ñiểm

Chiến lược tập trung vào trọng ñiểm là chiến lược tập trung vào thị trường

mà doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác (Lê Thế Giới, 2010)

Mục tiêu của chiến lược này là hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân ñoạn khách hàng hạn chế

2.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh

Tùy theo vị trí về thị phần trên thị trường ngành hàng mỗi loại ñơn vị kinh doanh có ñặc ñiểm riêng nên cần có mục tiêu và chiến lược thích hợp

a) ðơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị tr ường

ðơn vị kinh doanh này có thị phần lớn nhất, thường dẫn ñầu các ñối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay ñổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực ñịa lý và thực hiện các hoạt ñộng xúc tiến bán hàng rộng rãi…

Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải ñược hỗ trợ bởi chiến lược marketing Khi ñó chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa

và tìm công dụng mới của sản phẩm…

Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn ñịnh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải ñược hỗ trợ bằng chiến lược marketing Khi ñó chiến lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có

và cảnh giác trước sự tấn công của ñối thủ cạnh tranh ðể bảo vệ thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu như sau:

– Chiến lược ñổi mới với giả ñịnh cần phải làm ra một ñiều gì ñó tốt hơn

Vì vậy các doanh nghiệp dẫn ñầu thị trường luôn cố gắng dẫn ñầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 6

– Chiến lược củng cố: ðây cũng là phương cách chủ ñộng nhằm bảo toàn sức manh trên thị trường Những ñiều ñược chú trọng là giữ mức giá hợp lý và ñưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới

– Chiến lược ñối ñầu thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước ñối thủ thách thức Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá, và bắt cóc ñại lý (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

b) ðơn vị kinh doanh thách thức với thị trường

ðây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải số một trên thị trường Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thêm thị phần và tìm cách vươn lên vị trí dẫn ñầu…

Các chiến lược sử dụng tập trung vào:

– Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn ñầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện ðể thực hiện chiến lược tấn công, các ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành xác ñịnh rõ những ñối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công…

– Thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn – ði vòng qua ñối thủ cạnh tranh

– Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường

– Nhấn mạnh về chất lượng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

c) ðơn vị kinh doanh theo sau thị trường

ðây là những ñơn vị kinh doanh không muốn ñương ñầu với các ñối thủ dẫn ñầu hay thách thức với thị trường vì h ọ không ñủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau ñối thủ dẫn ñầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

– Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt ñộng Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

– Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của ñối thủ dẫn ñầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

– Mô phỏng có cải tiến ñể thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của ñối thủ dẫn ñầu thị trường ñể cải tiến tạo ñặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 7

của thị trường mục tiêu (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

d) ðơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời ðể có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

– Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà ñơn

vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một ñối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ ñể phục vụ

– Chuyên môn hoá theo công ñoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các ñơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

– Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học ñể phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

– Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực ñịa lý ñể phục vụ như nội ñịa, thị trường ñịa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

– Chuyên môn hoá theo ñặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình

– Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn

– Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà ñối thủ cạnh tranh không cung cấp

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai ñọan ñầu trong quá tr ình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu:

2.1.4.1 Xác ñịnh nhiệm vụ kinh doanh

“Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker ñề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình Drucker cho rằng: Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh l à bản tuyên bố “lý do tồn tại” của tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 8

nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là ựiều hết sức cần thiết ựể thiết lập các mục tiêu

và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quảỢ (Fred R.David, 2006)

2.1.4.2 đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chếẦ nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat ựược nhưng chúng lại ảnh hưởng ựến hoạt ựộng và kết quả hoạt ựộng của doanh nghiệp Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức ựộ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ựến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất ựịnh, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chắnh phủ và chắnh trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ

Môi trường vi mô ựó ựược xác ựịnh ựối với một ngành cụ thể Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành ựó, bao gồm: (1) đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế

Phân tắch các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õ ựâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và ựâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải ựương ựầu

Nhận diện và ựánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng ựến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác ựịnh mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế ựược chiến lược phù hợp và ựề ra các chắnh sách hợp lý nhằm ựạt ựược các mục tiêu hàng năm

Việc phân tắch các yếu tố bên ngoài mang tắnh chất ựịnh tắnh, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu ựã ựưa ra 2 công

cụ cho phép doanh nghiệp chấm ựiểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt ựộng của doanh nghiệp đó là ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (Fred R.David, 2006)

2.1.4.3 đánh giá tình hình nội tại của doanh nghi ệp

Tình hình nội tại của doanh nghiệp thường ựược ựánh giá qua các lĩnh vực chức năng như: Tài chắnh; Nguồn nhân lực; Quản trị ựiều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin

Việc phân tắch nội tại doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những ựiểm

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 9

mạnh (S) và ñiểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ ñó, các chiến lược kinh doanh ñược lựa chọn cần phát huy tối ña các ñiểm mạnh và khắc phục các ñiểm yếu của doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình n ội bộ doanh nghiệp, ng ười ta dùng “Ma trận ñánh giá các yếu tố nội tại” (IFE) (Fred R.David, 2006)

2.1.4.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết ñịnh chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác ñịnh các tiến tr ình họat ñộng có thể lựa chọn ñể nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và ñánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi” (Fred R.David, 2006)

2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David, có 3 giai ñoạn ñể hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai ñoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai ñoạn 1: Giai ñoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin

Giai ñoạn này tóm tắt các thông tin c ơ bản ñã ñược thu thập và hệ thống hoá ñể hình thành nên các chi ến lược kinh doanh Giai ñoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận h ình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

Giai ñoạn 2: Giai ñoạn kết hợp

Giai ñoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội tại ñể ñưa ra các chiến lược khả thi Giai ñoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma trận: Ma trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT);

Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng (SPACE) và Ma trận chiến lược chính

Giai ñoạn 3: Giai ñoạn quyết ñịnh

Giai ñoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai ñoạn 1, ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai ñoạn 2 nhằm quyết ñịnh xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp (Fred R.David, 2006)

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 10

2.1.5.1 Giai ựoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

về các yếu tố tác ựộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty để xây dựng ựược ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Ờ Bước 1: Lập một danh mục từ 10Ờ 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu ựến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Ờ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ựiểm từ 0,0 (Không quan trọng) ựến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của yếu tố ựó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn ựang sản xuất/ kinh doanh Tổng ựiểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Ờ Bước 3: Xác ựịnh trọng số từ 1 ựến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức ựộ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong ựó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Ờ Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ựể xác ựịnh ựiểm số của các yếu tố

Ờ Bước 5: Cộng số ựiểm của tất cả các yếu tố ựể xác ựịnh tổng số ựiểm của

ma trận

đánh giá: Tổng số ựiểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là ựiểm 4 và thấp nhất là ựiểm 1

Ờ Nếu tổng số ựiểm là 4 thì công ty ựang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

Ờ Nếu tổng số ựiểm là 2,5 công ty ựang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 11

– Nếu tổng số ñiểm là 1 , công ty ñang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ (ðỗ Anh Tuấn, 2009)

2.1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm ñưa ra những ñánh giá so sánh công ty với các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua ñó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận ñược những ñiểm mạnh và ñiểm yếu của công ty với ñối thủ cạnh tranh, xác ñịnh lợi thế cạnh tranh cho công ty và những ñiểm yếu cần ñược khắc phục ðể xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước giống

ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: So sánh tổng số ñiểm của công ty với các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành ñể ñánh giá khả năng cạnh tranh của công ty (ðỗ Anh Tuấn, 2009)

2.1.5.1.3 Ma trận IFE

IFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Internal Factor Evaluation có nghĩa là ñánh giá các yếu tố nội tại

Yếu tố nội tại ñược xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội tại, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những ñiểm mạnh, yếu Từ ñó giúp doanh nghiệp tận dụng tối ñã ñiểm mạnh ñể khai thác và chuẩn bị nội lực ñối ñầu với những ñiểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến ñiểm yếu này ðể hình thành một ma trận IEF cũng thực hiện qua 5 bước giống ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: Tổng

số ñiểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 ñến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

– Nếu tổng số ñiểm dưới 2,5 ñiểm , công ty yếu về những yếu tố nội tại – Nếu tổng số diểm trên 2,5 ñiểm công ty mạnh về các yếu tố nội tại (ðỗ Anh Tuấn, 2009)

2.1.5.2 Giai ñọan kết hợp

2.1.5.2.1 Ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ñầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (ðiểm mạnh – S ); Weaknesses (ðiểm yếu – W); Opportunities (Cơ hội –

O) và Threats (Nguy cơ – T)

Thông qua việc phân tích ma trận giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 12

hội có thể tận dụng và bằng cách hiểu ñược ñiểm yếu trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro chưa nhận thức hết ðồng thời từ ñó có thể phác thảo một chiến lược giúp doanh nghiệp phân biệt bản thân với ñối thủ cạnh tranh, từ ñó giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường (ðỗ Anh Tuấn, 2009)

– FS: (Financials Strenghts) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

– CA: (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp – ES: (Enviroment Stability ) – Sự ổn ñịnh của môi trường

– IS: (Internals Strenghts) – Sức mạnh của ngành

2.1.5.2.3 Ma trận GE

GE là tên viết tắt của General Electric là công ty ñã ñưa ra ma trận này Ma trận GE giúp xác ñịnh vị thế cạnh tranh của Chi nhánh qua ñó xác ñịnh ñược các chiến lược tăng trưởng hay phát triển của Chi nhánh

2.1.5.2.4 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ ñược sử dụng phổ biến ñể hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận này dựa trên hai tiêu thức ñánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) ñều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)

2.1.5.3 Giai ñoạn quyết ñịnh

Trong giai ñoạn này sử dụng ma trận QSPM ðây là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Quantitative Strategic Planning Matrix có nghĩa là ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng Ma trận QSPM sử dụng thông tin có ñược từ 3 ma trận ở giai ñoạn 1 (giai ñoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 4 ma trận ở giai ñoạn 2 (giai ñoạn kết hợp), từ ñó ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh

có thể thay thế Các chiến lược ñược lựa chọn ñể ñưa vào ma trận QSPM không

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 13

phải là tất cả chiến lược ựược tìm ra ở giai ựọan 2 (đỗ Thi Bình, 2009)

2.1.6 Các chắnh sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh

2.1.6.1 Chắnh sách marketing

 Nghiên cứu thị trường

Thị trường có thể ựược hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán ựưa ra các sản phẩm khác nhau với cách thức khách nhau ựể thoả mãn nhu cầu ựóỢ (Nguyễn Xuân Quang, 2005) Mỗi doanh nghiệp khi hoạt ựộng kinh doanh trên thị trường phải thực hiện các công tác: nghiên cứu thị trường, thăm dò thị trường và thâm nhập thị trường với mục tiêu là nhận biết và ựánh giá khái quát về khả năng doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường ựể từ ựó ựưa ra ựịnh hướng cụ thể ựể thâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng

Nghiên cứu thị trường ựược thực hiện qua 3 bước:

Ờ Bước 1: Thu thập thông tin

Ờ Bước 2: Xử lý thông tin (bao gồm 3 bước ựó là: phân tắch thị trường sản phẩm nói chung, phân tắch thị trường sản phẩm, phân ựoạn thị trường thành phần)

Ờ Bước 3: Ra quyết ựịnh

 Marketing Ờ Mix

Tập hợp 4 biến số chắnh (4P) là sản phẩm (produce), giá (price), phân phối (place) và xúc tiến thương mại (promotion) cấu thành nên kế hoạch marketing của doanh nghiệp ựược gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix) Các doanh nghiệp thực hiện marketing mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu ựó ựể tác ựộng làm thay ựổi sức cầu của thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh (đại học Kinh tế đà nẵng, 2009)

Marketing mix truyền thống gồm có 4P còn marketing mix hiện ựại có thêm 3P nữa là nhân lực (people), quy trình (process), cơ sở vật chất (physical evidence) Các chắnh sách cơ bản ựược triển khai từ 7P sẽ ựược trình bày cụ thể và rõ ràng hơn ở các phần sau ựây

2.1.6.2 Chắnh sách sản phẩm

Chắnh sách sản phẩm, chú ý tới các vấn ựề sau:

Ờ Quy mô sản xuất của doanh nghiệp: Tức là khả năng sản xuất ra số lượng sản phẩm trong giới hạn khả năng về vốn, nhân lực và công nghệ của doanh nghiệp

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 14

đôi khi, doanh nghiệp chưa có quy mô sản xuất phù hợp với năng lực sản xuất Do vậy, trước khi muốn thúc ựẩy tiêu thụ thì doanh nghiệp phải tận dụng tối ựa năng lực sản xuất của mình ựể mở rộng quy mô sản xuất, làm gia tăng sản lượng sản xuất cung ứng cho nhu cầu thị trường

Ờ Chất lượng sản phẩm: đây là một trong các yếu tố quan trọng tạo nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm Chất lượng sản phẩm cao phải ựặt trong mối quan hệ với giá cả, mẫu mã và các các dịch vụ của doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường Sản phẩm có chất lượng cao, giá cả, mẫu mã phù hợp với thị trường mục tiêu sẽ tạo ra ưu thế, uy tắn riêng của doanh nghiệp về sản phẩm của mình

Ờ đa dạng hóa sản phẩm: Con người luôn thắch ựổi mới Vì vậy, họ cũng luôn luôn thắch tiêu dùng các sản phẩm ựa dạng về mẫu mã chủng loại Dựa vào tâm lý này, các doanh nghiệp cũng cần ựa dạng hoá bằng cách tạo nhiều mẫu mã hay sử dụng nhiều chất liệu khác nhau ựể tạo ra sự khác biệt và phong phú cho sản phẩm Và ựể ựẩy mạnh công tác này các doanh nghiệp chú trọng nhất ựến năng lực của ựội ngũ thiết kế mẫu mã sản phẩm Do vậy, ựầu tư có hiệu quả nhất ựối với các doanh nghiệp là ựào tạo và phát triển ựội ngũ thiết kế kết hợp với công tác ựiều tra, nghiên cứu thị trường, xác ựịnh xu hướng tiêu dùng ựể tạo ra ựược sản phẩm làm hài lòng khách hàng

2.1.6.3 Chắnh sách giá

Với việc ựưa ra ựược các giải pháp về giá bán linh hoạt và phù hợp với cung cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp ựạt ựược các mục tiêu kinh doanh của mình Thông thường chắnh sách giá bao gồm các chắnh sách sau:

Ờ Chắnh sách ổn ựịnh giá: là chiến duy trì bằng ựược mức giá hiện ựang bán chắnh sách này áp dụng khi giá bán ựã ựáp ứng ựược mục tiêu tối ựa hoá lợi nhuận, tối ựa hóa doanh thu của doanh nghiệp

Ờ Chắnh sách tăng giá: là chắnh sách ựưa giá lên cao hơn các mức giá ựang bán của doanh nghiệp Chắnh sách này ựược áp dụng khi hàng hóa của doanh nghiệp ựang ựược ưa chuộng về chất lượng kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp

Ờ Chắnh sách giảm giá: là chắnh sách hạ thấp các mức giá ựang bán của doanh nghiệp Chắnh sách này ựược áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hay có

sự xuất hiện của ựối thủ cạnh tranh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 15

– Chính sách giá hướng vào doanh nghiệp: có nghĩa là hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận

– Chính sách giá hướng ra thị trường: chính sách này dựa trên 2 yếu tố quan trọng tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh, về giá sản phẩm hàng hóa cạnh tranh, so sánh các chi phí dịch vụ của các doanh nghiệp, lấy giá thị trường làm chuẩn ñể ñịnh giá hướng ra thị trường (Cao Minh Toàn, 2008)

nó di chuyển từ người sản xuất ñến người mua cuối cùng

Chính sách phân phối là quá trình các tổ chức hoặc cá nhân có quyền sở hữu sản phẩm hoặc giúp ñỡ trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm nào ñó khi

nó di chuyển từ người sản xuất ñến người mua cuối cùng” (Cao Minh Toàn, 2008)

Các giải pháp về phân phối sản phẩm ñược thực hiện thông qua các kênh phân phối, các giải pháp này ñược thực hiện căn cứ vào những vấn ñề sau:

– Mục tiêu cần ñạt ñược khi tiêu thụ

– ðặc ñiểm của thị trường

– Khả năng quản lý kênh

– Các giai ñoạn của vòng ñời sản phẩm

– Năng lực của các trung gian

– Quy ñịnh và ràng buộc pháp luật

– Căn cứ vào ñối thủ cạnh tranh

Từ các căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hệ thống phân phối thích hợp, thông thường phân phối sản phẩm có 3 hình thức sau:

– Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh trung gian ñể tiêu thụ sản phẩm và sử dụng nhiều ñại lý bán lẻ, trung gian bán lẻ càng tốt Kiểu phân phối này thường áp dụng cho những sản phẩm thông dụng liên quan ñến cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng

– Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất ñịnh ñể tiêu thụ sản phẩm, mà khong cần phân tán lực lượng ra nhiều ñiểm

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 16

bán, nhằm giành ñược phần thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiêu thụ Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị cao, khách hàng thường hay suy nghĩ tính toán nhiều hơn với quyết ñịnh mua

– Phân phối ñộc quyền: doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế

ở một khách hàng vực thị trường ñể tiêu thụ sản phẩm Trung gian này thường là ñại lý ñộc quyền Nhà sản xuất yêu cầu ñại lý chỉ bán ñược hàng của mình không ñược bán hàng của ñối thủ cạnh tranh Kiểu phân phối này có thể giúp nhà sản xuất kiểm soát chặt chẽ hơn trung gian làm ñại lý về các mặt hàng giá cả, thanh toán (Cao Minh Toàn, 2008)

2.1.6.5 Giải pháp về nhân lực

Trong doanh nghiệp từ nhà quản trị tới mỗi nhân viên mỗi thành viên ñều thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp Muốn biết một doanh nghiệp có mạnh hay không có thể ñánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị và trình ñộ của nhân viên, khả năng thích ứng với công nghệ mới của doanh nghiệp Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp ñều có nhu cầu và lợi ích khác nhau cũng như có khả năng và năng lực khác nhau

Vì vậy nhà quản trị cần phải biết kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân với lợi ích của

cả doanh nghiệp cũng như biến sức mạnh của mỗi cá nhân thành sức mạnh chung của cả tập thể Có như vậy mới phát huy ñược hết lợi thế vê nguồn nhân lực ñể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.6.6 Giải pháp về vốn

Vốn là nguồn lực vô cùng quan trọng ñối với mỗi doanh nghiệp Nếu quản

lý yếu kém là nguyên nhân thứ nhất, thì thiếu vốn là nguyên nhân thứ hai dẫn các doanh nghiệp vào con ñường phá sản

Vốn là biểu hiện bằng tiền tất cả các tài sản doanh nghiệp nhằm ñể tổ chức thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có tiền có vốn thì doanh nghiệp mới có thể mua ñầu tư máy móc thiết bị, ñổi mới công nghệ, ñầu tư xây dựng cơ bản, thuê lao ñộng, mua nguyên vật liệu

Vốn có thể là vốn tự có (chủ sở hữu) vốn vay hoặc vốn huy ñộng từ các tổ chức cá nhân khác Một doanh nghiệp có tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng vốn kinh doanh cao thì khả năng tự chủ về tài chính tốt, doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong công việc ñầu tư dài hạn vào các lĩnh vực kinh doanh có tỉ xuất lợi nhuận cao Hoặc khả năng huy ñộng vốn tốt sẽ ñáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh một cách kịp thời

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 17

Tóm lại, doanh nghiệp có số vốn lớn, khả năng huy ñộng vốn cao sẽ là một lợi thế trong việc nắm bắt thông tin, nhận biết cơ hội kinh doanh và biến các cơ hội

ñó thành lợi thế của mình từ ñó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.6.7 Giải pháp về thiết bị và công nghệ

Ứng dụng công nghệ khoa học tiên tiến Cùng với việc phát triển các hoạt ñộng của doanh nghiệp, áp dụng kỹ thuật hiện ñại và sửa ñổi hệ thống ñiều hành là phương pháp gia tăng sản xuất và tạo ra lợi thế so sánh kết tinh trong từng sản phẩm

Công nghệ tiên tiến giúp cho việc sản xuất ñược ñồng bộ, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao ñộng và giảm thiểu các sản phẩm lỗi Tuy nhiên áp dụng công nghệ hiện ñại không có nghĩa là công nghệ nào mới nhất thì dùng mà phải lựa chọn công nghệ vừa hiện ñại vừa phù hợp với ñiều kiện kinh tế của doanh nghiệp và trình

ñộ của người lao ñộng Có như vậy mới tiết kiệm ñược chi phí kinh doanh và phát huy ñược lợi thế của công nghệ

Các yếu tố ñầu vào trung gian cũng là một lợi thế so sánh của doanh nghiệp Khi cùng kinh doanh một mặt hàng như nhau, nếu mỗi doanh nghiệp có nguồn cung ứng tốt ñảm bảo cả về chất lượng và số lượng cũng như về mặt thời gian thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế hơn so với các ñối thủ cạnh tranh

2.1.6.8 Chính sách khuếch trương

Chính sách quảng cáo: là chính sách sử dụng các phượng tiện thông tin ñể truyền tin về sản phẩm hàng hóa hoặc cho người trung gian, hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khoảng thời gian và không gian nhất ñịnh

Chính sách xúc tiến bán hàng: là chính sách sử dụng những kỹ thuật ñặc thù nhằm gây ra một sự gia tăng nhanh chóng nhưng tạm thời trong doanh số bán hàng bằng việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho người mua Xúc tiến bao gồm những kỹ thuật như: bán hàng có thưởng, khuyến mại, giảm giá tức thì, giảm giá nhân ngày

lễ, khai trương…

Chính sách yểm trợ bán hàng: là chính sách hoạt ñộng của người bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thông qua việc sử dụng hoạt ñộng của hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội nghị khách hàng, hội chợ…

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 18

2.1.6.9 Giải pháp về văn hĩa tổ chức

Văn hĩa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ khơng phải trong một cá nhân Vì vậy, các cá nhân cĩ những nền tảng văn hĩa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, cĩ khuynh hướng hiển thị văn hĩa tổ chức đĩ theo cùng một cách hoặc ít nhất

Những đặc tính căn bản của văn hố tổ chức:

– Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng

xử, phong cách làm việc )

– Các cơ chế của tổ chức đĩ (các qui tắc, quy chế, điều lệ riêng)

– Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên

– Tinh thần đồn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức

– Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng, những cơ sở căn cứ của nĩ – Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột

– Các rủi ro cĩ thể cĩ và sự chịu đựng những rủi ro cĩ thể cĩ

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010

Ngành ngân hàng đã trải qua một năm đầy biến động với nhiều yếu tố bất lợi

từ sự thay đổi chính sách vĩ mơ và cơ chế điều hành thị trường mang tính hành chính, giật cục, khĩ dự đốn và bất đồng nhất ðiều này gĩp phần đẩy thêm căng thẳng trên thị trường ngoại hối vốn đã chứa nhiều bất ổn, tạo ra cuộc chạy đua lãi suất huy động gay gắt, khiến cho “mạch máu” của nền kinh tế hoạt động một cách thiếu hiệu quả, đồng thời, làm suy giảm niềm tin của người dân vào đồng nội tệ và gây ra tình trạng đầu cơ tích trữ vàng cũng như USD Năm 2010 cũng là năm ra đời

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 19

của nhiều tiêu chuẩn an toàn cao hơn trong hệ thống ngân hàng giúp cho hoạt ñộng quản trị rủi ro tốt hơn, tuy nhiên các NHTM cũng gặp khó khăn ngắn hạn trong việc

“thích nghi” Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống NHTM Việt Nam tính ñến hết năm 2010 có quy mô như sau:

Với những con số này, các chi nhánh, phòng giao dịch và ñiểm dịch vụ ngân hàng ñã thật sự “phủ sóng” ñến tận các bản làng, thôn xóm

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 20

2.2.1.2 Tín dụng

Tại Việt Nam, tăng trưởng kinh tế vẫn phụ thuộc rất nhiều vào ñầu tư với tỷ

lệ ñầu tư trong nền kinh tế 10 năm trở lại ñây chiếm trung bình khoảng 41% GDP, trong khi ñó các quốc gia khác chỉ từ 25 – 30% GDP Do vậy, nền kinh tế luôn ñòi hỏi một tốc ñộ tăng trưởng tín dụng (TTTD) và cung tiền rất cao TTTD và cung tiền của Việt Nam trong 10 năm qua luôn duy trì quanh mức 30% Trong khi ñó, tỷ

lệ này tại các quốc gia trong khu vực chỉ rơi vào mức 10 ñến 15% Tính riêng năm

2010, tốc ñộ TTTD ñạt 27.65% (ñã loại trừ hư số tăng của tỷ giá và giá vàng, trong

ñó tín dụng VND tăng 25.3%; tín dụng ngoại tệ tăng 37.7%) là con số thấp nhất trong 3 năm trở lại ñây và thấp hơn nhiều so với mức 37.7% của năm 2009, nhưng vượt con số kế hoạch là 25%, tổng phương tiện thanh toán tăng trên 25.2%

Một hệ quả dễ nhận thấy của việc tăng trưởng tiền lưu thông trong nền kinh

tế vượt trội so với tăng trưởng hàng hóa sản xuất ra ñó là tình trạng lạm phát ðây

ñã trở thành căn bệnh kinh niên mang tính cơ cấu của nền kinh tế Việt Nam, xuất phát từ mô hình tăng trưởng dựa vào ñầu tư nhưng kém hiệu quả Tóm lại, chính sách nới lỏng tiền tệ chỉ là nguyên nhân bề ngoài của lạm phát, trung gian là chính sách tài khóa mở rộng và bản chất là ñầu tư kém hiệu quả

Tính từ năm 2010 tới nay NHNN ñã có 3 lần ñiều chỉnh tỷ giá liên ngân hàng Nếu như 2 lần ñầu trong năm 2010 biên ñộ dao ñộng chỉ từ 2 – 3% thì tới lần thứ 3 (11/2/2011) biên ñộ dao ñộng nhảy vọt tăng tới 9,3% từ mức 18.932 VND lên mức 20.693 VND/USD Sự chênh lệch khá lớn này cho thấy áp lực tiếp tục phá giá VND trong thời gian tới là rất lớn So với các nước trong khu vực, tiền VND ñang

bị mất giá mạnh ngay cả khi tính theo tỷ giá chéo chính thức Cụ thể, VND mất giá hơn 20% so với ñồng Yên của Nhật Bản, hơn 17% so với ñồng tiền của Thái Lan và Malaysia, gần 8% so với ñồng Nhân dân tệ của Trung Quốc Nguyên nhân chủ yếu gây ra sự mất giá tiền VND là tài khoản vãng lai của Việt Nam luôn bị thâm hụt rất lớn (do nền kinh tế nhập siêu với mức thâm hụt 10 – 12% GDP), lòng tin vào ñồng nội tệ suy giảm (do thiếu sự ổn ñịnh của chính sách tỷ giá và lạm phát cao triền miên) và tình trạng ñô la hóa nền kinh tế gia tăng (tâm lý ñầu cơ ngoại tệ, sử dụng trong thanh toán và tín dụng ngoại tệ tăng mạnh do chênh lệch lãi suất giữa USD và VND)

2.2.1.3 Lãi suất

Lãi suất tăng mạnh, ñặc biệt trong những tháng cuối năm với mức lãi suất huy ñộng phổ biến 14 – 16%, lãi suất cho vay chạm 19 – 20% Cuộc chiến lãi suất

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 21

gây không ắt trở ngại cho hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đáng chú ý, cuộc chạy ựua lãi suất này bắt ựầu từ khi NHNN bất ngờ cho phép các NHTM ựược áp dụng lãi suất thỏa thuận, mặc dù một thời gian dài trước ựó ựã phải dùng nhiều biện pháp hạ mặt bằng lãi suất Sau sự cố TechcomBank với mức lãi suất huy ựộng lên tới 18,5%, NHNN buộc phải ựịnh mức trần lãi suất huy ựộng không vượt quá 14% bao gồm cả các khoản khuyến mại

Những yếu tố chắnh ựẩy lãi suất trong năm vừa qua tăng cao, vượt quá sức chịu ựựng của doanh nghiệp là: Tình trạng lạm phát cao vượt mọi dự kiến (kế hoạch 8%, thực tế 11,75%) khiến cho người dân có tâm lý không muốn giữ tiền mặt mà chuyển sang các tài sản có tắnh an toàn cao hơn như USD, vàng và bất ựộng sản ựể giữ giá trị tài sản của mình một cách hợp lý nhất, ựiều này khiến cho ngân hàng gặp khó khăn trong việc huy ựộng vốn, buộc họ phải ựẩy lãi suất huy ựộng lên cao ựể thu hút người gửi tiết kiệm; Trong bối cảnh ựó, NHNN lại thực hiện chắnh sách tiền

tệ thắt chặt bằng quyết ựịnh ựiều chỉnh lãi suất cơ bản và lãi suất tái cấp vốn từ 8% lên 9%; triển khai áp dụng Thông tư 13 với 3 ựiểm quan trọng là nâng hệ số an toàn vốn tối thiểu CAR từ 8% lên 9%, quy ựịnh tổng cho vay không vượt quá 80% tổng huy ựộng vốn của NHTM, ựồng thời nâng hệ số rủi ro ựối với các khoản ựầu tư bất ựộng sản và chứng khoán từ 100% lên 250% Chắnh vì vậy, các ngân hàng buộc phải hạn chế cho vay và tăng cường huy ựộng bằng việc tăng lãi suất nhằm ựáp ứng những quy ựịnh trên

2.2.1.4 Tỷ lệ nợ xấu

Hệ thống ngân hàng ựang phải ựối mặt với bài toán tăng vốn ựiều lệ và bị hạ xếp hạng tắn nhiệm tắn dụng Theo quy ựịnh của Thông tư 13, 23 NHTM buộc phải tăng vốn ựiều lệ tối thiểu lên 3.000 tỷ ựồng trong năm 2010 Tuy nhiên, ựến tháng 12/2010 vẫn có trên 10 NHTM chưa ựáp ứng quy ựịnh, buộc NHNN phải lùi thời hạn này thêm 1 năm nữa Sự ựiều chỉnh này phần nào phản ánh sự thiếu nhất quán trong các chắnh sách của NHNN và cũng cho thấy tình trạn khó khăn của hệ thống tài chắnh và sự vận hành kém hiệu quả của thị trường vốn trong nước

Tỷ lệ nợ xấu tăng từ 1,9% cuối năm 2009 lên 2,5% vào cuối năm 2010 đặc biệt là khoản nợ lên tới khoảng 26.000 tỷ ựồng của 10 NHTM cho Vinashin vay nếu như ựưa vào nợ xấu thì sẽ ựẩy NPL lên mức 3,2% Từ nhiều yếu tố như lạm phát cao, thâm hụt cán cân thương mại, thâm hụt ngân sách Nhà nước và ựặc biệt là vụ Vinashin mà cả 2 tổ chức xếp hạng tắn nhiệm quốc tế MoodyỖs và S&P ựã hạ bậc tắn nhiệm tắn dụng bằng ngoại tệ của Việt Nam sang mức triển vọng tiêu cực, ựồng

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 22

thời Moody’s cũng hạ bậc tín nhiệm của 6 NHTM bao gồm Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng ðầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Quân ñội (MB), Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội (SHB), Ngân hàng Quốc tế (VIB) và Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (TechcomBank) Việt Nam sẽ khó khăn hơn trên thị trường vốn quốc tế và tăng thêm rủi ro cho các NHTM Chúng ta phải ñối mặt với khả năng tăng lãi suất trái phiếu Chính phủ bằng ngoại tệ ñể hút vốn

Top 10 sự kiện nổi bật ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010

1) Lãi suất ñột ngột ñảo chiều: sự kiện 3 ngày vàng khuyến mãi của

Techcombank

2) Kỷ lục của chênh lệch tỷ giá: khoảng 10% chênh lệch giữa giá USD niêm

yết và giá trên thị trường tự do

3) Bùng nổ tín dụng ngoại tệ: tăng trưởng tới 49.3%

4) Tác ñộng sâu rộng của Thông tư 13

5) Công bố hai bộ luật mới(sửa ñổi): Luật NHNN Việt Nam và Luật các tổ

chức tín dụng

6) Siết kinh doanh vàng

7) Giãn áp lực tăng vốn pháp ñịnh

8) Lo ngại gánh nặng nợ nần Vinashin

9) ðịnh mức tín nhiệm xấu ñi: các tổ chức ñánh giá tín nhiệm lớn trên thế

giới lần lượt hạ ñịnh mức tín nhiệm của Việt Nam và nhiều ngân hàng thương mại

10) Quy mô các ngân hàng phát triển mạnh: Tổng tài sản có toàn hệ thống

tăng tới 28%.

Nguồn: VnEconomy

2.2.2 Triển vọng ngành ngân hàng Việt Nam

2.2.2.1 Cơ hội

 Tăng trưởng tín dụng theo hướng bền vững

Với ñịnh hướng ưu tiên ổn ñịnh vĩ mô, NHNN ñã ñưa ra mục tiêu tăng trưởng tín dụng cho năm 2011 là 23% ðây cũng là thông ñiệp cho thấy NHNN sẽ quản lý chặt tăng trưởng tín dụng Cùng với các biện pháp ñồng bộ nhằm nâng cao chất lượng hệ thống, kiểm soát rủi ro, có thể kỳ vọng hệ thống ngân hàng sẽ dần tăng cường về chất lượng

 Ổn ñịnh mặt bằng lãi suất

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 23

Cùng mục tiêu kiểm soát lạm phát, kỳ vọng mặt bằng lãi suất sẽ ñược giữ ổn ñịnh và từng bước hạ trong năm 2011 Nhiều chuyên gia cũng nhận ñịnh lạm phát tại Việt Nam nằm nhiều ở yếu tố ñầu tư công chưa hiệu quả, và nội tại cơ cấu nền kinh tế còn bất hợp lý Vì vậy, ñể tận dụng ñược những cơ hội phục hồi sau khủng hoảng chúng ta cần thiết phải có một chính sách tiền tệ cởi mở hơn nhằm hỗ trợ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy nhiên, ñiều hành lãi suất

sẽ diễn ra một cách thận trọng chứ không thể nhanh chóng nới lỏng

 ðiều hành lãi suất theo Luật ngân hàng mới

Luật ngân hàng mới bắt ñầu có hiệu lực từ 1/1/2011 có nhiều quy ñịnh mới, trong ñó quan trọng nhất là quy ñịnh về lãi suất: tách lãi suất ñiều hành chính sách tiền tệ và lãi suất làm cơ sở cho việc giải quyết tranh chấp và chống cho vay nặng lãi ðây là cơ sở pháp lý quan trọng ñể NHNN thay ñổi nội hàm lãi suất thị trường

mà thực hiện cơ chế công bố “sau” về lãi suất ñã ñược hình thành trên thị trường của các tổ chức tín dụng ñể làm cơ sở cho việc phòng, chống cho vay nặng lãi trong nền kinh tế Như vậy, cơ chế ñiều hành lãi suất ñã mang tính thị trường hơn, hạn chế ñược sự áp ñặt mang tính hành chính, ép lãi suất phải gò bó theo mục tiêu kiềm chế lạm phát như ñã thực hiện một cách giật cục trong năm 2010 Từ ñó, các NHTM cũng chủ ñộng hơn trong việc ñiều chỉnh lãi suất sát với thực tế thị trường, các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc cân ñối nguồn vốn và tiếp cận với vốn ngân hàng

2.2.2.2 Thách thức

 Nhiều ngân hàng ñối mặt với bài toán tăng vốn ñiều lệ

Tính tới thời ñiểm hiện tại, còn 9/23 ngân hàng thuộc diện phải tăng vốn pháp ñịnh ñể ñảm bảo con số tối thiểu 3.000 tỷ ñồng Như vậy, áp lực tăng vốn của toàn ngành ngân hàng trong năm 2011 là còn khá lớn (hơn 9.000 tỷ ñồng) Với kỳ vọng một thị trường vốn tăng trưởng lạc quan hơn trong năm nay, dòng vốn ñầu tư nước ngoài gia tăng… các kênh huy ñộng vốn cho ngân hàng có thể sẽ thuận lợi hơn ðây tuy là một thách thức không nhỏ nhưng cũng là cơ hội ñể từng bước hoàn thiện và nâng cao năng lực cho toàn bộ hệ thống

 Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài

Kể từ ñầu năm 2011, các ngân hàng nước ngoài ñược ñối xử bình ñẳng như ngân hàng trong nước theo cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Và

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 24

thực tế thì trong một hai năm trở lại ñây, các ngân hàng nước ngoài ñã nhanh chóng ñẩy mạnh dịch vụ tại Việt Nam, ñặc biệt là mảng dịch vụ bán lẻ Với năng lực tài chính lớn mạnh, uy tín toàn cầu, chất lượng dịch vụ cao, cạnh tranh từ khối ngân hàng này sẽ ngày àng là thách thức lớn với các NHTM trong nước Trước mắt, với kinh nghiệm hoạt ñộng lâu năm tại thị trường nội ñịa, mạng lưới rộng, các quan hệ

ñã gây dựng, ngân hàng trong nước sẽ vẫn có lợi thế Tuy nhiên, nếu các NHTM trong nước không cải tiến dịch vụ và hoạt ñộng một cách hiệu quả, họ sẽ phải chia

sẻ thị phần và lợi nhuận với những người khổng lồ như HSBC, ANZ, Standard Charter Bank…

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 25

PHẦN 3: đẶC đIỂM đỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 đặc ựiểm ựịa bàn nghiên cứu

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

Chi nhánh là một ựơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc AgriBank và ựược thành lập theo Quyết ựịnh số 324/HđQT ngày 05/09/2001 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (AgriBank mẹ) Ngày 06/11/2001, Chi nhánh chắnh thức ựược khai trương tại Trụ sở chắnh số 266 đội cấn Ờ Ba đình Ờ Hà Nội

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Hà Nội là Chi nhánh cấp I trực thuộc AgriBank mẹ Chi nhánh thành lập ựến nay ựó ựược 10 năm, phương châm của Chi nhánh là hoạt ựộng hiệu quả, an toàn, mục ựắch vì sự thịnh vượng của khách hàng Với phương châm này Chi nhánh ựã luôn học tập kinh nghiệm của các Ngân hàng ựi trước, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm ựể ựưa Chi nhánh

ựi vào hoạt ựộng, kinh doanh có hiệu quả và ngày càng phát triển

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh

Chi nhánh thực hiện các chức năng chắnh là huy ựộng tiền gửi: huy ựộng tiền

gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước, vốn vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo qui ựịnh của AgriBank

Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng ựồng Việt Nam và ngoại tệ, cho vay thông thường, cho vay tài trợ theo dự án, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, chiết khấu giấy tờ có giá, chứng từ có giáẦ

Phát hành thư bảo lãnh trong nước và bảo lãnh nước ngoài

Thanh toán chuyển tiền ựiện tử trong cả nước, thanh toán biên giới, thanh toán quốc tế qua mạng SWIFT,TELEXẦ

đầu tư dưới nhiều hình thức , liên doanh, mua cổ phần, mua tài sản các hình thức ựầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức tắn dụng

Thực hiện mua bán giao ngay, có kỳ hạn và hoán ựổi các ngoại tệ mạnh với thủ tục nhanh gọn, tỷ giá phù hợp

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 26

Cung ứng các dịch vụ như: cất trữ, chi trả lương tại doanh nghiệp , chi trả kiều hối, chuyển tiền nhanh

Các dịch vụ khác của ngân hàng hiện ñại

3.1.3 Tổ chức và hoạt ñộng

Từ khi mới thành lập, Chi nhánh chỉ có 5 phòng ban nhưng tới hết năm 2010

số phòng ban là 7 Chức năng, nhiệm vụ cụ thể ñược phân chia như sau:

Ban Giám ñốc: (gồm 3 người) trực tiếp chỉ ñạo, ñiều hành quyết ñịnh toàn

bộ các hoạt ñộng của Ngân hàng, tiếp nhận các chỉ thị ñồng thời phổ biến ñến từng cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm Ngân hàng cấp trên và phát Luật về mọi quyết ñịnh của mình

Phòng Nguồn vốn và Kế hoạch tổng hợp: có nhiệm vụ chính là: ðầu mối,

tham mưu cho Giám ñốc xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn, trung và dài hạn theo ñịnh hướng kinh doanh của AgriBank mẹ; Tổng hợp, báo cáo chuyên ñề theo quy ñịnh

Phòng Tín dụng: Có nhiệm chính là: Tổ chức, quản lý, triển khai các hoạt

ñộng cho vay ñầu tư từ nguồn vốn của Chi nhánh và các nguồn vốn huy ñộng khác; Giám sát và ñánh giá hiệu quả dự án ñầu tư và tình hình tài chính của khách hàng ñể ñảm bảo thu hồi vốn, lãi kịp thời, ñúng hạn

Phòng Thanh toán quốc tế: Có nhiệm vụ chính là: Tham mưu cho Ban

Giám ñốc những biện pháp nâng cao hiệu quả và chất lượng trong công tác thanh toán quốc tế, kinh doanh dịch vụ ngân hàng, quan hệ với các ngân hàng nước ngoài

Phòng Kế toán ngân quỹ: Có nhiệm vụ chính là: Xây dựng và ñiều hành

kế hoạch kinh doanh hàng quý, năm; Xây dựng khoán ñịnh mức khoán tài chính cho từng phòng giao dịch; Tổ chức hạch toán kế toán – thống kê theo ñúng chế ñộ quy ñịnh

Phòng ðiện toán: Có nhiệm vụ chính là: Tổng hợp, thống kê và lưu trử số

liệu, thông tin liên quan ñến hoạt ñộng của chi nhánh; Bảo quản, sửa chữa các máy móc thiết bị tin học

Phòng Kiểm tra – Kiểm toán nội tại: Có nhiệm vụ chính là: Thực hiện sơ

kết, tổng kết chuyên ñề theo ñịnh kỳ hàng quý, 6 tháng, năm

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 27

Phòng Hành chắnh Ờ Nhân sự: Có nhiệm vụ chắnh là thực hiện công tác

hành chắnh, văn thư, lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ, y tế của chi nhánh; đề xuất ựịnh mức lao ựộng, giao khoán quỹ tiền lương ựến các phòng giao dịch trực thuộc trên ựịa bàn theo quy ựịnh chế khoán tài chắnh của AgriBank mẹ

Phòng Giao dịch: Có nhiệm vụ chắnh là: Chịu sự chỉ ựạo trực tiếp từ Ban Giám ựốc ựồng thời thực hiện các hoạt ựộng cho vay, huy ựộng tiết kiệm, mở thẻ,

mở tài khoản thanh toán, thanh toán quốc tế

Ngoài trụ sở chắnh tại 266 Ờ đội Cấn Ờ Ba đình Ờ Hà Nội thì ựến thời ựiểm hiện nay, Chi nhánh có 8 ựiểm giao dịch trực thuộc Chi nhánh và 11 ngân hàng tự ựộng

Nguồn: Phòng Hành chắnh nhân sự

Sơ ựồ 3.1: Mô hình bộ máy tổ chức và hoạt ựộng của Chi nhánh

Phòng ựiện toán

Phòng Giao dịch số

7

Phòng Giao dịch số

8

Phòng Giao dịch số

6

Phòng Giao dịch số

3

Phòng Giao dịch số

4

Phòng Giao dịch số

5

Phòng

Giao dịch số

2

Phòng thanh toán quốc tế

Phòng KTKTnội tại

Phòng

Kế toán ngân quỹ

Phòng hành chắnh nhân

sự

Phòng NV& KHTH

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 28

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

Thu thập số liệu từ các báo cáo, tài liệu của Chi nhánh và Ngân hàng liên quan, thông tin trên intermet và một số nghiên cứu trước ñây ñể tiến hành ñánh giá chi tiết

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp ñể xử lý số liệu: tiến hành so sánh giữa các thời ñiểm khác nhau rồi ñi ñến kết luận

3.2.3 Phương pháp phân tích

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp tham khảo ý kiến giáo viên hướng dẫn, các cán bộ lãnh ñạo và nhân viên trong hoặc ngoài Chi nhánh từ ñó có ñịnh hướng và hiểu biết rõ ràng hơn

về vấn ñề nghiên cứu

Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả: Là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội vào việc mô tả sự biến ñộng cũng như xu hướng phát triển của hiện tượng kinh tế xã hội thông qua số liệu thu thập ñược Phương pháp này ñược dùng

ñể tính, ñánh giá các kết quả nghiên cứu

Phương pháp phân tích so sánh

Phương pháp phân tích so sánh: Là phương pháp xử lý số liệu tính toán ra các chỉ tiêu số tương ñối nhằm chỉ rõ nguyên nhân biến ñộng của hiện tượng nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp tham khảo ý kiến giáo viên hướng dẫn, các cán bộ lãnh ñạo và nhân viên trong hoặc ngoài Chi nhánh từ ñó có ñịnh hướng và hiểu biết rõ ràng hơn

về vấn ñề nghiên cứu

Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả: Là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội vào việc mô tả sự biến ñộng cũng như xu hướng phát triển của hiện

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 29

tượng kinh tế xã hội thông qua số liệu thu thập ñược Phương pháp này ñược dùng

ñể tính, ñánh giá các kết quả nghiên cứu

Phương pháp phân tích so sánh

Phương pháp phân tích so sánh: Là phương pháp xử lý số liệu tính toán ra các chỉ tiêu số tương ñối nhằm chỉ rõ nguyên nhân biến ñộng của hiện tượng nghiên cứu

Phương pháp phân tích SWOT

Phương pháp giúp phân tích tìm ra những ñiểm mạnh, ñiểm yếu bên trong Công ty, cơ hội và nguy cơ bên ngoài Chi nhánh

Từ việc phân tích các yếu tố nội tại, bên ngoài ñề ra ñược các chiến lược cho Chi nhánh:

– Chiến lược S – O: theo ñuổi những cơ hội phù hợp với các ñiểm mạnh – Chiến lược W – O: khắc phục các ñiểm yếu ñể theo ñuổi và nắm bắt cơ hội

– Chiến lược S – T: xác ñịnh những cách thức mà Chi nhánh có thể sử dụng ñiểm mạnh của mình ñể giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài – Chiến lược W – T: hình thành một kế hoạch phòng thủ ñể ngăn không cho các ñiểm yếu làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

Phương pháp phân tích bằng Ma trận SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất ñối với Chi nhánh Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn ñịnh môi trường và IS là sức mạnh của ngành

ðể thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới ñây:

– Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn ñịnh của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới ñây là một số các chỉ tiêu sử dụng ñể thể hiện trên các Trục ma trận SPACE – Bước 2: Ấn ñịnh giá trị + 1 (Xấu nhất) tới + 6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FSvà IS, ấn ñịnh giá trị – 1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc

ES và CA

Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦ 30

Ờ Bước 3: Tắnh ựiểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị ựã ấn ựịnh cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố ựược ựược lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tắnh với IS , ES và CA

Ờ đánh số ựiểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thắch hợp của

Một Ma trận SPACE có dạng như sau:

đánh giá: Vecto này ựưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp:

Ờ Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phắa trước, kết hợp về phắa sau, kết hợp chiều ngang ựều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Ờ Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng:sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và ựa dạng hóa tập trung

Ờ Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ sử dụng các chiến lược: hạn chế chi tiêu,

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……… 31

loại bỏ bớt, thanh lý và ña dạng hóa tập trung

– Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh sử dụng các chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh (ðỗ Anh Tuấn, 2009)

Phương pháp phân tích bằng Ma trận GE

Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính:

– Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các ñơn vị kinh doanh chiến lược nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các ñơn vị kinh doanh chiến lược này

– Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên ñường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các ñơn vị kinh doanh chiến lược cần cẩn thận khi ra quyết ñịnh ñầu tư ñể tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

– Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các ñơn vị kinh doanh chiến lược này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ

Trung bình

Phương pháp phân tích bằng Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là một công cụ phổ biến ñể hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh ñể ñánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư

I là ñang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần ñánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại ñối với thị trường, góc vuông thứ III là ñang cạnh tranh trong các ngành

có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là Chi nhánh có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức ñộ tăng trưởng thấp Các chiến lược thích hợp ñược liệt kê trong từng góc vuông dưới ñây: