Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

NNL là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nềnkinh tế Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì conngười đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vậtchất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội Trường phái NNL từ nhữngthập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “ NNL là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng

vô hạn” Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế củacon người trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của conngười cũng không ngừng được nâng cao Tại Đại hội IX của Đảng Cộng sản ViệtNam đã khẳng định: “…nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển và tăngtrưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “ …con người và NNL là nhân tố quyết định sựphát triển của đất nước trong thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hoá…” Đại hội Đảnglần X cũng nhấn mạnh: “ phát triển mạnh kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học vàcông nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu,tạo động lực thúc đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển kinh tế trithức ” Như vậy, thời nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâuthì vấn đề phát triển NNL càng trở nên cấp thiết Do đó, Đảng và Nhà nước ta luôncoi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát triểntiềm lực con người Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi khôngngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật phát triển như

vũ bão thì vấn đề ĐT và PT NNL càng trở nên cấp thiết

Sau một thời gian thực tập tại Công ty CPDVDLĐSHN, qua tìm hiểu phântích thực trạng của Công ty, nhận thấy công tác ĐT và PT NNL của Công ty còn tồn

tại nhiều vấn đề nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội ”.

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác ĐT & PT NNL củaCông ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác ĐT, việc xây dựng và thực hiện chươngtrình ĐT đến việc bố trí và sử dụng NNL trước và sau ĐT Từ đó tôi đã tổng kết

những thành tựu và vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐT & PT NNL của Công ty kếthợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về ĐT & PT để đưa ra những kiến nghị và giảipháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL trong tươnglai

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT & PT NNL

Phạm vi nghiên cứu là CT CPDVDLĐSHN

Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kênhững tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi

Nội dung đề tài ngoài lời mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PT NNL trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác ĐT & PT NNL trong CTCPDVDL ĐSHN.Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PTNNL tại CTCPDVDL ĐSHN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức

NNL trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gialàm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì NNL là một đối tượng rất phứctạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân, nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnhkhác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu cầu tinh thần, văn hóa, xã hội…

NNL có vai trò rất quan trọng trong tổ chức Trường phái NNL vào nhữngnăm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực con người là một trong nhữngnguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản của tổ chức

Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác ĐT và PTNNL ( Training and Development )

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

PT NNL là tổng thể những hoạt động học tập được thực hiện có tổ chức vàtrong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệpcủa người lao động Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là sự tự tin, lòng trung thành,thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp

PT NNL gồm ba hoạt động:

 Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp chongười lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốtchức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ

 Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học đượcmột nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ

 Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm phát triểntrình độ nói chung của người lao động

Ba hoạt động của PT NNL có điểm chung là đều biểu hiện một quá trìnhtương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năngmới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việccủa họ Tuy nhiên, ĐT và PT được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động ĐT cóđịnh hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các

cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại Trong khi PT nhằm vào tương lai, đáp ứngcác công việc trong tương lai của tổ chức

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa ĐT và PT NNL 1

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

sự phát triển bền vững

1.1.3 Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp

Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp gồm có các chínhsách về thuyên chuyển, thăng tiến, đề bạt, xuống chức…2

1 Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động

xã hội năm 2004

2 (1), (2), (3): Trích giáo trình Quản trị nhân lực- Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên

 Thuyên chuyển(1): là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Thuyên chuyển nhằm bố trí lạilao động phù hợp với công việc, khắc phục những hạn chế trong bố trí công việcđồng thời tạo động lực lao động cho người lao động.

 Đề bạt(2): là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có mức lương caohơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có cơ hội và điều kiện làm việc tốt hơn

 Xuống chức(3): là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mứclương thấp hơn

Nếu doanh nghiệp làm tốt các công việc trên sẽ tạo động lực cho người laođộng làm tốt công việc hiện tại cũng như tạo điều kiện để người lao động phát triểnnghề nghiệp của mình

1.1.4 Các chính sách duy trì NNL

Để bảo toàn, duy trì NNL đặc biệt là NNL có chất lượng thì doanh nghiệp cầnquan tâm đến các chính sách duy trì NNL, gồm có các chính sách về thù lao laođộng: các chính sách về tiền công, tiền lương, các khuyến khích, các phúc lợi

 Tiền công: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tuỳthuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm đảm bảo chấtlượng được sản xuất ra hay khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành

 Tiền lương: là số tiền cố định mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng một cách thường xuyên theo một đơn vị thời gian

 Các khuyến khích tài chính: là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương haytiền công được trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc

 Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộcsống cho người lao động

Nếu các yếu tố trên được thực hiện tốt sẽ là động lực hướng người lao độngvào công việc tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục đích của doanh nghiệpmột cách thuận lợi nhất

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL

1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo về công tác ĐT và PT NNL

Tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động ĐT và PT NNL của doanh nghiệp Nếu quan điểmcủa người lãnh đạo là coi trọng công tác ĐT và PT con người thì các nguồn lựcgiành cho ĐT và PT cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chínhnhư: kinh phí ĐT, NNL giành cho ĐT…Ngược lại, nếu quan điểm của lãnh đạo xemnhẹ ĐT và PT nhân lực thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư

1.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từnggiai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọihoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sảnphẩm…, trong đó có công tác ĐT và PT NNL

1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm NNLcũng khác nhau Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khácnhau thì nhu cầu về NNL cũng khác nhau Việc ĐT và PT NNL thực chất cũng lànhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.4 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

NNL vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác ĐT và PT Số lượng cũngnhư chất lượng của NNL của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu ĐT ĐTbao nhiêu, những ai cần được ĐT, ĐT những gì đều phải dựa trên cơ sở những phântích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánhvới yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo củabản thân người lao động

Mặt khác, cơ cấu NNL ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn ) cũngảnh hưởng không nhỏ tới công tác ĐT Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì

nhu cầu ĐT lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại Đó là dođặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo cànggiảm Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ

lệ nữ thấp và ngược lại Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và côngsức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia ĐT hơn nam giới

1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượnglao động trên thị trường lao động, tình hình ĐT và PT NNL của toàn xã hội…thườngxuyên tác động đến NNL cũng như công tác ĐT nhân lực trong doanh nghiệp Vìthực chất NNL trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nóicách khác trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượnglao động trên thị trường lao động Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thịtrường lao động Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo

và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng đượcđội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu Còn nếu trênthị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổchức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tácđào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổchức mình

1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của NNL ngày càng đượcnâng cao, nhu cầu được ĐT của người lao động ngày càng cao Máy móc thiết bịngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cầnphải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng Do đó để theokịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vựccông nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹnăng thông qua hoạt động ĐT và PT Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc ĐT và PT NNL của doanh nghiệp, nó cho biếtcon người cần phải được ĐT những gì và ĐT như thế nào?

Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến côngtác ĐT & PT NNL của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị,pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…

1.3 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu ĐT doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đàotạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủcác kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Việc phân tích nhu cầu ĐT buộc doanhnghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức

độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt côngviệc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Phân tích nhu cầuđào tạo gồm các nội dung sau:

- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhânviên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị

- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng côngtác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung ĐTđáp ứng được nhu cầu của họ

- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanhnghiệp

Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương laithông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các bước xác định nhu cầu ĐT là: xác định chiến lược phát triển tương ứngcủa doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắc nghiệm,đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cáchgiữa lí tưởng với thực tế Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cáchnày để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua ĐT không

Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình ĐT tức là làm chonhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá ĐT kết thúc Trong đómỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng Việc xác định mục tiêu

ĐT gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được ĐT và trình độ kỹ năng có được sau

ĐT, số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian ĐT

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu ĐT và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọntrong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình ĐT Đối tượngđược lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:

Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá ĐT Ví dụtrưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thànhthạo lắm, chưa từng được đi ĐT…

Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khácnhư: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…

1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình ĐT là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nộidung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì?

của nhân viên

Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng

Kỹ thuật, kiến thức

và năng lực cần có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp ĐT cho phùhợp.

Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐT & PT khác nhau, phù hợp với từngđối tượng khác nhau Do đó để cho các chương trình ĐT đạt hiệu quả kinh tế cao thìviệc lựa chọn phương pháp ĐT nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quantrọng Có hai phương pháp ĐT & PT NNL chính là ĐT trong công việc và ĐT ngoàicông việc

1.3.4.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training )

ĐT trong công việc là phương pháp ĐT được tiến hành trong môi trường vàđiều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lạiđược chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trựctiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa, chiphí ĐT lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối vớicông việc mang tính kỹ thuật

ĐT trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:

 Kèm cặp và chỉ bảo

Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn,người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làmviệc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc chođến khi thành thạo Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhânviên quản lý Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được mộtcông việc, một nghề Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể.Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhượcđiểm sau:

Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sảnphẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viêngiảng dạy riêng Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanhchóng Việc tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên

Nhược điểm:

Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống Người giảng dạy ở đâykhông có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đếntruyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu Học viên có thể học cả nhữngtật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cáchthực hiện những công việc khác nhau Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghềnghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc Phương pháp luânchuyển thường ứng dụng trong ĐT công nhân sản xuất và nhân viên quản lý Nhờluân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh đượctính đơn điệu trong công việc Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụngmột số hình thức luân chuyển như:

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thayđổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiềukinh nghiệm cho xử lí công việc

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi

- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống

1.3.4.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp ĐT trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và đượchọc tập trong lớp học Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện

học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo Nhược điểm của phương pháp này là sựchuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhấtđịnh Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là:

 Cử đi học ở các trường chính qui

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặcquản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Các trường chính qui có thểcung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:

Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thểkéo dài từ vài ngày đến vài tháng

Chương trình, khóa ĐT riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản

về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…

Các chương trình ĐT cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trịkinh doanh hoặc sau đại học Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, họcviên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2tuần

Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức

lí thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phíĐT

 Hội nghị, hội thảo, bài giảng

Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt chocác cán bộ quản lý, thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Các buổihội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bênngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình ĐT khác Trongcác cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn củangười lãnh đạo nhóm Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cầnthiết cho công việc của mình Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếunhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cốnhững kỹ năng chưa tốt Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực,

quản trị marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án,quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…

Ngoài ra còn có các phương pháp ĐT ngoài công việc như: các hoạt độngtham quan các Công ty, cơ sở khác cùng ngành nghề trong và ngoài nước để học hỏikinh nghiệm và phương pháp làm việc tiên tiến; tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về cáckiến thức kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc…

Mỗi phương pháp ĐT trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạnchế nhất định Việc lựa chọn hình thức ĐT nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụthuộc các yêu cầu về: qui mô ĐT, mức độ phức tạp, nội dung cần ĐT, điều kiệntrang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp nên kếthợp cả hai loại ĐT để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu ĐT của doanhnghiệp

1.3.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng chương trình ĐT, cán bộ phụ trách công tác ĐT sẽ dự tínhchi phí ĐT và PT Chi phí ĐT được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp Chi phí ĐT bao gồm các chiphí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy,chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểmhọc…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khihọc viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động

1.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng đểquyết định chất lượng ĐT học viên Bộ phận ĐT phải xây dựng cho doanh nghiệpmột đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc ĐT được thànhcông Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chếcủa doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầukhác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảngdạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của việnnghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác

ở mọi phương diện Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở nhữngphương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ ĐT Tuy nhiên, để có thểthiết kế nội dung chương trình ĐT phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thểkết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanhnghiệp

1.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi tổ chức thực hiện chương trình ĐT doanh nghiệp cần tiến hành đánhgiá chương trình và kết quả ĐT xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào

đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc ĐT Phòng Quản trịnhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trìnhnày, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác Có thểđánh giá hiệu quả ĐT thông qua các phương thức sau:

Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá ĐT: Người được ĐT với tư cách là

người tham dự khoá ĐT sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá

ĐT ngay trong hoặc sau khoá ĐT Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả ĐT Các phảnứng của nhân viên đối với khoá ĐT là: mục tiêu ĐT hợp lí không, nội dung ĐT cóthiết thực không, phương thức ĐT có thích đáng không, phương pháp giảng dạy cóhiệu quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phươngthức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủquan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy đểđánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên

Tổ chức thi sau đào tạo: Nhằm tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ

năng qua ĐT và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra Sau khoá ĐT,nếu người được ĐT tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độngoại ngữ, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả củangười được ĐT trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả

ĐT một cách khách quan hơn

Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá ĐT: Việc đánh giá

hành vi công tác của người được ĐT phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở

về cương vị làm việc Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái

độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thaotác, kỹ năng giải quyết vấn đề

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc ĐT: Việc đánh giá kết quả ĐT chính là đánh

giá ảnh hưởng tích cực của việc ĐT tới mục tiêu của doanh nghiệp Cụ thể là dựavào ảnh hưởng ở các mặt nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượngsản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận,tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc ĐT

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển 3

3 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào tạo

1.4 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp

Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi về nguồnnhân lực, cách thức quản lý máy móc thiết bị công nghệ, phải có năng lực nhất định

về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường Trong các nhân tố trên, yếu tố con người đặc biệtquan trọng Thiết bị công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con người không đủmạnh thì sẽ nhanh chóng bị thua trên sân nhà Muốn có đội ngũ nhân lực có trình độ,đáp ứng được yêu cầu của thời đại mới, tất yếu doanh nghiệp phải đầu tư cho côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, khi nhắc đến đào tạo, các nhàquản lý thường hay than phiền “cử nhân viên đi học về tưởng thay đổi được gì, ai dèanh ta làm vẫn như cũ” hay “đầu tư đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” lànhân viên bỏ mình ra đi”…Vậy liệu doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp trướckhi quyết định đào tạo hay chưa, đã đào tạo đúng người, đúng lúc và đúng kĩ năngchưa? Doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhânviên trước khi cử đi học chưa v.v… Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển để giải quyết tốt những vấn đề trên

1.4.2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt Namnói chung và Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội vàthách thức lớn Công ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay không, có đứngvững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rấtnhiều yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty NNL đứng vị trí số mộttrong các yếu tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công tyCPDVDLĐSHN NNL đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứngcao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp

Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệtkhi nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO.

Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt,thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề Sự phân công, bố trí

sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập, nhiều lao động có trình độ nhưngkhông có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi và có tới 60% laođộng làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũngnhư hiệu quả kinh doanh của Công ty Trong khi đó, nguồn kinh phí dành cho đàotạo rất hạn chế, số lao động Thực tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từngbước sửa đổi tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ

PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty CPDVDLĐSHN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN

2.1.1.1 Những thông tin chung

 Tên Công ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀNỘI

Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt: HARATOUR

 Địa chỉ giao dịch:

Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội

Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576

Fax: 04.5182095,04.5182933

 Loại hình doanh nghiệp

Công ty CPDVDLĐSHN là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theoquyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao thông vận tải về việcchuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần dịch vụ du lịchđường sắt Hà Nội Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cáchpháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng

 Mục tiêu hoạt động của Công ty

Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vựchoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước,thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng caothu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp

nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác trêntàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT.Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịchđường sắt Hà Nội tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 củaTổng cục trưởng Tổng cục đường sắt

Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quảcủa các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6 năm

2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịchđường sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạtđộng ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty

cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:

và dịch vụ; Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốntrong hoạt động của công ty; Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát,chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không

để chệch mục tiêu kế hoạch dự định

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, kháchsạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách trong

nước và quốc tế; Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hànggiải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ sinhcho người tiêu dùng Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đếnchất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửachữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầuđáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty

2.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu:

-Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụphục vụ khách du lịch Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng

-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách

-Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệphẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản;

-Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên Đến năm 1989còn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xí nghiệp liênhợp vận tải (nay là các công ty vận tải) Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sanghạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổchức Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ côngnhân viên trong công ty còn 127 người Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổchức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năngnhiệm vụ công ty đã thiết lập cơ cấu tổ chức như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty4

Chi nhánh phía Nam

Trung tâm thương mại phía Nam

Trung tâm dịch vụ thể thao

Trung tâm Nguyễn Khuyến

Trung tâm điều hành

và hướng

Trung tâm thương mại và kinh doanh

Khách sạn Mùa Xuân

Khách sạn Khâm Thiên

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảoluận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tàichính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tình hình Công ty, báo cáo củaHĐQT…

 Hội đồng quản trị:

Là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thựchiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền củaĐại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trịđược qui định tại Điều lệ Công ty

và hướng dẫn du lịch

 Ban kiểm soát:

Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn quiđịnh tại Điều lệ Công ty

 Chủ tịch Hội đồng quản trị:

Là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giảiquyết các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị đượcqui định tại Điều lệ của Công ty Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu tráchnhiệm về các quyết định của mình

 Các phòng ban chức năng:

Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo

hộ lao động, giải quyết các chế độ đối với người lao động Tham mưu về công tác tổchức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công ty

Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công

trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh Tham mưu phát triển sản xuấtkinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới

Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý

về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty.Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty

Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du

lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch Tham mưu điều hành kinhdoanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty

Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du

lịch và dịch vụ du lịch; 5 đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữhành du lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch; 2 đơn vị kinh doanhthương mại và du lịch

2.1.4 Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh:

2.1.4.1 Đặc điểm về sản phẩm:

Sản phẩm kinh doanh của Công ty rất đa dạng, gồm có:

Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần, tour

du lịch quốc tế; Dịch vụ lưu trú; Dịch vụ vận chuyển; Các dịch vụ vui chơi giải trítại các điểm du lịch; Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó;Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch; Một số dịch vụ bổ sung: Thôngtin liên lạc, mua vé, giặt là…

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường:

Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác với lịchtrình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thường xuyên thayđổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty Nguồnkhách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc, Nhật, Pháp,

Mỹ, Thái Lan Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt Nam Trong đólượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức cao hơn so với các nướckhác rất nhiều Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc vào Việt Nam là thị trườngđầy tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốcgiảm mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sáchgiữa hai Chính phủ

2.1.4.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật

Công ty CPDVDLĐSHN có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghìn, haitrăm hai mươi bảy đồng) Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi

ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáuđồng ) và chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tưtriệu, ba trăm ba tư nghìn, tám trăm bảy mốt đồng ) Thương hiệu của Công ty(Haratour) đã được khách hàng biết đến và có chỗ đứng nhất định trên thị trường.Công ty đã có một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ với trang thiết bị máy móchiện đại cho từng phòng, từng bộ phận như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạnginternet, máy điều hoà…Công ty có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng chothuê, có một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn Năm 2004 và 2005 Công tyđược bình chọn trong top 19 doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báoSài Gòn tiếp thị thực hiện Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty

2.1.4.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm 2005 thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mặt khác do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách du lịch nội địa và ra nước ngoài Nhưng từ năm

2006 thì doanh thu của Công ty tăng mạnh do công ty đã bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại Về chi phí, chi phí quản lí và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là

do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn

tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng Qua bảng

số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc

biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai.

Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh

11 Thu nhập khác 1,078,722,022 1,213,467,682 47,575,454

12 Chi phí khác 841,143,616 126,800,904 87,798,108

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (5+10+13) 9,969,205,010 12,432,502,363 13,092,312,418

Bảng 2.1 Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 5

2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN

2.2.1 Các nhân tố bên trong Công ty

2.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác ĐT và PT NNL

Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động vàphát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn đầu tư

5 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trongnhững nhiệm vụ chiến lược của Công ty Lãnh đạo Công ty đã xem xét, nghiên cứu

và vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động,làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự, và cơ cấulao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Hàng năm, Công ty

có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên

do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnhđạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức, kịp thời cho hoạt động đào tạo và pháttriển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấp dưới (phòng Tổ chức hành chính) chưa đượcxét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởngtiêu cực đến tâm lý người lao động

2.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng ra thếgiới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để có thểcạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty Để làm tốt điều đó,không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mại giảm giá…màCông ty còn phải có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, đủ năng lực và trình độ Vìvậy, Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển hoàn thiện độingũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản lý, thị trường, marketing đểquảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trường trong và ngoài nước Hơn nữa, vớikhẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công ty đã tổ chức nhiều tour du lịch trongnước và ra nước ngoài với dịch vụ chu đáo, hướng dẫn viên nhiệt tình mà giá cả lạikhá hấp dẫn để thu hút khách du lịch

2.2.1.3 Đặc điểm về lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty CPDVDLĐSHN trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam - Bộ giaothông vận tải, vì vậy công tác ĐT NNL cho lĩnh vực du lịch chưa được quan tâmđúng mức, thiếu chỉ đạo, điều hành, nhận thức trong ngành về hoạt động của Công

ty chỉ là hoạt động bên cạnh vận tải Công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnhvực, các hoạt động kinh doanh chưa mang tính chỉ huy, điều hành tập trung Mặt

khác các đơn vị thuộc Công ty hoạt động kinh doanh phân tán xa Công ty, do đóđiều kiện để tổ chức ĐT NNL cho mọi hoạt động không thuận lợi Sản phẩm mangtính xã hội cao, phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan như: điều kiện tự nhiên, tâm lý

xã hội, sự phát triển kinh tế xã hội…Ngoài ra, công việc một người phải kiêm nhiệmnhiều vì vậy công tác ĐT toàn diện cho nhân lực trong Công ty khó thực hiện

2.2.1.4 Đặc điểm NNL của Công ty

 Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp:

Hiện tại Công ty có 127 nhân viên trong đó 15 nhân viên được xếp vào laođộng gián tiếp và 95 nhân viên được xếp vào lao động trực tiếp còn lại là tự lolương6 và nhân viên khác Như vậy cứ 6 nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm thì có 1nhân viên quản lý Cơ cấu này tương đối hợp lý Trong cách chia lao động gián tiếphay lao động trực tiếp, do đặc thù của ngành dịch vụ lao động trực tiếp là lao độngtrực tiếp tạo ra sản phẩm trong đó có tính cả nhân viên phòng Du Lịch Những ngườinày trực tiếp tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng Laođộng gián tiếp gồm có lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý kỹ thuật và laođộng quản lý hành chính Ngoài ra còn có nhân viên khác: y tế, lái xe, bảo vệ…

 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính:

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính7

Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33% Tỷ

lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty Qua cơ cấu lao động

6 Tự lo lương: là một bộ phận được Công ty giao khoán cho một công việc nhất định, tuy nằm trong cơ cấu của Công ty nhưng độc lập về kinh doanh, hạch toán và chi trả lương cho nhân viên.

7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ Tỷ lệ lao động dướihoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi Đây là một

tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóngthích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh du lịch của Công

ty Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao độngnày cũng đóng vai trò quan trọng trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiềunăm kinh nghiệm trong nghề Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vịthế của Công ty trên thị trường du lịch Trong tương lai, Công ty cần có hướng bồidưỡng cho đội ngũ lao động trẻ để bổ sung, thay thế cho những lao động sắp đếntuổi nghỉ hưu

 Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn8

Quản trị kinh doanh 19 13 5 1

toàn Công ty, từ đó cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với chất lượng độingũ lao động Phần lớn lao động có trình độ đại học là lao động trẻ Trong số 60 laođộng có trình độ đại học có đến 31 lao động dưới 30 tuổi, 17 lao động từ 31 đến 40tuổi, còn lại 13 lao động từ 41 tuổi trở lên Bên cạnh đó, có 37 lao động có trình độhết lớp 9, lớp 12 (chiếm 30%) đa số từ 31-50 tuổi, chủ yếu là lao động làm công tác

vệ sinh và quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn, nên không cần đến chuyên môn Sự phâncông lao động trên là phù hợp với trình độ người lao động và nhu cầu của Công ty,không làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

 Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ

Hiện nay Công ty có đến 65 công nhân chiếm trên 50% tổng lao động toànCông ty trong đó có 12 người làm dịch vụ du lịch, 11 bảo vệ và 11 nhân viên phục

vụ, còn lại là lễ tân, buồng khách sạn, lái xe…Có 12 bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 12trong đó duy nhất nhân viên phục vụ là lên đến bậc 12 còn các loại công nhân khácchỉ lên đến bậc 6 Như vậy để lên được đến bậc cuối cùng thì người lao động phảiphấn đấu rất lâu, do đó không khuyến khích tạo động lực lao động cho người laođộng, nhất là người mới vào nghề

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Công ty

2.2.2.1 Thực trạng thị trường lao động Việt Nam

Việt Nam được xem là quốc gia có nhiều lợi thế so sánh trong việc tham giavào thị trường toàn cầu vì có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lao động trẻ cókhả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới Tuy nhiên trình độ chuyênmôn kỹ thuật của người lao động thấp, cơ cấu phân bố chưa hợp lý, có nhiều ngànhđào tạo thừa không sử dụng hết, có những ngành lại quá thiếu, đặc biệt là đội ngũcông nhân kỹ thuật thiếu ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế Trong khi đó, thựctrạng về đào tạo và trang bị kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý các doanh nghiệpcủa Việt Nam rất đa dạng, đa số là vừa học vừa làm, từ những công nhân bậc thấpphấn đấu trở thành quản đốc phân xưởng, rồi là cán bộ quản lý hoặc từ các doanhnghiệp nhỏ phát triển theo nhu cầu thị trường, rút kinh nghiệm trong thực tế vì thếnghiệp vụ cụ thể thường rất giỏi nhưng kiến thức sâu rộng có hệ thống trong quản lý

thì rất yếu khi doanh nghiệp được mở rộng Một vấn đề khá nóng bỏng ở Việt Namhiện nay là lao động chất xám ở Việt Nam đang khan hiếm trầm trọng ở tất cả cácgiám đốc, chuyên gia tài chính, ngân hàng, kinh doanh marketing, kỹ thuật…Trướctình trạng khan hiếm lao động chất xám, Công ty đã thiết lập mối quan hệ với một sốtrường Đại học, cao đẳng để tham gia ý kiến về nội dung, phương pháp đào tạo, kếthợp dạy lý thuyết và thực hành nhằm nâng cao chất lượng đào tạo.

2.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Trước sự phát triển và xâm nhập của khoa học công nghệ vào mọi lĩnh vựccủa đời sống kinh tế xã hội, hàng loạt vấn đề đã thay đổi trong các doanh nghiệpViệt Nam nói chung và trong Công ty nói riêng như sự thay đổi về tác phong làmviệc, cung cách quản lý, tính chất công việc và sự hiện đại của trang thiết bị máymóc…Để thích ứng với những thay đổi đó, không bị tụt hậu so với thời đại buộc cán

bộ công nhân viên trong Công ty phải có những kiến thức, kỹ năng mới và như vậy

họ phải được ĐT & PT Nếu như trước đây các hình thức và nội dung đào tạo củaCông ty còn sơ sài, tỏ ra kém hiệu quả, chủ yếu là các phương pháp truyền thốngdựa trên phương tiện giảng dạy lạc hậu thì nay nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

mà các hình thức và nội dung đào tạo cũng đa dạng hơn, xuất hiện thêm đào tạo vềlĩnh vực công nghệ thông tin Các buổi hội thảo, giảng dạy có thêm sự trợ giúp củacác phương tiện thiết bị hiện đại như: phòng chiếu, máy chiếu slide, các chươngtrình máy tính…đã làm cho chất lượng và hiệu quả của chương trình đào tạo đượcnâng lên nhiều

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN

2.3.1 Bộ máy thực hiện công tác ĐT và PT NNL

Do Công ty không lớn lắm nên hoạt động quản lý NNL được ghép với phòngTCHC Việc thực hiện công tác ĐT thuộc trách nhiệm của phòng Tổ chức hànhchính của Công ty Bộ phận chuyên về ĐT, tuyển dụng có nhiệm vụ lập kế hoạch và

tổ chức thực hiện công tác ĐT cho CBCNV Cụ thể, chuyên viên phòng TCHC sẽ

căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu ĐT các phòng ban

và đơn vị trực thuộc đề nghị để thiết lập kế hoạch ĐT cụ thể, trình lên Phó tổng giámđốc Sau khi Phó tổng giám đốc xem xét thấy phù hợp sẽ phê duyệt, chỉ đạo, điềuhành kế hoạch đào tạo đó Phòng TCHC sẽ trực tiếp thực hiện chương trình ĐT &

PT dưới sự chỉ đạo của cấp trên như: lên danh sách các đối tượng được đào tạo,thông báo nội dung, địa điểm học, chi phí đào tạo…

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty9

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:

Phó TGĐ: Thẩm định, chỉ đạo, điều hành kế hoạch về lao động: Tuyển dụng,

điều động, sắp xếp để cân đối nguồn nhân lực toàn Công ty theo đúng quy chế vàquy định của Công ty sao cho có hiệu quả nhất

Phòng TC-HC ( Chuyên viên phụ trách ): Tham mưu giải quyết các công

việc về lao động ( nhân lực ) từ khâu tuyển dụng, quản lý, bố trí sử dụng đến khâugiải quyết các chế độ cho người lao động Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại lựclượng lao động cho từng bộ phận, từng cá nhân khi cần thiết như: Nâng bậc lươnghàng năm, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, bổ sung kiến thức mới về cáclĩnh vực có liên quan

Các phòng, đơn vị trực thuộc: Là nơi trực tiếp quản lý và sử dụng nhân lực

theo các điều khoản đã được ký kết giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao động

Sự phân rõ chức năng nhiệm vụ cũng như mối liên hệ mật thiết giữa các cấp,các bộ phận thực hiện đào tạo giúp cho công tác ĐT được thực hiện kịp thời, hiệu

9 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Phó tổng giám đốc phụ trách

Phòng TC-HCChuyên viên phụ trách

Các phòng chuyên môn Các đơn vị trực thuộc

quả mà không bị chồng chéo về nhiệm vụ Tuy vậy, thực tế bộ phận trực tiếp thựchiện công tác ĐT lại chỉ gồm một chuyên viên phụ trách, mà chuyên viên này chưa

có nhiều kinh nghiệm, lại chưa được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực đó nên việcthực hiện công tác ĐT chưa đạt được hiệu quả cao

2.3.2 Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình ĐT & PT NNL

Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần

tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm ở từng khâu

Sơ đồ 2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty10

Không đạtĐạt

Trách nhiệm Sơ đồ

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Việc xác định nhu cầu ĐT là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng vàthực hiện một chương trình ĐT Trách nhiệm xác định nhu cầu ĐT thuộc về chuyênviên các phòng ban Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ tiến hành xácđịnh nhu cầu ĐT dựa trên những tiêu thức sau:

 Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

Công tác ĐT & PT NNL có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinhdoanh Tuỳ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn hay dàihạn mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch ĐTtương ứng Hàng năm, Tổng cục Du lịch có gửi văn bản kế hoạch chung về ĐT &

PT NNL của Công ty trong đó có kế hoạch về số lượng, trình độ, ngành nghề cầnđào tạo và tỷ lệ chi phí đào tạo trích từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty.Công ty sẽ căn cứ vào bản kế hoạch đó để đề ra kế hoạch cụ thể về từng chỉ tiêu saocho phù hợp với yêu cầu công việc và điều kiện thực tế của mình

 Phân tích công việc dựa trên bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ

Công ty đã xây dựng bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ chocác chức danh: Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính, kỹ sư chính; trong đógồm những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, nhữnghiểu biết và trình độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức, mặt khác làm

cơ sở tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo bảnglương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp

vụ của mỗi chức danh nghề viên chức được xác định trên 4 nội dung sau: Chứctrách, hiểu biết, yêu cầu, trình độ

Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với

chuyên viên Nội dung tiêu chuẩn cán sự11:

Chức trách:

- Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc được giao

11 Nguồn: Trích tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty

- Theo dõi quá trình thực hiện công việc được giao.

- Tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao

- Quản lý, lưu trữ hồ sơ, tài liệu theo quy định

- Chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của viên chức nghiệp vụ ở ngạch cao hơn

 Nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị

Tuỳ yêu cầu thực tế công việc trong từng thời kỳ mà các phòng ban, đơn vị

có đề nghị ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho một số lao động đi đào tạo, trong

đó có trình bày cụ thể về số lượng lao động cần được đào tạo, đào tạo về kiến thức,

kỹ năng gì, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo để Công ty xem xét hỗ trợ

Bảng 2.4 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm12

Nhu cầu Công ty duyệt 20 15 12

Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty

Số liệu cho thấy qua 3 năm nhu cầu đào tạo mà các đơn vị đề nghị lên Công

ty còn rất thấp và có xu hướng giảm dần từ 20 người năm 2004 đến năm 2006 là 12người 100 % nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty duyệt Điều

đó chứng tỏ Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, cố gắng tạo điều kiện choCán bộ công nhân viên đào tạo nâng cao trình độ Do nguồn kinh phí chi cho đào tạocòn hạn hẹp nên việc hỗ trợ chi phí cho người lao động hạn chế, chỉ có một số íttrường hợp được hỗ trợ toàn bộ chi phí và hỗ trợ một phần, còn lại là tự túc chi phí.Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm nhu cầu đào tạo tại các đơn vị

đề nghị Công ty

Nhu cầu đào tạo mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị sẽđược trưởng của phòng, các đơn vị đó xem xét, cân nhắc tính cần thiết Nếu thấykhông cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không duyệt, nếu cần thiết nhu cầu đó sẽ được gửitới phòng TC-HC của Công ty để lập kế hoạch đào tạo và phát triển

“Tăng khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bênngoài; hoàn thành thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó và kế hoạch pháttriển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty”

 Mục tiêu cụ thể:

Công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể của khoá đào tạo cho từng đối tượng và từng loại hình đào tạo: cuối mỗi khoá đào tạo thì học viên cần đạt được những kiến thức, kỹ năng nào; kết quả đào tạo phải đạt được là bao nhiêu…

2.3.2.3 Việc lựa chọn đối tượng đào tạo:

Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên:

Yêu cầu công việc: Mỗi công việc đòi hỏi người lao động phải có những kiến

thức, kỹ năng nhất định nhưng không phải người lao động nào cũng có đủ tiêu chuẩncần thiết để có thể thực hiện công việc của mình do họ được bố trí công việc khôngđúng chuyên môn đào tạo hoặc trình độ của họ chưa đủ để đáp ứng công việc hiệntại Khi đó người lao động cần được đào tạo nhằm trau dồi kiến thức, tăng khả năngthực hiện công việc

Nhu cầu của bản thân CBCNV: Nhu cầu được đào tạo của người lao động

rất đa dạng, có thể là nhu cầu đào tạo ngành, lĩnh vực chuyên môn phục vụ cho côngviệc của họ nhưng cũng có những nhu cầu đào tạo lĩnh vực khác không liên quanđến công việc mà chỉ là sở thích cá nhân Hầu hết lao động có nguyện vọng đào tạođều được Công ty tạo điều kiện về thủ tục, thậm chí hỗ trợ một phần hoặc toàn bộkinh phí học tập nâng cao trình độ

Đối tượng được ưu tiên: Công ty ưu tiên những đối tượng là cán bộ quản lý

có năng lực, khả năng tiếp thu tốt, có thành tích công tác tốt tham gia các khoá đàotạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị…đặc biệt những cán bộ quản lý chưa được đào tạochuyên ngành quản trị nhân lực Như vậy, Công ty mới chỉ ưu tiên những cán bộquản lý đã có trình độ, năng lực mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa

có kinh nghiệm, trình độ, do vậy không tạo động lực cho người lao động tích cựclàm việc cho tổ chức

2.3.2.4 Việc xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp ĐT:

 Xây dựng chương trình ĐT:

Tuỳ chương trình đào tạo theo phương pháp nào mà việc thực hiện sẽ do nội

bộ Công ty hay bên ngoài đảm nhiệm Chương trình đào tạo sẽ được thực hiện theođúng kế hoạch đào tạo đã được thiết kế Trên thực tế đa số các chương trình đào tạocủa Công ty do tổ chức bên ngoài thực hiện Mặc dù tốn nhiều chi phí hơn nhưng đỡtốn thời gian hơn cho cán bộ Công ty trong việc đào tạo, trang thiết bị học tập đầy

đủ tiện nghi hơn, có tính chuyên môn cao hơn nên hiệu quả đào tạo lớn hơn so vớinội bộ Công ty thực hiện

Bảng 2.5 Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm13

BQ/ người (triệu đồng)

Thời gian qua các năm ( người ) Số LĐ tham gia ĐT

-Tài chính kế toán 1,6 6 tháng 3 4 2-Quản trị kinh doanh 1,6 6 tháng 3 3 3-Ngoại ngữ 1,7 6 tháng 2 2 0

-Kế toán trưởng 1,1 4 tháng 0 1 0-Công nghệ thông tin 0,5 1 tuần 1 1 1

-CV Tài chính kế toán 0,5 0 1-CV Đầu tư xây dựng 0,5 1 1-CV Lao động tiền lương 0,5 0 1

-Cao cấp 5,0 2 tháng 2 2 2-Tìm hiểu về Đảng 0,5 1 tuần 10 8 5

Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thứcđào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương…ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo Năm 2004 có 41 ngườitham gia chiếm 16,6% lao động toàn Công ty, năm 2005 là 34 người chiếm 18,4%,

13 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

năm 2006 là 33 người chiếm 26% Tuy rằng con số trên còn khá khiêm tốn song nó

là một tín hiệu cho sự khởi sắc của công tác đào tạo và phát triển của Công ty

 Nội dung đào tạo:

Các chương trình đào tạo của Công ty có nội dung rất phong phú, không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn, an toàn vệ sinh lao động mà còn tìm hiểu các vấn đề kinh tế xã hội, môi trường kinh doanh du lịch…, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến việc Việt Nam gia nhập WTO Các đơn vị tổ chức cũng rất đa dạng bao gồm: CLB Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Du lịch, Tổng Công ty đường sắt Việt Nam, Công an Hà Nội, BHXH quận Đống Đa…Từ đó cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác bồi dưỡng cán

bộ nhằm làm hoàn thiện hơn những kiến thức, kỹ năng cũng như hiểu biết về các vấn đề của đời sống kinh tế xã hội của Cán bộ công nhân viên Hơn nữa, đây là một hoạt động rất bổ ích giúp anh chị em nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi với các CBCNV ở Công ty khác Tuy nhiên, do chi phí Công ty phải chi trả cho người được đào tạo không phải là nhỏ, thường từ 200.000 đồng đến 500.000 đồng nên số người được cử đi tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn vẫn còn rất ít, thường tập trung ở một số đối tượng nhất định dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn hạn chế Mặt khác, ngoài đào tạo về kiến thức chuyên môn nội dung chương trình đào tạo còn gồm đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung,…) và đào tạo tin học (Excel, Word, Foxpro, SPSS…).

người Chi phí BQ 1 người (đ)

5-6 / 01 Tập huấn an toàn lao động và vệ

sinh lao động BHXH quận ĐốngĐa 2 300.000

09 / 02 Thông tin về nội dung VN Gia nhập

WTO

CLB DN 2 250.000

22 / 03 Hội thảo xúc tiến du lịch Quảng

Tây Trung Quốc

11-13 / 07 Chuyên đề: Giới thiệu nội dung

đàm phán VN gia nhập WTO CLB DN 4 019-20 / 07 Tập huấn về công tác bảo vệ Công an Hà Nội 3 500.000

02 / 08 Tập huấn về luật đấu thầu Phòng TM VN 2 200.000

15 / 08 Hội thảo về luật Thương mại Hiệp hội DN 3 0

19 / 08 Hội thảo về môi trường Du lịch &

năng lượng

Phòng TM & CN VN

cả những tật xấu, cách làm lạc hậu; dễ tạo cảm giác ức chế, không thoải mái chongười được kèm cặp do đó ít được áp dụng trong Công ty

Luân chuyển, thuyên chuyển công việc:

Hình thức này rất phổ biến trong Công ty, nó được áp dụng với cả lao độngtrực tiếp và gián tiếp Đơn cử một trường hợp ở phòng Du lịch một nhân viên đanglàm hướng dẫn viên du lịch được chuyển sang làm công tác quỹ sau khi người đóhọc xong văn bằng hai chuyên ngành tài chính kế toán Hay một trường hợp khác ởphòng Tổ chức hành chính một cán bộ đang làm công tác Đoàn và bảo vệ, quân sựđược chuyển sang làm Phó phòng Tổ chức hành chính phụ trách về công tác tổchức-cán bộ Phương pháp này có ưu điểm là tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có

14 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

trong tổ chức mà không mất công sức, chi phí tuyển dụng từ bên ngoài, vừa khắcphục được sự nhàm chán trong công việc, tạo động lực cho người lao động Song nócũng có nhược điểm là nếu người lao động được thuyên chuyển sang công tác kháckhông phù hợp với trình độ, năng lực của họ thì rất khó có thể thực hiện tốt côngviệc hoặc mất nhiều thời gian để làm quen với công việc mới.

Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước:

Công ty cử một số nhân viên đi đào tạo những khoá học ngắn hạn trong nướchoặc ra nước ngoài, thời gian có thể từ vài ngày đến vài tháng tuỳ khoá học Việctham gia những khoá ngắn hạn giúp cho nhân viên học hỏi được nhiều kiến thức mớicũng như củng cố kiến thức, kỹ năng cũ Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi Công

ty phải tốn khá nhiều chi phí đào tạo

Hội thảo, chuyên đề:

Phương pháp này được sử dụng rất phổ biến trong Công ty Các buổi hộithảo, chuyên đề với nội dung rất đa dạng và sự tham gia của các Công ty khác cùngngành Du lịch cũng như các ngành khác và các chuyên gia dày dặn kinh nghiệmnhằm nâng cao hiểu biết, cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới về quản lý côngnghệ, quy trình sản xuất kinh doanh và thường được tổ chức một cách đột xuất theoyêu cầu của công việc trước mắt Các buổi hội thảo, chuyên đề thường được tổ chức

ở khách sạn Kim Liên, một địa điểm nằm không xa Công ty để tiện việc đi lại chonhân viên Một số hội thảo được tổ chức ngay tại Công ty như hội thảo thảo luận vềlĩnh vực công nghệ thông tin giữa các chuyên viên công nghệ thông tin trong Công

ty nhằm trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau Hầu hết các cuộc hội thảo, chuyên

đề đều rất thiết thực, bổ ích cho công việc của CBCNV trong Công ty do đó Công tynên tiếp tục phát huy và thu hút sự tham gia của nhiều người lao động hơn nữa

Bồi dưỡng nâng bậc lương:

Hàng năm Công ty thường tổ chức các khoá ĐT bồi dưỡng nâng bậc lươngcho CBCNV Sau khoá ĐT, người lao động sẽ được thi nâng bậc lương do Công ty

tổ chức, cán bộ ĐT của Công ty ra đề và chấm bài Ưu điểm là người lao động vừa