MÔ HÌNH ĐÀM PHÁN: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ NHỮNG NHIỆM VỤ TRỌNG YẾU

MÔ HÌNH ĐÀM PHÁN: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ NHỮNG NHIỆM VỤ TRỌNG YẾU Trong giai đoạn mở đầu đàm phán, hầu hết các phương hướng diễn biến và thái độ của các bên đối với cuộc đàm phán dần được hình thành. Bầu không khí có thể bao gồm: • Địa điểm: Cuộc đàm phán diễn ra tại công ty bạn hay đối tác? • Sắp xếp chỗ ngồi: các thành viên sẽ ngồi quanh bàn hay ngồi ở mỗi đầu

MÔ HÌNH ĐÀM PHÁN: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ NHỮNG NHIỆM VỤ

TRỌNG YẾU

Hãy tôn trọng người đồng hành của bạn, đối xử công bằng, phản biện trung thực, thể hiện suy nghĩ về nhau một cách thẳng thắn, cùng nhau làm việc vì một mục tiêu chung và giúp đỡ lẫn nhau đạt được mục tiêu đó.

-Bill Bradley

Các giai đoạn đàm phán: Kim chỉ nam của cả quá trình đàm phán

Đến thời điểm này, chúng ta đã tìm hiểu quá trình hoạch định một cuộc đàm phán.Trong chương này, chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu việc thực thi một cuộc đàm phán -đó là khi bạn và đối tác đang thực sự có những sự cam kết với nhau Mô hình đàmphán gồm ba giai đoạn khá đơn giản này đã được trình bày trong hàng trăm hội thảo

về đàm phán với các đối tượng tham dự chủ yếu là các nhà kinh doanh và cả cácnhà quản lý Cũng có nhiều mô hình khác đề cập đến các giai đoạn của đàm phán,nhưng bởi vì tính đơn giản trong ứng dụng nên mô hình này rất đơn giản và dễ dàngcho chúng ta nhớ đến nó Chúng tôi sử dụng mô hình này như kim chỉ nam xuyênsuốt cuốn sách nhằm hướng dẫn việc quyết định chiến lược và chiến thuật cũng như

hỗ trợ việc hoạch định một cuộc đàm phán theo đoàn

Hãy suy nghĩ về mô hình các giai đoạn đàm phán (Bảng 6.1) ở cấp độ vĩ mô

và vi mô Hầu hết các cuộc đàm phán dạng mở rộng diễn ra dưới dạng một chuỗicác cuộc họp Ở cấp độ vĩ mô, bạn có thể phải chứng kiến một cuộc đàm phán kéodài hàng tháng trời và mỗi cuộc họp chỉ tập trung vào một giai đoạn hay giải quyếtcác vấn đề trọng yếu Trong giai đoạn đầu, các bên gặp gỡ nhau để xác định vấn đềcần đàm phán và xây dựng một chương trình nghị sự cho cuộc đàm phán Sau đó họhọp bàn với nhau để xác định quan điểm và những giá trị trao đổi mà họ có thể đềxuất tại các cuộc họp tiếp theo Ở cấp độ vi mô, mỗi cuộc họp thường gồm ba giaiđoạn là mở đầu, khám phá và kết thúc

Bảng 6.1 Các giai đoạn đàm phán

Mở đầu Thiết lập bầu không khí và chương trình nghị sự

Xác định quá trình đàm phán

Thể hiện và phản hồi các quan điểm trong giai đoạnmở đầu

Khám phá Phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu

Nhận diện những giá trị trao đổi/tùy chọn thay thế

Kết nối các giá trị trao đổi và nhu cầu

Kết thúc Tóm tắt các thỏa thuận và xây dựng hợp đồng

Truyền thông và thực thi hợp đồng

Mở đầu

Trong giai đoạn mở đầu đàm phán, hầu hết các phương hướng diễn biến và thái độcủa các bên đối với cuộc đàm phán dần được hình thành Bầu không khí có thể baogồm:

• Địa điểm: Cuộc đàm phán diễn ra tại công ty bạn hay đối tác?

• Sắp xếp chỗ ngồi: các thành viên sẽ ngồi quanh bàn hay ngồi ở mỗi đầu

bàn? Có ngồi theo nhóm hay không?

• Công nghệ và truyền thông: Có bố trí điện thoại, máy fax, máy tính,

Internet, hoặc máy tính tay?

• Nhân sự: Những ai được tham gia?

• Thời gian: Thời gian cho cuộc họp này là bao lâu?

• Thức ăn và đồ uống: Có hay không? Nếu có thì sử dụng loại nào?

Tạo bầu không khí đàm phán

Trong giai đoạn mở đầu, tất cả các hành vi đều phát đi một thông điệp nào đó Nếuphía đối tác có mong muốn có một cuộc đàm phán hợp tác và theo kiểu thắng -thắng, họ sẽ thiết lập một bầu không khí mang tính tích cực Nhiều nhà đàm phánthiếu kỹ năng thường vội vàng bắt đầu ngay vào những vấn đề chính liên quan đếnkinh doanh đến nỗi họ quên rằng đây là thời điểm cực kỳ quan trọng của cả quá

trình đàm phán Trong các cuộc đàm phán về hiệp định Paris nhằm kết thúc chiếntranh và thiết lập hòa bình tại Việt Nam, có một vấn đề phát sinh liên quan đến bầukhông khí đàm phán mà người ta gọi là "hình dạng của cái bàn đàm phán" Ban đầu,tôi nghĩ đây là một cách nói giảm cho việc thiết lập một chương trình nghị sự Tuynhiên, vấn đề này lại được hiểu theo đúng nghĩa đen về hình dạng của bàn đàmphán và cách sắp xếp chỗ ngồi Đây là điều mà các bên phải đàm phán trước khi xửlý các vấn đề tiếp theo Trong một cuộc đàm phán với một khách hàng của chúngtôi, chúng tôi đến đúng giờ, nhưng phải chờ đợi, và sau đó đối mặt với thêm bangười nữa tại cuộc họp, một trong số đó có vẻ đang thể hiện sự chống đối Cho dùcó cố ý hay không thì hành vi đó đã hình thành nên một sắc thái đối kháng.

Nhiều năm trước, tôi làm việc cho một công ty bảo dưỡng nhà ở - nơichuyên đào tạo ra các "hòa giải viên", những người đóng vai trò trung gian giữangười mua nhà và các nhà thầu Khi người mua trả một số tiền lớn cho một ngôi nhàmới và phát hiện mái nhà bị dột, các đường ống bị nghẽn hoặc nền nhà bị nứt Họ

và nhà thầu thường khó có thể thỏa thuận một cách lịch thiệp trên bàn đàm phán

Tuy nhiên, một trong các luật sư của chúng tôi đã sáng tạo ra thuật ngữ là sự uyển chuyển trong thương thảo, nghĩa là anh ta có thể sẽ khởi đầu bằng cách nói: "Hôm

nay là một ngày đẹp trời", hoặc là "Hàng xóm thật tử tế" Một khi các đối thủ bắtđầu bằng việc nhất trí về một cái gì đó, các phương án để giải quyết mâu thuẫn sẽđược thực hiện một cách êm ái và nhẹ nhàng

Hãy xem xét các tín hiệu mà chúng ta gửi đến khách hàng khi chúng ta đàmphán Liệu chúng ta có cố ý để đưa họ vào thế dễ chịu hay thế bất lợi? Nếu chúng takhông hành động cẩn trọng, chúng ta có thể gửi các tín hiệu sai hoặc nhập nhằngđến phía đối tác Điều này lại càng cực kỳ quan trọng trong các cuộc đàm phán kinhdoanh quốc tế khi mà có sự khác biệt rất lớn về nghi thức ngoại giao Nhiều thươnggia Mỹ khi đàm phán với các thương gia khác đến từ nhiều nền văn hóa khác nhauthường lờ đi tầm quan trọng của việc thiết lập các mối quan hệ, điều mà sẽ đóng vaitrò quan trọng trong việc thiết lập một bầu không khí đàm phán tích cực

Thiết lập các chương trình nghị sự

Trong việc thiết lập các chương trình nghị sự, chúng tôi lại có một cơ hội để gửimột thông điệp Bạn nên thiết lập chương trình nghị sự và nhận phản hồi từ bên kia,hay ngược lại? Nếu bạn để cho bên kia nắm quyền kiểm soát ban đầu về việc xâydựng chương trình nghị sự nhưng vẫn muốn nó đem lại lợi ích cho bạn bằng việcbạn tin rằng họ có thể cho bạn cơ hội để thêm vào hoặc sửa chữa Bạn có thể trả lời:

Bạn đã đề cập trong e-mail rằng chúng ta sẽ thỏa thuận về vấn đề X, Y, và Z vào hôm nay Có đúng không? Có vấn đề nào khác mà chúng ta cần phải xem xét? Bạn nghĩ sao về vấn đề A và B?

Trước khi bạn thực sự đặt quan điểm mở đầu của bạn lên bàn đàm phán, bạncó thể liệt kê đơn thuần các vấn đề chính cần thương thảo Bạn có thể nói:

Chúng ta cần nói chuyện với nhau về giá cả, khối lượng giao dịch, độ dài của hợp đồng, vận tải, giao hàng và bồi thường À và còn về điều kiện tín dụng nữa Tôi có sót vấn đề gì không nhỉ?

Nếu bạn có một hợp đồng mẫu hoặc thỏa thuận chuẩn, nó có thể chứa tất cảcác mục này Nếu không hãy cùng động não với người đồng hành đàm phán với bạntrước cuộc họp để xem liệu bạn đã dự trù tất cả các vấn đề có thể phát sinh haychưa Tùy thuộc vào mức độ tin tưởng lẫn nhau, cả hai bên đều muốn đảm bảo rằngkhông có bất ngờ gì ở cuối cuộc đàm phán Một số vấn đề có thể bị bỏ qua như làdự phòng cho việc giao hàng muộn hoặc quá thời hạn, bồi thường cho những mấtmát của lô hàng trong quá trình vận chuyển, về trách nhiệm của các bên, và gia hạnhợp đồng Đã có trường hợp, hai đối tác từng có mối quan hệ lâu dài đã có một cuộctranh cãi về việc liệu một hợp đồng có tự động gia hạn hay không Sau khi đàmphán kéo dài và đi đến bế tắc, các bên đã kết thúc bằng việc kiện tụng lẫn nhau

Thiết lập quá trình

Chúng ta sẽ tiến hành cuộc đàm phán này như thế nào? Một cuộc họp đơn lẻ haychuỗi các cuộc họp? Khung thời gian như thế nào? Các nhà đàm phán chính trongmỗi đoàn là ai? Ai sẽ nói về vấn đề nào? Không nên xem nhẹ tầm quan trọng củaviệc thiết lập quá trình như Bordone và Todd đã nói:

Việc thương thảo một quy trình đàm phán đúng đắn rất xứng đáng được đầu

tư thời gian và nỗ lực vì hai lý do quan trọng Đầu tiên, quá trình đóng vai trò định hướng các vấn đề chính Các quyết định về việc ai được mời vào bàn đàm phán, cách thảo luận và nối kết các vấn đề để tạo giá trị giao dịch,

và làm thế nào để thiết lập và gia tăng cam kết sẽ có một ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đàm phán Do đó, việc phải thương thảo với nhau về những lựa chọn và quyền được chọn việc đàm phán sẽ diễn ra như thế nào trước khi đi vào việc đàm phán các vấn đề trọng yếu là cần thiết để có thể phác thảo những thứ sau đó Thứ hai, một quá trình công bằng sẽ làm tăng tính pháp lý

và sự hài lòng Nhận thức về sự công bằng trong quá trình đàm phán không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với các vấn đề trọng yếu mà còn ảnh hưởng đến sự sẵn sàng tuân thủ của các bên.

Một trong những vấn đề tế nhị nhất liên quan đến quyền ra quyết định Trong

nhiều tổ chức, có những người giữ vai trò là tiền tuyến trong các cuộc đàm phánthường là người có thể nói "Không", nhưng lại không thể nói "Có" Kiểm tra liệu họcó được ủy quyền không thực sự là rất khó khắn đặc biệt là khi bạn đã không nghĩđến vấn đề này ngay từ cách tiếp cận ban đầu của bản Dưới đây là một vài câu hỏi

để xem xét:

(Câu hỏi tồi) Bạn là người ra quyết định trong thỏa thuận này?

(Câu hỏi tốt hơn) Sau khi chúng ta đã đạt được thỏa thuận, bước tiếp theo làgì?

(Câu hỏi tốt) Làm thế nào để thực hiện những quyết định như thế này?

Hãy tưởng tượng suốt quá trình đàm phán và bạn nghe những lời thế này:

"Điều này nghe có vẻ tuyệt, để tôi thảo luận với hội đồng (hoặc sếp của tôi)" Trongmột số trường hợp, như các điều ước và các thỏa thuận quốc tế, sự phê chuẩn đượcthực hiện bởi các cơ quan chính phủ Hãy chắc chắn rằng bạn nắm được mức độquyền hạn của đối tác

Các vấn đề khác trong việc thiết lập quá trình có thể bao gồm việc sử dụngcác quy tắc Một số ví dụ như thời gian nghỉ ngơi hoặc họp kín, việc sử dụng điện

thoại, fax hay Internet; và những người có thể tham gia đàm phán một lần trong suốtquá trình Trừ khi bạn có một lý do thuyết phục để đưa ra quy tắc, không thì thôi.Ngoài ra, hãy lưu ý khi đối tác khăng khăng bám vào một quy tắc nào đó Họ đangcố gắng để truyền thông điều gì? Tín hiệu nào sẽ truyền đi khi bạn giới thiệu mộtngười mới hoặc đưa một thủ tục mới vào bàn đàm phán?

Trình bày quan điểm và phản hồi

Trình bày những quan điểm mở đầu có thể là một nhiệm vụ khó khăn đối với những

ai không lên kế hoạch trước hoặc chưa thông suốt những gì mà họ thực sự muốn vàcần Những quan điểm nên được trình bày một cách mạnh mẽ nhưng trang trọng.Các kỹ năng cần thiết gồm sự quyết đoán - sẵn sàng tuyên bố những quan điểm mở

- như trong các ví dụ sau đây:

Tôi cần cái này vào thứ Năm tới.

Tôi sẵn sàng trả $ 50.000 hôm nay

Tôi muốn có quyền giám sát kinh doanh.

Rõ ràng và ngắn gọn là điểm mấu chốt Khi bạn lòng vòng, bạn thể hiện chobên kia thấy là bạn đang không chắc chắn về bản thân và bạn có thể nhượng bộngay lập tức nếu bị thúc đẩy Để tự tin với quan điểm của bạn, nói điều đó ba lần,nhìn thẳng vào mắt một người nào đó Nếu bạn không thể nói điều đó với đồngnghiệp, rất có thể là bạn sẽ không trình bày thành công khi phải đối mặt với đốiphương

Quan điểm của bạn nên đề cao đến mức nào? Trong chương 3, chúng ta đãthảo luận làm thế nào để phát triển thế ổn định Hãy nhớ rằng quan điểm của bạn

nên là cao nhưng chắc chắn Bạn có thể bảo vệ quan điểm bằng cách sử dụng các

sự kiện, logic, tiền lệ, điều kiện thị trường, hoặc các tiêu chí khách quan kháckhông?

Bạn có nên là người mở màn đầu tiên? Có hai lợi thế nếu là người mở màn:(1) bạn đã lên kế hoạch chiến lược và có thể bảo vệ được quan điểm của bạn nếu bịphản biện, và (2) bạn đang đối phó với một nhà thương thuyết không có tay nghề

hoặc chưa có sự chuẩn bị, những người sẽ điều chỉnh quan điểm của họ theo bạn bắt đầu ở mức 10% đến 20% lên hoặc xuống theo quan điểm ban đầu của bạn.

-Khi phản hồi quan điểm của của phía đối tác, trước tiên cần nhận thức rằngnó chỉ là một quan điểm, không phải là điểm cuối hoặc thậm chí không là điểm kếtdự kiến Đảm bảo rằng bạn đã nghe rõ về quan điểm Điều gì mà phía đồi tác cốgắng truyền thông với quan điểm của họ? Chiến thuật này có xu hướng thiết lập ràocản và có thể báo hiệu một quan điểm vững chắc

Kiểm tra quan điểm của phía bên kia với những câu hỏi, bao gồm:

Bạn có nói rằng bạn muốn 100% doanh nghiệp của tôi, và không ít hơn? Theo tôi được biết, đó là giới hạn trong ngân sách của các ông? Không có nguồn tài trợ nào khác sẵn có?

Có bất kỳ điều kiện kèm theo nào để ông mở rộng thời hạn?

Khéo léo sử dụng các câu hỏi kiểm tra để có thể xác định độ quyết đoán hoặclinh hoạt trong quan điểm đối tác

Làm việc trong phạm vi giải quyết của bạn Khi mà những quan điểm mà đốitác đưa ra dưới (hoặc trên) tầm quyết của bạn, bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để làmđiều đó Trong hội thảo, tôi luôn luôn hỏi, "Có bao nhiêu bạn đã từng muốn rời bỏkhi đang trong quá trình đàm phán?" Trong một đám đông có kinh nghiệm, hầu hếttất cả các cánh tay giơ lên "Bây giờ, hãy bỏ tay của bạn xuống nếu thật sự cuộcđàm phán đó kết thúc." Thật ngạc nhiên, 80 đến 90% các cánh tay vẫn giữ nguyênvị trí Đặc biệt các nhân viên kinh doanh thường thấy chiến thuật này khó thực hiệnvì họ cảm thấy nghề của họ buộc họ phải gắn chặt với cái bàn đàm phán Một khiphía bên kia nhận ra điều này, bạn đã mất đi một số lợi thế trong đàm phán

Đàm phán không thật sự bắt đầu cho đến khi cả hai quan điểm đều đã đượctrình bày trên bàn đàm phán Một khi bạn đã trình bày các quan điểm và hồi đápquan điểm đối tác, đó là thời gian để bắt đầu khám phá

Giai đoạn khám phá

Phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu

Trong giai đoạn khám phá, phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu là điều cốtyếu Khi bạn có hai nhà đàm phán thì người mà nhận ra rằng một quan điểm mở đầu

chỉ là điều đấy - đơn thuần là một nơi bắt đầu - bạn có thể sẽ phải nỗ lực hơn để tìm

hiểu nhu cầu và mục đích của bên kia Ngược lại, với những nhà đàm phán thiếukinh nghiệm, thì bạn có thể dễ dàng nhận ra Thông thường, nhà đàm phán ngâyngô sẽ muốn giữ nguyên quan điểm mở đầu và gắn nó vào với vòng xoáy tấn công -bảo vệ Nhà đàm phán thành thục sẽ vượt qua điều này và tiến tới khám phá Bạnthực sự có thể cảm thấy một sự thay đổi không khí trong phòng họp có ai đó chuyểnsang khám phá như minh họa dưới đây về cuộc đối thoại sau giữa nhà cung cấp vàquản lý kho:

Quản lý kho: Tôi muốn có tối thiểu là 10.000 đơn vị trong mỗi lô hàng.

Nhà cung cấp: Cho tôi biết tại sao điều đó là quan trọng với ông?

Quản lý kho: Ồ, lịch trình bến tàu trữ hàng kho của chúng tôi khá sít sao.

Do đó chúng tôi cần tiếp nhận một hoặc hai lô làng lớn hơn là nhiều lô nhỏ

lẻ tẻ.

Một khi chúng ta đã xác định nhu cầu (ví dụ là sức chứa nhà kho) so với mong muốn (ví dụ là tối thiểu 10.000 đơn vị), chúng ta có thể khai thác các kỹ năng đặt câu hỏi và lắng nghe và cách sử dụng chúng trong nhiệm vụ chính là: phân biệt mong muốn và nhu cầu Đây là điểm tạo sự thành công của bạn Nếu bạn thực hiện

được ma trận nhu cầu/mục tiêu, bạn có thể hỏi rất nhiều câu hỏi để kiểm tra các giảđịnh của mình

Xác định giá trị trao đổi/lựa chọn thay thế

Một khi bạn có một cảm nhận tốt hơn về những ẩn ý, bạn có thể bắt đầukhám phá và động não các phương án khác nhau để đáp ứng nhu cầu của bên kia

Sử dụng cách hỏi và lắng nghe để khám phá nhu cầu và xác định các lựa chọn thay thế

Một công ty sản xuất thiết bị xây dựng công trình phải tăng giá với mộtkhách hàng lâu năm là một đại lý trang thiết bị hạng nặng Cuộc đối thoại bắt đầu

với đại diện của nhà sản xuất trao đổi với người quản lý các bộ phận bàn về việctăng giá:

Đại diện của nhà sản xuất: Tôi sợ rằng tôi có một số tin xấu Chúng tôi phải tăng giá của các phụ tùng lên 10 phần trăm.

Quản lý các bộ phận: Cái gì! Tôi nghĩ rằng chúng ta đã có một thỏa thuận đến cuối năm nay về tất cả các phụ tùng của công ty anh

Đại diện của nhà sản xuất: Vâng, công nhận đó là một giá tốt, nhưng chúng tôi đang bị sức ép mạnh từ giá thép và một trong những nhà sản xuất phụ tùng chính đang thực sự đang gặp khó khăn về tài chính.

Quản lý các bộ phận: Nhưng, chúng tôi là một trong bạn hàng tốt của anh Làm sao mà công ty anh có thể làm điều này với chúng tôi cơ chứ?

Đại diện của nhà sản xuất: Tôi biết rằng điều này ắc hẳn tác động đến ông

và cả các khách hàng đang xây dựng công trình của ông.

cả các khách hàng của chúng tôi.

Đại diện của nhà sản xuất: Bởi vì chúng ta có thể dự đoán khối lượng hàng

mà ông sẽ cần trong thời gian đó, tại sao chúng ta không cân nhắc chương trình chiết khấu 5% nếu đặt hàng trước Nó hữu ích chứ?

Quản lý các bộ phận: Thực ra, điều đó là có thể Nhưng tôi có một ý tưởng tốt hơn Chúng tôi vẫn còn có một số tiền trong ngân sách năm nay cho phụ

tùng Nếu chúng tôi thanh toán tiền tạm ứng cũng như đặt hàng trước, bạn

có thể chào giá tốt hơn cho chúng tôi?

Quản lý các bộ phận: Hãy để những gì quản lí của tôi có thể làm cho chúng tôi về vấn đề này.

Đại diện của nhà sản xuất đã không lùi bước hay nhượng bộ về giá cả, nhưng

đã nhận biết thế khó khăn của người quản lý các bộ phận Khám phá những lựachọn thay thế khác nhau đòi hỏi sự cở mở và sự tin tưởng từ cả hai bên Chia sẻnhững lý do bạn đã thực hiện quan điểm ban đầu của bạn sẽ hữu ích trong việc đểphá vỡ bầu không khí lạnh lùng Việc sử dụng các câu hỏi để khám phá những nhucầu tiềm ẩn dẫn đến những sự lựa chọn thay thế đầy sáng tạo

Trong giai đoạn khám phá, bạn và bên kia đề xuất những giá trị trao đổi đểthảo mãn nhu cầu tiềm ẩn của cả hai bên Hãy hình dung một biểu đồ với rất nhiềulựa chọn và ý tưởng trên đó Đây là thời gian để có những lựa chọn thay thế và xemnhững nhu cầu gì mà họ sẽ thực hiện Hãy tiếp tục cuộc thảo luận trước đó:

Quản lý các bộ phận: Anh đã đề nghị chiết khấu 5% nếu tôi đặt trước trước phụ tùng Và có lẽ chúng ta có thỏa thuận tốt hơn thế nếu chúng tôi trả tiền trước Có đúng vậy không?

Đại diện của nhà sản xuất: Vâng, chúng tôi nghĩ rằng tôi có thể đảm bảo mức chiết khấu lớn hơn nếu công ty ông có thể đặt hàng ngay bây giờ cho năm tới Được không?

Quản lý các bộ phận: Vâng, đó có thể là một vấn đề Anh biết kho chúng tôi nhỏ như thế nào rồi, đặc biệt chúng tôi đang còn xử lý những thiết bị lắp đặt lớn nữa.

Đại diện của nhà sản xuất: Nếu ông đặt hàng trước các loại phụ tùng này, tôi có thể lưu trữ chúng trong kho của chúng tôi và chuyển đến ngay công trường của khách hàng công ty ông miễn là chúng tôi nhận thanh toán trước.

Quản lý các bộ phận: Được đấy! Hãy để tôi thống nhất về khối lượng đơn hàng với công ty anh.

Kết nối giá trị trao đổi và nhu cầu

Chức năng kết nối giá trị trao đổi với nhu cầu liên quan đến việc thực sự thấu hiểunhững nhu cầu tiềm ẩn và cung cấp những thay thế tốt nhất hay tùy chọn có sẵn.Ngoài ra, trừ khi bạn có khả năng hồi tưởng tốt, không thì bạn nên ghi chú vì bạn cóthể quay lại đề cập về các nhu cầu

Hãy tiếp tục cùng chúng tôi quan sát lại cuộc đàm phán trước đó giữa các nhàcung cấp và quản lý kho:

Nhà cung cấp: Vì vậy, nếu chúng ta giữ các chuyến hàng ở mức tối thiểu là 10.000 đơn vị sẽ thuận tiện cho bạn để sắp xếp đội tải hàng?

Quản lý kho: Yeah, và nếu bạn có thông báo chúng tôi trước 48 giờ, chúng tôi sẽ đảm bảo rằng toàn bộ đội tải hàng sẽ đến và tài xế của bạn có thể đảm bảo lịch trình giao hàng.

Nhà cung cấp: Phương án đó có vẻ hợp lý cho cả hai công ty chúng ta.

Giai đoạn kết thúc

Tóm tắt thỏa thuận và xây dựng hợp đồng

Cho dù là một hợp đồng chính thức được hình thành hay là một cái bắt tayđơn giản, thì cũng được xem như là thành tựu của một thỏa thuận Thông thường,với sự lạc quan thái quá, các bên vội vã bỏ qua thao tác này - sẽ là một sai lầmnghiêm trọng Câu ngạn ngữ "Nếu nó không được viết ra thì nó không tồn tại" nênđược áp dụng ở đây Kỹ thuật tốt nhất trong giai đoạn này là để dành thời gian để ràsoát từng thành phần trên chương trình nghị sự và để đảm bảo rằng chúng ta đã baoquát hết các vấn đề Một khi cả hai bên có thể mô tả và hài lòng với các điều khoản

và điều kiện của thỏa thuận, thì đó là lúc cuộc thương thảo kết thúc mỹ mãn

Truyền thông và thực hiện

Sau khi thỏa thuận đã được ký kết hoặc ra bản chính thức, việc truyển thông đến cácbên có liên quan đến kết quả thỏa thuận là cần thiết Trong một số trường hợp, quy

mô của việc truyền thông được sự quan tâm của cả cộng đồng Tuy nhiên, đôi khicác bên nhấn mạnh rằng thỏa phải được "niêm phong", bao gồm các hình phạt đốivới việc tiết lộ thông tin Trong bất kỳ trường hợp nào, nếu kết quả thỏa thuận sẽ

được chia sẻ với thêm một đối tượng nào đó thì cũng phải được thảo luận và nhậnsự đồng ý của các bên.

Khi một thỏa thuận là phức tạp và liên quan đến nhiều nguồn để thực hiện,truyền thông ngày càng trở nên quan trọng Ngoài ra, cả hai bên nên tìm hiểu nhữngcạm bẫy khi thực hiện Thường bắt đầu với "Điều gì sẽ xảy ra nếu…? Một số ví dụnhư sau:

Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không đáp ứng được các khối lượng yêu cầu?

Điều gì sẽ xảy ra nếu chiếc xe bị hỏng hóc trong vòng sáu tháng tới?

Làm thế nào để chúng tôi xử lý một sự chậm trễ trong tiến độ lắp đặt?

Thực tế là bạn không thể lường trước tất cả mọi thứ, nhưng nó là một ýtưởng tốt để lưu ý vài trường hợp "điều gì sẽ xảy ra nếu…?"

Đó là mô hình các giai đoạn đàm phán với các nhiệm vụ trọng yếu Có nhiều

mô hình phức tạp hơn về các giai đoạn của một cuộc đàm phán, tuy nhiên, nếu bạnđồng ý với quan điểm cho rằng càng đơn giản càng dễ thực hiện thì mô hình ba giaiđoạn này có lẽ nên nhớ và làm theo Mô hình về các giai đoạn đàm phán cũng hữuích trong việc lên kế hoạch cho một nhóm đàm phán, sẽ được trình bày trongchương 11

Những điểm chính

 Mô hình này cung cấp một quy trình dễ dàng thực hiện cho một cuộc đàmphán

 Giai đoạn mở đầu:

 Tạo bầu không khí và chương trình nghị sự

 Thiết lập quá trình

 Tuyên bố và hồi đáp quan điểm mở đầu

 Giai đoạn khám phá:

 Phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu

 Xác định giá trị trao đổi hay tùy chọn thay thế

 Kết nối giá trị trao đổi và nhu cầu

 Giai đoạn kết thúc:

 Tóm tắt thỏa thuận và xây dựng hợp đồng

 Truyền thông và thực hiện

Tạo không khí và chương trình nghị sự

Thiết lập quá trình

Trình bày quan điểm và phản hồi

Khai thác

Ghi chú:

Phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu

Nhận diện những giá trị trao đổi/tùy chọn thay thế

Kết nối giá trị trao đổi và nhu cầu

Kết thúc

Ghi chú:

Tóm tắt thỏa thuận xây dựng và hợp đồng

Truyền thông và thực hiện

CHƯƠNG 7

CÁC PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN VÀ CÁC KỸ NĂNG CHÍNH

Tôi sẽ không lãng phí thời gian của tôi trong tranh cãi bất đồng khi mà điều đó có

thể là động lực phát triển.

-Frances Willard(Educator)

Sự khác nhau giữa phong cách và kỹ năng đàm phán

Như đã bàn trước đây, chúng ta cho rằng đàm phán là một kỹ năng sống còn Trongtrường hợp đó, làm thế nào chúng ta định hình được phong cách đàm phán và xâydựng kỹ năng chính cần thiết để phản ứng lại xung đột khi nó phát sinh? Theo chiềuhướng chung, tất cả chúng ta đều có cách ứng xử tự nhiên và nó tác động lên cáchchúng ta giao tiếp với mọi người trong nhiều tình huống khác nhau Bạn đã đượcgiới thiệu các hình mẫu của kỹ năng giao tiếp và ứng xử trong các cuộc hội thảohoặc sách vở Ở đây, tôi dự định xây dựng một hình mẫu để hiểu thế nào là sự phứctạp của mâu thuẫn mà đàm phán là cách ứng xử phù hợp nhất để giải quyết nó

Phong cách đàm phán liên quan đến cách tiếp cận hoặc ứng xử chung mà

bạn sử dụng trong đàm phán – đó là kiểu đối đầu, hòa giải, hợp tác và hòa giải

Trong phụ lục A, bạn có thể thực hiện bảng Khảo sát phong cách đàm phán để biết

phong cách đàm phán của bạn Bằng cách làm khảo sát, bạn có thể nhận ra các kỹnăng chính của mình và điều đó giúp bạn có thể điều chỉnh phong cách đàm phán,đạt được mục tiêu của chính bạn và duy trì các mối quan hệ bền vững

Các kỹ năng chính là khả năng quyết đoán và thuyết phục (không phải công

kích và đối đầu), sử dụng câu hỏi và lắng nghe Các kỹ năng này sẽ thúc đẩy sự hiệuquả trong việc đàm phán - liệu bạn có đang đặt ra các nguyên tắc nền, trình bàyquan điểm của mình hay khai thác ra các nhu cầu tiềm ẩn hay không – và đó cầnthiết để đạt thành công Theo nhiều cách, những kỹ năng đó là kỹ thuật giao tiếp cơbản (tương tự như đọc, viết) để thực hành tất cả các chiến thuật mà chúng tôi đưa raở phần sau cuốn sách này

Để bổ sung vào phong cách đàm phán của bạn, ở đây cũng đặt ra những vấn đề vềlựa chọn cách tiếp cận tốt nhất hoặc cách ứng xử tổng quát mà bạn có thể chọn lựatrong cuộc thương lượng

Sau đó, chúng tôi đưa ra các kỹ thuật đặc biệt để hỗ trợ cách tíêp cậntổngquan của bạn Mô hình trong hình số 7.1 mô tả cách phân tích một tình huống đàmphán dựa trên (1) tầm quan trọng của vấn đề và (2) mối quan hệ

Để giúp diễn giải mô hình trong hình 7.1, giả sử rằng trong một cuộc thươnglượng cho trước, bạn xem vấn đề là quan trọng nhưng lại cho rằng mối quan hệ lạikhôngquáquan trọng Thái độ thích hợp trong trường hợp này là “đạt được hay không cũng không sao” Ví dụ như việc bạn mua một chiếc ô tô và thật sự không

chú ý đến mối quan hệ với người bán và thậm chí là đại lý Bạn có thể kiên định vềmột mức giá nào đó để xem xét bạn có thể ép giá đến đâu Trong tình huốngtươngtự, nếu mối quan hệ là quan trọng, nhưng vấn đề thì không,khi đó cách thích hợp là

hòa giải Trong một vụ dàn xếp ly dị, vấn đề lựa chọn nơi để giải quyết thì thực sự

Thấp Né tránh Thỏa hiệp

Thấp Tầm quan trọng của vấn đề

Cao

Hình 7.1 Tầm quan trọng của vấn đề so với mối quan hệ

Cao

Tùy ý

là không quá quan trọng đối với bạn, do đó, để đảm bảo một kết cục có thể hòa giảiđược, hãy tỏ ra hòa giải đối với bên kia và để cho họ lựa chọn địa điểm để gặp mặt.Hộp tô đậm trong hình 7.1 (sự hợp tác - đàm phán cùng thắng) thể hiện khu vực mà

cả vấn đề và mối quan hệ đều quan trọng Một khía cạnh khác mà tôi thích đó là

tránh né chủ đề, xảy ra khi cả vấn đề hay mối quan hệ đều không quá quan trọng.

Khi tôi trình bày mô hình này cho những người bán hàng, họ thường nói

“Mối quan hệ luôn luôn quan trọng” tôi đáp lại “ Chắc chắn rồi nhưng bạn có cần

phải tiếp tục xây dựng mối quan hệ đó trong cuộc đàm phán này không?” Nếu bạn

đã xây dựng được một mối quan hệ vững chắc với khách hàng trong suốt quá trìnhkinh doanh, thì những vấn đề phát sinh gần đây có thể được giải quyết một cách dễdàng, chẳng hạn như khi bạn cứ nhất định phải tăng giá Nếu bạn có mối quan hệvững chắc, thì rõ ràng việc này không gây ra sự tổn hại Thông thường tôi sẽ hỏi họlàm thế nào họ đàm phán với bạn đời của họ Nếu họ thực sự quan tâm tới vấn đềnày, điều này có thể đe dọa đến mối quan hệ vững chắc mà họ đã xây dựng haykhông? Có lẽ là không

Các phong cách đàm phán

Trước khi chúng tôi đưa ra mô hình về phong cách đàm phán, hãy chắc chắn bạn đã

làm bảng khảo sát phong cách đàm phán trong Phụ lục A.

Việc xây dựng mô hình phong cách đàm phán của chúng tôi bắt đầu với hệ tâm lý

cơ bản và những câu trả lời hay dẫn đến đến mâu thuẫn Nói chung, con người phảnứng bằng việc thể hiện một cách cực đoan vốn có là đương đầu hoặc rút lui Tronghình 7.2, chúng ta thấy hai cách phản ứng này trình bày trên một miền liên tục

Hình 7.2 Miền liên tục Đương đầu - Rút lui

Dựa trên xung đột thể hiện trong các cuộc giao tiếp bằng miệng, sau đây là nhữngđặc tính của sự đương đầu và sự rút lui:

Các đặc điểm của sự đương đầu Các đặc điểm của sự rút lui

Trong việc phản ứng lại xung đột, không cách thể hiện nào tốt cả Cách phảnứng mang tính đương đầu thường tập trung vào cái tôi - những cái tôi muốn, chínhkiến,… Cách đặt nặng vào vị thế và ý kiến của cá nhân thường gây ra sự đe dọa đốivới mối quan hệ Tuy nhiên, việc bỏ qua các vấn đề tranh cãi cũng được xem như làcách để cứu vãn mối quan hệ và tránh làm tổn thương khi cả hai bên ở thế đối đầu

Hãy tưởng tượng một đoạn hội thoại mà cả hai bên đều đang ở hai cực khácnhau

Hình 7.3 Hộp thoại Đương đầu - Rút lui

Thua -Thắng

Bạn: “ Theo tôi, thỏa thuận này là công bằng”Người kia: “Anh đùa à, nó gần như không công bằng”

Bạn: “Có lẽ anh đúng, tôi sẽ đưa anh cái anh muốn”

Bạn: “Tôi không chắc lắm nhưng tôi nghĩ mình đúng”

Người kia: “Tôi không chắc ai đúng hơn Hãy để mặc nó hoặc tìm ai khác đưa quyết định”

Bạn: “Đó là ý kiến của tôi, công

nhận hay không thì tùy”

Người kia: “Oh, được, đúng là ngu

ngốc”

Bạn: “Anh là sai lầm”

Bạn: “Đó là ý kiến của tôi, công

nhận hay không thì tùy”

Người kia: “ Oh, tôi đoán chỉ cần

quen với điều này”

Thắng - Thua

Hình 7.4 Đương đầu (Tùy chọn)

Như đã chỉ ra trong hình 7.3, cuộc đàm phán dạng đương đầu - đương đầuluôn gây ra kết quả là cuộc tranh cãi bốc lửa mà không bên nào chịu đầu hàng vàcuối cùng là sự bế tắc - không có bên nào thắng Cuộc đàm phán dạng đương đầu -rút lui (hay ngược lại) có thể đạt được sự chấp nhận miễn cưỡng, nhưng có thể gây

ra sự bị động - cương quyết trong suốt quá trình thực hiện Khi cả hai bên cố gắngtránh rơi vào thế rút lui - rút lui, họ lờ đi các mâu thuẫn hoặc cố tìm ai đó để raquyết định Không có thái cực nào tốt cả Có lựa chọn nào để thay thế không?

Hãy tưởng tượng chúng ta sẽ giữ lại những ưu điểm của phương pháp đươngđầu nhưng hãy kiềm nó lại một chút Hãy quay trở lại trục tọa độ Thay vì đi hếttrục trong cách cư xử với hành động công kích/đối đầu, chúng ta dừng lại giữađường và dùng cách quyết đoán/thuyết phục, gắn với trực diện và sức mạnh củathực tế và tính logic (xem hình 7.4)

Hình ảnh ở phía còn lại của trục tọa độ cũng tương tự Hình dung rằng có vàiđặc tính của dạng rút lui nhưng không có tránh né hay thoái lui Ở đây cách ứng xử

sẽ là cởi mở/ cảm thông (xem hình 7.5)

Hình 7.5 Rút lui (Tùy chọn)

Bằng cách kết hợp hai giả thiết và bổ sung khía cạnh của bên kia, chúng ta cóthể xây dựng mô hình của vùng thắng - thắng (xem hình 7.6)

Hình 7.6 Vùng Đương đầu – Rút lui và thắng – thắng

Trong vùng thắng - thắng, cả hai bên đều thể hiện thẳng thắn và tính thuyếtphục trong chính kiến và vấn đề quan tâm mà không gây ra mối đe dọa cho mốiquan hệ Thêm vào đó, họ thường cởi mở và tỏ ra thích ứng với đối tác khi có sựkhác biệt Thực tế thì có những khi một trong hai bên đi qua giới hạn dẫn đến cáchphản ứng đương đầu hoặc rút lui Nhưng bằng việc sử dụng phong cách quyết đoán/thuyết phục, kết hợp với phong cách cởi mở/thích ứng, người còn lại có thể kéo anh

ta trở lại vùng thắng - thắng Ví dụ dưới đây là cuộc hội thoại thắng - thua hữu ích:

MR.Y: Đó là đề nghị của tôi, chấp nhận hay không thì tuỳ

MR.O: Ồ vâng, tốt thôi đó là cách lạc khỏi thị trường hiện tại Nghe thật lốbịch

MR.Y: Ừm, tôi hiểu thị trường hơn anh và tôi nói về những thiệt hại có thểxảy ra với giao dịch Vì vậy, tôi bảo vệ phương án đó

MR.O: Tôi thực sự đã muốn làm ăn với anh, nhưng anh đã đi quá xa giớihạn

Đương đầu

Đương đầu Rút lui Bạn Rút lui

Vùng thắng- thắng

Bây giờ, hãy diễn lại tình huống khi MR.O đã thay đổi theo phong cách trởnên cởi mở và cảm thông hơn:

MR.Y: Đó là đề nghị của tôi, chấp nhận hay không thì tuỳ

MR.O: Tốt, tôi có thể thấy anh khá kiên quyết về việc này Nhưng hãy nóicho tôi biết điều gì thực sự quan trọng với anh khi đưa ra mức giá đó

MR.Y: Hiện tại chi phí sản phẩm của tôi khá cao và tôi không thể gánh đượctất cả chi phí gia tăng

MR.O: Nghe giống như chúng ta đều chống lại bức tường giá Liệu chúng tacó nên đưa vào điều khoản điều chỉnh giá dựa trên điều kiện thị trường? Điềunày có thể giúp đỡ về mặt chi phí cho anh?

MR.Y: Đúng, nó sẽ giúp được Anh có đề xuất quy tắc gì không?

Nếu bạn thực sự lắng nghe cuộc hội thoại đó, bạn có thể cảm nhận một sự

thay đổi trong cách thức, thay vì tiếp tục đẩy đối phương đi xa hơn, một bên bắt đầu kéo lại bằng cách hỏi những câu hỏi để thẩu hiểu về những vấn đề tiềm ẩn Bảng 7.1

cung cấp một vài ví dụ về cách ứng xử kéo và đẩy

Bảng 7.1: Những phản ứng của đẩy và kéo

Tuyên bố quan điểm

Giữ vững lập trường

Thuyết phục một cách logic, sử dụng:

- Thực tế

- Các nguồn khách quan

Kiên quyết

Đề xuất các giá trị trao đổi

Tìm cách thấu hiểu

Đặt những câu hỏiLắng nghe

Tóm tắtCởi mở và thích ứng

Am hiểu những nền tảng chung vàphạm vi hợp tác

Tìm cách thấu hiểu

Điều quan trọng ở đây là không có bất kỳ một hành vi riêng lẻ nào có khảnăng dẫn tới thành công trong cuộc đàm phán Một vài người có khuynh hướng tựnhiên trở thành nhà đàm phán theo phong cách đẩy trong khi số khác cảm thấy thoáimái hơn với vai trò kéo Vì vậy khi bạn khám phá từ kết quả khảo sát, bạn có thể có

khả năng của hai năng lực, nhưng bạn chỉ có một thế mạnh ở một khả năng Đây lànơi thể hiện kết quả khảo sát của bạn Nếu bạn đã làm, đối chiếu kết quả lại đây.Nếu chưa thì bạn còn chờ gì nữa?

Hình 7.7 Những phản ứng của đẩy và kéo Bảng khảo sát nói gì?

Hình 7.7 cung cấp cho bạn cách để ghi lại kết quả từ bảng khảo sát phong cách đàm phán.

Phân tích

Sử dụng công thức dưới đây để giúp trong việc phân tích cuộc khảo sát:

A/C + A/P = -Điểm A

O/R + A/W = -Điểm B

Nếu điểm A cao hơn đáng kể (trên 20 điểm), bạn hướng tới phong cách đẩy(công kích/quyết đoán) Nếu điểm B cao hơn đáng kể, bạn hướng tới phong cáchkéo (hợp tác/bị động)

A/C = Công kích/Đối đầu: Số điểm cao thể hiện nhu cầu mạnh mẽ nhằm nắmthế kiểm soát quan điểm và/hoặc con người Biểu hiện là cố chấp, cứng rắn,thống trị, kiên quyết

A/P = Quyết đoán/Thuyết phục: Số điểm cao thể hiện cách tiếp cận trực diện

sử dụng sự thật và logic để bảo vệ quan điểm Biểu hiện là quả quyết, thuyếtphục và tính logic, sẵn sàng hợp tác

O/R = Cởi mở/Thích ứng: Số điểm cao thể hiện khuynh hướng là cởi mở,lắng nghe cẩn thận, đặt câu hỏi và đáp lại tương xứng với những yêu cầu vàvấn đề quan tâm Biểu hiện là rộng rãi và linh hoạt, mang tính hòa giải, dễtiếp cận, tìm cách thấu hiểu.

A/W = Tránh né/Rút lui: Số điểm cao thể hiện khuynh hướng tránh đối đầu, thậm chí là có ý rút lui Thể hiện là ngại rủi ro, thận trọng và thỏa hiệp

Tôi có thể thay đổi phong cách đàm phán của tôi

Có thể! Phong cách đàm phán của bạn dựa trên mô hình hành vi tổng thể mà bạn ápdụng trong việc đối phó với xung đột Hành vi có thể thay đổi với những nỗ lực cóý thức, bằng cách học hỏi và nâng cao những kỹ năng quan trọng - những kỹ năngcó ảnh hưởng đến phong cách đàm phán của bạn Chúng ta hãy xem xét một vài vídụ sau đây để minh họa cho phong cách đàm phán và những kỹ năng cơ bản:

Nhà đàm phán X

20(A/C)-55(A/P)-35(O/R)-10(A/W)=120

Giải thích: Nhà đàm phán X có 75điểm A (gồm A/C + A/P) và 45 điểm B(gồm O/R + A/W) Khoảng cách 30 điểm cho thấy rằng nhà đàm phán X có xuhướng phong cách tiếp cận đẩy (Công kích/quyết đoán) Nhìn vào bảng trên, ta thấynhà đàm phán X có xu hướng sử dụng cách tiếp cận là sự quyết đoán/thuyết phục(A/P) thường xuyên hơn so với sử dụng cách tiếp cận công kích/đối đầu (A/C) Mặc

dù nhà đàm phán X rõ ràng hướng tới phong cách đẩy, nhưng anh ta có xu hướngdựa vào cách tiếp cận ít đối đầu và tránh khả năng gây mất mối quan hệ lâu dài

Tuy nhiên, nếu nhà đàm phán X đi đàm phán một mình - không có đối tác đểcân bằng phong cách tiếp cận đẩy của cô ấy - thì cô ấy có thể sẽ có lợi thế từ việcphát triển thêm kỹ năng kéo cơ bản bằng việc đặt câu hỏi và lắng nghe

Nhà đàm phán Y

5(A/C) – 45(A/P) – 52(O/R) – 17(A/W)=120

Giải thích: Nhà đàm phán Y có 50 điểm A (A/C + A/P) và 70 điểm B (O/R +A/W) Sự chênh lệch 20 điểm cho thấy rằng nhà đàm phán Y có xu hướng hướngtới phong cách tiếp cận kéo (Hợp tác/Thụ động) Nhìn vào bảng trên, chúng ta nhận

thấy nhà đàm phán Y hướng đến việc tiếp cận cởi mở/thích ứng (O/R) thườngxuyên hơn so với việc né tránh/rút lui (A/W) Mặc dù rõ ràng nhà đàm phán Y làngười hướng đến phong cách tiếp cận kéo, nhưng cô ấy có xu hướng dựa vào cáchtiếp cận cởi mở và thích ứng hơn Nó không giống với việc từ bỏ hoặc rút lui Tuynhiên, nếu nhà đàm phán Y đi đàm phán một mình mà không có đối tác để cânbằng phong cách tiếp cận kéo của anh ấy thì anh ấy thì anh ấy có thể sẽ có lợi thếnếu phát triển những kỹ năng đẩy cơ bản bằng sự quyết đoán và thuyết phục.

Nhà đàm phán Z

15(A/C) – 47(A/P) - 49(O/R) - 9(A/W)

Giải thích: Nhà đàm phán Z có 62 điểm A và 58 điểm B Khoảng cách điểmchênh lệch không nhiều cho thấy rằng nhà đàm phán Z có xu hướng tiếp cận cânbằng giữa đẩy và kéo khi tiếp cận vấn đề Mô hình đàm phán này thích hợp chongười đàm phán một mình (solo)

Những kỹ năng chính

Bạn có thể biết được sự thông minh của một người qua câu trả lời Bạn có thể biết được sự khôn ngoan của một người qua câu hỏi.

-Naguib MahfouzBạn có thể làm những gì để phát triển những kỹ năng nhằm thay đổi phongcách đàm phán của bạn? Có hai khu vực kỹ năng cơ bản: (1) Những kỹ năng đẩy(quyết đoán/ thuyết phục) và (2) những kỹ năng kéo (đặt câu hỏi/ lắng nghe)

Những kỹ năng đẩy: Quyết đoán/thuyết phục

Có rất nhiều sách và hội thảo nói về việc làm thế nào để quyết đoán hơn.Chìa khóa để trở nên quyết đoán hơn được mô tả đơn giản qua ba bước dưới đâybởi David Berlew:

[1] Biết những gì bạn muốn!

[2] Hãy đòi hỏi trực tiếp!

[3] Hãy sẵn sàng chi trả cho những gì bạn muốn!

Như chúng ta đã thấy trong chương 2, sự phân biệt giữa mong muốn và nhucầu là điều cần thiết cho sự thành công và thỏa mãn của một nhà đàm phán Bước 1(Biết những gì bạn muốn) là việc biết rất rõ ràng những gì bạn muốn Bước 2 (Hãyđòi hỏi trực tiếp) liên quan đến những kỹ năng quyết đoán/thuyết phục Bước 3(Hãy sẵn sàng chi trả cho những điều bạn muốn) yêu cầu của việc sử dụng giá trịtrao đổi Khi sử dụng quy trình 3 bước trên, tôi khuyên các bạn hãy suy nghĩ mỗibước trước khi bạn nói những gì bạn muốn và chờ phản ứng Trong nhiều trườnghợp, khi bạn nhấn mạnh những điều bạn muốn với những điều kiện rất rõ ràng, phíabên kia có thể sẵn lòng đáp ứng mà không cần phải trao đổi một thứ gì Tuy nhiên,trong một số trường hợp bạn nêu ra cái bạn muốn và bạn sẽ phải trao đổi để nhận lạithứ tương đương bạn cần.

Tiếp cận với trưởng phòng ngang bậc để mượn nhân viên kỹ thuật trong vòng

một ngày.

Đoạn hội thoại 1:

Giám đốc A: Tôi cần Joan (nhân viên kỹ thuật) trong một ngày vào tuần tới

cho một dự án quan trọng.

Giám đốc B: Bất cứ lúc nào trong tuần tới à? Thứ 6 được chứ?

Giám đốc A: Tốt quá Tôi sẽ gửi báo cáo dự án để cô ấy biết những việc

đang thực hiện.

Đoạn hội thoại 2:

Giám đốc A: Tôi cần Joan (nhân viên kỹ thuật) trong một ngày vào tuần tới

cho một dự án quan trọng.

Giám đốc B: Bất cứ lúc nào trong tuần tới à? Không được rồi! Tôi đang yêu

cầu Joan làm dự án quan trọng sắp đến hạn chót trong vòng 2 tuần Thật xin lỗi, tôi không thể giúp anh được.

Giám đốc A: Nghĩa là anh nói Joan sẽ bận trong vòng ít nhất 2 tuần?

Giám đốc B: Đúng vậy Với tất cả những vấn đề mà chúng tôi đang xử lý, tôi

không thể để Joan giúp anh dù chỉ 1 ngày.

Giám đốc A: Nếu Joan không được thì anh có thể cử một ai đó khác trong

bộ phận anh được không?

Giám đốc B: Tôi e là không.

Giám đốc A: Hãy nói cho tôi chi tiết hơn về dự án mà bạn đang yêu cầu

Joan thực hiện.

Giám đốc B: Ah, Cô ấy là trưởng nhóm tập hợp những bài trình bày chủ

chốt cho cuộc họp Hội đồng quản trị một tuần từ thứ năm Họ đang gặp khó khăn trong việc định dạng Powerpoint Anh cũng biết tất cả các CEO thích

sự hoàn hảo đến mức nào.

Giám đốc A: Nếu tôi gửi mẫu Powerpoint của tôi để hướng dẫn cho nhân

viên phòng anh giúp Joan có thể có thời gian rảnh thì anh thấy thế nào?

Giám đốc B: Quá tuyệt Hãy làm thế đi.

Cải thiện kỹ năng quyết đoán/thuyết phục của bạn

Hãy nói quan điểm hay nhu cầu của bạn một cách rõ ràng và chính xác

Khi bạn nói quan điểm của bạn một cách rõ ràng, đối tác có thể hiểu cụ thể nhữnggì bạn đang yêu cầu Hầu hết trong chúng ta đều không cảm thấy thoải mái khi đòihỏi trực tiếp, đặc biệt là khi chúng ta không có quyền hạn trên người khác Tuynhiên, nghĩ về những trải nghiệm của bạn và cảm giác dễ chịu khi ai đó trình bàybạn một cách trực tiếp với những gì họ cần hơn là đề cập đến vấn đề một cách lững

lờ Lịch thiệp không làm yếu đi quan điểm của bạn Xem xét những sự lựa chọnsau:

(Xấu) Bạn làm ơn hỗ trợ tôi một việc được không? Nếu không phiền lắm thì bạn có thể làm báo cáo này trong hôm nay được không?

(Được) Bạn có thể làm báo cáo này trong hôm nay không?

(Tốt) Vui lòng làm báo cáo này trong hôm nay.

Cung cấp thông tin, dẫn chứng, cơ sở lý luận hay lý do cho những lập luận của bạn

Để đạt được những gì bạn muốn, bạn phải nghiên cứu và cung cấp cơ sở cho nhữnglập luận của bạn Việc xem xét quan trọng nhất liên quan đến khung lập luận của

bạn dựa trên mẫu thông tin quan trọng của người khác Một số người đáp ứng tốtvới thông tin và con số trong khi một số khác muốn biết tác động vào con người.Lập luận hợp lý của bạn cho những đối tượng cụ thể:

(Tốt) Báo cáo này rất quan trọng

(Tốt hơn) Báo cáo này giúp ban quản trị quyết định chiến lược Những thông tin bạn đưa ra giúp đưa ra những chọn lựa và cung cấp các thông tin để họ đưa ra các kiến nghị.

Sử dụng một số nguyên nhân mạnh mẽ - Tránh pha loãng các lý lẽ

Bạn có thể tự mình làm chìm con tàu vì tràn ngập thông tin Sử dụng quá nhiều lý

do đồng nghĩa với việc sử dụng lý do ít thuyết phục nhất để giải quyết vấn đề Tậptrung vào những nguyên nhân thuyết phục hơn là việc áp đảo người khác với vôvàng lý do hơn mức cần thiết Hãy nhớ câu ngạn ngữ “Khi thuyền chạm bờ, hãydừng nó lại” Những ví dụ trái ngược:

(Tốt) Có sáu lý do để nói vì sao báo cáo này quan trọng.

(Tốt hơn) Báo cáo này quan trọng cho chúng ta thảo luận về ngân sách của phòng.

Khám phá những giới hạn của sự hợp lý sẽ giúp bạn trở thành nhà đàm phán giỏihơn Động lực để trả lời những câu hỏi “Cái gì trong đó cho tôi?” tỏ ra hiệu quả hơnnhiều

Đừng lưỡng lự – Tránh sử dụng những từ khách sáo

Như chúng ta đã thấy ví dụ trang 112 về trình bày rõ ràng và trực tiếp, việc sử dụngtừ khách sáo có thể làm bạn cảm thấy bớt sự ra lệnh nhưng có thể làm giảm trọnglượng yêu cầu của bạn Một lần nữa, phân biệt giữa từ lịch sự và khách sáo - ví dụ

“Nếu bạn không nề hà” là câu khách sáo, “làm ơn” thì không phải vậy

Đừng trở nên tức giận hay xúc động - Thay vào đó hãy thả lỏng

Như chúng ta đã biết ở chương 9, đối thủ của chúng ta có thể cố gắng làm chochúng ta bất an hay tức giận - đó là lúc mà chúng ta khó có thể đưa ra cách lý luậnhợp lý Một cách giải quyết hợp lý hơn cả là cố gắng thư giãn, hít thở hơn là phải

tranh luận thắng thua, cao thấp với đối thủ Những tuyên bố sau minh họa cho haicách thả lỏng:

Tôi cần thời gian để xem lại và suy nghĩ về vấn đề này Sao chúng ta không tạm gác lại và tiếp tục bàn về nó vào ngày mai nhỉ?

Thời tiết nóng thật Chúng ta uống một tách café nhé.

Tạo một sự nhượng bộ – Nhận lại một thứ gì đó

Khi nhìn lại hành vi nhượng bộ trong chương 4, chúng tôi đề cập đến vấn đề có đicó lại Nhận lại được một điều gì đó cho sự nhượng bộ giúp bạn duy trì được trạngthái cân bằng trong đàm phán Rõ ràng, trực tiếp và kiên định giúp bạn vạch ra đượcranh giới và dấu hiệu về nơi nào mà bạn phải kiên định và nơi nào bạn có thể cho đimột ít như ví dụ sau:

Chúng tôi thực sự không thể bàn xa hơn nếu không có những ưu đãi từ phía Quý công ty Nếu Quý công ty đồng ý giảm giá thì chúng tôi cam kết sẽ ký hợp đồng với số lượng lớn hơn.

Sẵn lòng cung cấp lại một thứ gì đó để đổi cho những gì bạn muốn

Nếu đã chuẩn bị cho lập luận của bạn rõ ràng, bước cuối cùng là bạn phải sẵn lòngtrao đổi Bạn nhượng bộ khi đối tác đưa ra sự trao đổi và ngược lại thì bạn cũngphải sẵn lòng đưa ra một thứ gì đó để nhận lại điều bạn muốn như ví dụ sau:

Chúng tôi muốn giữ tại giá X để chào bán ra thị trường Như tôi nhớ thì anh/ chị đang gặp vấn đề đến dòng tiền mặt Vậy anh thấy như thế nào nếu chúng tôi gia hạn điều khoản thanh toán từ 30 ngày sang 60 ngày? Chúng tôi sẽ giữ mức giá mà chúng ta đã thỏa thuận và gia hạn điều khoản thanh toán sẽ giúp anh/chị quản lý được dòng tiền Anh thấy thế nào về thỏa thuận ấy?

Sử dụng cấu trúc Nếu - Thì

Sử dụng cấu trúc Nếu - Thì (Nếu chúng tôi thực hiện X, thì anh sẽ giao cho chúngtôi Y) liên kết với nhau tạo nên sự nhượng bộ và yêu cầu về những giá trị trao đổigiữa các bên Không có sự liên kết này, bạn chỉ có thể tạo nên sự nhượng bộ đơnphương và chẳng nhận lại được gì cả

Những kỹ năng kéo: Đặt câu hỏi và lắng nghe

Như chúng ta đã thấy ở chương 2, sự phân biệt rõ giữa mong muốn và nhu cầu có

thể đẩy nhanh quá trình đàm phán Trong sách Getting to Yes (Tiến tới thỏa thuận),

Fisher và Ury đã chỉ ra rằng những tranh cãi về quan điểm chỉ dẫn đến sự khônghiệu quả và những thỏa thuận mù quáng, đe dọa đến mối quan hệ Họ chỉ ra rằng cócách đàm phán tốt hơn bằng cách làm thỏa mãn lợi ích và nhu cầu của đôi bên Điềuđó có nghĩa là việc học cách tiếp cần nhu cầu phía đối tác là một kỹ năng quantrọng Kỹ năng đó gọi là kỹ năng kéo bằng việc đặt câu hỏi và lắng nghe

Kỹ thuật để đánh giá nhu cầu:

Sử dụng câu hỏi mở - đóng để phân biệt giữa mong muốn và nhu cầu

Sau khi nghe những lập luận của đối tác, hãy hỏi họ “ Vì sao?” hay một câu hỏi tốthơn như “Nó mang lại cho bạn điều gì?” Những dạng câu hỏi như vậy có thể giúpbạn nắm được căn nguyên tiềm ẩn cho quan điểm của đối tác Hãy hỏi “ Tại saokhông”, cố gắng để hiểu được nguyên do vì sao họ từ chối lập luận của mình Sửdụng dạng câu hỏi “ Ai, cái gì, khi nào, ở đâu, và như thế nào” để chắc rằng bạnhiểu được mong muốn và nhu cầu của đối tác

Tóm tắt và diễn giải để lại nhấn mạnh sự thấu hiểu

Đầu tiên nêu lên lập luận, sau đó khám phá và quay lại tóm lược “ Như tôi hiểu là,anh đang nói về hợp đồng hai năm là cần thiết để chốt giá cho giai đoạn này Tôihiểu như vậy có đúng không?”

Dùng sự im lặng để khuyến khích đối tác bày tỏ quan điểm

Trong kỹ thuật giao tiếp, hầu hết chúng ta đều không cảm thấy thoải mái với sự imlặng Ngạn ngữ có câu “Ai lên tiếng trước, người đó thua” nghe có vẻ lém lỉnhnhưng hãy thử kiểm tra với chính bạn Trong cuộc đối thoại tới, hãy cho 5 đến 10giây trôi qua và quan sát xem điều gì xảy ra Sự im lặng có thể khuyến khích đối tácđưa ra sự nhượng bộ hay thổ lộ thêm về quan điểm của họ

Lắng nghe với sự cảm thông.

Hãy đặt mình vào vị trí người khác Phân tích mỗi vấn để và lập luận của họ và hãyhỏi chính bạn “ Nội dung cảm xúc ở đây là gì?”, “ họ có phải bị cấp trên đẩy để

thực hiện thỏa thuận này hay không?” Là một nhà đàm phán khéo léo, bạn có thể

tạo cầu nối sự cảm thông với những lời chia sẻ “ Nó có vẻ như rất thất vọng” Sử

dụng sự cảm thông để thấu hiểu các khía cạnh thỏa thuận “Tôi cảm nhận cả haichúng ta đều cảm thấy cần phải đi đến một thỏa thuận mà (khách hàng, bạn đời,sếp) của chúng ta mong đợi”

Hãy hỏi câu hỏi tiếp nối

Khi bạn hỏi một câu hỏi và lắng nghe câu trả lời, hãy hỏi tiếp để khai thác sâu hơn

“Việc chiết khấu sẽ giúp khách hàng của anh tiết kiệm hơn Còn những phương ánnào để chúng ta có thể thực hiện để gia tăng giá trị cho khách hàng của bạn?”.Thỉnh thoảng chúng ta muốn quay trở lại vấn đề mà chúng ta đã nêu lên trước đónhưng không khám phá thêm “Như tôi đã lưu ý trước đó, về điều kiện thanh toán.Hãy nói cho tôi biết điều đó sẽ ích gì trong quản lý ngân lưu của bạn?”

Dùng “ Điều gì xảy ra nếu” và “Cái gì lựa chọn khác”

Hãy chủ động đề xuất một vài lựa chọn “Điều gì sẽ xảy ra khi chúng tôi cung cấpthêm xe tải trong giờ cao điểm?” “Nó sẽ hữu ích trong việc đảm bảo được lịch trìnhgiao hàng sít sao của bạn? Khi bạn phải nói “Không”, hãy bổ sung “ Còn điều gìkhác không?” Ví dụ: “Bởi vì chúng tôi không cung cấp gói huấn luyện sau khi lắpđặt ban đầu, những điều gì khác chúng tôi có thể làm để đảm bảo vận hành antoàn?” Khuyến khích người khác động não và cùng suy nghĩ các phương án thaythế “ Hãy dành một chút thời gian thôi, hãy xem xét và suy nghĩ ra các ý tưởng đểlấp lỗ hổng này.”

Cởi mở và khuyến khích tâm lý có đi có lại

Để tăng khả năng thỏa thuận sẽ đáp ứng nhu cầu của bạn, hãy tiết lộ những lợi ích

và mối quan tâm của bạn Sự tiết lộ là một thủ thuật hiệu quả Nếu bạn chia sẻ vềnhu cầu tìm ẩn của bạn, bạn sẽ tăng khả năng những người khác sẽ đáp ứng nhu cầucủa bạn và chia sẻ về những lợi ích và các mối quan tâm của họ Bạn thiết lập một

kỳ vọng rằng phía bên kia sẽ làm theo Nếu họ không làm theo, đó là một tín hiệu.Khi bạn xem lại kết quả nghiên cứu phong cách đàm phán, hãy hỏi chính bạn “Thếmạnh của bạn ở vai trò nhà đàm phán là gì? Điểm yếu? Làm thế nào để khắc phục

nó? Xây dựng những kỹ năng cơ bản giúp bạn biến chuyển phong cách đàm pháncủa mình và trở thành nhà đàm phán linh hoạt hơn.

Những điểm chính

 Phong cách đàm phán đề cập đến cách tiếp cận chung hay phong cách hành

vi mà bạn sử dụng trong việc đàm phán

 Những kỹ năng chủ chốt là những kỹ năng giúp bạn đạt hiệu quả trong đàmphán

 Trong việc lựa chọn các phương án tiếp cận tổng thể nhất đối với xung đột,lưu ý xem xét tầm quan trọng của các vấn đề và mối quan hệ

 Cách tiếp cận chính với mâu thuẫn là đương đầu hay rút lui – cả hai đềukhông hiệu quả

 Bằng việc tránh đi về hướng cực trị của đương đầu hay rút lui, chúng ta sẽkhám phá ra vài đặc tính tích cực có thể hữu ích trong sáng tạo phong cáchđàm phán của bạn

 Phong cách đàm phán là sự tổ hợp của 4 loại hành vi:

- Công kích/đối đầu

- Quyết đoán/thuyết phục

- Cởi mở/thích ứng

- Né tránh/rút lui

 Sử dụng chiến thuật đẩy và kéo, chúng ta có thể khám phá ra những mặtkhác nhau của đàm phán và tính hiệu quả của nó

 Chúng ta có thể thay đổi phong cách đàm phán bằng việc học hỏi và củng cốnhững kỹ năng thiết yếu có tác động đến phong cách của bạn:

- Những kỹ năng đẩy: quyết đoán và thuyết phục

- Những kỹ năng kéo: đặt câu hỏi và lắng nghe

Sử dụng bảng 7.2 trong suốt quá trình đàm phán của bạn

Bảng 7.2 Các phong cách đàm phán

Tên của những người tham gia

Ÿ Công kích/Đối đầu

Ÿ Quyết đoán/Thuyết phục

Ÿ Cởi mở/Chân thành

Ÿ Tránh né/Rút lui

Tên của những người tham gia







Phong cách đàm phán (Kiểm tra tính ứng dụng)

Ÿ Công kích/Đối đầu

Ÿ Quyết đoán/Thuyết phục

Ÿ Cởi mở/Chân thành

Ÿ Tránh né/Rút lui

CHƯƠNG 8

CHIẾN THUẬT THẮNG - THẮNG

Về cơ bản, có hai loại đàm phán Đầu tiên là đàm phán đối kháng, là loại mà một bên thắng và bên kia thua Loại còn lại là đàm phán kiểu hợp tác mang tính thắng- thắng, trong đó cả hai bên cùng tập trung vào việc giải quyết các vấn đề theo một cách mà các bên đều có thể chấp nhận được.

-Robert F.Guder

Định nghĩa chiến thuật

Chiến thuật là hành vi/hành động được sử dụng bởi người đàm phán để phục vụ mộtmục đích hoặc theo đuổi một mục tiêu Chiến thuật có thể bằng lời hoặc không lời.Như chúng tôi đã chỉ ra trước đó, quy tắc đầu tiên trong giao tiếp là mọi hành vi đềuphát đi một thông điệp nào đó Dù chúng ta muốn hay không, hành vi của chúng tathể hiện nhiều hơn so với các lời lẽ hoặc giai điệu chúng ta sử dụng Có bao giờ bạn

đã phát triển một loạt các giả định về một người chỉ bằng cách xem cách anh ta vàomột căn phòng và bắt tay những người khác ngay cả trước khi không thốt ra một lờinào? Trước mỗi cuộc đàm phán, chúng tôi thường xây dựng các giả định về đối táccủa mình dựa trên việc liệu thiết lập một cuộc họp với người ấy có dễ dàng haykhông - giọng anh ta trên điện thoại, sự tiếp thu và sự cởi mở của anh ta với thôngtin trước khi mặt đối mặt nhau trong một cuộc họp thật sự

Chiến thuật có thể sử dụng để tăng cường mối quan hệ hoặc để đe dọa, ngăncản, hoặc ngay cả giận dữ đối với đối tác Chiến thuật có thể được lên kế hoạch mộtcách khéo léo hoặc cho phép chỉ xảy ra trong quá trình đàm phán Các chiến thuậtđược sử dụng để củng cố mối quan hệ và để đảm bảo một kết quả cùng có lợi đượcnhắc đến trong cuốn sách này là chiến thuật thắng - thắng, trong khi những chiếnthuật được chọn để đe dọa hoặc chuyển dịch sự cân bằng quyền lực được gọi làchiến thuật đối kháng Trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày chiến thuật thắng -thắng Trong chương 9, chúng tôi sẽ đi vào chiến thuật đối kháng cũng như việcứng phó lại khi mà các đối tác sử dụng chiến thuật này Có một số chiến thuật mang

rõ tính đối kháng hoặc mang tính thắng - thắng, trong khi những chiến thuật khác lạitrung tính hoặc phụ thuộc vào ý định của các nhà đàm phán Ví dụ, chiến thuật

chương trình nghị sự có thể được sử dụng để giúp cả hai bên đáp ứng được các nhucầu của họ hoặc để tạo ra một thế đàm phán một chiều.

Chiến thuật thắng – thắng

Chiến thuật thắng - thắng, nếu được sử dụng bởi bạn hay bên đối tác, có nhiềukhả năng dẫn đến một thỏa thuận cùng có lợi Đôi khi các chiến thuật này cũngđược gọi là "chiến thuật hợp tác" sử dụng trong "đàm phán theo kiểu nguyên tắc".Một số các chiến thuật, nếu được sử dụng một cách cực đoan hoặc thái quá, có thểdẫn đến một kết quả tiêu cực Chiến thuật thắng - thắng không nên sử dụng theocách này Chúng tôi khuyến khích bạn tìm hiểu nên làm thế nào và khi nào thì sửdụng các chiến thuật này Trong chương 10, chúng tôi khám phá một phương phápnhằm xác định chiến thuật sử dụng và dự đoán các chiến thuật sẽ được sử dụng từphía đối tác

Các chiến thuật được liệt kê theo thứ tự bảng chữ cái và được trình bày dướicác định dạng sau:

 Mô tả: Chiến thuật nói về điều gì.

 Cách nói: Các từ hoặc cụm từ mà người đàm phán sử dụng để thực hiện các

chiến thuật

 Ưu điểm: Lý do tích cực để sử dụng chiến thuật này.

 Nhược điểm: Chiến thuật như thế nào có thể gây phản tác dụng hoặc hạn chế

hiệu quả của bạn

 Lời khuyên: Thông tin chung về việc sử dụng các chiến thuật này.

Mỗi chiến thuật sau đây sẽ cho phép bạn xây dựng một kết quả cùng có lợi

Chương trình nghị sự

 Mô tả: Danh sách các vấn đề được thảo luận trong đàm phán

 Cách nói: "Chúng ta có kế hoạch thương lượng về vấn đề… trong ngày hôm

nay Có đúng như vậy không nhỉ?" “Có khu vực khác nào chúng ta cần phảikiểm soát không nhỉ?”

 Ưu điểm: Giúp bạn chủ động và duy trì kiểm soát, bảo vệ chống lại bất ngờ

khi bạn làm việc để chốt thỏa thuận Nếu bạn kiểm soát chương trình nghịsự, tức là bạn kiểm soát những gì sẽ hoặc sẽ không được giải quyết

 Nhược điểm: Có thể được xem là tự đề cao.

 Lời khuyên: Kiểm soát các tín hiệu chương trình nghị sự vững chắc để cho

phía bên kia đặt nó vào sự linh hoạt thể hiện Luôn luôn yêu cầu bổ sunghoặc làm rõ Trong các tình huống bán hàng, hãy chắc chắn rằng tất cả cácvấn đề được liệt kê, bao gồm cả sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, giao hàng,dịch vụ sau bán hàng…

Thẩm quyền giới hạn

 Mô tả: Thiết lập quyền hạn hoặc phạm vi của quyền lực ra quyết định mà

bạn và bên kia có

 Cách nói: "Làm thế nào thì quyết định này sẽ được thực hiện?" "Một khi

chúng ta đạt được thỏa thuận, những gì sẽ xảy ra?"

 Ưu điểm: Thừa nhận các giới hạn trước, có thể cung cấp cho bạn một lối

ra nếu cần thiết Xác định những người gác cổng và các bên có liên quan

 Nhược điểm: kiểm tra mức độ tin cậy và uy tín trước.

 Lời khuyên: yêu cầu phía bên kia mô tả quyền hạn của mình càng rõ càng

tốt Những giới hạn tồn tại? Những người khác có thể có tham gia? Nếuhọ làm, bao lâu sẽ được chấp thuận? Người chơi bổ sung hoặc các bênliên quan có thể nổi bật trong đàm phán Tốt nhất cho cả hai bên là xácđịnh sớm trong cuộc đàm phán ai sẽ liên quan chứ không phải là đến phútcuối lại ngạc nhiên (xem leo thang quyền hạn trong chương 9) Một cáchthường xuyên, những người bạn thương lượng có thể tham gia như làbức bình phong cho các hồ sơ dự thầu hoặc nhà cung cấp Một sai lầmphổ biến là giả định người này không có thẩm quyền và cố gắng đi xungquanh anh ta Anh ta có thể không có khả năng để nói "có" nhưng anh tacó thể nói "không" Hãy khiến cho anh ta trở thành một đồng minh: "Nếu

bạn ở tình thế của tôi, làm thế nào bạn sẽ tiếp cận (người thực sự raquyết định)?"

Cân bằng trao đổi

 Mô tả: Hiển thị hoặc đặt ra các thỏa thuận như trên thang điểm hoặc sổ kế

toán như vậy cả hai bên có thể so sánh những gì họ đang cho và nhậntrong đàm phán

 Cách nói: "Như vậy, bạn sẽ có mức giảm giá tốt hơn cho một đơn đặt

hàng lớn hơn Và tôi cũng sẽ được thanh toán nhanh hơn để giải quyếtvấn đề dòng tiền"

 Ưu điểm: So sánh giá trị trao đổi bên cạnh nhau để biểu lộ một thỏa thuận

công bằng

 Nhược điểm: có thể cho thấy sự mất cân bằng giữa hai bên dẫn đến

nhượng bộ thêm

 Lời khuyên: hầu hết mọi người sẽ thiết lập cho một thỏa thuận công bằng,

đặc biệt là nếu họ có thể nhìn thấy nó được đặt ra ngay bên nhau Trongnhiều trường hợp, các bên đàm phán với bạn có thể phải chứng minh chongười khác rằng họ có một thỏa thuận công bằng

Động não

 Mô tả: Tất cả các nhà đàm phán đồng ý rằng trong một khoảng thời gian

cố định (5 phút), họ sẽ tạo ra một số ý tưởng về việc làm thế nào để đạtđược thỏa thuận, trong khi đó họ trì hoãn ra quyết định hoặc đòi hỏi mộtgiải pháp cứng rắn

 Cách nói: "Chúng ta hãy bước trở lại và thử một vài giả thuyết mới".

“Chúng ta dường như bị mắc kẹt ở đây, cái gì xảy ra nếu chúng ta thảoluận thêm một số tùy chọn và xem có cái gì nổi lên mà cả hai bên chúng

ta đều có thể sống sót.”

 Ưu điểm: Tạo ra rất nhiều lựa chọn và lựa chọn thay thế mà không cần

cam kết Tín hiệu cởi mở và tính linh hoạt cho phía bên kia

 Nhược điểm: Ít kiểm soát của quá trình Bạn có thể tiết lộ nhiều hơn bạn

dự định

 Lời khuyên: mặc dù điều này có thể được sử dụng sớm trong việc đàm

phán, đó là thích hợp nhất trong giai đoạn khám phá Nó rất hữu ích nếumột bế tắc đã xảy ra Thiết lập các quy tắc đơn giản trước khi bạn bắt đầuđộng não

Kết hợp tạo ra giá trị cộng thêm

 Mô tả: Kết hợp giá trị trao đổi để làm bật lên một giá trị bổ sung (xem

thêm hình tam giác trong chương 14)

 Cách nói: "Nếu chúng ta cùng đặt giá cả, khối lượng, và các điều khoản

của thỏa thuận trong mối tương quan, bạn có thể thấy rằng tất cả làm việcvới nhau để cung cấp cho bạn sự ổn định giá cả và một mức chiết khấusâu" "Chúng tôi sẽ bao gồm cả hỗ trợ kỹ thuật và trên trang web dịch vụ

để đảm bảo rằng hoạt động của bạn không đi xuống"

 Ưu điểm: Thiết lập giá trị gia tăng của hai hoặc ba mặt hàng, thể hiện mối

tương quan của giá trị trao đổi như giá cả, khối lượng, và thời hạn củahợp đồng

 Nhược điểm: bên kia có thể phù phép một giá trị trao đổi trong gói này,

trong khi hiểu lầm tầm ảnh hưởng của các bộ phận khác của cuộc thỏathuận

 Lời khuyên: Nhìn qua danh sách các vấn đề của bạn có thể liên quan đến

giá cả và khối lượng, các bộ phận và lao động, hỗ trợ kỹ thuật và cungcấp dịch vụ bằng cách sử dụng các khái niệm tam giác cung cấp chobạn chỗ để cơ động trong khi vẫn duy trì một cảm giác về sự cân bằngtrong thỏa thuận

Hội ý

 Mô tả: nghỉ ngơi hoặc gọi điện thoại một thời gian trong khi thương

lượng, thường là để tham khảo ý kiến với đồng đội đàm phán của bạnhoặc một bên khác quan tâm

 Cách nói: "Tại sao chúng ta không nghỉ ngơi nhỉ?" "Chúng ta cần một

vài phút để " "Chúng ta hãy xem xét đề nghị của bạn (quản lý, vợ,chồng, vv)"

 Ưu điểm: Thay đổi tốc độ, ngăn ngừa các ưu đãi xấu hoặc một chiều,

giúp đối phó với nhiều bất ngờ

 Nhược điểm: Có thể gây ra lo lắng nếu hai bên bị áp lực thời gian ,có thể

bị coi là trì hoãn

 Lời khuyên: Các cuộc đàm phán thành công nghỉ giải lao thường xuyên

hơn các cuộc đàm phán trung bình Cuộc hội ý cho phép bạn xem lạinhững gì bạn tìm hiểu, khám phá các phương án có thể xem xét và sửađổi chiến lược và chiến thuật của bạn, thảo luận về các nhượng bộ có thểgiành lại quyền kiểm soát các cảm xúc của bạn, và tham khảo ý kiến vớinhững người khác Chiến thuật này đặc biệt hữu ích trong các cuộc đàmphán trong nhóm Bạn thậm chí có thể gọi một cuộc hội ý nếu bạn đang ởmột mình

Sự thay đổi nhịp độ

 Mô tả: Đa dạng hoá phong cách đàm phán, chuyển đổi từ khẳng định

sang đặt câu hỏi Đẩy nhanh tốc độ của cuộc đối thoại, hoặc làm chậm nóxuống

 Cách nói: "Chúng ta cần xem xét lại một số điểm trước đó" "Chúng ta

dường như di chuyển khá nhanh ở đây, hãy chậm lại một chút nhé Vàbây giờ, có phải lúc nãy bạn đã nói " "Điều gì làm bạn nói rằng chúngtôi tóm lược ngày hôm nay?"

 Ưu điểm: Giúp bạn tránh bị người khác quá dễ dàng để đoán Tạo ra áp

lực thời gian nhẹ

 Nhược điểm: Có thể gây nhầm lẫn hoặc dịch sai cho các bên khác.

 Lời khuyên: Khi phía bên kia sử dụng một sự bùng nổ cảm xúc hoặc mẹo

bẩn, bạn có thể duy trì sự kiểm soát bằng cách tách rời chứ không phảiđối mặt Nếu họ không theo kịp bạn, hãy đẩy nhanh tốc độ bằng cách đặt

câu hỏi nhắm mục tiêu hoặc lập báo cáo ngắn Nếu bạn thường xuyênđàm phán với cùng một đối tác nên định kỳ thay đổi phong cách đàmphán của bạn.

Thay đổi người đàm phán

 Mô tả: Nghĩa đen, lấy bản thân hoặc đồng đội ra khỏi cuộc đàm phán

hoặc thêm một thành viên cho đội Tương tự như một bình cứu trợ, điềunày có thể thay đổi tốc độ và trung hòa một lợi thế mà phía bên kia có thểgiữ

 Cách nói: "Những vấn đề này đòi hỏi một số hiểu biết kỹ thuật Hãy để

tôi mang lại (đồng đội, hoặc chuyên gia)" "Các điều khoản mới nàyyêu cầu sự xem xét bởi (luật pháp, quản lí cấp trên )"

 Ưu điểm: Có thể phá vỡ một bế tắc, hữu ích để giữ thể diện hoặc làm dịu

đi một tình huống đối đầu Nếu bạn phải đương đầu với một bế tắc, hãyxem xét việc sử dụng chiến thuật này

 Nhược điểm: Có thể tạo ra sự chậm trễ hoặc được xem như là một điểm

yếu

 Lời khuyên: Chiến thuật thường ủng hộ người đề xuất sự thay đổi (nếu

bạn lên kế hoạch làm việc đó tất cả cùng) Nếu phía bên kia không làmđiều đó cho bạn, không lặp lại những lập luận cũ, hãy thay đổi vị trí củabạn chỉ khi họ thay đổi của họ hoặc gọi một cuộc hội ý

Chốt thỏa thuận

 Mô tả: Di chuyển cuộc đàm phán dài theo cho đến khi bên kia có vẻ miễn

cưỡng để cuối cùng thực hiện một thỏa thuận

 Cách nói: "Chúng ta dường như đã bao quát tất cả vấn đề, anh thấy thế

nào nếu chúng ta chốt lại nó hôm nay?”, “Nếu không phải bây giờ vậy thìtới khi nào?”, “Bạn cần thêm gì khác nữa để có thể chốt giao dịch nàytrong ngày hôm nay?”, “Như vậy, nếu chúng tôi đã làm X, Y, Z, bạn sẽcung cấp cho chúng tôi một hợp đồng ngày hôm nay chứ?”

 Ưu điểm: Chốt đàm phán để đóng cửa Có thể nổi lên các vấn đề khác

 Nhược điểm: Có thể xuất hiện những điều tiêu cực, nếu không thực hiện

tích cực

Lời khuyên: Tin vào linh cảm của bạn nếu bạn cảm nhận được sự miễn cưỡng.Thực hiện lặp đi lặp lại các yêu cầu với thái độ cởi mở Hỏi xem điều gì làm chohọ cảm thấy không hài lòng về cuộc giao dịch Hãy chốt lại giao dịch theo cách

mà họ thật sự mong đợi

Giả ngây ngô

 Mô tả: hình thành khuôn mẫu sau một đại úy hải quân người Columbo,

Ông Peter Falk, người đã rút ra các thông tin quan trọng bằng cách giả vờkhông quan tâm

 Cách nói: "Bạn có thể giải thích điều đó với tôi một lần nữa được không,

tôi không nghĩ rằng tôi hoàn toàn nhận được nó?"

 Ưu điểm: Bạn mua thời gian để suy nghĩ Phía bên kia có thể thay đổi vị

trí của họ

 Nhược điểm: Phía bên kia có thể xem nó như là chấp nhận ban đầu của vị

trí của họ

 Lời khuyên: Rất hữu ích trong việc đối phó với một vị trí kỳ quặc Nó ít

tự đề cao hơn chống lại với một vị trí bình đẳng thái quá, và phía bên kiacó thể thay đổi vị trí của họ hoặc lấy một chỗ đứng tùy ý Làm giảm sựđối đầu và đạt thông tin có giá trị

Lợi ích chung

 Mô tả: Thừa nhận mối quan tâm chung hay niềm tin Chào mừng giao

dịch trước đó đã thực sự cùng có lợi cho cả hai bạn

 Cách nói: "Chúng ta làm việc cùng nhau để cùng đạt được mục tiêu"

"Chúng ta đã giải quyết được rất nhiều vấn đề "

 Ưu điểm: Tạo ra một bầu không khí tích cực, duy trì sự tiến bộ.

 Nhược điểm: Cần phải thành thật hoặc chấp nhận như là một sự lôi kéo.

 Lời khuyên: Đặc biệt là trong giai đoạn đầu của một cuộc đàm phán, mô

tả những lợi ích lẫn nhau làm việc cùng nhau Khi các vấn đề có thể sẽ là

đối lập, sử dụng chiến thuật này để xác nhận thỏa thuận không tồn tại.Thông thường, nếu phía bên kia tin rằng bạn đánh giá cao những điềutương tự, bạn có thể tìm thấy nền tảng chung cho phép cả hai bên đều cómột cái nhìn nhượng bộ Bất cứ lúc nào đàm phán bị phá vỡ, xem xét mặtbằng chung mà bạn đã thiết lập.

Nhượng bộ

 Mô tả: Bỏ một số hoặc tất cả giá trị trao đổi cho bên kia.

 Cách nói: "Tôi sẽ sẵn sàng để làm điều này , nếu bạn cũng sẵn sàng để

làm "

 Lợi thế: Có thể phá vỡ một bế tắc, giữ cho mọi thứ theo nhịp độ của nó.

 Bất lợi: Phải được thực hiện một cách cẩn thận Có thể bị xem là yếu

điểm

 Lời khuyên: Luôn luôn nhận được một sự nhượng bộ có qua có lại Nó

okay để nói "không" Chú ý sử dụng sao cho có qua có lại: nhận lại vàcho đi Đàm phán thành công có xu hướng thực hiện những nhượng bộnhất quán nhỏ hơn, ít hào phóng, và không thể đoán trước

Đồng minh hóa

 Mô tả: Làm ảnh hưởng đến một thành viên tiếp nhận của phía bên kia để

anh ta hoạt động như một đồng minh của mình

 Cách nói: "Chúng ta hãy gặp nhau trong một vài phút sau đó" "Tôi có

một số thông tin có thể bạn quan tâm" "Bạn nghĩ thế nào nếu chuyên viên

IT của chúng tôi nói chuyện với chuyên viên IT của các bạn"

 Ưu điểm: Có thể phá vỡ một bế tắc, hữu ích để giữ thể diện hoặc làm

mềm một tình huống đối đầu

 Nhược điểm: Có thể được coi là phân chia và chế ngự (một chiến thuật

đối kháng)

 Lời khuyên: Nếu người đàm phán chính đang chơi cứng rắn hoặc khó để

thuyết phục, hãy thử sử dụng những người khác trong tổ chức của họ đểgây ảnh hưởng đến người đó Hiếm khi các nhà sản xuất quyết định hoạt