1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

phân tích chiến lược kinh doanh tập đoàn viễn thông viettel

47 3,2K 37

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 47
Dung lượng 771 KB

Nội dung

Với sự tăng trưởng của nền công nghiệp trong nước như vậy, các doanh nghiệp Việt Namngoài việc phát triển và củng cố vị thế tại thị trường nội địa, cũng đang tìm cơ hội mở rộng thịtrường

Trang 1

Mục lục

LỜI NÓI ĐẦU 3

1 GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL 4

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty 4

1.1.2 Chặng đường phát triển: 4

1.1.3 Hoạt động kinh doanh 5

1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn 5

1.2.1 Sứ mạng 5

1.2.2 Quan điểm phát triển 5

1.2.3 Giá trị cốt lõi 5

1.2.4 Tầm nhìn thương hiệu 5

1.3 Tính hình kinh doanh 6

1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010 6

1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010 6

1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010 6

1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông 7

2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL 8

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8

2.1.1 Môi trường vĩ mô 8

2.1.2 Môi trường vi mô 11

2.2 Phân tích môi trường bên trong 12

2.2.1 Văn hóa công ty 12

2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel 20

2.3.1 Chiến lược cấp công ty 20

2.3.2 Chiến lược cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp 31

2.3.3 Chiến lược cấp chức năng 34

2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh 38

2.4.1 Cấp công ty 38

2.4.2 Cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp 41

Trang 2

3 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIETTEL 42

3.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang: 42

3.2 Chiến lược hội nhập phía trước: 43

3.3 Phát triển sản phẩm: 44

3.4 Phát triển thị trường: 44

3.5 Phát triển nhân sự kết hợp với việc phát triển thị trường: 45

3.6 Giữ chân thị phần: 45

Trang 3

LỜI NÓI ĐẦU

Kinh tế Việt Nam những năm qua có sức tăng trưởng cao dù đang gặp phải những khó khănngoại vi cũng như nội tại Đó cũng là sự nỗ lực và phấn đấu của các doanh nghiệp nội địa mongmuốn trụ vững trên thị trường cũng như các chính sách hỗ trợ tích cực từ phía chính phủ quốcgia Với sự tăng trưởng của nền công nghiệp trong nước như vậy, các doanh nghiệp Việt Namngoài việc phát triển và củng cố vị thế tại thị trường nội địa, cũng đang tìm cơ hội mở rộng thịtrường quốc tế tại những quốc gia mới tiềm năng

Một trong những ví dụ điển hình đó chính là Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel) Qua 10năm phát triển và hình thành, công ty đã thành công khi chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ nặng

kí có kinh nghiệm trong lĩnh vực Viễn thông, cũng như chiếm cả trái tim người tiêu dùng ViệtNam Với những chiến lược đúng đắn, cùng sự hỗ trợ tích cực từ Chính phủ, công ty Viettel từngbước đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực này với mong muốn mang lại giá trịphục vụ tốt nhất cho người dân

Từ những năm 2006, Viettel trở thành người tiên phong trong lĩnh vực Viễn thông Việt Nam khiđầu tư tại thị trường nước ngoài Các nước như Lào, Campuchia, Mozambique, Haiti được xem

là thị trường đầy triển vọng cho công ty phát triển và mở rộng Với tham vọng mở rộng mạnglưới thuê bao sử dụng đạt 1 tỷ người (1/8 dân số thế giới) vào năm 2020, thì đây chính là nhữngbước đi đầu tiên để Viettel có thể làm nên điều kì diệu đó

Vì thế, việc phân tích nguyên nhân vì sao Viettel đã đạt những thành tựu xuất sắc đó, cũng nhưnhững chiến lược mà Viettel sử dụng để đạt được vị thế ngày hôm nay chính là mục tiêu nghiêncứu của đề tài chúng tôi

Về ý nghĩa của đề tài, chúng tôi thông qua việc tìm hiểu, phân tích các chiến lược mà công tyViettel sử dụng tại thị trường nội địa và quốc tế để từ đó đánh giá những mặt thuận lợi và khókhăn mà Viettel đang gặp phải Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề xuất những giải pháp mang tínhchiến lược cho công ty để khắc phục và phát triển trong những năm sắp tới để đạt được mục tiêu

đã đề ra

Trang 4

Dù có những thiếu sót về việc hạn chế thông tin cũng như kinh nghiệm, nhưng chúng tôi vẫnmong đề tài nghiên cứu này vẫn có thể sử dụng với giá trị tham khảo khi nghiên cứu về Tập đoànViễn thông quân đội (Viettel).

1 GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn

nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp phápcủa Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do BộQuốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanhtrong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) Với slogan "Hãynói theo cách của bạn", Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gianhoạt động

1.1.2 Chặng đường phát triển:

1/6/1989 Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân

của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

1995 Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ đầy

đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

31/5/2002 Công ty Điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) được thành lập trực

thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

5/4/2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty

Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập , trên cở sở sát nhập các Công

ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel

2009 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định

2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14 tháng

12 năm 2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nướcvới số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu

Trang 5

tượng và điều lệ tổ chức riêng.

1.1.3 Hoạt động kinh doanh

 Cung cấp dịch vụ Viễn

thông;

 Truyền dẫn;

 Bưu chính;

 Phân phối thiết bị đầu cuối;

 Đầu tư tài chính;

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

1.2.2 Quan điểm phát triển

- Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng

- Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng

- Kinh doanh định hướng khách hàng

- Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững

- Lấy con người làm yếu tố cốt lõi

1.2.3 Giá trị cốt lõi

- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng

và những nỗ lực đáp ứng của Viettel Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng

Trang 6

nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt Vì thế công ty sẽ nỗ lực để sángtạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất và khuyếnkhích khách hàng nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình –

“Hãy nói theo cách của bạn”.s

1.3 Tính hình kinh doanh

1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010

1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010

1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010

Trang 7

1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông

Biểu đồ tỉ lệ thị phần doanh thu năm 2011 ngành Viễn thông

Tổng doanh thu ngành năm 2011 là 145.626 tỷ đồng trong đó thị phần doanh thu củaVIỆT NAMPT chiếm 51,65%; Viettel là 40,26%; FPT Telecom 2,4%; Hà Nội Telecom2,68% và doanh thu tổng của cả Gtel, VTC, CMC TI, SPT và EVIỆT NAM Telecom là1,54%

Biểu đồ tỉ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại cố định năm 2011

Trang 8

Biểu đồ tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011

2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.1.1 Môi trường vĩ mô

Vào năm 2012, tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vàkhủng hoảng nợ công kéo dài ở châu Âu, kinh tế thế giới diễn biến không thuận lợi.Tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp.Lạm phát, lãi suất ở mức cao Sản xuất có dấu hiệu suy giảm trong một vài tháng đầunăm do tiêu thụ hàng hóa chậm, hàng tồn kho tăng Vốn huy động thiếu cùng với thịtrường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Đối với ngành Bưu Chính – Viễn Thông, vào năm 2011, số thuê bao điện thoại pháttriển mới đạt 11,8 triệu thuê bao, giảm 12,9% so với năm 2010 Số thuê bao điệnthoại cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt 133,1 triệu thuê bao, tăng

3,9% so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm 15,5 triệu thuê bao cố định, tăng 0,1% và 117,6 triệu thuê bao di động, tăng 4,4%.

Số thuê bao internet băng rộng trên cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt4,2 triệu thuê bao, tăng 16,1% so với cùng thời điểm năm trước Số người sử dụng

Trang 9

internet tại thời điểm cuối tháng 12/2011 đạt 32,6 triệu người, tăng 22% so với cùngthời điểm năm trước Tổng doanh thu thuần bưu chính, viễn thông năm 2011 ước tínhđạt 167,1 nghìn tỷ đồng, tăng 19,3% so với năm 2010.

Sự phát triển của mạng lưới Bưu Chính – Viễn Thông diễn ra với tốc độ nhanh chóng

và kinh hoàng Hiện tại với dân số Việt Nam khoảng 83,22 triệu người nhưng số thuêbao di động trong nước cán mốc trên 116 triệu (số liệu Tổng cục Thống kê cuối năm2011), bằng gần 1,5 lần quy mô dân số, mà còn thể hiện rõ ở mức biến động giá dịch

vụ viễn thông luôn ở mức âm trong rổ hàng hóa CPI vốn tăng không ngừng trongnhiều năm qua Như vậy thị trường trong nước đang có xu hướng bão hòa

2.1.1.2 Tình hình chính trị

Việt Nam giữ vững được ổn định, phát triển khu vực tư nhân năng động, tích cựctham gia kinh tế quốc tế, cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, gỡ bỏ các rào cảntrong kinh doanh, cải thiện môi trường đầu tư nước ngoài Chính sách đổi mới, mởcửa cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là nhữngnguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam

Chương trình tổng thể cải cách thủ tục hành chính của Việt Nam trong 10 năm qua,đặc biệt là trong 3 năm gần đây, kể từ khi bắt đầu thực hiện Đề án 30 Chương trìnhcải cách thủ tục hành chính của Việt Nam là một quyết tâm chính trị lớn, nhằm tạothuận lợi cho người dân và doanh nghiệp Quan trọng hơn, để từ đó góp phần thêmvào trình tự cải cách thể chế

Về đối ngoại của Đảng và Nhà nước đã được triển khai một cách chủ động, toàn diện

và hiệu quả, nắm bắt cơ hội, hóa giải thách thức, mang lại những kết quả quan trọng Ngoại giao kinh tế được đẩy mạnh với việc lồng ghép các nội dung kinh tế thực chấtvào các chuyến thăm cấp cao của Lãnh đạo Đảng và Nhà nước; tổ chức thành côngDiễn đàn Kinh tế Đông Á, các Hội nghị Bộ trưởng Mekong – Mỹ và Mekong – Nhật;tham gia và đóng góp tích cực vào hội nghị thượng đỉnh G-20

Việt Nam đã đảm nhiệm thành công cương vị Chủ tịch ASEAN 2010 Với chủ đề

"Hướng tới Cộng đồng ASEAN: Từ Tầm nhìn tới Hành động", Việt Nam đã chủ trì tổchức thành công các Hội nghị cấp cao ASEAN 16 và 17, Đại hội đồng Liên nghị viện

Trang 10

ASEAN (AIPA 31), các hội nghị bộ trưởng ngoại giao, bộ trưởng quốc phòng và cáchoạt động liên quan.

Việt Nam là thành viên chủ động, tích cực và có trách nhiệm trong APEC Đây

cũng là khu vực dành viện trợ phát triển lớn nhất, chiếm tới 65% tổng số vốn đầu tưnước ngoài, 60% giá trị xuất khẩu, 80% giá trị nhập khẩu, và 75% tổng số khách dulịch quốc tế tới Việt Nam Hầu hết các đối tác chiến lược quan trọng và các đối táckinh tế - thương mại hàng đầu của ta là các nền kinh tế thành viên của APEC Do đóAPEC đóng vai trò quan trọng trong chiến lược hội nhập quốc tế sâu rộng, toàn diệncũng như quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta

2.1.1.3 Tình hình pháp luật

Với sự mở cửa của nước nhà, hệ thống pháp luật Việt Nam đang dần hoàn thiện đểkhuyến khích các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài Bằng chứng là việc ban hànhNghị định số 22/1999/NĐ-CP, Nghị định 78/2006/NĐ-CP và Luật Đầu tư 2005 đãđánh dấu mốc quan trọng trong việc hình thành cơ sở pháp lý cho hoạt động đầu tư ranước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, tạo điều kiện cho hoạt động đầu tư ra nướcngoài của doanh nghiệp Việt Nam đạt được những hiệu quả nhất định

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng gặp khó khăn khi đầu tư ra nước ngoài việc quản lýcòn nhiều bất cập Nơi cấp giấy đầu tư ra nước ngoài chỉ tập trung tại Bộ Kế hoạch

và Đầu tư, gây tốn kém thời gian và tiền bạc cho các doanh nghiệp Ngoài ra, nhiềuthủ tục bất hợp lý có liên quan đến cấp giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài, mở tàikhoản, chuyển tiền ra nước ngoài để đầu tư Bên cạnh đó, đại diện của Chính phủVIỆT NAM ở nước ngoài chưa thật sự hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước tại đấtnước đó, nên các nhà đầu tư trong nước cảm thấy lạc long và khó khăn khi triển khai

dự án ở nước ngoài

Về Luật Viễn Thông, Việt Nam đã xây dựng và ban hành được hai luật quan trọnggồm Luật Viễn thông, Luật Tần số vô tuyến điện cùng hàng loạt nghị định và vănbản pháp lý về các vấn đề để quản lý Internet, tin nhắn rác, quản lý thuê bao di độngtrả trước Dù vậy vẫn có khoảng cách giữa việc thực hiện pháp luật đế đời sống mà

Trang 11

nguyên nhân chủ yếu là bản thân các cơ quan có trách nhiệm vẫn chưa nỗ lực thựchiện.

Bên cạnh đó, cơ chế phối hợp giữa các cơ quan vẫn chưa chặt chẽ khi Bộ Côngthương vẫn chưa thể ban hành văn bản pháp quy liên quan đến việc khuyến mại tronglĩnh vực di động cũng như Bộ TTTT cũng như đơn vị quản lý vẫn chưa thể kết nối dữliệu với cơ quan công an để kiểm tra, đối chiếu thông tin cá nhân thuê bao cho chínhxác để quản lý

2.1.2 Môi trường vi mô

2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong nước, 3 nhà mạng lớn Viettel, Mobifone, Vinaphone chiếm đến hơn 95% thịtrường và ngày càng củng cố vị thế khiến cho cơ hội mở rộng thị phần của các mạngnhỏ ngày càng hẹp hơn Trong đó, Viettel mặc dù ra đời sau nhưng đang nắm giữ thịphần lớn nhất (36.7%) Tuy nhiên, Mobifone và Vinaphone với thị phần hiện tại khácao vẫn có khả năng từng bước tiến tới mức cân bằng thị phần Các mạng điện thoạikhác thì có nhiều nguy cơ phải bán lại hoặc sắp nhập vào một nhà mạng mạnh(Beeline, S-Fone)

Ngoài nước, khó khăn lớn hơn là so với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộnhơn họ từ 10- 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm

Trang 12

2.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Ở những nước phát triển, một đơn vị muốn kinh doanh viễn thông di động phải đấuthầu và phải trả phí khoảng 10 USD/người dân Tại các nước đang phát triển tương tựnhư Việt Nam, mức phí này khoảng 5 USD/người Nhưng hiện tại Việt Nam vẫnchưa thu phí này, điều này khiến nhiều doanh nghiệp nước ngoài coi viễn thông diđộng Việt Nam là một miếng bánh ngon và thi nhau nhảy vào tranh giành

Thời gian trước, truyền thông “lấn sân” viễn thông với việc đưa ra internet cáp quang,băng thông rộng Nhưng giờ đây, Viettel bắt đầu “lấn sân” truyền thông trong việcđầu tư vào lĩnh vực truyền hình trả tiền

2.1.2.3 Khách hàng tiêu thụ

Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi nhận,việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa chọncác thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫnviễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc cócác vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai

2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.1 Văn hóa công ty

Ngay từ những ngày đầu thành lập, khi khái niệm văn hóa kinh doanh vẫn còn mới mẻ và

xa lạ với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam, Viettel đã có nhận thức đúng đắn về tầmquan trọng của nó, chủ động đi thuê tư vấn về vấn đề này

Về tiêu chí tiếp cận kinh doanh,

Trang 13

Chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” là

2 nguyên nhân dẫn đến thành công của Viettel

Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sáchlược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rấtđúng đắn Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnhthị trường di động Việt Nam cách đây 2 - 3 năm

Bên cạnh đó, với lối tư duy kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm

nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng Các góicước tính có lợi cho khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lạigiá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự đã góp phần làm cho Viettelthành công hơn

Với 2 trong số đặc điểm tiêu biểu của nền văn hóa doanh nghiệp Viettel, ta thấy đượcViettel đã và đang nỗ nực xây dựng được một nền tảng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc,làm kim chỉ nam cho giáo dục, phát triển nguồn nhân lực đồng thời tạo ra một phongcách làm việc đặc thù của doanh nghiệp dẫn đền sự phát triển bền vững cho Viettel

2.2.2 Phân tích sơ đồ SWOT của Viettel

2.2.2.1 Điểm mạnh (Strength):

i Tài sản vô hình

Văn hóa công ty: Công ty Viettel thực hiện các giá trị cốt lõi sau:

THỰC TIỄN – THÁCH THỨC

- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

THÍCH ỨNG – SÁNG TẠO

- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

Trang 14

- Sáng tạo là sức sống

NGÔI NHÀ CHUNG VIETTEL

Danh tiếng thương hiệu mạnh

Cuối năm 2006, Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Namtrong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty LifeMedia và Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tổ chức

Năm 2009, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nước đầu tiên nhận được cácgiải thưởng quốc tế “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất khu vực châu ÁThái Bình Dương” tại các nước đang phát triển (Frost & Sullivan); và “Nhà cungcấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển – tại Giảithưởng Truyền thông Thế giới WCA 2009”; Tổ chức Wireless Intelligence xếphạng đứng thứ 31 thế giới về thuê bao di động

Chiến lược chăm sóc khách hàng

Triết lý kinh doanh bền vững, hướng tới cộng đồng xã hội.

Hoạt động xã hội chăm sóc khách hàng như: Viettel đón khách hành thứ 10 triệu,Viettel tri ân khách hàng Và các chương trình xã hội: Vang mãi khúc quân hành,Chúng tôi là chiến sĩ

Chăm sóc khách hàng thân thiện, tận tình.

Dù có rất nhiều các nhà mạng cũng nhảy vào cuộc chơi như Beeline, VietnamMobile, Sfone… nhưng không thể phủ nhận Viettel vẫn là 1 thương hiệu đầythiện cảm trong mắt người tiêu dùng thông qua các chương trình như: Chươngtrình tặng quà cho khách hàng hằng tháng, các chương trình nhằm xóa khoảngcách giữa thuê bao trả trước và trả sau để làm hài lòng khách hàng

Chính sách bảo hành thiết bị trong suốt thời gian sử dụng dịch vụ của Viettel.

Tập trung công sức, nhân lực để chăm sóc những đối tượng đặc biệt: như Nông dân,

học sinh, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi khó khăn, gian khổ…

Trang 15

ii Tài sản hữu hình

iii Tài nguyên nhân lực

Nguồn nhân lực trẻ và năng động

Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông ViệtNam và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong

ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là là do nỗ lực của độingũ nhân viên trẻ, năng động

Công tác Đào tạo nhân lực

Trang 16

Tạo ngân sách cho đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm), ít gặp khó khăntrong việc đưa nguồn lực của mình đi du học ở nước ngoài, cũng như bồi dưỡng,hướng dẫn thêm cho các lao động trong công ty hiện tại.

Xây dựng Trung tâm nghiên cứu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực Viettelcũng như liên kết với các trường đại học để lấy đầu ra, giúp cho Viettel đảm bảođược nguồn lực cho mình hằng năm

Với chính sách quản lý nguồn nhân sự tốt, luôn quan tâm tới đời sống của nhânviên, người thân, cũng như có những mức thưởng cho các sáng kiến mới, giúpcho người lao động an tâm khi làm việc và không ngừng sáng tạo

2.2.2.2 Điểm yếu

i Thời gian hoạt động ngắn

Được thành lập vào năm 1989, so với đối thủ cạnh tranh là tập đoàn viễn thôngVNPT(1945) gồm Mobifone (1993) và Vinaphone (1997) thì Viettel có ít năm kinhnghiệm

ii Đầu tư nhiều lĩnh vực nên mất sự tập trung nguồn vốn.

- Hoạt động kinh doanh:

- Cung cấp dịch vụ Viễn

thông;

- Truyền dẫn;

- Bưu chính;

- Phân phối thiết bị đầu cuối;

- Đầu tư tài chính;

- Truyền thông;

- Đầu tư Bất động sản;

- Xuất nhập khẩu;

- Đầu tư nước ngoài

Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế

2.2.2.3 Cơ hội (Opportunity)

- Viettel là cái tên tiêu biểu nhất trong năm 2010 về đầu tư ra nước ngoài Các quốcgia như Lào, Campuchia, Myanmar là một cơ hội để ngỏ cho Viettel, nhất là khicác rào cản về luật pháp, thuế quan, văn hóa cũng dần dần giảm đi, do quá trìnhhội nhập và toàn cầu hóa Trong năm 2010, Viettel đã bắt đầu tiến hành mở rộngthị trường sang Lào và Campuchia Điều này chứng tỏ cơ hội để Viettel khẳngđịnh mình trên sân nhà cũng như sân chơi quốc tế còn rất nhiều

Trang 17

- Chính sách phát triển của Chính phủ trong ngành Bưu Chính – Viễn Thông: vớimục tiêu đưa Việt Nam đứng thứ 60 trong bảng xếp hạng của ITU và CNTT, tổngdoanh thu lĩnh vực CNTT chiếm tỷ trọng 17 - 20% trong GDP; Tốc độ tăngtrưởng trung bình hàng năm gấp từ 2 - 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP, Việt Namphải thực hiện tốt 6 nhiệm vụ chủ yếu đó là: 1) Tiếp tục phát triển và hoàn thiện

hạ tầng viễn thông; 2) Đưa điện thoại, thiết bị nghe nhìn, máy tính đến hộ giađình; 3) Phát triển ứng dụng CNTT trong cơ quan nhà nước, phục vụ các nhu cầuđời sống xã hội của người dân; 4) Phát triển công nghiệp CNTT; 5) Phát triểnnguồn nhân lực CNTT; 6) Xây dựng các tập đoàn CNTT làm chủ quốc gia vươn

và VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịchchứng khoán Vì vậy, nếu không có những đường lối và chiến lược phát triểnđúng đắn mang tầm vĩ mô thì các doanh nghiệp thông tin viễn thông của việt Namtrong đó có Viettel sẽ gặp nhiều thách thức trong quá trình phát triển

- Ước vọng tự sản xuất các trang thiết bị viễn thông, CNTT, khí tài quân sự trongkhi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu cơ bản còn hạn hẹp,

Trang 18

chưa có các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao cũng là mâu thuẫn cần đượcgiải quyết.

- Trước đây, thách thức lớn nhất đối với Viettel là phát triển và quản lý một tậpđoàn với quy mô lớn, bao gồm nhiều công ty, bộ máy trải rộng tới tuyến thôn, xã,đầu tư và kinh doanh viễn thông phát triển ra ngoài biên giới Việt Nam tới cácnước Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ Nay Viettel đã vượt qua giai đoạn khó khănban đầu, do đó một thách thức trong thời điểm hiện tại là tinh thần chấp nhận giankhổ, hy sinh có thể bị mất dần đi; các kỹ năng về chăm sóc giữ khách hàng, pháttriển các dịch vụ gia tăng trên nền Internet còn yếu, mà đó lại là những kỹ năngchính trong giai đoạn mới

Trang 19

SWOT Strengths Weaknesses

1 Doanh nghiệp đầu ngànhtrong lĩnh vực viễn thôngtại Việt Nam, chiếm 40.26

% thị phần (2011)

2 Tài chính dồi dào và ổnđịnh, có khả năng tự chủ

3 Nguồn nhân lực trẻ vànăng động

4 Hình ảnh và văn hóa công

ty đẹp, tạo sự tín nhiệmcho khách hàng

5 Danh tiếng thương hiệumạnh

6 Bộ phận marketing hiệuquả

7 Doanh nghiệp Việt Namđầu tiên đầu tý ra nướcngoài vào lĩnh vực côngnghệ cao (Hạ tầng cápquang lớn nhất, đường

Campuchia, hạ tầng lớnnhất Lào.)

8 Quy mô mạng lưới lớn đápứng đầy đủ nhu cầu

1 Thời gian hoạtđộng ngắn hơn 2hãng lớn là

Mobifone

2 Đầu tư nhiều lĩnhvực nên mất sự tậptrung nguồn vốn

3 Chưa có nhiềukinh nghiệm trongđầu tư kinh doanhquốc tế

Trang 20

Opportunities 1 Chiến lược phát triển thị

trường nội địa, mở rộng rathị trường quốc tế (S1,2,3,5,7 – O 2,5)

2 Chiến lược phát triển sảnphẩm (S 2,6,8 – O 3)

3 Chiến lược thâm nhập thịtrường (S 3,5,6 – O 4)

1 Chiến lược hội nhậphàng ngang (Khắcphục W1 để nắm bắtO1, O3.)

2 Chiến lược kinhdoanh toàn cầu (Khắcphục W2,3 để tậndụng O2, O5.)

3 Chiến lược hội nhậpphía trước (Khắc phụcW2 để tận dụng O4.)

1 Thị trường trong nước

vẫn còn nhiều tiềm

năng trong

2 Chính phủ khuyến

khích mở rộng đầu tư

ra nước ngoài (sau

khi gia nhập WTO)

5 Nguồn lao động dồi

dào do dân số tăng

Threat 1 Chiến lược phát triển sản

phẩm và kinh doanh toàn cầu(S2,3,4,5,7 – T1,3,6)

2 Chiến lược củng cố hoạtđộng (S1,2 – T2)

3 Chiến lược phát triển sảnphẩm kết hợp tới tăng trưởng

đa dạng hóa (S2,3 – T4)

4 Tận dụng hình ảnh doanhnghiệp và marketing hiệu quả

để giải phuyết nhu cầu đa dạnghóa dịch vụ và cạnh tranhtrong các chiến lượcmarketing (S4,5,6 – T5)

1 Chiến lược củng cố hoạt động(W4,6 –

T2,3,6)

2 Chiến lược tăngtrưởng hội nhập(W1,2,3,5 – T1,4,5)

1 Thị trường viễn thông

Trang 21

cạnh tranh của các đối

thủ tại nước sở tại

trong đầu tư quốc tế

2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel

2.3.1 Chiến lược cấp công ty

Trước tình hình thị trường viễn thông trong nước gần như bão hòa, các nhà mạng tậptrung chủ yếu vào việc giữ và lôi kéo thị phần của nhau Xu hướng hiện tại của thị trườngviễn thông quốc tế là kết hợp và sáp nhập Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưngđược dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số Do vậy sẽ có

Trang 22

khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao, v v,Viettel nhất thiết phải nghĩ đến việc phát triển quy mô công ty để hoàn thiện thậm chí để

tự bảo vệ mình không bị nuốt chửng bởi các công ty viễn thông lớn khác bằng cách xâydựng và thực hiện các chiến lược phát triển thị trường không chỉ trong nước mà còn ở thịtrường nước ngoài

2.3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường

60% (NHTWHaiti 40%)

2(Mcel, Vodacom)

2(Digicel,Voila)

Những thị trường mà Viettel đầu tư đều là những thị trường đang phát triển về kinhtế- xã hội nói chung và viễn thông nói riêng Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khitiếp xúc với họ Trong số các nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là đơn vị cónguồn lực tài chính yếu nhất Tuy nhiên, việc trưởng thành và phát triển trong môi

Trang 23

trường nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam nên Viettel đã có nhiều kinhnghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, có thể hiểu và chia sẻ nhữngđiều mà các quốc gia này đang trăn trở

Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần

30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới) Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51thế giới), Campuchia, Haiti và Lào Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gầngiống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong

độ tuổi phụ thuộc Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là26,2 Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%,3% và 16,8 tuổi Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel đểphát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông

Đối thủ cạnh tranh ở các thị trường này không nhiều (trừ Campuchia) Tuy nhiên, cơ

sở hạ tầng viễn thông vẫn ở tình trạng kém phát triển do các nhà mạng không đầu tư,đặc biệt là các vùng nông thôn và vùng sâu vùng xa Do đó, Viettel đã tận dụng điểmyếu này của các đối thủ và đưa ra chiến lược của riêng mình

ii Cách tiến hành và kết quả

Viettel đã tiến hành mạnh mẽ chiến lược phát triển thị trường thông qua những hoạtđộng:

Tăng năng lực sản xuất:

Viettel đi theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau”, xuất phát từ quanđiểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng Viettel muốn cung cấp chongười dùng những dịch vụ viễn thông có chất lượng tốt, tốc độ nhanh và hiệu quảqua việc đầu tư vào các trạm phát sóng, lắp đặt cáp quang đường dài…

Cụ thể:

- Ở Lào, trước khi chính thức khai trương thương hiệu Unitel, Viettel đã xâydựng được 900 trạm thu phát sóng di động BTS, 8.000 km cáp quang ỞCampuchia cũng không kém với 1.000 trạm BTS và triển khai gần 5.000

km cáp quang

Ngày đăng: 30/07/2014, 14:14

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

4. Hình ảnh và văn hóa công - phân tích chiến lược kinh doanh tập đoàn viễn thông viettel
4. Hình ảnh và văn hóa công (Trang 19)
Bảng giá cước dành cho khách hàng trả trước và trả sau của Viettel đi roaming vào  hai mạng Metfone/Campuchia và Unitel/Lào như sau: - phân tích chiến lược kinh doanh tập đoàn viễn thông viettel
Bảng gi á cước dành cho khách hàng trả trước và trả sau của Viettel đi roaming vào hai mạng Metfone/Campuchia và Unitel/Lào như sau: (Trang 32)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w