IC Initial Cost

Thực hành ứng dụng

IC Initial Cost

Xem xét chi phí dựa vào sự trượt giá. Khi chúng tôi sử dụng đồng dollar trong HABI, tác động của các đề xuất giá trị tăng lên đáng kể. Để nâng cao đề xuất giá trị của bạn, hãy suy nghĩ về làm thế nào bạn có thể xác định vị trí sản phẩm và dịch vụ của bạn dựa trên HABI.

• Tiếp tục phát triển một mối quan hệ khách hàng trên diện rộng. Trong quản

lý khách hàng chính yếu, việc tập trung vào phát triển rộng mối quan hệ với khách hàng là điều cần thiết. Ví dụ, chẳng hạn như quản lý bán hàng để nhân viên rơi vào tình huống thương lượng giá.Tệ hơn là những gì sẽ xảy ra nếu người đó rời khỏi? Bạn khó có thể đàm phán với những người khi họ đã có được nhà cung cấp tốt, nhưng không phải bạn.Trong cách làm tương tự, hãy mời gọi và khuyến khích những người khác trong công ty của bạn tham gia vào vai trò người mua - người bán để đảm bảo một mối quan hệ chặt chẽ hơn trong công ty sẽ được thiết lập. Terry Bacon trong cuốn “ Bán hàng cho những khách hàng chủ chốt” đã đề cập đến điều này là "xây dựng một mạng lưới. . . với kết nối quan trọng đang xảy ra với lộ trình lên và xuống ". Các mối quan hệ sâu và rộng được xây dựng trong quan hệ đối tác làm cho chiến lược liên minh của đối thủ cạnh tranh sẽ khó phá vỡ được.

Những đề xuất này có thể áp dụng cho cả người mua và người bán và có thể được xây trong suốt quá trình đàm phán.

Đàm phán Nội bộ

“Không có gì, tất nhiên, bắt đầu tại thời điểm bạn nghĩ rằng nó đã được làm.”

-Lillian Hellman Các cuộc đàm phán nội bộ đặt ra một chuỗi thách thức đặc biệt. Trước tiên, bạn đàm phán với những người quen biết, trong mối quan hệ thường ngày. Thứ hai, bạn có thể phải thương lượng thường xuyên với cùng một chủ sở hữu các nguồn lực. Thứ ba, bạn làm việc cho cùng một công ty, do đó, chiến lược, mục đích, và mục tiêu có thể được công bố, nhưng các nguồn lực được phân bổ để đạt được thì lại không.

Khái niệm về đàm phán nội bộ cũng áp dụng cho việc bán hàng hay các cá nhân phải đối mặt với khách hàng. Hãy nhớ rằng phương trình 1E = 3I? Đối với mỗi cuộc thương lượng với một khách hàng, thường có ba sự thương lượng nội bộ với chủ sở hữu nguồn lực.

Tất cả các mô hình, kỹ thuật, và chiến thuật mà chúng tôi đã trình bày đều có thể được áp dụng cho các cuộc đàm phán nội bộ và bên ngoài. Tuy nhiên, trong các cuộc đàm phán nội bộ, việc phát triển kỹ năng thuyết phục của bạn có thể giúp ích nhiều. Hoàn thành các kỹ năng thuyết phục rất hữu ích trong các cuộc đàm phán nội bộ, điều này được tìm thấy trong quyển “Thuyết phục mà không cần quyền lực” của Bradford và Cohen. Trong cuốn sách này, các tác giả liệt kê rất nhiều phương thức và kỹ năng hữu ích để đàm phán nội bộ.

Những thách thức mô tả ở trên có thể giúp giải tỏa bế tắc trong tổ chức hoặc đưa đến kết quả có chất lượng cao hơn nếu sử dụng những điều hướng dẫn chung sau đây:

• Luôn làm rõ các phạm vi thỏa thuận ngay từ lúc bắt đầu và trong suốt quá trình đàm phán. Xem xét có bao nhiêu quan điểm chung mà đối tác chia sẻ

và xác nhận. Nhấn mạnh những thỏa thuận trước đã dẫn đến thành công khi đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và phòng ban. Tôi nhớ lại việc đàm phán của hai kỹ thuật viên viễn thông (giống như tranh luận) ai sẽ đi ra ngoài trong một cơn bão tuyết để điều chỉnh một ăng-ten. Sau 10 phút trở lại và lần trao đổi thứ 4, một kỹ thuật viên nắm lấy huy hiệu của người khác, sau đó là của mình và nói: "Bạn đã có thứ này. Tôi cũng vậy. Hãy dừng lại và ra ngoài đó sửa chữa ăng-ten".

• Chuyển đổi các từ "tôi với bạn" thành “chúng ta với vấn đề ". Trong chương

2, chúng tôi giới thiệu trường hợp xử lý cho vay mà người quản lý xử lý cho vay yêu cầu một sự thay đổi lập trình từ người quản lý CNTT. Bằng cách tập trung vào vấn đề, họ đi đến một giải pháp mà không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt (ví dụ, vấn đề tái lập trình được thực hiện và người quản lý CNTT giữ được sự toàn vẹn của dự án), giải quyết các vấn đề dài hạn như hạn chế

về nguồn lực do sự cắt giảm ngân sách và thời gian chờ đợi của người dùng. Bằng cách tập trung vào vấn đề để đạt được một kết quả thắng- thắng.

• Sử dụng ít lý lẽ và sự thật. Nếu đối kháng xảy ra, hãy biết đặt câu hỏi và lắng

nghe để hiểu quan điểm của những người khác. Cơ sở và lý luận sẽ chỉ đưa bạn đến sự xung đột trong một cuộc thảo luận. Nếu tranh chấp có thể được giải quyết thông qua cuộc ranh cãi hợp lý, nó giống như bạn đã giải quyết được vấn đề. Hãy kéo người khác ra bằng cách đặt câu hỏi tập trung vào nhu cầu của họ, chẳng hạn như: “Tác động nào sẽ có trên lịch trình của bạn? Hãy nói cho tôi biết hơn về những hạn chế ngân sách của bạn? "

• Đề ra những giá trị trao đổi khác bên cạh những vấn đề cần đàm phán. Như

chúng ta đã thấy trong trường hợp nội bộ ở các chương trước, sự đối kháng thường là do hạn chế nguồn lực. Không ai đi làm muốn gây thất vọng cho các đồng nghiệp hoặc khách hàng nội bộ của họ.Khi bạn khám phá nguồn gốc của sự đối kháng sẽ làm lộ ra ngoài những vấn đề cơ bản. Đối kháng thường do nhân lực, thời gian hay tiền bạc. Tìm cách cung cấp hỗ trợ trong tương lai giúp tăng cường vị trí để có các nguồn lực cần thiết phục vụ khách hàng nội bộ của họ. Là một khách hàng, bạn có nhiều ảnh hưởng hơn bạn nghĩ. Trong trường hợp trao đổi nhanh, đề nghị của bạn có thể đơn giản như giúp họ tạo ra một cơ hội kinh doanh với các nguồn tài nguyên nhiều hơn, hoặc tham dự một cuộc họp hỗ trợ gia tăng ngân sách.

• Tránh thổi phồng nhu cầu và mong muốn của bạn. Bất cứ ai đã từng lập ngân sách đều biết rằng sẽ phải chuẩn bị tâm lý khi có lạm phát xảy ra. Tuy nhiên, nếu việc tổ chức của bạn giống như hầu hết mọi người, vậy những người xung quanh sẽ biết nếu nhu cầu của bạn vượt ra giới hạn. Trong cách làm tương tự, khi đàm phán nội bộ, tin tưởng là một vấn đề quan trọng. Nếu bạn tham gia đàm phán, đừng bao giờ nhắc đến cuộc khủng hoảng của khách hàng, vì như thế uy tín của bạn có thể bị sụt giảm nghiêm trọng trong mắt đối tác. Quy tắc của một trò chơi luôn luôn được thông báo rộng rãi nhưng bạn nên phòng thủ.

• Tránh những tranh cãi leo thang. Ngày nay, trong hầu hết các tổ chức việc ra

quyết định đang được đẩy xuống đến cấp thấp nhất. Hãy xem xét thẩm quyền cao hơn như là phương sách cuối cùng của bạn. Cố gắng giải quyết tranh chấp bằng trình độ của bạn có sự tham gia của các đồng nghiệp nếu bạn nghĩ rằng họ giúp bạn nhận ra được quan điểm. Leo thang không chỉ làm giảm quyền lực của bạn, mà còn thiệt hại các mối quan hệ xung quanh, đặc biệt là với sếp của bạn.

Đàm phán Hành lang

Cuộc đàm phán nội bộ liên quan đến một số đặc điểm đặc biệt, và chúng tôi thường không biết đang tham gia vào một cuộc đàm phán. Ở đàm phán hành lang, hai điều kiện phải được đáp ứng: (1) Yêu cầu của một bên tạo ra một cuộc xung đột khác (ví dụ, lịch trình, biên chế, ưu tiên),và (2) Một trong hai bên không có thẩm quyền giải quyết vấn đề này. Hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây:

• Người đồng nghiệp muốn đổi kỳ nghỉ phép với bạn. • Bạn hỏi một trưởng phòng khác về việc đổi nhân viên. • Bà chủ của bạn muốn bạn thay thế bà ta trong một cuộc họp.

Bất kỳ tình huống nào cũng có thể tạo ra cuộc xung đột nếu bạn có đầy đủ lịch trình, thời hạn và nhu cầu. Vì vậy, làm thế nào để làm việc trong môi trường này? Thuyết phục với những sự kiện và tính logic dường như không phù hợp. Phía bên kia có nhiều lý do để không làm điều đó. Hãy xem xét những gì người khác yêu cầu. Nhu cầu tiềm ẩn là gì? Bạn có thể cung cấp nó bằng một số cách khác? Với một nguồn lực khác? Tại một thời gian khác? Nếu bạn không chắc chắn những gì để nói, hãy vứt bỏ cho đến khi bạn có thể đánh giá tác động tới khối lượng công việc và các ưu tiên của bạn. Hãy suy nghĩ về những nhu cầu của bạn và xem nếu bên kia có thể cung cấp phương thức nào để đáp ứng nhu cầu của bạn. Dưới đây là một ví dụ:

JOHN: Mary, tôi có việc nhờ chút. MARY: Đó là gì?

JOHN: Bạn có thể thay thế tôi tham dự cuộc họp của ban giám đốc và tuần tới được không? Nó sẽ làm tôi mất hầu hết buổi sáng ngày thứ năm.

MARY: Tuần tới! Đó là khi nhóm của tôi họp với nhau để thực hiện dự án Công ty Giant. Nó cũng diễn ra vào cuối tuần tới.

JOHN: Có vẻ như chúng ta đang trong một ràng buộc về thời gian.

MARY: Vâng, đó là sự thật. Tôi xin lỗi nhưng không có cách nào tôi có thể làm điều đó. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

JOHN: Bạn nói rằng bạn đang làm việc cho công ty Giant. Jorge trong bộ phận của tôi có rất nhiều thông tin thực sự tốt về công ty đó và có thể giúp đỡ đồng nghiệp của bạn trong việc thực hiện. Điều này có thực sự hữu ích? MARY: Có. Điều đó sẽ là tuyệt vời. Anh ta có thể gặp chúng tôi ngày hôm nay?

JOHN: Hay là vào ngày mai? Tôi sẽ nhờ anh ta thu thập một số thông tin và anh ta sẽ gặp bạn.

MARY: Tuyệt! Và tôi sẽ bảo đảm sẽ tham gia cuộc họp ban giám đốc vào thứ năm tới.

Không ai trong chúng ta muốn bác bỏ ý kiến của đồng nghiệp, nhưng chúng ta có khối lượng công việc riêng của chúng ta, ưu tiên của chúng ta, và nhu cầu khác nữa. Chia sẻ thông tin và các nguồn lực giúp chúng ta khám phá ra cách để gặp gỡ những nhu cầu của những người khác.

Đàm phán với sếp của bạn

Một trong những tình huống đàm phán nội bộ phổ biến nhất liên quan đến sếp của bạn. Hình ảnh chính mình đang ngồi trong văn phòng chiều thứ Sáu với một đống công việc. Việc tinh giảm biên chế của công ty đã để lại cho bạn quá ít nguồn lực để làm tốt tất cả mọi việc, bên cạnh đó việc hạn chế ngân sách và đội ngũ nhân viên làm cho bạn không thể nhận được sự giúp đỡ nào.

Bây giờ sếp của bạn sẽ đến với bạn và nói, "Tôi biết hiện giờ bạn đang quá tải, nhưng tôi cần dự án này được thực hiện vào ngày thứ Hai. Tôi rất muốn cấp cho bạn thêm thời gian, nhưng Pat cần làm ngay bây giờ. Bạn đã luôn luôn hoàn thành

trước, và tôi biết tôi có thể tin tưởng ở bạn." Bạn cảm thấy thất vọng. Những yêu cầu mới này có nghĩa là bạn không thể làm một cách tốt nhất. Bạn sẽ không thể hoàn thành dự án khác đúng hạn, điều này không chỉ làm khách hàng thất vọng, mà cũng đặt bản thân vào nguy cơ không hoàn thành công việc đúng hạn cho sếp.

Bạn sẽ làm gì? Bạn biết bạn đang quá tải. Bạn có thể cảm thấy giận dữ hay thất vọng, nhưng như vậy để làm gì? Vì vậy, bạn phải làm thêm việc cuối tuần qua, không có thời gian với gia đình và bỏ lỡ sự kiện bạn đã lên kế hoạch tham dự. Thứ hai, bạn gửi một dự thảo thực sự tốt, nhưng mãi đến thứ sáu nó vẫn nằm trên bàn làm việc của sếp, khi các sếp duyệt lại lần cuối cùng, và sau đó đưa ra yêu cầu tất cả các thay đổi cần được thực hiện vào thứ hai tuần tới.

Bạn sẽ nghĩ gì lần này? Bạn biết những gì bạn muốn nói! Nhưng điều đó có thể đánh đổi công việc mà bạn yêu thích. Bạn đã nói gì? "Vâng, tôi sẽ cố gắng hoàn thành bằng mọi cách" Bạn có cảm thấy là bạn không thể nói không bởi vì bạn muốn người ta đánh giá tốt về bạn. Bạn có nghĩ rằng khuất phục là lựa chọn duy nhất? Hoặc sợ mất công việc của bạn? Bạn sẽ chấp nhận một dự án nữa dù biết rằng mọi thứ khác, gồm cả cuộc sống cá nhân của bạn sẽ phải đánh đổi?

Nếu câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi là có, sẽ có một số gợi ý hữu ích như sau. Những lời khuyên có thể giúp bạn quản lý các nhiệm vụ, dự án, làm tốt công việc, và không cảm thấy liên tục chậm tiến độ.Chúng tôi bắt đầu bằng cách chia nhỏ vấn đề và sau đó cung cấp cho bạn sáu lời khuyên thiết thực, bạn có thể sử dụng khi đàm phán với sếp của bạn.

Xem xét nhiệm vụ

Mỗi công việc có thể được chia thành ba yếu tố: 1. Nhiệm vụ: Người khác muốn bạn làm gì. 2. Thời gian: Phải mất bao lâu để làm điều đó. 3. Nguồn lực: Những gì cần thiết để hoàn tất nó.

Nhiệm vụ có thể bằng lời nói hoặc bằng văn bản, đó là một yêu cầu không thường xuyên hoặc một công việc với mô tả chi tiết về thời gian và chất lượng hoàn thành. Thời gian có thể là sự ước tính hoặc chi tiết từng bước theo biểu đồ hoặc kế

hoạch. Nguồn lực bao gồm các mục như ngân sách, nhân viên, máy tính hoặc thiết bị truy cập, nguyên liệu, hoặc các thông tin.

Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, khi một nhiệm vụ được quy định cụ thể, bạn suy nghĩ và viết ra ước tính về thời gian thực hiện công việc, thiết bị, con người và những thông tin bạn cần. Một nhiệm vụ không tồn tại đơn lẻ. Bạn có các nhiệm vụ khác song song (một số khẩn cấp), và bạn sẽ phải điều chỉnh thời gian và nguồn lực mà bạn đã dành cho những nhiệm vụ đó và bằng cách nào đó phù hợp với nhiệm vụ này.

Quy luật Tam giác

Có lẽ cách tốt nhất để hình dung tình huống là với một tam giác, được hiển thị trong hình 11.2.

Tùy thuộc vào bạn, là người tham gia vào các nhiệm vụ, dự án, xác định độ dài của các cạnh của tam giác này. Một khi bạn đã ước tính công việc, bạn có thể áp dụng các quy luật của Tam giác, cho rằng độ dài các cạnh phải tương ứng. Điều này có nghĩa rằng bất kỳ thay đổi một bên có nghĩa là phải điều chỉnh lại một hoặc cả hai cạnh kia.

Giả sử rằng sếp của bạn gán cho bạn một dự án mới. Bạn ước tính nó sẽ mất 10 ngày để hoàn thành với hai trợ lý.Nhưng sếp của bạn khẳng định rằng phải thực hiện trong năm ngày. Sếp cắt đi một nửa cạnh thời gian.

Hình 11.2 Tam giác nhiệm vụ - thời gian - nguồn lực

88 Specification

Time Resources

Resources

Hình 11.3. Điều chỉnh tam giá

Cách duy nhất bạn có thể đáp ứng thời hạn này và giữ lại diện tích của tam giác là phải điều chỉnh một hoặc cả hai cạnh nguồn lực hoặc nhiệm vụ. (xem hình

11.3).

Bạn có hai lựa chọn: (1) bạn có thể thêm nhân viên, hoặc (2) bạn có thể hoàn thành từng phần. Bạn phải thuyết phục được sếp của bạn thay đổi các nhiệm vụ. Bạn có thể tìm hiểu thêm bằng cách vẽ sơ đồ, nhớ rằng khi điều chỉnh một bên đòi hỏi phải có điều chỉnh bổ sung (xem hình11.4 đến 11.7).

Ước tính ban đầu

Hình 11.4 Tam giác: Ước tính ban đầu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Specification

Hình 11.5 Tam giác (điều chỉnh)

Hình 11.6 Tam giác (Điều chỉnh)

Hình 11.7 Tam giác (Điều chỉnh)

Specification

Resources

Time

Thời gian: ngắn lại Nguồn lực: mở rộng Nhiệm vụ: giữ nguyên