ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN Thế giới là một bàn đàm phán khổng lồ bởi vì con người với tư cách chủ thể xã hội là tổng hòa các mối quan hệ. Francois De Cailere – Một nhà đàm phán thương thuyết nổi tiếng của Pháp đã nói: “Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải là người mềm dẻo như ngọn cỏ và cứng rắn như một khối đá”.

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP

TRONG ĐÀM PHÁN

1 Khái quát về Đàm phán

1.1 Khái niệm về Đàm phán

Thế giới là một bàn đàm phán khổng lồ bởi vì con người với tư cách chủ thể

xã hội là tổng hòa các mối quan hệ Francois De Cailere – Một nhà đàm phán

thương thuyết nổi tiếng của Pháp đã nói: “Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải

là người mềm dẻo như ngọn cỏ và cứng rắn như một khối đá”.

Đàm phán là cuộc đối thoại giữa hay hay nhiều bên với nhau về yêu cầu và

nguyện vọng của mỗi bên đối với bên kia quanh vấn đề có liên quan đến quyền lợicủa tất cả các bên

Hiểu theo cách khác, Đàm phán là quá trình hay nhiều bên tiến hành bàn bạc,trao đổi để đi đến thống nhất về quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên

Mục đích của Đàm phán: nhằm tìm ra những giải pháp nhằm tối đa hóa lợi

ích và tối thiểu hóa tranh chấp, mâu thuẫn giữa các bên tham gia

Mục đích của Đàm phán trong kinh doanh: tiến hành thỏa thuận về những

điều kiện được chấp nhận bởi tất cả các bên và kết thúc bằng một hợp đồng kinhdoanh Việc đàm phán bước đầu sẽ quyết định thương vụ của bạn có thành công haykhông Đàm phán thành công với nhà cung ứng có thể giúp doanh nghiệp giảm cáckhoản chi phí kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm Đàm phán thành côngvới đối tác có thể mở ra cho doanh nghiệp những cơ hội mới Quan trọng hơn cả,đàm phán thành công giúp doanh nghiệp xây dựng, duy trì và củng cố những mốiquan hệ hợp tác lâu dài Ngược lại, sai lầm trong các cuộc đàm phán có thể khiếndoanh nghiệp chịu thiệt thòi, mất mát, thậm chí phá sản

Từ kinh nghiệm hơn 40 năm làm đại diện đàm phán cho Chính phủ Mỹ và

nhiều tập đoàn kinh tế lớn, Herb Cohen đã đúc kết: “Mọi thứ trong cuộc sống đều

có thể đàm phán được, vấn đề nằm ở sự vận dụng khéo léo của từng người và “cái giá” cần đánh đổi khi đi đến sự đồng thuận”.

1.2 Các nguyên tắc cơ bản trong đàm phán

- Đàm phán phải dựa trên nguyên tắc tự nguyện

- Hai bên phải có điểm chung hoặc điểm đáng quan tâm về một vấn đề nào đó

và khi một bên muốn thay đổi thỏa thuận hiện tại và tin rằng có thể đạt được thỏathuận tốt hơn sau Đàm phán

Trường hợp có thể đàm phán (hai bên có biên độ thương lượng chung)

Và

Trường hợp có thể đàm phán (hai bên KHÔNG có biên độ thương lượng chung)

- Thời gian là một yếu tố có tầm quan trọng trong Đàm phán và ảnh hưởng đếnkết quả cuối cùng của Đàm phán Luôn luôn nhớ rằng, thông thường thì bạn khó cóđược kết quả nhanh chóng trong đàm phán - thương lượng Nếu bạn dự định cốgắng đạt được kết quả trong một thời hạn nào đó mà không đạt được, thì nên bền chí

và kiên nhẫn kéo dài thời gian Nhiều người cho rằng đàm phán thương lượng làmột việc làm phải có thời gian bắt đầu, có số lượng thời gian và thời gian kết thúc.Thực tế không hoàn toàn như vậy Cuộc đàm phán - thương lượng giữa Việt Nam -

Mỹ ở Paris (Pháp) về hòa bình ở Việt Nam là một ví dụ về tính vô chừng về thờigian trong đàm phán - thương lượng Thông thường thì các cuộc đàm phán - thươnglượng được kết thúc vào 1/5 cuối cùng của tổng số thời gian thương lượng Như vậybao nhiêu công sức của 4/5 tổng số thời gian kia đều dồn hết về một phần nhỏ cuốicùng của tổng số thời gian Đối với những cuộc đàm phán - thương lượng lớn thìngười ta gọi đó là thời gian lịch sử Những gì ta làm trong 1/5 thời gian đàm phán -thương lượng cuối cùng bằng cả 4/5 thời gian đàm phán - thương lượng kia Giốngnhư một phiên tòa kéo dài cả tuần, cuối cùng bản tuyên án là lời kết cho tất cả vàmọi người hồi hộp chờ đón giây phút quan trọng đó Thời gian và thời hạn có thểgiúp bất kỳ bên nào trong đàm phán - thương lượng tùy theo hoàn cảnh và trườnghợp Sau đây là một số kinh nghiệm và cũng là lời khuyên cho một người đi đàmphán- thương lượng, có thể dùng trong việc tranh thủ thời gian, tạo lợi thế cho mình.Đầu tiên là phải biết kiên nhẫn và bình tĩnh, không được nóng vội, điềm đạm vàchọn đúng thời điểm để hành động là một chiến thuật không thể thiếu của một ngườingồi vào bàn đàm phán Nếu như một việc giải quyết nhanh một cuộc đàm phán -thương lượng mang lại một lợi ích tốt thì ta cần giải quyết nhanh không nên dây dưa

và kéo dài Không nên cứng nhắc, phải tuân theo thời hạn do mình đặt ra trong đàmphán Bạn có thế thay đổi thời hạn của bạn Khi cứng nhắc làm theo thời hạn domình đặt ra nhiều khi sẽ mang đến bất lợi Đó là khi ta chưa có đủ các yếu tố để raquyết định Trong đàm phán - thương lượng bạn nên biết thời hạn của bên kia, tức là

họ dự tính thời gian cuối cùng họ sẽ quyết định là bao giờ, nhưng lại không được đểcho bên kia biết được thời hạn quyết định của bạn Khi biết được thời hạn của bênkia thì bạn sẽ thấy càng đến gần thời hạn thì mức độ "sốt sắng" của bên kia càng lêncao và họ dễ nhượng bộ

- Đàm phán thành công không có nghĩa là giành phần thắng lợi về mình màlàm thiệt hại cho khách hàng (Win-Lose) mà lựa chọn khôn ngoan sẽ là hai bên

cùng thắng mà là Win-Win “Đàm phán không phải là trận đánh, vì vậy mục tiêu

không phải là tiêu diệt hoặc đưa đối phương vào đất chết” Nguyên Trưởng đoàn

đàm phán WTO Trương Đình Tuyển kết luận có hai vấn đề quan trọng nhất với một

cuộc đàm phán Thứ nhất, chúng ta phải hướng đối tác theo hướng mà mình muốn, giúp mình tạo được một vị trí nhất định trong quan hệ song phương Thứ hai là phải

biết đối tác muốn gì, họ có gì trong tay, điều gì là yếu tố tiên quyết của họ Tạo sức

ép hoặc đánh đổi cũng là một nghệ thuật

- Sự chuẩn bị chu đáo, kỹ năng, phẩm chất đạo đức của người đàm phán ảnh

hưởng đến kết quả đàm phán “Không chuẩn bị gì cả là chuẩn bị cho sự thất bại”.

 Mục tiêu đàm phán được xác định rõ ràng và luôn luôn bám sát theo đuổimục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán

 Ấn tượng ban đầu rất quan trọng tạo nên không khí của cuộc đàm phán

 Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tácnói, biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt và biết cáchkhai thác thông tin hỏi nhiều thay vì nói nhiều và chủ động điều tiết buổithương thuyết

 Người đàm phán tốt phải có nhiều phương án được chuẩn bị trước khi tiếnhành đàm phán, người đàm phán sẽ dễ dàng xoay chuyển tình thế khi cuộcđàm phán tiến triển theo chiều hướng bất lợi cho mình, hoặc quá căng thẳng,khó lòng đi đến thống nhất giữa đôi bên Nhờ đó nhà đàm phán có thể chủđộng đàm phán thuận lợi và đảm bảo thực hiện được mục tiêu lợi ích củamình

1.3 Đặc điểm của Đàm phán trong Kinh doanh

Muốn thành công trong kinh doanh thì chúng ta cần có kĩ năng đàm phán tốt

1.3.1 Đàm phán là một khoa học

Đàm Phán là một khoa học về phân tích và giải quyết vấn đề một cách hệthống để tìm phương pháp giải quyết tối ưu cho tất cả các bên trong cuộc thươnglượng Điều này đòi hỏi sự nhất quán từ khâu chuẩn bị cho đến khâu kết thúc Trong

đó xảy ra mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố trong Đàm phán Mục đích chiphối các mục tiêu Đàm phán, nội dung chi phối phương pháp đàm phán và phươngpháp chi phối đánh giá kết quả ĐP

Nhược điểm của mô hình Đàm phán tuyến tính là áp đặt các yếu tố đứngtrước đối với các yếu tố đứng sau, làm cản trở tính sáng tạo của nhà Đàm phán

Đàm phán liên quan đến nhiều ngành Khoa học khác như luật, kế toán, phântích xác xuất nhằm hỗ trợ tối đa cho nhà Đàm phán tìm ra biên độ thỏa thuận chungtrong đàm phán

1.3.2 Đàm phán là một nghệ thuật

Nhà đàm phán vận dụng thuần thục các thao tác, nguyên tắc và phương pháp,

kỹ năng giao dịch trong các cuộc thương thảo Trong đó, khả năng thuyết phục,chấp nhận sự thuyết phục, khả năng và cách thức sử dụng tiểu xảo, cách lựa chọnthời điểm Đàm phán thích hợp rất quan trọng và ảnh hưởng kết quả Đàm phán

“Biết giấu ý định mà không bị coi là nói dối”

“Tạo được sự tin cậy mà không cả tin”

“Nhúng nhường, quả quyết, mê hoặc người khác mà không bị mê hoặc”

1.3.3 Đàm phán là quá trình thỏa hiệp về lợi ích và thống nhất giữa các mặt đối lập

Khi bước vào bàn Đàm phán, tất cả các bên tham gia đều có lợi ích đối lậpnhau Lợi ích nhà sản xuất sẽ mâu thuẫn với lợi ích của người tiêu dùng và cácthành phần khác tham gia vào quá trình lưu thông hàng hóa

Nhà sản xuất là người chế tạo ra hàng hóa với mục đích bán với giá cao trongkhi người tiêu dùng muốn mua hàng chất lượng với chi phí thấp Do đó một tronghai thành phần này mong muốn lợi ích tăng cao thì ảnh hưởng đến lợi nhuận củabên kia càng giảm đi Nhà sản xuất chỉ có thể thực hiện tối đa hóa lợi nhuận mộtcách hạn chế trên cơ sở qua lại các thành phần lợi nhuận của người tiêu dùng, làmảnh hưởng đến lợi ích của người tiêu dùng

Đối với với các nước lớn Nhật, Trung Quốc, Hoa Kỳ và EU, họ luôn muốn làđối tác sau cùng hoặc gần như sau cùng trong đàm phán BTA (Hiệp định Thương

mại Việt – Mỹ) “Trung Quốc thường đưa ra những yêu cầu cực kỳ cao, đôi khi

nghe qua tưởng chừng vô lý, bất hợp lý, sau đó hạ dần xuống và tìm mọi cách bắn tin để đối tác hiểu là họ luôn “thiện chí, ban ơn” Đó là cách người Trung Quốc làm

trong mọi cuộc đàm phán, không chỉ thương mại mà cả chính trị, biên giới…” Vụtrưởng Vụ chính sách đa biên (Bộ Công Thương) Lương Hồng Thái cho rằng, đàm

phán là không ngửa tay xin của người khác “Cái khó nhất, cần phải làm là kéo đối

tác đi theo hướng của mình, tạo được vị trí của mình trong tư duy của họ.”

2 Các yếu tố của Đàm phán

2.1 Các yếu tố cơ sở

Mục tiêu, môi trường, vị thế trên thương trương, bên thứ ba và người thamgia Đàm phán là các yếu tố cơ sở trong quá trình Đàm phán Các yếu tố này ảnh

hưởng đến bầu không khí Đàm phán Nếu chúng có ảnh hưởng tích cực thì tạo đượcthuận lợi, tiết kiệm thời gian, ngược lại, sẽ gây cản trở và trì hoãn Đàm phán.

2.1.1 Các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả cuối cùng mà các bên mong muốn đạt được sau quá trìnhđàm phán, được chia thành các mục tiêu cụ thể sau:

- Mục tiêu chung: các bên mong muốn đạt được giao dịch thành công và một

số quyền lợi chung nào đó sau đợt đàm phán

- Mục tiêu mâu thuẫn: lợi ích của bên này sẽ là chi phí của bên kia, gây ra mụctiêu mâu thuẫn hai bên

- Mục tiêu hỗ trợ: những công nghệ thích hợp để xây dựng cơ sở hạ tầng khiđầu tư

Các mục tiêu chung và mục tiêu bỗ trợ tác động trực tiếp và tích cực đến quátrình đàm phán, góp phần tạo nền tảng cho đàm phán thành công

Còn các mục mâu thuẫn tác động tiêu cực lên quá trình, kết quả đàm phán và

có nguy cơ làm giảm xác suất thỏa thuận thành công

2.1.2 Các yếu tố môi trường

Các yếu tố liên quan đến cả hai bên đối tác: chính trị, xã hội và cấu trúc hạtầng xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đàm phán Các yếu tố khác biệt này

sẽ là tín hiệu cản trở quá trình đàm phán thành công,ví dụ như là văn hóa, chính trịkhác nhau

- Các yếu tố chính trị, xã hội tác động trực tiếp đến đàm phán

- Các cấu trúc thị trường tác động đến bầu không khí đàm phán

2.1.3 Vị thế trên bàn Đàm phán

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng quá trình đàm phán Số lượng ngườimua và người bán trên thị trường xác định phương án lựa chọn cho mỗi bên Sốphương án này lại tác động đến sức ép của các đối tác trên thị trường

Độc quyền bán ảnh hưởng quá trình đàm phán và vị thế thương lượng củangười mua và người bán trên thị trường

Khi đàm phán - thương lượng, người đàm phán - thương lượng phải nhớ một

số nguyên tắc về năng lực và ưu thế sau đây:

- Rất ít khi một bên nào đó có toàn bộ năng lực và ưu thế Thường thì mỗi bên,dù là mạnh nhất, cũng có những điểm yếu nhất định Ví dụ như Mỹ chẳng hạn, là

nước giàu có và mạnh nhất thế giới bây giờ vẫn có những điểm yếu, đó là tệ nạn xãhội ngày càng cao, suy thoái kinh tế kéo dài Một cán bộ chính quyền tham nhũnghách dịch thì thế mạnh của ông ta sẽ yếu đi và đó cũng là điểm yếu của ông.

- Năng lực và ưu thế có thể biểu hiện thật nhưng cũng có khi chỉ biểu hiện bềngoài thôi chứ không có thật

- Nhiều lúc thời thế tạo ra năng lực và ưu thế Trong đàm phán - thương lượngcũng vậy Nhiều khi sự thắng lợi là ngẫu nhiên khi bên kia bỏ cuộc

- Năng lực và ưu thế cũng thay đổi theo thời gian Cùng thời gian, năng lực và

ưu thế có thể tăng và cũng có thể giảm Đó là một thực tế Khi bắt đầu cuộc khángchiến chống Pháp, thì năng lực và thế lực của ta thực sự là yếu như " những bóngma" mà thực dân Pháp đã gọi Nhưng với thời gian, ý chí của Đảng và dân tộc ta đãđưa chúng ta lên địa vị làm chủ đất nước

2.1.4 Bên thứ ba

Bên thứ ba có thể ảnh hưởng đến đàm phán vì mục tiêu của họ khác với mụctiêu của các bên đàm phán Chính phủ, đại lý, cố vấn và người tiêu thụ,v.v…la cácbên thứ 3 tiêu biểu

Chính phủ thường dùng công cụ kinh tế vĩ mô để tác động đến người mua vàngười bán thông qua mục tiêu bổ trợ như cơ sở hạ tầng, cơ hội việc làm, chính sáchquản lý ngoại hối hay mối quan hệ quốc gia

2.1.5 Nhà đàm phán

Bản chất con người càng trung thực bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu, nhất

là trong đàm phán - thương lượng Bao giờ người ta cũng quan tâm đến những gìanh đã làm theo lời hứa chứ không ai đánh giá chỉ có lời hứa không Chúng tathường nói với nhau:

"Hãy xem những gì anh ta làm, đừng nghe những gì anh ta nói".

Chiến thuật "nghiêng nước nghiêng thành" nhiều khi phát huy tác dụng trong

đàm phán - thương lượng Ngoài ra, người phụ nữ thường được hưởng cái "quyền

ưu tiên" hơn Người phương Tây thường có câu "Lady first" trong giao tiếp xã hội

và kinh doanh

2.2 Bầu không khí Đàm phán

Không khí của cuộc đàm phán thể hiện mối quan hệ của các bên tham gia và

có tầm quan trọng đặc biệt đối với toàn bộ quá trình đàm phán

Không khí của cuộc đàm phán là môi trường thuận lợi giúp các bên tiếp xúclẫn nhau, hiểu và đánh giá hành vi của nhau và đặc tính của quá trình đàm pháncũng như hiểu được thực tế.

Trong mỗi giai đoạn đàm phán, nhận thức về thực tế còn quan trọng hơnchính bản thân thực tế Giai đoạn tiền Đàm phán, không khí mang tính hợp tác vìcác bên tìm cách tìm kiếm giải pháp chung Dần về sau, không khí sẽ thay đổi tùytheo từng trường hợp có thể là xung đột, hợp tác, ưu thế, lệ thuộc và kỳ vọng

2.2.1 Xung đột/ hợp tác

Các bên trong quá trình đàm phán luôn có một số lợi ích chung khi tìm kiếmgiải pháp cho các vấn đề mà họ quan tâm Tuy nhiên, quá trình đàm phán luôn tồntại cả hai mặt xung đột và hợp tác, điều này phụ thuộc vào mục tiêu của các bêntham gia Mâu thuẫn phát sinh khi lợi ích đạt được của bên này là chi phí phát sinhcủa bên kia

Mức độ xung đột hay hợp tác trong các giai đoạn khác nhau của quá trìnhđàm phán phụ thuộc vào các vấn đề giải quyết

Mức độ xung đột hay hợp tác trong bầu không khí đàm phán lại phụ thuộcvào cách thức giải quyết vấn đề

Xung đột có khi xảy ra do sự hiểu nhầm của các bên chứ không hề có xungđột thực sự Càng ít chuẩn bị cho giai đoạn trước đàm phán thì dễ dẫn đến hiểunhầm và xung đột

- Nên giữ bầu không khí trang trọng khi nói chuyện và thể hiện những cảm xúctích cực trong khi mở đầu cũng như xuyên suốt quá trình đàm phán

- Không nên nói rằng mình chắc chắn đúng, hay đưa ra những tuyên bố mangtính khẳng định 100% Không nên đưa ra các lời khuyên cũng như ngắt lời ngườikhác Trả lời đối tác lịch sự và bình tĩnh, nếu cảm thấy khó chịu thì nên giữ thái độ

im lặng

- Không nên bắt đầu câu nói bằng sự phản đối vì điều này dễ dẫn đến sự đốilập và mâu thuẫn Trước khi nói “không” bắt buộc bạn phải nêu ra những lý do màđối tác có thể chấp nhận được

- Tránh dùng từ cộc lốc, thiếu chủ ngữ như “Hiểu rồi!”, “Tại sao?”, “Cái gì?”hay “Như thế nào?”

Và nguyên tắc quan trọng nhất là không bao giờ hứa hẹn điều gì mà bạn khôngthể thực hiện được Tất cả những thỏa thuận đạt được trong buổi đàm phán chỉ cóhiệu lực khi được ghi thành văn bản và có chữ ký của trưởng đoàn của cả hai phía.

2.2.2 Ưu thế/ lệ thuộc

Đặc tính này liên hệ mật thiết với các mối quan hệ quyền lực thực tế, mốiquan hệ của các bên và các phương án lựa chọn

Các yếu tố cơ sở ảnh hưởng đến mối quan hệ ưu thế/ lệ thuộc, ví dụ ưu thếtrên thị trường giúp công ty thuận lợi hơn trong quá trình đàm phán

Những ưu thế như là nhận thức, trình độ chuyên môn và khả năng thu thậpthông tin là những yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ quyền lực thực tế

Nếu muốn thành công thì cần phải tạo cho phái đoàn của mình một ưu thếvững chắc hơn đối thủ, làm mất cân bằng ưu thế Để chiếm ưu thế trong giai đoạnnày có thể dùng phương pháp giao dịch Trong bất kỳ thời điểm nào khi bên mua có

ý muốn bạn nhượng bộ, bạn cũng nên chủ động đưa ra những yêu cầu tương ứngcho bên họ

Nếu gần đây bạn ký được hợp đồng cung cấp một hợp đồng trị giá lớn và bên

họ đưa ra yêu cầu phải nhanh chóng giao hàng trước khi thanh toán 30 ngày Sau

đó, giám đốc nghiệp vụ của bên khách hàng gọi điện cho bạn nói rằng: “Tiệm chúngtôi sẽ thúc công sớm hơn dự định, cho nên chúng tôi muốn thanh toán sớm hơn mộtchút Bên anh có thể giao hàng sớm hơn so với dự định, vào thứ tư tuần có đượckhông?” Tất nhiên phản ứng của bạn rất có thể là đồng ý ngay với đề nghị đó củabên đối tác Nhưng trong trường hợp này bạn nên dùng phương pháp giao dịch Bạn

có thể nói với ngài giám đốc rằng: “Nói thật, tôi không biết có thể giao hàng sớmnhư thế cho bên ngài hay không Tôi phải liên hệ lại với nhân viên sắp xếp kế hoạchsản xuất bên tôi để xác nhận lại một chút, xem họ có cách gì để giao hàng sớm hơnkhông Nhưng tôi có thể hỏi một chút, nếu tôi chúng có thể giao hàng sớm hơn chobên ngài, đổi lại bên tôi sẽ được lợi gì từ việc đó?” Nhấn mạnh điểm này có thểphòng tránh trường hợp đối tác áp dụng thái độ “mềm nắn, rắn buông”

2.2.3 Kỳ vọng của các bên tham gia Đàm phán

Nếu trong cuộc đàm phán, kỳ vọng liên quan mục tiêu trước mắt của các bên thamgia càng lớn thì các nhà đàm phán thường có xu hướng thỏa hiệp Có hai loại kỳvọng cơ bản:

- Các kỳ vọng dài hạn về khả năng

- Giá trị của việc kinh doanh trong tương lai

2.3 Yếu tố quá trình Đàm phán

Trong Đàm phán kinh doanh quốc tế cần chú ý ba yếu tố:

- Các giai đoạn của quá trình đàm phán

 Giai đoạn tiền Đàm phán: các bên tìm hiểu nhu cầu của nhau, thu thậpthông tin trong các cuộc họp không chính thức càng nhiều càng tốt

 Giai đoạn Đàm phán: liên quan tới các cuộc Đàm phán trực diện

 Giai đoạn hậu Đàm phán: các bên đã thỏa thuận xong các vấn đề, kývào bản ghi nhớ và tiến hành soạn thảo, ký kết hợp đồng

- Các yếu tố văn hóa

Nghiên cứu cho thấy các phong cách đàm phán, trong đó bao gồm cả việcmặc gì khi đàm phán có thể sẽ rất khác nhau giữa các quốc gia

Một số đặc tính kinh doanh của các đối tác quốc tế trong đàm phán:

Khách hàng Anh Quốc

 Thích các loại private brands (các nhãn hiệu của các nhà phân phối)

 Quan tâm đến nền tảng (tiểu sử), danh tiếng của công ty

 Yêu cầu báo giá với khối lượng lớn, đặt hàng với khối lượng

 Tương đối lịch sự khi đàm phán

 Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất

 Lưu ý về ngôn ngữ tiếng Anh (của người Anh)

Khách hàng người Ý

 Thường hãnh diện về đất nước của họ về các di tích, đội bóng

 Thích quan hệ cá nhân: mời ăn cơm

 Thường họ sẽ giới thiệu nhiều

 Độ tín dụng không cao, nên yêu cầu L/C at sight

Khách hàng Ấn Độ / Pakistan

 Đơn đặt hàng nhỏ hoặc rất nhỏ, nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau

 Họ có thể kinh doanh mọi thứ nếu cảm thấy có lợi

 Luôn luôn yêu cầu giảm giá, chiết khấu dù chỉ 1 đồng

 Không thanh tóan đủ hoặc kéo dài thời gian để chiếm dụng vốn

 Họ sẽ cố gắng lập quan hệ khi nói chuyện để yêu cầu giảm giá

Khách hàng Hoa Kỳ

 Luôn muốn mình là lớn nhất hoặc tốt nhất

 Muốn thể hiện trở mình là người có quyền quyết định

 Kiểm tra bài bản trước khi làm ăn thực sự

 Đơn đặt hàng thường rất lớn

 Khách hàng lớn và có uy tín thường không chịu mở L/C ngay từ đầu

Khách hàng Nhật

 Quyết định chậm khó đoán được quyết định

 Thường quan sát rất kỹ lưỡng

 Khi có quan hệ thì lâu dài thường gửi người tới hỗ trợ hoặc kiểm tra

 Rất kín đáo trong các quan hệ và chuyện cá nhân

 Độ tin cậy cao

Khách hàng Pháp

 Thường không phải người quyết định cuối cùng

 Credit term thường là 90 ngày

 Quyết định, thực hiện tương đối chậm hơn so với Đức, Hà Lan

 Rất thích được tặng quà

 Quan hệ cá nhân rất quan trọng

 Thường cố gắng thể hiện sự quan trọng của mình

Khách hàng Hà Lan

 Không lịch sự và hòa nhã nhưng mưu cầu quan hệ dài hạn

 Luôn thẳng thắn và đi thẳng vào vấn đề

 Luôn yêu cầu về giá

 Thường là người quyết định và họ là người làm tất cả

Khách hàng Đức

 Chức vụ và chức hàm rất quan trọng (Dr )

 Đi đúng giờ, tiết kiệm thời gian

 Luôn thẳng thắn và đi thẳng vào vấn đề

 Quyết định nhanh và thực hiện nhanh

 Không chấp nhận sự sai sót

 Luôn yêu cầu xác nhận bằng văn bản

- Các yếu tố chiến lược

Chiến lược đàm phán tuỳ từng tình hình cụ thể mà có những hình thức cụ thể

Có khi ta dùng biện pháp nhỏ giọt, đưa ra đòi hỏi từng chút một để phía đối phương

đỡ ngần ngại Mặt khác, ta dùng biện pháp trọn gói, đưa ra toàn bộ đòi hỏi cùng mộtlúc, mà vẫn đảm bảo đàm phán thành công

3 Các phương thức đàm phán

Trong hoạt động nói chung và kinh doanh nói riêng, có ba phương thức đàmphán chủ yếu sau: đàm phán qua thư tín; đàm phán qua điện thoại và gặp gỡ đàmphán trực tiếp

3.1 Đàm phán qua thư tín

Hình thức lâu đời là thư tín Đàm phán qua thư tín là phương thức trao đổithông tin giữa các đối tác bằng hình thức viết thư Qua nội dung thư các bên thểhiện nguyện vọng và mong muốn cũng như lợi ích mà các bên sẽ đạt được Thực tếcho thấy phương thức đàm phán qua thư tín là bước khởi đầu trong đàm phán nhằmduy trì mối quan hệ lâu dài

Phương thức đàm phán qua thư tín cho phép đàm phán được nhiều bạn hàngnhưng lại giảm được chi phí đàm phán Các quyết định đưa ra được cân nhắc kỹlưỡng vì có sự chuẩn bị trước của cả một tập thể, khéo léo giấu được ý đồ của ngườiviết thư Tuy vậy khi tiến hành đàm phán bằng thư tín cần phải chú ý đến những vấn

đề sau: bức thư cần phải ngắn gọn, lịch sự, nội dung thư cần phải được tập trung vàovấn đề chính, lối hành văn đơn giản dễ hiểu, ngôn từ đơn nghĩa để tránh gây ra sựhiểu lầm cho đối tác

Bên cạnh những ưu điểm trên thì việc đàm phán qua thư tín có hạn chế là khókiểm soát được ý đồ của đối tác, hơn nữa việc trao đổi bằng thư từ đòi hỏi thời giandài, do đó dễ mất cơ hội kinh doanh Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhất làkhi điều kiện gặp gỡ trực tiếp khó khăn, các nhà kinh doanh còn đàm phán quatelex, fax Các hình thức đàm phán này tiện lợi, nhanh chóng Nó cho phép kèmtheo các thuyết minh, chú dẫn không lo thất lạc

3.2 Đàm phán qua điện thoại

Ngày nay, phương thức đàm phán qua điện thoại ngày càng trở nên phổ biến

Ưu điểm nổi bật của phương thức này là tiết kiệm được thời gian, nó cho phép tanắm bắt được cơ hội kinh doanh nhanh chóng Tuy nhiên, nếu đàm phán kinh doanh

qua điện thoại thì không có gì làm bằng chứng hợp pháp cho sự thoả thuận của cácbên Do đó người ta thường sử dụng kết hợp đàm phán qua điện thoại với dùngtelefax Đàm phán qua điện thoại thường sử dụng để thoả thuận các chi tiết nhỏtrong hợp đồng, hoặc hợp đồng kinh doanh đơn giản với quy mô nhỏ

3.3 Đàm phán trực tiếp

Đàm phán trực tiếp truyền thống là sự gặp gỡ mặt đối mặt giữa các bên đểthoả thuận các điều khoản trong hợp đồng Trong quá trình đàm phán trực tiếp thìcác bên nắm bắt được tâm lý và phản ứng của nhau một cách trực tiếp thông qua cửchỉ, vẻ mặt, điệu bộ qua đó các bên có thể tác động đến quan điểm và mongmuốn của nhau bằng cách thức cụ thể để đi đến sự thống nhất chung, tìm ra giảipháp dung hoà lợi ích của các bên Phương thức đàm phán trực tiếp đòi hỏi chi phícao cho các hoạt động đón tiếp, đi lại và ăn ở của đối tác Phương thức đàm phántrực tiếp đẩy nhanh tốc độ giải quyết và nhiều khi là lối thoát duy nhất cho nhữngcuộc đàm phán qua thư tín, điện thoại điện tử đã kéo dài lâu mà vẫn chưa đạt kếtquả Khi áp dụng phương thức này đòi hỏi nhà đàm phán phải có một kế hoạch đàmphán khoa học, linh hoạt trong giải quyết các tình huống Do phương thức này phảichịu chi phí cao cả về thời gian và tiền bạc, do đó nó chỉ phù hợp cho đàm phán kýkết những hợp đồng lớn, phức tạp cần có sự thoả thuận chi tiết

Công nghệ điện tử viễn thông phát triển đã đưa vào khái niệm truyền thống

về gặp gỡ trực tiếp những nội dung và hình thức mới

Gặp gỡ trực tiếp truyền thống là "phải bắt được tận tay, nhìn thấy mặt nhau,đối diện nhau Ngày nay vẫn nhìn thấy mọi hành vi của nhau, đối điện nhau nhưngkhông thể "bắt tay trong tay" Đó chính là hình thức đàm phán qua cầu truyền hìnhtrực tiếp Nhiều cuộc đấu thầu quốc tế lớn, đấu giá quốc tế đã được thực hiện quacầu truyền hình, điện thoại vô tuyến Phương thức này rõ ràng là bước nhảy vọttrong giao dịch, đàm phán nhưng giá thành, chi phí cho cuộc đàm phán quá cao

Để đạt được thành công trong đàm phán kinh doanh thì các phương thức đàmphán trên cần được sử dụng kết hợp và bổ sung cho nhau Khi mở đầu quá trình giaotiếp thì nhà đàm phán nên sử dụng phương thức thư tín, khi cần xác nhận các chi tiếtmột cách nhanh chóng và kịp thời thì chúng ta nên sử dụng phương thức đàm phánqua điện thoại, điện tử còn khi muốn đạt được kết quả nhanh chóng dứt điểm cuộcđàm phán đã kéo dài thì nên sử dụng phương thức đàm phán trực tiếp

4 Phong cách đàm phán

Trong quá trình đàm phán, mỗi người mỗi doanh nghiệp có một phong cáchriêng nhưng mục đích cuối cùng là mang lại lợi ích mong muốn cho mình Có rấtnhiều phong cách đàm phán, tùy từng cuộc đàm phán, từng đối tác đàm phán mà ta

có thể sử dụng linh hoạt các phong cách đàm phán khác nhau

4.1 Phong cách cạnh tranh

- Khái niệm:

Phong cách cạnh tranh trong đàm phán là các bên tham gia đàm phán hoặcmỗi bên đều hướng về quyền lực của mình, theo đuổi mục đích bằng cái giá củaphía bên kia một cách dứt khoát và không hợp tác

- Trường hợp sử dụng:

Phong cách này được sử dụng khi:

 Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng Khi đàm phán ngay từ đầuxác định rõ mục tiêu của mình, không thay đổi mục tiêu cả hai bên đều cho rằngmục tiêu của mình là chính đáng và phải bảo vệ mục tiêu chính đáng ấy Nếu đápứng được hay không đáp ứng được giải quyết dứt khoát trong thời gian ngắn

 Trường hợp thứ hai sử dụng cạnh tranh khi biết chắc chắn mình đúng,mình có lý và không thể khác được Mọi thành viên đàm phán nhận thức rõ vấn đềngay trước khi tiến hành đàm phán

 Khi gặp các vấn đề nảy sinh đột xuất, không lâu dài trong đàm pháncũng có thể dùng phong cách cạnh tranh

 Phong cách cạnh tranh sử dụng đúng lúc, đúng chỗ rất có lợi thế.Phong cách này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của chủ thể và các thành viênđoàn đàm phán Tuy nhiên sử dụng phong cách này sẽ không duy trì được quan hệlâu dài giữa các đối tác và dễ bị bế tắc trong đàm phán

Ví dụ:

Chị Hằng đến gặp công ty của đối tác – anh Tuấn đòi bồi thường một khoảntiền về lô hàng hóa chất không đúng yêu cầu mà công ty của Tuấn đã đặt trước.Hằng biết rằng có nhiều nhà cung cấp khác sẵn sàng cung cấp sản phẩm xe đạp chocông ty của mình nhưng chị không muốn xáo trộn tuyến cung cấp vốn đã được thiếtlập tốt với công ty của Tuấn từ 2 năm nay

Trong khi đàm phán , Tuấn cho biết công ty của anh không có khả năng bồithường bằng tiền mặt cho công ty của Hằng, anh chỉ có thể đổi lại hàng không đúngtheo yêu cầu đó Hằng cho rằng nếu như vậy thì không đủ để phục hồi uy tín củacông ty mình trước những khách hàng đã mua phải hàng không đúng yêu cầu ChịHằng ngồi lắng nghe lời xin lỗi về tình trạng bế tắc của công ty Tuấn với thái độgiận dữ Sau đó chị bực bội rời khỏi phòng và ngay lập quay về Tuấn rất bối rốinhưng ko mời chị Hằng quay lại vì sợ mất thể diện Sự hợp tác của hai công ty chấmdứt ngay sau sự đổ vỡ trong cuộc đàm phán này

Như vậy là ngay từ đầu trước khi bước vào cuộc đàm phán thì cả bên Tuấn

và Hằng đều đã xác định rõ ràng mục tiêu cuộc đàm phán của mình và quyết theođuổi nó đến cùng, không ai chịu nhượng bộ ai Kết cục cuối cùng của cuộc đàmphán là sự hợp tác lâu bền sau 2 năm bị đổ bể, thất bại hoàn toàn Ví dụ này minhchứng cho việc sử dụng phong cách cạnh tranh có thể không duy trì được quan hệlâu dài giữa các đối tác trong đàm phán

4.2 Phong cách hợp tác

- Khái niệm:

Phong cách hợp tác là sự tin tưởng, dứt khoát, trong đó cả hai bên hoặc cácbên đàm phán cùng lúc làm việc với nhau để cố giúp tìm ra các giải pháp liên kết vàthoả mãn tất cả các bên có liên quan

- Trường hợp sử dụng:

Phong cách này được sử dụng khi:

 Các bên đàm phán đều có thiện ý đều mong muốn tìm giải pháp phù hợpvới cả hai hay nhiều bên Sự hợp tác bao giờ cũng chứa đựng trong nó sự

tự nguyện, chân thành và cũng mục đích

 Để tạo dựng các mối quan hệ lâu dài, bền vững Sử dụng phong cách hợptác tạo sự liên hệ chặt chẽ, tin tưởng nhau và cùng dắt nhau tiến xa lênphía trước

 Trong trường hợp khác cần phải học hỏi, thử nghiệm cũng nên sử dụngphong cách hợp tác Qua đó sẽ tích luỹ được kinh nghiệm từ phía đối tác,giúp ta trưởng thành trong kinh doanh

 Khi đàm phán gặp những vấn đề phức tạp, chuyên môn sâu, sử dụngphong cách hợp tác sẽ quy tụ sự hiểu biết của mọi người vào vấn đề hócbúa Vấn đề sẽ được bàn thảo kỹ và giải quyết đúng đắn, có hiệu quả.

 Cuối cùng phong cách hợp tác sử dụng khi cần tạo ra sự tâm huyết, hợplực Nó sẽ đoàn kết các thành viên, động viên mọi người dồn hết trí lực,khả năng và tinh thần cao cho công việc

Sử dụng phong cách này một cách khéo léo sẽ dễ đưa đến thành công trongđàm phán mà cả hai bên đều cảm thấy có lợi và tin tưởng vào nhau hơn Hợp tác làthái độ tích cực, là phong cách rất hay Đàm phán sử dụng phong cách này rất hữuích Do đó nguyên tắc chung của đàm phán là hãy bắt đầu đàm phán bằng phongcách hợp tác

Ví dụ: Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn mua mía của hợp tác xã Lam

Sơn Trong thời gian vừa qua, giá cả thị trường có nhiều biến động, để bảo vệ quyềnlợi cho người nông dân, hợp tác xã đã yêu cầu công ty tăng giá mía từ mức500.000VND/1 tạ mía lên 650.000VND/1 tạ mía Đại diện hợp tác xã nói với công

ty : “ Nếu không tăng giá thì chúng tôi sẽ bán cho một công ty khác” Từ yêu cầu đóhai bên đã tiến hành đàm phán Để tạo mối quan hệ lâu dài, nguồn nguyên liệu cungcấp thường xuyên cho công ty nên công ty đã đưa ra mức giá là 550.000VND/1 tạ.Hợp tác xã thấy rằng, mức giá trên là chưa hợp lý và vẫn đòi mức giá ban đầu đưa

ra Phía công ty trả lời: “Với mức giá 650.000VND thì chúng tôi không thể muađược vì chúng tôi phải chịu nhiều khoản chi phí khác đang có những biến động tăngrất mạnh trong thời gian gần đây như : chi phí vận chuyển, thuế …nên chúng tôi chỉ

có thể chấp nhận với mức giá cuối cùng là 600.000VND/1 tạ ” Qua xem xét, phíahợp tác xã thấy với mức giá trên là có thể chấp nhận được Quyết định cuối cùngcủa họ là đồng ý bán cho công ty với mức giá 600.000 VND/ 1 tạ Cuộc đàm phánkết thúc có lợi cho cả hai bên

Rõ ràng các bên đối tác ở trên đều thể hiện rõ sự thiện chí trong đàm phán,cùng nhau thỏa thuận để đưa ra một mức giá hợp lý nhất có thể chấp nhận được chocả hai Cuộc đàm phán đã kết thúc tốt đẹp, cả phía nông dân lẫn phía công ty đềuđược lợi đồng thời lại góp phần duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài giữa hai bên

4.3 Phong cách lẩn tránh

- Khái niệm:

Phong cách lẩn tránh là không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏmong muốn và trì hoãn giải quyết vấn đề.

Bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, không bộc lộ mục tiêu, ý định vàkhông tỏ rõ thái độ, những vấn đề thứ yếu nhưng lại khó bày tỏ Hoặc khi gặpnhững vấn đề không liên quan đến lợi ích của mình Khi đó dù đối tác có đưa ra đểđàm phán cũng phải tìm cách lờ đi, không đề cập khi trình bày, đánh trống lảng

- Trường hợp sử dụng:

Phong cách này được sử dụng khi:

 Sử dụng phong cách lẩn tránh trong trường hợp nếu đồng ý giải quyếtvấn đề đó sẽ gây hậu quả tiêu cực lớn hơn lợi ích của nó

 Phong cách lẩn tránh cũng được dùng khi cần làm cho đối tác bìnhtĩnh lại và có thể xoay chuyển tình hình đàm phán Một sự lẩn tránh sẽ đặt đối tácvào hoàn cảnh mới, thậm chí bất ngờ buộc đối tác phải thay đổi thái độ đàm phán

 Trong trường hợp chúng ta đang thiếu thông tin, thông tin chưa chắcchắn cần phải thu thập thêm các thông tin về vấn đề đàm phán ta cũng sẽ sử dụngphong các lẩn tránh Ở đây lẩn tránh chỉ là tình thế

 Với những vấn đề không quan trọng được nêu ra trong cuộc đàm phán

ta cũng có thể lẩn tránh, không nhắc tới nó mà đi vào luôn trọng tâm chính

 Ta cũng sử dụng phong cách này khi có nhiều vấn đề cấp bách giảiquyết khác

 Khi không có cơ hội đạt được mục đích khác

 Cuối cùng, người khác có thể giải quyết vấn đề tốt hơn là chúng ta thìcũng dùng phong cách lẩn tránh Điều đó vừa đem lại hiệu quả trong đàm phán vừathể hiện trách nhiệm của mình

Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá.Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hoàntoàn cho các bên liên quan Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũngkhông duy trì được mối quan hệ Kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làmchênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơngiản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa Đây là quan điểm rút lui hoặc

“thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua,cho phép bên kia thắng trong danh dự

Ví dụ: Do lượng đơn đặt hàng tăng, Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô

muốn sản xuất kịp thời gian giao hàng nên đã đề nghị nhà cung cấp chuyển nguyênliệu cho mình trước 15 ngày Đại diện phía nhà cung cấp trả lời: “ Nói thật, chúngtôi không biết có thể giao hàng sớm như thế cho bên công ty hay không Chúng tôicòn phải liên hệ với nhân viên sắp xếp kế hoạch sản xuất bên tôi để xác nhận lại mộtchút, xem họ có cách gì để giao hàng sớm hơn không Nhưng cho tôi hỏi thêm mộtchút, nếu chúng tôi có thể giao nguyên liệu sớm hơn cho công ty đổi lại chúng tôi sẽđược lợi gì từ việc đó?”

 Rõ ràng trong cuộc đàm phán này phía nhà cung cấp nguyên liệu đã

sử dụng phong cách lẩn tránh, không trả lời trực tiếp lời đề nghị của phía công tyKinh Đô là có hay không mà lại trả lời gián tiếp rằng cần thời gian để xác nhận,thậm chí đoạn cuối của tình huống phía nhà cung cấp còn chuyển nội dung cuộcđàm phán sang hướng khác khi hỏi về lợi ích mình nhận được nếu giao hàng sớmhơn Tuy nhiên lẩn tránh ở đây chỉ là tình thế bởi trước sau gì cũng phải đưa ra đượccâu trả lời chính thức Nếu phía cung cấp nguyên liệu cứ tiếp tục lẩn tránh sẽ có thểđưa cuộc đàm phán đến thất bại

4.4 Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp

Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mốiquan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gìđến mục đích của các bên Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung độtđược nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ

Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàmphán là chịu thua, cho phép bên kia thắng

bộ, thoả hiệp phải có nguyên tắc

- Trường hợp sử dụng:

Trong nhiều trường hợp để quá trình đàm phán đạt kết quả cao chúng ta phảikết hợp đồng thời cả hai phương án nhượng bộ và thỏa hiệp Nó được sử dụng trongnhững trường hợp :

 Khi vấn đề tương đối quan trọng nhưng hậu quả của việc không thoảhiệp, nhượng bộ có khi rất lớn, ảnh hưởng sâu rộng, nhiều mặt đến chúng ta thì phảinhượng bộ Sự tính toán lợi hại trước khi nhượng bộ là rất quan trọng

 Trong trường hợp khác thì hai bên đều khăng khăng với mục tiêu củamình Nếu không nhượng bộ cuộc đàm phán sẽ bế tắc và thất bại là một sự nguy hạiđối với chúng ta thì phải nhượng bộ Nguyên tắc là nhượng bộ từ từ

 Người ta còn sử dụng phong cách thoả hiệp nhượng bộ khi cần đượcgiải pháp tạm thời Tính chất tạm thời bảo đảm cho ta một lợi ích trước mắt, cho tathời gian chuẩn bị tốt hơn cho giải quyết vấn đề Tạm thời nhất trí cũng là mộtphương pháp để thăm dò nhau và việc thực hiện tạm thoả thuận chưa ảnh hưởng lớntới toàn bộ tiến trình hoạt động

 Trong nhiều trường hợp thời gian để thực hiện quan trọng hơn bảnthân vấn đề thoả thuận, khi đó ta có thể thoả hiệp, nhượng bộ để tập trung sức, tranhthủ thời gian giải quyết vấn đề Đó là cách để tạo thế và lực mới trên bàn đàm phántiếp sau

 Nếu không còn cách nào tốt hơn là nhượng bộ, thoả hiệp thì ta phải sửdụng phong cách này Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng

Có những trường hợp để đạt được mục đích của mình thì chúng ta cóthể sử dụng một trong hai phương án cụ thể như :

 Chiến lược “Nhượng bộ” sử dụng tốt nhất khi:

o Trong cuộc đàm phán ta nhận thấy mình sai

o Chúng ta mong muốn được đối tác xem là người biết điều

o Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia Không cứ gì phải tranhgiành một mất một còn, nhượng bộ một ít mà vẫn có lợi cho cả haibên, vẫn duy trì được quan hệ lâu dài thì nên nhượng bộ

o Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau

o Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu

 Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi:

o Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được.

o Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải

o Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mụcđích duy nhất

o Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp

o Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian

o Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác

o Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng

Ta thấy nhượng bộ và thỏa hiệp là cần thiết để mọi việc được giải quyết, điềunày có thể là sự khác biệt giữa thất bại và thành công Dưới đây là ba cách để cóđược sự thỏa hiệp, và nhượng bộ hợp lý

 Nghĩ về kết quả đàm phán

Khi các bên tham gia đàm phán, họ tìm kiếm những yếu tố có lợi nhất chophe mình Điều này rất tự nhiên nhưng nó lại bỏ qua nhu cầu của phe bên kia Khiđàm phán rơi vào bế tắc, cần phải thận trọng xem xét quan điểm của phía bên kia.Cách tốt để làm điều này là xem xét những điều mà cả hai bên cùng muốn

 Tìm một sân chung

Nhận thức rằng kết quả đem đến cho các nhà đàm phán một xuất phát điểmmới cho những gì họ mong muốn đạt được Từ đó nó trở thành một quy trình đàmphán, và dần dần sẽ tiến vào giữa Điều này có nghĩa là cả hai bên cần từ bỏ một thứ

để có được một thứ khác

Sự cùng hy sinh là một thuật ngữ có ý nghĩa nhất; cần phải có một “nỗi đauchung” mà nhờ đó hai bên có được một quyền lợi do bên kia đem lại không chỉtrong kết quả đàm phán mà còn trong cả quá trình đàm phán

 Đề cao sự kết hợp

Quá nhiều cuộc đàm phán đã kết thúc như một trò chơi tổng bằng không, cónghĩa là, người chiến thắng sẽ có được tất cả Điều đó có thể có tác dụng đối vớinhững giao dịch một lần, như là mua bán ô tô, nhưng nó sẽ không bền vững trongmột tổ chức Bạn muốn dành cho phía bên kia một điều gì đó, ít nhất thì cũng là sựtôn trọng

Thất bại trong việc đó sẽ dẫn đến sự oán thù lẫn nhau, thổi bay những mụctiêu của tổ chức và tạo ra xích mích làm cho sự việc càng khó giải quyết hơn, chứchưa nói đến đàm phán trong tương lai.

Vậy liệu bạn có thể bị thỏa hiệp quá mức không? Tất nhiên Điều này thườngxảy ra khi người ta muốn tránh sự mâu thuẫn; họ lùi lại đề phục tùng các cá nhân vàkết thúc ở việc hủy hoại nguyên tắc của tổ chức do không khiến các cá nhân chịutrách nhiệm đối với các hành vi của mình

Thỏa hiệp, một cách tổng thể, mang nghĩa tích cực Và khi chúng ta mổ xẻ nónhư một quy trình, chúng ta sẽ thấy đó là một nghệ thuật hơn là một khoa học Nghệthuật thỏa hiệp đến từ tư duy sáng tạo về các cách thức thuyết phục phe kia Nócũng đến từ việc cố gắng hiểu được ý dịnh của đối phương và chuyển chúng thànhđồng minh của mình

Điều đó không phải lúc nào cũng có thể, nhưng khi lợi ích là lớn và tìnhhuống là quan trọng, thỏa hiệp là hành động của sự uyển chuyển linh hoạt để mangmọi người đến gần nhau hơn

Ví dụ: Giả sử nếu bạn là một người đi mua nhà và bạn nói với người bán nhà

rằng: “ Tôi sẽ trả căn nhà với giá 300.000 đô la bất kể là thế nào và sẽ không hơnmột xu Đó là cái giá cuối cùng rồi anh có đồng ý hay không là tùy anh ” Nếu bạnnói vậy thì đến khi bạn muốn đàm phán lại với người ta bạn sẽ bị mất mặt Còn nếubạn nói: “ Giá này cao hơn giá tôi định trả Nếu anh nhất quyết không hạ thì có lẽchúng ta cần suy nghĩ thêm, có thể một trong hai bên sẽ thay đổi ý định ” Trongtrường hợp này, bên nào quay lại đàm phán trước, bên đó sẽ phải nhượng bộ

Còn một mẹo nữa để giành được thắng lợi trọn vẹn ở đó là ở phút cuối củacuộc đàm phán bạn nhượng bộ đối phương Các nhà đàm phán hiểu rất rõ rằng, nếuvào phút cuối bạn chấp nhận nhường bộ đối phương một chút thì sẽ khiến cho đốitác vui vẻ chấp nhận vụ trao đổi mua bán Ít nhất thì kiểu nhượng bộ này cũng khiếncho họ trở nên vui vẻ, ví dụ thời gian thanh toán từ 30 ngày bạn kéo dài cho họ lên

45 ngày, hoặc bạn hướng dẫn thao tác sử dụng thiết bị cho khách hàng miễn phí.Tuy nhiên, khi áp dụng cách này yêu cầu bạn phải có kinh nghiệm cực kỳ nhạy bén,

vì điểm quan trọng không phải là bạn sẽ nhượng bộ bao nhiêu, nhiều hay ít mà vấn

đề là nhượng bộ đúng thời điểm mà thôi

Bạn có thể nói với khách hàng rằng: “Giá cả chúng tôi không thể nào thayđổi được nữa, nhưng chúng ta có thể đề cập đến những phương diện khác Nếu ngàichấp nhận giá bên tôi đưa ra, tôi có thể trực tiếp đến giám sát quá trình lắp đặt, đảmbảo cho mọi việc diến ra một cách thuận lợi” Hoặc khi bắt đầu vào đàm phán bạn

đã dự định như thế, những đến lúc đó bạn mới có cơ hội thực hiện, thì việc áp dụng

sự nhượng bộ vào phút cuối như ví dụ trên sẽ là một trong những cách rất lịch sự đểkhiến đối phương thay đổi, khiến cho đối tác đưa ra câu trả lời rằng: “Nếu bên ngài

đã có ý tốt như vậy, thì bên tôi cũng sẽ chấp nhận cái giá đã đưa ra” Lúc đó bên đốitác sẽ không cảm thấy mình bị thua trong cuộc đàm phán, mà còn cảm thấy rằngcuôc trao đổi mua bán đó diễn ra rất công bằng

Tại sao không nên đưa ra giá thấp nhất cho bên mua suốt từ đầu đến cuốicuộc đàm phán? Nguyên nhân chính của việc đó là khiến cho đối tác dễ dàng chấpnhận cuộc mua bán Nếu bạn đã hoàn toàn nhượng bộ trước khi cuộc đàm phán kếtthúc thì những giờ phút cuối cùng của cuộc đàm phán bạn sẽ không còn gì để làmthay đổi đối trọng giữa bạn và họ Giờ phút cuối cùng của buổi đàm phán có thể làmthay đổi tất cả mọi thứ

4.5 Phong cách chấp nhận

- Khái niệm:

Chấp nhận là thoả mãn các yêu cầu của đối tác Trong cuộc sống cũng nhưtrên bàn đàm phán nhiều tình huống xảy ra buộc ta phải chấp nhận ý kiến của đốitác và thoả mãn các yêu cầu của đối tác

- Trường hợp sử dụng:

Phong cách này được sử dụng khi:

 Sử dụng chấp nhận khi ta cảm thấy mình chưa chắc chắn đúng Nếu takhăng khăng vấn đề có thể bộc lộ điểm yếu và bị đối phương tấn cônggây thiệt hại lớn

 Khi vấn đề quan trọng đối với người khác hơn là đối với mình, ta cóthể chấp nhận Tất nhiên khi giải quyết vấn đề phải xác định được mức

độ quan trọng đó

 Trong trường hợp nếu chúng ta biết rằng ta chấp nhận vấn đề này đốitác sẽ chấp nhận vấn đề khác mà xét toàn cục thì có lợi cho ta, trườnghợp này nên chấp nhận

Khi mục đích thiết lập các quan hệ lâu dài là quan trọng ta tạm thời chấpnhận để phát triển quan hệ Điều đó không có nghĩa là ta sẽ chấp nhận mãi; ở đâychấp nhận tạo môi trường tốt, điều kiện gây dựng niềm tin và quan hệ lâu dài thìchấp nhận sẽ rất tốt.

 Có trường hợp vấn đề nêu ra nếu tiếp tục tranh luận sẽ gây khó khăncho ta, gây nguy hại cho ta thì cũng nên chấp nhận hoặc khi vấn đề đốitác nêu ra là đúng, không thể bác bỏ hoặc không đủ lý lẽ để bác bỏ,cũng phải nhượng bộ

Ví dụ: Quay lại với VD đầu tiên về phong cách cạnh tranh, Chị Hằng yêu cầu

công ty của Tuấn bồi thường một khoản tiền về lô hàng không đúng yêu cầu màcông ty của Hằng đã đặt trước Chị Hằng biết rằng có nhiều nhà cung cấp khác sẵnsàng cung cấp sản phẩm cho công ty của mình nhưng chị không muốn xáo trộntuyến cung cấp vốn đã được thiết lập tốt với công ty của Tuấn từ 2 năm nay

Trong khi đàm phán, Hằng đề nghị công ty của Tuấn phải bồi thường tiềnmặt là 300.000 USD Công ty Tuấn thực tế lại đang gặp khó khăn về tiền mặt, nếu

có thể chỉ đền được cho công ty của Hằng là 100.000 USD mà thôi Sau một hồithảo luận phía công ty Hằng yêu cầu bên Tuấn phải trả khoản tiền 100.000 USDkèm theo cả việc đổi lại lô hàng không đúng theo yêu cầu cho công ty của chị, nếukhông sẽ chấm dứt quan hệ làm ăn tại đây Do muốn giữ mối quan hệ với công tyHằng nên phía Tuấn đã chấp nhận đề nghị của Hằng đưa ra

Trong ví dụ này ta thấy kết hợp cả phong cách nhượng bộ và phong cáchchấp nhận Phía công ty Tuấn đã phải nhượng bộ sau đó dần dần đi đến chấp nhậnyêu cầu của công ty Hằng Nhờ việc này mà yêu cầu bên công ty Hằng đã được thỏamãn, quan hệ làm ăn giữa hai bên vẫn được duy trì

5 Các nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán

- Nguyên tắc 1: Không thể sử dụng tất cả các phong cách đàm phán

trong mọi trường hợp Điều đó không có nghĩa là chỉ sử dụng một phong cách trongđàm phán mà tuỳ từng vấn đề mà sử dụng phong cách này hay phong cách kia

- Nguyên tắc 2: Nhìn chung nên bắt đầu đàm phán bằng phong cách

hợp tác Nó tạo ấn tượng tốt đẹp ngay khi bắt đầu đàm phán Thái độ hữu hảo, tinhthần xây dựng và nguyện vọng chính đáng lầ tiền đề cho cuộc đàm phán có hiệuquả, thành công

- Nguyên tắc 3: Linh hoạt sử dụng các phong cách trong quá trình

chuyển hoá nhu cầu của ta và của đối tác thành các quyết định cuối cùng Vấn đề làmềm dẻo trong phương pháp, nhất quán về nguyên tắc

Nếu vấn đề là quan trọng cho các mối quan hệ lâu dài, thành công lớn thì nênhợp tác Nếu cần phải giải quyết vấn đề nhanh chóng có thể sử dụng phong cáchcạnh tranh, chấp nhận, thoả hiệp Nếu duy trì các mối quan hệ là quan trọng ta cóthể thoả hiệp, hợp tác, chấp nhận hoặc lẩn tránh

6 Phương pháp đàm phán

Theo Roger Fisher và William Ury – tác giả của cuốn sách nổi tiếng

“Getting to Yes” có thể chia đàm phán thành 2 kiểu chính:

Đàm phán theo kiểu “Mặc cả lập trường” (Positional bargaining)

Đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc” hay còn gọi là đàm phán theo nội dung(Principled negotiation on the merits)

6.1 Đàm phán theo kiểu “Mặc cả lập trường” (Positional

bargaining)

Theo kiểu đàm phán này, mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó, bảo vệ nó

và nhượng bộ để đi đến thỏa thuận

Dựa vào cách bảo vệ lập trường, sẽ có:

Đàm phán kiểu Mềm (Soft negotiation)

Đàm phán kiểu Cứng (Hard negotiation)

- Đàm phán kiểu Mềm (Soft negotiation):

Đàm phán theo kiểu Mềm còn gọi là đàm phán kiểu Hữu Nghị, trong đóngười đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ, nhằm mục đạtđược thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên Họ đặt mục đích phải đạtđược thỏa thuận lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh phải chiếm ưu thế Người đàmphán theo kiểu Mềm không coi đối phương là địch thủ, mà luôn xem họ như bạn bè,thân hữu; trong đàm phán chỉ cố gắng xây dựng và gìn giữ mối quan hệ, ký chođược hợp đồng, còn hiệu quả kinh tế không được xem trọng

Vì vậy, trong đàm phán này thường diễn ra các bước: đưa ra đè nghị, tin cậyđối tác, chịu nhượng bộ, giữ gìn mối quan hệ thân thiết, hết sức tránh đối lập, nhằmđạt được thỏa thuận (thậm chí có lúc phải khuất phục đối phương, chấp nhận nhữngthỏa thuận bất lợi cho mình)

Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu Mềm gặp được đối tác cùngkiếu đàm phán, thì cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi, tốc độ nhanh, không khíthoải mái, khả năng ký được hợp đồng chắc chắn.Nhưng nếu người đàm phán kiểuMềm gặp phải đối thủ cứng rắn, thì hết sức bất lợi, cuộc đàm phán diễn trong bầukhông khí căng thẳng, người đàm phán kiểu Mềm phải lùi từ nhượng bộ này sangnhượng bộ khác, kết cục, hoặc cuộc đàm phán tan rã hoặc cố ký cho được hợp đồngnhưng hợp đồng không bình đẳng, người khuất phục phải chịu mọi thiệt thòi.

Trong ngoại thương, không nên sử dụng kiểu đàm phán này, trừ trường hợpcác bên đối tác đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp, dài lâu

- Đàm phán kiểu Cứng (Hard negotiation):

Đàm phán theo kiểu Cứng là kiểu đàm phán, trong đó người đàm phán dưa ralập trường hết sức cứng rắn, rồi tìm mọi cách bảo vệ bằng được lập trường đưa ra,cương quyết không chịu nhượng bộ

Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu Cứng gặp đối tác yếu, thì cuộcđàm phán diễn ra nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi mưu kế(kể cả gian kế) ápđảo đối tác, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình Sau này nếuđối tác không có khả năng thực hiện, thì hợp đồng sẽ bị đổ bể Nếu hai bên đàmphán cũng chọn đàm phán theo kiểu Cứng, thì cuộc đàm phán diễn ra căng thẳng,kéo dài, có thể đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không ký được, quan hệ hợp tác tan vỡ

VÌ vậy, người đam phán theo kiểu Cứng, nếu có thu được thắng lợi, thì chỉ làthắng lợi bề ngoài, chứ không phải thắng lợi đích thực Còn nếu không thu đượcthắng lợi – không ký được hợp đồng, thì còn tệ hại hơn, họ sẽ làm mất đi mối quan

hệ hợp tác, mất bạn hàng, mất đối tác

Đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường”, dù theo kiểu Mềm hay kiểu Cứng,không phải là tối ưu, bởi vì kết quả đàm phán chỉ được coi là tốt khi đạt ba tiêuchuẩn sau:

Nếu có thể đạt được thỏa thuận thì thoả thuận đó phải sáng suốt (thỏa thuận

đó đáp ứng lợi ích chính đáng của cả hai bên, giải quyết các lợi ích đối kháng mộtcách công bằng, là thỏa thuận lâu bền và có tính đến lợi ích cả cộng đồng)

Kết quả đàm phán phải mang lại hiệu quả Kết quả đàm phán phải cải thiệnhay ít ra cũng không làm phương hại đến quan hệ giữa hai bên Mà đàm phán theokiểu “mặc cả lập trường” lại không đáp ứng được cả ba kiểu trên

6.2 Đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc” (Principled bargaining)

Đàm phán kiểu “Nguyên tắc” còn gọi là “Thuật đàm phán Havard”, có 4 đặcđiểm như sau:

- Con người: Tách rời con người ra khỏi vấn đề, chủ trương: đối với

người – ôn hòa, đối với việc – cứng rắn

- Lợi ích: Cần tập trung vào lợi ích của đôi bên, chứ không cố giữ lấy

lập trường cá nhân, chủ trương thành thực, công khia không dùng gian

kế, không cố bám vào lập trường của mình

- Các phương án: Cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn,

thay thế

- Tiêu chuẩn: Kết quả của sự thỏa thuận cần dựa trên những tiêu chuẩn

khách quan khoa học

Four basic points of principled negontiation:

People: Separate the people from the problem.

Interest: Focus on interest, not positions.

Options: Generate a variety of possibilities before deciding what to do Criteria: Insist that the result be based on some objective standard.

(Theo Roger Fisher và William Ury, “Getting to YES”)

Những đặc điểm của đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc”.

 Tách con người ra khỏi vấn đề.

Nhà đàm phán trước tiên là con người

Một thực tế cơ bản về đàm phán mà người ta thường hay quên trong các cuộcđàm phán trong nước và quốc tế là bạn đang thảo luận không phải với những đạidiện trừu tượng của “phía bên kia” mà là với những con người cụ thể Họ có nhữngtình cảm, tiêu chuẩn giá trị của riêng họ, có cơ sở học thức, quan điểm riêng và rấtkhó dự đoán được về họ, và chính bản thân bạn cũng tương tự như vậy Khía cạnhcon người có thể tạo nên sự thành công hay thất bại trong các cuộc đàm phán Việcsoạn thảo một thỏa thuận có thể tạo nên cam kết về mặt tâm lý đối với một kết quảlàm cả hai bên đều được thỏa mãn Mối quan hệ trong công việc, khi lòng tin, hiểubiết và tôn trọng lần nhau được xây đắp theo thời gian, sẽ làm cho đàm phán dễdàng hơn và hiêu quả hơn Con người luôn có nguyện vọng được thấy mình tốt và

quan tâm xem người khác nghĩ gì về mình thế nào Điều này luôn làm cho họ nhạycảm hơn với lợi ích của đối phương.

Mặt khác, con người cũng có thể tức giận, thất vọng, sợ hãi, thù địch, bị ngăncản và bị lăng nhục Cái tôi của họ dễ bị tổn thương Họ nhìn nhận thế giới theoquan điểm riêng của họ và luôn lẫn lộn nhận thức của họ với hiện thực Họ có thểkhôgn giải mã được những điều chũng ta nói, cũng như không diễn giải được nhữngđiều họ muốn nói Sự hiểu lầm có thể làm tăng thêm những thành kiến và dẫn tớinhững phản ứng, đối phó nhau trong cái vóng lẩn quẩn Việc tìm kiếm hiệu quảnhững giải pháp có thể trở nên khó khăn và cuộc đàm phán đi đến bế tắc Mục tiêucủa cuộc ghi điểm biến thành trò ghi điểm nhau, khẳng định những ấn tượng tiêucực và lên án nhau làm cho lợi ích của cả hai bên bị nguy hạị

Vì con người để ý đến những phản ứng của nhau, thái độ không nhạy cảmkhi xử sự với đối tác đàm phán có thể sẽ dẫn đến thất bại trong đàm phán Dù bạn

có đang làm điều gì khác trong bất kì thời điểm nào của cuộc đàm phán, từ lúcchuẩn bị cho tới những việc tiếp theo, bạn hãy luôn tự hỏi “Ta đã dành sự quan tâmđúng mức đến vấn đề con người chưa?”

Trong đàm phán, vấn đề con người càng trở nên phức tạp, bởi:

- Mỗi nhà đàm phán đều có hai lợi ích: về nội dung vấn đề và về mốiquan hệ; các nhà đàm phán đều mong muốn đạt được thỏa thuận đáp ứng các lợi íchcủa họ- chính vì thế mà họ đàm phán Ngoài ra, nhà đàm phán còn có lợi ích trongviệc giữ mối quan hệ với phía bên kia Hầu hết các cuộc đàm phán đều tiến hànhtrong khuôn khổ của mối quan hệ hiện hữu và điều quan trọng là mỗi cuộc đàmphán phải giúp thúc đẩy mối quan hệ tốt hơn chứ không làm xấu đi mối quan hệ vàcản trở cho các cuộc đàm phán sau này Trên thực tế, đối với đông đảo các kháchhàng thường xuyên, doanh nghiệp đối tác, thành viên trong gia đình, chuyên gia,đồng nghiệp, quan chức nhà nước và nước ngoài, việc duy trì mối quan hệ hiện hữuquan trọng hơn rất nhiều so với bất kỳ cuộc đàm phán nào

- Quan hệ giữa các bên có xu hướng bị các vấn đề đàm phán chi phối.Một hậu quả chủ yếu của “vấn đề con người” trong cuộc đàm phán là mối quan hệgiữa các bên trở nên rắc rối khi họ bước vào các cuộc thảo luận thật sự cả khi chohoặc nhận chúng ta dường như đều nhập con người với công việc làm một Vì vậy

“cái tôi” luôn hiện hữu trong quan điểm của nhà đàm phán

Một nguyên nhan khác dẫn đến việc các vấn đề nội dung quyện chặt với cácvấn đề tâm lý là từ những lời bình luận về công việc, con người thường hay suy diễnkhông có cơ sở Sau đó suy diễn này lại được xem là những bằng chứng về ý định

và thái độ đối với họ Nếu không cẩn thận và thiếu sáng suốt, thì quá trình trên cóthể lặp đi, lặp lại và gây hậu quả xấu cho đàm phán

Các vấn đề con người tựu trung lại đều rơi vào một trong ba phạm trù sau:+ Nhận thức: hiểu được suy nghĩ củ đối tác là công việc rất quan trọng vàhữu ích, giúp bạn giải quyết tốt những vấn đề đàm phán Dù đang thỏa thuận giaokèo hay đang giải quyết một mối bất hòa, sự khác nhau giữa bạn và phía đối tácchính là sự khác nhau trong suy nghĩ của bạn và của họ Cuối cùng, xung đột khôngnằm trong thực tế khách quan mà nằm trong đầu của mỗi người Sự thật là cơ sở đểgiải quyết sự khác biệt cho dù nó có tốt hoặc không tốt với mỗi bên Vì vậy, hiểuđược suy nghĩ của đối tác, biết và công nhận sự thật, sẽ đồng nghĩa với việc giảiquyết được công việc Mốt số kỹ thuật để hiểu được đối tác như: hãy đạt mình vào

vị trí người khác, đừng suy diễn ý định người khác qua lăng kính bản than, đừng đổlỗi cho người khác về khó khăn của bạn, thảo luận quan điểm của nhau, biết giữ thểdiện cho người khác…

+ Xúc cảm: trong đàm phán, đặc biệt khi có xung đột gắt, tình cảm còn quantrọng hơn đối thoại Khi cả hai phía đàm phán sẵn sàng đấu đá lằn nhau chứ khônghợp tác cùng nhau giải quyết vấn đề chung Người ta bước vào đàm phán với lợi ích

bị đe dọa, tình cảm bị xúc phạm Những xúc cảm phía bên này gây ra những xúccảm phía bên kia Sự lo sợ gây ra nỗi bực dọc, tức giận rồi gây đến lo sợ Nhữngxúc cảm ấy dễ đưa đàm phán đến bế tắc và đổ vỡ Để giải quyết vấn đề này cần:nhận biết và hiểu những cẩm xúc của chính bạn, làm rõ xúc cảm của phía bên kia vàthừa nhận tính chính đáng của chúng, hãy để phía bên kia xì hơi bớt, đừng phản ứngtrước những lời chọc tức, dừng những cử chỉ để thể hiện thiện chí (thăm viếng, tặngquà…) gây tình cảm với đối tác

+ Truyền thông: đàm phán chính là một quá trình trao đổi thông tin qua lại để

đi đến kết luận chung Có 3 trở ngại lớn trong truyền thông: các nhà đàm phánkhông có điều kiện nói chuyện với nhau hoặc đã nói nhưng đối tác không hiểu được,ngay cả khi bạn nói rõ ràng thẳng thắn nhưng phía bên kia không them nghe bạn vàtrở ngại lớn thứ 3 là hiểu lầm Để giải quyêt trở ngại này chúng ta cần: hãy nghe

một cách tích cực và nắm bắt những gì đối tác nói, nói để người ta hiểu, hãy nói vềchính mình đừng chỉ trích đối tác, nói có mục đích, cố gắng xây dựng quan hệ hợptác trong công việc.

 Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường

Trong một cuộc đàm phán, vấn đề không phải là xung khắc với nhau về lậptrường mà là sự xung đột giữa ý muốn, nguyện vọng, mối quan tâm và lo lắng củacác bên

Xác định được lợi ích: chúng ta hãy đặt câu hỏi “tại sao” cho mỗi lập trường

mà họ đưa ra Đồng thời chúng ta cũng phải xác định phía bên kia nghĩ chúng tađang muốn gì? Tại sao họ chưa đồng ý với chúng ta về điều đó Lập danh sách cáclợi ích theo thứ tự tầm trọng của chúng

Chúng ta phải luôn tỏ cho đối tác biết chúng ta hiểu và coi trọng những lợiích của họ Đối tác sẽ lắng nghe chúng ta hơn nếu họ cảm giác là chúng ta hiểu họ

 Tạo ra các phương án để cùng đạt mục đích

Trong mọi cuộc đàm phán, việc chuẩn bị nhiều phương án là hết sức quantrọng, nó mở ra những cánh cửa và tạo nên hàng loạt những thỏa thuận tiềm tàngthỏa mãn cả hai bên

Việc chuẩn bị nhiều phương án giúp ta không rơi vào thế bị động hay phảiđưa ra một giải pháp vội vàng khi phương án đầu không được chấp nhận

 Kiên trì sử dụng những tiêu chuẩn khách quan

Dù bạn hiểu rõ đến đâu những lợi ích của phía bên kia, dù bạn đã tạo ra các cách thức hòa hợp lợi ích khéo léo đến đâu, dù bạn có coi trọng mối quan hệ hiện hữu đến đâu thì bạn vẫn luôn phải đối mặt với thực tế phũ phàng là các lợi ích đối lập với nhau Trong thực tế bao giờ người bán cũng muốn bán giá cao và người mua muốn mua giá thấp Ta chỉ giải quyết được vấn đề này khi sử dụng các tiêu chuẩn khách quan – là tiêu chuẩn độc lập với ý chí của mỗi bên, tiêu chuẩn phải mang tính khoa học và thực tế.

Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng Đàm phán nguyên tắc

nhượng bộ

rắn với việc

Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Không tín nhiệm

Trọng điểm đặt ở lợi íchchứ không ở lập trườngCách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích

chungPhương án

Tìm ra phương ánđối tác có thể chấpthuận

Tìm ra phương án

mà mình chấp thuận Cả 2 bên cùng có lợi

Kiên trì Kiên trì muốn đạt

được thỏa huận

Kiên trì giữ vữnglập trường

Kiên trì tiêu chuẩn kháchquan

Biểu hiện Hết sức tránh tính

nóng nảy

Thi đua sức mạnh ýchí giữa đôi bên

Căn cứ vào tiêu chuẩnkhách quan để đạt đượcthỏa thuận

Kết quả Khuất phục trước

sức ép của đối tác

Tăng sức ép khiếnbên kia khuất phuchoặc đổ vỡ

Khuất phục nguyên tắcchứ không khuất phụcsức ép

7 Tổ chức đàm phán

Khâu chuẩn bị đàm phán chính là chìa khóa dẫn đến thành công, c huẩn bịgiúp cho người đàm phán sự tự tin cần thiết khi đàm phán vì vậy việc tổ chức đàmphán là hết sức quan trọng Tài thuyết phục của đối phương, khả năng giao tiếp, sựnhanh nhạy trong đàm phán và một loạt các kỹ năng cơ bản khác không thay thếđược sự chuẩn bị, thậm chí không bù đắp nổi sự bất lợi do thiếu chuẩn bị gây ra,một cử chỉ hoặc lời nói không thích hợp có thể phá hỏng kết quả của buổi đàm phánquan trọng Nếu khâu chuẩn bị kỹ lưỡng, chỉ cần một số kỹ năng đàm phán khiêmtốn, nhà đàm phán cũng có thể đi đến những kết quả chấp nhận được Ngược lại,nếu không có sự chuẩn bị, dù cho nhà đàm phán thạo việc đến đâu đi chăng nữachắc chắn cũng sẽ bộc lộ điểm yếu, có thể rơi vào thế bất lợi và không có hy vọngđàm phán thành công

7.1 Chuẩn bị chiến lược

Trong đàm phán, chiến lược liên quan đến một kế hoạch có định hướng Nóxác định đường hướng cơ bản, kết hợp đường hướng chung với các chủ trương hànhđộng Bởi vậy, chiến lược có các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có quy định tiến, thoáicủa các nhà ra quyết định trước những biến động và thay đổi của tình hình Chiếnlược càng hay, kết quả càng tốt Như vậy, chiến lược có thể được hiểu là sự tìm liếmlợi thế so sánh ở những khu vực cả hai bên đều có lợi thế tương đối có thể đi đếnnhững kết quả có lợi Lợi thế so sánh chỉ có thể có được trên cơ sở những khả năngriêng, những khía cạnh trong quá trình đàm phán mà bên ta trội hơn khi so sánh vớibên đối phương Chiến lược sẽ làm định hướng cho một loạt các kết quả mà trong

đó kết quả tốt nhất sẽ được chọn

7.1.1 Chuẩn bị tư duy chiến lược

Tư duy chiến lược là nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, với nhận thứcrằng họ cũng đang cố gắng vượt qua mình Tư duy chiến lược cũng giống như việc

ta nhìn mọi thứ từ trên cao, ta có thể bao quát được toàn cảnh, thấy được nhiều thứhơn Tư duy chiến lược mang tính hệ thống và toàn diện Nó đòi hỏi nhà đàm phánphải tính đến mục đích chung và mục đích cụ thể, phải phân tích lợi thế và hạn chếtương đối của các bên để tìm ra lợi thế cạnh tranh Kết quả của quá trình phân tích làmột loạt các giải pháp với những hậu quả có thể Giải pháp được chọn phải nhấtquán với mục đích và mục tiêu mọi mặt, trong đó cơ bản là lợi nhuận

Tư duy chiến lược giúp nhà đàm phán tìm ra những giải pháp lớn cho mộtvấn đề một cách hợp lý, mang tính sáng tạo (hình thành chiến lược), tính nhất quán(từ hình thành đến đánh giá chiến lược), tính tổng thể (thực hiện chiến lược), tuynhiên nó khiến nhà đàm phán chủ quan về tình hình trong khi chưa hẳn đã là thế.Chiến lược càng tinh vi càng dễ gây ảo tưởng chiến lược vì những yếu tố chiến lượcthoắt hiện, thoắt biến

7.1.2 Chuẩn bị thái độ chiến lược

Có ba thái độ chiến lược trong đàm phán:

- Thái độ đơn giản và thẳng thắn:

Thái độ đơn giản và thẳng thắn là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”,trình bày thẳng vào vấn đề, không giấu giếm hay úp mở Nó có tác dụng tước vũ khícủa bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận

Thái độ này chỉ nên sử dụng khi:

+ Ta quen thuộc với đối phương vì đã làm việc nhiều với họ từ trước

+ Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, các kỹ thuật đàm phán khác không mang lạikết quả mong muốn/ không thể áp dụng, do đó cần sử dụng “ván bài lật ngửa” để gỡ

“thế găng” càng sớm càng tốt

+ Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phảikết thúc đàm phán ngay

- Thái độ thúc bách chèn ép:

Thái độ thúc bách chèn ép là thái độ của kẻ mạnh, ép đối tác phải chạy theotiến độ của mình, chiều theo ý mình Cần thực hiện hết sức tinh tế, khéo léo để tránhlàm cho đối tác thấy khó chịu, bực mình

Thái độ này được sử dụng khi:

+ Ta ở thế mạnh hơn

+ Phía bên kia cần kết thúc sớm

+ Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán

Thái độ này chỉ nên sử dụng khi:

+ Phía bên kia mạnh hơn

+ Ta đang chịu sức ép thời gian

+ Ta đã có giải pháp thay thế

7.1.3 Chuẩn bị biện pháp chiến lược

Tùy từng tình hình cụ thể mà ta có thái độ và biện pháp chiến lược phù hợp

Ở chỗ này, ta dùng biện pháp nhỏ giọt, đưa ra đòi hỏi từng chút một để đối phương

đỡ ngần ngại Ở chỗ khác, ta dùng biện pháp trọn gói, đưa ra toàn bộ đòi hỏi cùngmột lúc mà vẫn đảm bảo đàm phán thành công

Một số biện pháp chiến lược thường được sử dụng trong đàm phán như sau:

 Kiên nhẫn: dù ta có nôn nóng đến bao nhiêu, cũng không được bộc lộ

để đối phương biết Phải biết cách chờ đợi, nhất là khi đối phương chưa định hìnhgiải pháp, chờ cho đến khi đối tác bộc lộ cách thức đàm phán của họ, hãy vào cuộc,nắm quyền chi phối lái cuộc đàm phán đi theo hướng có lợi cho mình Kiên nhẫn làmột đức tính tốt, thường được các nhà đàm phán sử dụng, họ không vội vàng để điđến thỏa thuận, thay vào đó giành thời gian để thu thập những thông tin cần thiết,suy nghĩ kỹ về những giải pháp có thể và giành thời gian trong toàn bộ quá trìnhđàm phán

 Nín nhịn: không bao giờ ta khước từ đàm phán dù việc đàm phán kéodài lê thê, mỗi vấn đề chiếm một lượng thời gian quá đáng, rồi đàm phán bị ngắtquãng liên tục Nín nhịn là biện pháp chiến lược chống lại thái độ gây sức ép về thờigian

 Lạnh lùng: không biểu lộ tình cảm thật và thái độ phản ứng ra bênngoài Cho đối tác có cảm giác: đối với ta đàm phán dù thành công hay thất bại cũngkhông thành vấn đề, với những cách thể hiện: đưa ra đề nghị nhưng với thái độ thiếunhiệt tình, hoặc đáp ứng những yêu cầu của họ nhưng lại không tỏ ra vồ vập Đâycũng là biện pháp gây sức ép cho đối tác

 Bộc lộ thái độ chia sẻ: ta có quan tâm, có đặt mình vào vị thế của đốitác để giải quyết vấn đề Đây là biện pháp có tác động mạnh để phá vỡ bế tắc và hàngắn những dị biệt Khi đặt mình vào vị thế đối phương để bộc lộ thái độ chia sẻ, cần

có thái độ chân tình nhưng không lẫn sang phạm trù đồng cảm cá nhân, cần giữchừng mực một cách thích hợp, tránh việc bộc lộ tất cả suy nghĩ khiến ta dễ bị đẩyvào thế bị động, lợi ích của bản thân bị ảnh hưởng Chỉ bộc lộ thái độ chia sẻ khi tathực sự muốn thế

 Chuyển hướng đột ngột: ta tìm cách để thoát khỏi bế tắc, vượt quanhững trở ngại để đi đến kết thúc đàm phán thắng lợi Khi đàm phán đã đi đến chỗcác bên thi nhau dùng những ngôn ngữ hoa mỹ, khoa trương nhưng quá trình đàmphán thì “giậm chân tại chỗ”, chuyển hướng đột ngột là biện pháp chiến lược theonhư các nhà lý thuyết đàm phán chuyên nghiệp là “chuyển từ chuyện bàn nhau cáchchia quả táo đặt trên bàn, sang chuyện rung cây táo”

 Làm động tác giả: nghi binh đối phương đi về hướng này, nhưng thực

tế lại đánh về hướng khác Làm động tác giả là hành động kỹ thuật buôn bán/

thương mại chứ không phải là hành động lừa dối Ta làm động tác giả trong đàmphán khi muốn bảo vệ một điểm cụ thể nào đó trong thỏa thuận.

 Bỏ bàn đàm phán: bỏ đối phương lại một mình để đàm phán với chính

họ Biện pháp này không hẳn là cực đoan như mọi người thoạt nhìn, vì dù sao thì tacũng có thể mở lại đàm phán

 Biến thành chuyện đã rồi: một bên đàm phán đơn phương đưa ra lời

đe doạ, đưa vấn đề đàm phán thành chuyện đã rồi, không bao giờ có thể thay đổiđược nữa Đến khi bị phát hiện ra thì người ra giả bộ không biết điều đó và xin lỗi,hứa không bao giờ mắc phải lần thứ hai Sự việc dù sao đã rồi và cả hai cùng chấpnhận Người ta chỉ sử dụng biện pháp này khi vấp phải những vấn đề vô cùng gay

cấn và cũng sử dụng nó một cách thận trọng

Ví dụ: Nhiều người ở cương vị cao, có quyền quyết định các vị trí then chốt,

khi đưa người mình muốn vào vị trí đó thì cứ im lặng mà ra quyết định Sau này nếu

có sự phản đối nào đó thì chỉ làm kiểm điểm về sự "sơ suất" là xong vì sự việc đãrồi Còn nếu bình thường thì phải qua hội đồng cơ quan, phòng tổ chức rất phức tạp

mà còn có thể không được như ý muốn

 Biện pháp nhặt nhạnh: cắt một chút ở đây, cắt một chút ở kia, chẳngmấy chốc mà cắt hết chiếc bánh Ở Việt Nam, có câu thành ngữ: “Cháo nóng húpquanh”, nghĩa là khó sài thì sài từng chút một, rồi cũng hết Một số nhà đàm pháncũng làm theo kiểu này, họ moi từng chút lợi nhuận, từng chút một thôi, nhưngkhông biết bao giờ dừng

Ví dụ: "Tôi đồng ý là mua căn nhà này với giá 2 tỷ nhưng để lại cho tôi cái tủlạnh, máy điều hòa và cả điện thoại nữa nhé?"

 Khoanh vùng giới hạn: đặt giới hạn cho cuộc đàm phán và bám chắcvào giới hạn đó Đây là biện pháp chống lại thái độ gây áp lực trong đàm phán củađối phương

 Chống thù địch: dùng kỹ thuật đàm phán để tránh gây ra sự thù địchtrên bàn đàm phán, mặc dù sự thù địch đó có thể do đối phương cố tình gây ra, cũng

có khi đó không phải là bản chất của họ Đối đầu không bao giờ là biện pháp tốt.Trong đàm phán phải luôn giữ bầu không khí chan hòa, cởi mở, xây dựng mối quan

hệ tốt vơi đối tác

7.2 Thu thập số liệu/ dữ liệu thông tin

Thông tin là tài sản quan trọng nhất trong đàm phán vì nó mang đến chongười đàm phán những lợi thế trong quá trình đàm phán và giúp cho người đàmphán tự tin hơn khi đánh giá đúng những đề nghị của đối tác cũng như những thôngtin mà họ đưa ra Chúng ta cần thu thập đầy đủ những số liệu, dữ liệu thông tin sau:

- Thông tin về hàng hoá dịch vụ giao dịch:

+ Khía cạnh thương phẩm học của hàng hóa để hiểu rõ giá trị, côngdụng, các tính chất lý hóa của nó

+ Nắm vững tình hình sản xuất các mặt hàng đó như thời vụ, khả năng

về nguyên vật liệu, tay nghề công nhân, công nghệ sản xuất

+ Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn thời điểm và đốipháp kinh doanh thích hợp

+ Tình hình cạnh tranh trong thu mua, trong bán hàng trong các khíacạnh: sự khan hiếm hay dồi dào về nguồn cung cấp; sức bán hàng; giá cả; mẫu mã của các bạn hàng cùng ngành

Ta có thể thu thập thông tin trên các báo chí, t ập san chuyên khảo ,tham gia các câu lạc bộ ngành hàng; ở Việt Nam có hiệp hội cà phê, hiệp hội xuấtkhẩu gạo ; quốc tế có tổ chức các nước sản xuất dầu mỏ (OPEC) hay theo dõithông tin trên internet…

- Thông tin thị trường: thông tin cung, cầu, giá cả của thị trường có liên

quan đến loại hàng hoá đó để so sánh, nắm bắt xu hướng, các chỉ tiêu về số lượng,chất lượng, tình hình kinh tế…

- Thông tin về đối tác:

+ Tìm hiểu thực lực của đối tác: tư cách pháp nhân, lịch sử hình thành,ảnh hưởng của công ty trong xã hội, uy tín, tình hình tài chính, hệ thống bộ máyquản lý, người lãnh đạo, mức độ trang bị kỹ thuật, số lượng, chất lượng, chủng loạisản phẩm, định hướng phát triển trong tương lai, mục tiêu, lĩnh vực hoạt động vànhững khả năng…

+ Tìm hiểu nhu cầu và ý định của đối tác: vì sao họ muốn hợp tác với ta, mụcđích hợp tác của họ, nguyện vọng hợp tác có chân thành hay không, mức độ bứcthiết của sự hợp tác đối với họ, họ có nhiều đối tác không

Phương pháp đơn giản nhất để có thể thu được một bức tranh tổng thể vềhoạt động kinh doanh của công ty qua nghiên cứu các báo cáo năm, các thông tin

báo chí, các quảng cáo trong tài liệu đăng ký quốc gia hoặc địa phương, các báo cáocủa các nhà phân tích đầu tư kinh doanh vốn, các hồ sơ công ty của chính phủ, cáchướng dẫn về thị trường chứng khoán, các tập nghiên cứu lưu hành nội bộ, cácthông tin về tín dụng công ty và các báo cáo về các tranh chấp tín dụng và tài sản.Các nguồn thông tin đầy đủ và chi tiết hơn có thể thu thập được quá gặp gỡ, phỏngvấn các bên sẽ đàm phán về tình hình tranh chấp, giải quyết xung đột của công ty,đặc biệt là gặp gỡ, phỏng vấn với các bên đã từng làm việc không thành công vớicông ty mà chúng ta đã đàm phán hoặc với những bên có ít nhiều quan hệ kinhdoanh với công ty đó.

- Thông tin về con người hay phái đoàn mà ta sẽ gặp trên bàn đàm phán: đoàn đàm phán gồm những ai, chức năng, nhiệm vụ của từng người, sở thích,

tính nết ra sao, năng lực phẩm chất, nhu cầu tâm lý của họ, cách nghĩ, cách phảnứng, chiến lược, sách lược, thủ tục đàm phán của họ, cần xác định rõ ai là người cóquyền quyết định cuối cùng để dành sự chú ý đến người này nhiều nhất Nhiều khi,

đó không phải là trưởng đoàn mà là người lãnh đạo bộ phận có liên quan nhiều nhấtđến cuộc đàm phán

- Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của

mình là ai để có những biện pháp khắc phục và canh trạnh lại Từ đó đánh giánhững điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường vàtrong quan điểm của đối tác

Ta cần phân tích SWOT:

 Điểm mạnh: là tất cả những yếu tố thuận lợi từ bên trong cho phép tađạt được mục tiêu, tận dụng được mọi cơ hội và tránh được các nguy cơ

 Điểm yếu: là tất cả những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặpkhó khăn để đạt đến mục tiêu cũng như tận dụng được mọi cơ hội và tránh đượcnhững nguy cơ

 Cơ hội: là tất cả những gì xảy ra bên ngoài có tác động thuận lợi đếnhoạt động của ta

 Nguy cơ: Là tất cả những gì xảy ra từ bên ngoài có tác động thuận lợiđến hoạt động của ta

 Cho đàm phán thương mại quốc tế, ta còn cần thu thập thêm nhữngthông tin sau:

 Thông tin đại cương về đất nước, con người, tình hình chính trị, xãhội: diện tích, dân số, ngôn ngữ, địa lý, khí hậu, các trung tâm công nghiệp vàthương mại chủ yếu, chế độ chính trị, hiến pháp, các chính sách kinh tế và xã hội,thái độ chính trị đối với quốc gia của mình, sức mua của thị trường đích cùng cácyếu tố văn hoá (như phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng…)…

 Những thông tin kinh tế cơ bản: đồng tiền trong nước, tỷ giá hối đoái

và tính ổn định của chúng, cán cân thanh toán, dự trữ ngoại tệ: tình hình nợ nần,tổng sản phẩm quốc dân, thu nhập quốc dân bình quân đầu người, các chỉ số về bánsỉ, bán lẻ, tập quán tiêu dùng, dung lượng thị trường…

 Khả năng cạnh tranh của hàng hóa trước những mặt hàng cùng loạiđược cung cấp bởi các ngành kinh doanh bản xứ và các thành viên chủ yếu của thịtrường đích

 Cơ sở hạ tầng, các điều kiện về giao thông vận tải, giá cước, thông tinliên lạc, hoạt động tín dụng và ngân hàng…

 Chính phủ và sự can thiệp của chính phủ qua:

+ Những đòi hỏi về giấy phép

+ Thuế quan xuất nhập khẩu

+ Quota (Hạn ngạch)

+ Những loại thuế phụ

+ Những hoạt động yểm trợ của Chính phủ

+…

Bên cạnh đó, nhà đàm phán cũng cần nắm vững:

o Các thông tin về chính bản thân công ty mình

o Thông tin về cạnh tranh trong và ngoài nước: quy mô, chiếnlược kinh doanh, tiềm lực, phân tích SWOT chính công ty mình…

o Dự đoán xu hướng biến động giá cả trên cơ sở phân tích tìnhhình cung cầu, lạm phát, khủng hoảng…

7.3 Đưa ra giả thiết

Sau khi đã tập hợp được các số liệu và dữ liệu thông tin, nhà đàm phán phảilàm một công việc tiếp theo là lý giải số liệu và dữ liệu đã có Bước này có thể tiếnhành với sự tham gia của người khác để nhà đàm phán cùng chia sẻ với họ nhữnggiả thiết và nhận thức

Việc chia sẻ các giả thiết nhận thức với người khác có những lợi thế sau:

- Nó giúp nhà đàm phán làm rõ đối với bản thân mình và người cộng sự

về lý do tại sao anh ta lại đi đến những giả thiết như vậy

- Nó cho phép nhà đàm phán nhận rõ giá trị khả dụng của những giảthiết đã đưa ra và giúp tránh những xung đột không đáng có trên bàn đàm phán donhững giả thiết sai về đối phương chưa được điều chỉnh lại Kiểm tra giả thiết là mộttrong những cách nhanh nhất để giải quyết xung đột

7.4 Xây dựng các mục tiêu đàm phán

Sau khi thu thập thông tin và đưa ra các giả thiết, bước quan trọng nhất trongquá trình chuẩn bị kế hoạch đàm phán là xây dựng các mục tiêu đàm phán, vì nếubước vào đàm phán không có mục tiêu cụ thể, rất dễ biến phiên đàm phán thành mộtcuộc nói chuyện phiếm Mục tiêu đề ra càng rõ ràng, cụ thể càng tốt Xây dựng cácmục tiêu đàm phán sẽ đem lại những lợi ích sau:

- Giúp nhà đàm phán hoạch định trước được mình cần gì, tại sao cần vàphải bỏ ra cái gì để đối lại cái mình cần, giúp nhà đàm phán trong việc quyết địnhcác thỏa hiệp, các nhượng bộ trong quá trình đàm phán

- Giúp ngăn chặn ký kết những thỏa thuận bất cẩn, gây thiệt hại

- Giúp tránh được những tình huống lúng túng, thiếu chủ động trongđàm phán, không để cho đối phương lợi dụng những lúng túng hay nhầm lẫn có thểxảy ra

- Giúp tiết kiệm thời gian đàm phán, nhanh chóng đi đến thỏa thuận.Phần lớn những ngắt quãng trong quá trình đàm phán đều có lý do thiếu chuẩn bị

- Quan trọng hơn cả, giúp nhà đàm phán có lợi thế trong quá trình đàmphán Đối phương sẽ biết điều hơn khi nhà đàm phán có khả năng làm cho đốiphương ý thức được những nhu cầu và mong muốn của họ

 Ta cần xác định mục tiêu cần đạt được:

Thay vì chỉ xác định một điểm đến duy nhất, ta nên đề ra hàng loạt các mụctiêu, bao gồm:

 Mục tiêu tối đa: kết quả có thể đạt được tốt nhất

 Mục tiêu tối thiểu: kết quả thấp nhất, vẫn có thể chấp nhận

 Mục tiêu trọng tâm: cái mà bạn thực sự hướng tới

Khi các nhà đàm phán muốn đạt được mục tiêu tối đa thì họ thương lượng,còn khi chỉ cần đạt mục tiêu tối thiểu thì họ có thể thỏa thuận cùng nhau Trongtrường hợp mục tiêu tối thiểu của hai bên không trùng nhau (ví dụ: giá thấp nhất màbên bán muốn bán cao hơn giá cao nhất mà bên mua có thể mua) thì thỏa thuậnkhông đạt được Thực tế, bên nào chuẩn bị kỹ hơn, thương lượng giỏi hơn, thế mạnhhơn thì sẽ đưa kết quả đàm phán tới gần đích của mình hơn đối tác.

 Ta cần xem xét những điểm bên dưới khi xây dựng mục tiêu:

 Lên giá đích: Giá đích là giá mà chúng ta sẽ trả cho cái chúng ta đòi hỏi

trong đàm phán Đây là mức giá hợp lý theo tính toán của ta để đổi lại cái ta nhậnđược nếu đàm phán đi đến thỏa thuận được ký kết và thực hiện Lưu ý: thuật ngữ

“giá” ở đây được dùng với nghĩa phổ quát của nó để đại diện cho giá trị của cáiđang được trao đổi Có nhiều cuộc đàm phán không lấy đơn vị thanh toán tiền tệ

 Xác định phạm vi đàm phán: Phạm vi ở đây có thể hiểu là giới hạn tối thiểu

về lợi nhuận và ta có thể chấp nhận trong khi xem xét các đề nghị của đối phương

Đó là giới hạn mà lập trường không thay đổi nữa, đó là giá mua cao nhất mà người

ta có thể mua, giá bán thấp nhất mà người ta có thể bán Các nhà lý thuyết đàm phánhay dùng thuật ngữ “đường chân tường” (bottom line) để chỉ khái niệm này Khi ta

đã rút xuống “đường chân tường”, ta không còn chỗ để rút xuống nữa; chỉ cònđường cho ta rút ra khỏi cuộc đàm phán Song song với “đường chân tường”, tacũng tính đến “đường kịch trần” nghĩa là đường hạn chế mà nếu ta vượt qua thì đốiphương có thể sẽ rút ra khỏi cuộc đàm phán Khoảng biến động giữa “đường chântường” và “đường kịch trần” chính là phạm vi đàm phán trong một vấn đề Phạm viđàm phán còn có thể bao hàm nhiều vấn đề và các vấn đề có thể liên quan đến nhau

Trong trường hợp này, ta coi toàn bộ các vấn đề là một hệ thống vấn đề cóquan hệ tương tác với nhau trong một tổng thể Sự bù trừ chéo giữa chúng chỉ có ýnghĩa bộ phận Về tổng thể, chúng vẫn phải đảm bảo mức lợi nhuận của ta từ mứcchân tường lên mức kịch trần

 Quyết định những nhượng bộ: Đó là quyết định về những bước lùi quyền lợi

mà ta sẽ phải chấp nhận trong đàm phán để đi đến thỏa thuận

 Nếu có thể, quyết định phải có những giá trị phải đánh đổi: Để đổi lấy những

nhượng bộ của phía bên kia, cái chúng ta “thả ra” (give away) không phải là nhữngnhượng bộ theo quan điểm của nhiều nhà lý thuyết đàm phán Thông thường chỉ có

thể đánh giá giá trị để đổi lấy giá trị, nhưng đôi khi có thể không mất gì hoặc mất rấtít để đạt được cái gì ta đòi hỏi Điều này thoạt nhìn có vẻ không thực tế, nhưng nếutính đến vai trò của các bên trong đàm phán thì nó là một vấn đề thực tế Có vẻ thật

ra chẳng có giá trị gì đối với ta thì lại có giá trị lớn đối với người khác Trong đàmphán thương mại, điều này liên quan đến việc tránh nhìn nhận giá trị của một chi tiếtnào đó theo quan điểm riêng của chúng ta và việc tìm ra giá trị (có thể là cao hơncủa chi tiết đó) đối với phía bên kia Lại còn một số chi tiết mà trên thực tế chúngkhông được đánh giá trên bất kỳ cơ sở nào ngoài cơ sở cảm tính Tất cả các hàng xaxỉ dùng cho người tiêu dùng để trang trí các văn phòng đại diện, trụ sở của công tyđều được bán đơn thuần trên cơ sở hấp dẫn cảm tính Trong đàm phán thương mại,

sẽ có những mặt hàng tạo ra được sự hấp dẫn cảm tính, ta phải biết khai thác sứchấp dẫn đó và có khi chỉ trên cơ sở đó thôi, ta có thể nâng cao vị thế đàm phán củamình Như vậy, ta có thể đánh đổi một cái “thả ra” (hiểu như một bước lùi giả tạo,dưới hình thức một nhượng bộ vô hại) để lấy một nhượng bộ thật sự giá trị Trongnguồn tư liệu nghiên cứu về khoa học và nghệ thuật đàm phán thương mại, bước lùigiả tạo này được gọi là phép “đổi nước bọt lấy bạc nén” (slush for silver)

 Nêu khuôn khổ hạn chế về thời gian: Đó là sự trù tính trước lượng thời gian

cần thiết để đi đến thỏa thuận và cũng là sự trù tính trước hạn chế về thời gian màphía bên kia có thể nêu ra

 Định vị các tác động ảnh hưởng từ bên ngoài: Đối với quá trình đàm phán,

các nhà băng, các cơ quan chính phủ, các tổ chức công đoàn là một vài ví dụ về các

tổ chức bên ngoài có thể quan tâm đến quá trình và kết quả của cuộc đàm phán mà

họ không trực tiếp tham gia

 Nhận biết những động thái của những động tác giả: Có những động tác giả

mà đối phương có thể tung ra và chúng ta phải lên kế hoạch làm thế nào để vượt quanhững trở ngại đó

 Tính đến giải pháp tháo gỡ: Đó là những giải pháp có thể đưa ra nếu cuộc

đàm phán không đi đến dứt khoát

 Lập danh sách nhân sự tham gia đàm phán: Danh sách tính đến không chỉ

các thành viên của phải đoàn đàm phán mà cả các cố vấn, ví dụ các kế toán, luật sưcùng đi để tham khảo ý kiến tư vấn về các vấn đề cụ thể, các trợ lý, ví dụ các thư kí,phiên dịch viên