2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL
2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh
2.4.1 Cấp công ty
2.4.1.1 Thuận lợi:
- Khi nhìn vào dòng chảy chính của ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao. Bản chất doanh thu của nhà mạng đến từ số lượng thuê bao thực. Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam. Nếu Viettel không lớn mạnh, không có một lượng thuê bao lớn thì sẽ nằm trong số 600 nhà mạng đó.
- Do nhìn trước được tương lai, nên VTGlobal cần phải xúc tiến chiến lược phát triển thị trường, mở rộng đến các khu vực mới (Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique)
- Việc lựa chọn những thị trường đang phát triển, với mức thu nhập của người
dân thấp, ưu điểm lớn nhất của Viettel là không có đối thủ cạnh tranh mạnh hay các đối thủ quốc tế.
- Với thị trường mới, đặc biệt là Mozambique, người dân chủ yếu ở các vùng
nông thôn, còn xa lạ với công nghệ, việc đầu tư vào thị trường này sẽ thu được sự quan tâm lớn của người dân.
- Với mức giá thấp hơn các nhà mạng trong nước, nhưng tốc độ nhanh hơn đã
thu hút khách hàng ngay từ khi ra mắt mà không cần quảng bá rộng rãi.
- Viettel đã khá khéo léo trong việc làm hài lòng người dân và chính phủ tại
quốc gia đang đầu tư vì có những bước đi khôn ngoan:
o Viettel không đưa người của mình qua điều hành, mà sẽ đào tạo đội ngũ
quản lý và kỹ thuật người địa phương, nhận được nhiều sự yêu mến và tin tưởng từ nước nhà.
o Thực hiện các hoạt động hỗ trợ thiết thực cộng đồng tại quốc gia đang đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng các nền kinh tế đó
- Không sử dụng tên Viettel, phát triển những công ty độc lập với những tên phù hợp với từng nước như Metfone (“met” là bạn trong tiếng Khmer), Unitel và Movitel (Mozambique và Viettel/Vietnam) đã giảm dần khác biệt về văn hóa giữa các nước.
- Lợi thế về kỹ thuật so với các công ty địa phương: Viettel đã chọn những thị trường “trắng”, gần như không có đối thủ về mặt kỹ thuật để tiến hành đầu tư (Mozambique và Haiti là 2 ví dụ điển hình)
- Có thể tận dụng nguồn lực với chi phí sử dụng vốn rẻ. Do chi phí nhân công
tại các nước Mozambique, Lào, Campuchia khá rẻ nên Viettel có thể tận dụng những nguồn nhân lực dồi dào ngay tại địa phương để hoàn thiện cơ sở hạ tầng của mình.
2.4.1.2 Khó khăn cả hai chiến lược trên:
- Hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Việt Nam còn gây khó khăn cho Doanh nghiệp trong việc đầu tư ra nước ngoài
- So với các công ty truyền thông quốc tế khác, Viettel còn là một công ty nhỏ, vốn đầu tư thấp, lại chưa có kinh nghiệm lâu đời do gia nhập thị trường sau từ 10-20 năm
- Mặc dù lợi nhuận sau thuế của Metfone năm 2011 tăng 32% so với năm 2010
nhưng Viettel Global vẫn gặp khó khăn do 2 thị trường mới Haiti và Mozambique làm cho lợi nhuận ròng giảm hơn ½.
- Hoà nhập với cộng đồng, văn hoá của người dân bản địa:
o Như ở Lào, Nhân Viên không làm việc ngoài giờ và cuối tuần nên rất khó để duy trì mạng lưới phục vụ khách hàng 24/7.
o Phong cách làm việc nhân viên của Lào thường nhẹ nhàng và không quen với tác phong quân đội.
Ở Haiti và Mozambique, là các thị trường Châu Mỹ và Châu Phi, sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, chủng tộc, trình độ văn hóa và mức thu nhập cũng gây khó khăn trong giao tiếp và làm việc.Khí hậu ở đây cực kỳ nóng nực, vào những tháng cao điểm như tháng 10, tháng 11, nhiệt độ lên tới 47-48 độ C, chênh lệch nhiệt độ giữa ban ngày với ban đêm rất cao.
Chất lượng lao động tại các quốc gia bản địa thấp. Viettel chủ trương hoà nhập cùng cộng đồng và chuyển giao kinh nghiệm cho người dân bản địa để họ thực hiện các công đoạn về kỹ thuật. Tuy nhiên, do trình độ lao động
còn yếu (đặc biệt là tại các nước như Haiti, Mozambique) nên quá trình chuyển giao công nghệ và huấn luyện nhân công tốn khá nhiều công sức. Chọn các thị trường “trắng” giúp Viettel tránh việc phải cạnh tranh với các
đối thủ tuy nhiên sẽ gặp phải những khó khăn của người đi tiên phong.
o Ở Haiti, công ty viễn thông Teleco, đơn vị mà Viettel sẽ mua 60% vốn để
thành lập liên doanh, hơn 80% hạ tầng đã bị phá hủy hoàn toàn.
o Tại Mozambique, những công nhân Movitel phải đi đến những nơi xa xôi, hẻo
lánh nhất để sóng di động có thể tiếp cận với số đông người dân.
2.4.2 Cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp.
Ưu điểm: Gói cước rẻ, chất lượng tốt hơn so với các mạng nội địa, nên Viettel nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường khi đầu tư ra nước ngoài.
Nhược điểm: Tuy nhiên ở các nước này, người dân còn nghèo, nên việc đưa ra giá cả để phù hợp với cả công ty và người dân rất khó khăn, không được cao quá hay thấp quá.
2.4.2.1 Chiến lược công nghệ:
- Việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao bao gồm cả hai đối tượng là nghiên
cứu viên và các nhà quản lý đang bị hạn chế.
- Khả năng tiếp cận đến các công nghệ chưa phổ biến.
- Khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, giá thành và khả năng thương mại hóa
vẫn còn là thách thức đối với Viettel so với các đại gia công nghệ lớn trên thế giới.
2.4.2.2 Chiến lược marketing:
- Ưu điểm: Các dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ cho xã hội tương đối tốt, lấy lòng được người dân địa phương.
- Nhược điểm:
• Số tiền bỏ ra quá lớn lên đến 300 tỷ đồng/ năm hiệu quả đầu tư không bằng
quảng bá thương hiệu.
• Chuyên gia nhận định: “Nếu chi 300 tỷ đồng một năm cho quảng cáo thì hình
ảnh của Viettel sẽ phủ sóng ở mọi nơi, với tần suất dày đặc. Mức độ nhận biết thương hiệu trong tâm trí khách hàng của Viettel chắc chắn sẽ ở mức cao hơn rất nhiều so với việc bỏ số tiền đó để thực hiện chương trình xã hội như Internet trường học”
• Bên cạnh đó không có nhiều chuyên gia về marketing đánh giá cao hiệu quả về nhận biết thương hiệu Viettel tại những vùng này, bởi chi phí bỏ ra lớn và những khách hàng yêu thích thương hiệu Viettel ở đây cũng quá nghèo.
3. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIETTEL.3.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang: 3.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang:
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực, tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường
Khả năng: Viettel có tiềm lực về tài chính và thị trường có năng lực quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.
Tiến hành: Trước hết Viettel có thể áp dụng hình thức liên kết với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường nước ngoài. Đa phần các thị trường này đều có 3-4 nhà cung cấp khác. Đầu tiên là liên kết giữa các nhà mạng giữa các đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trường với nhau để hệ thống viễn thông quốc gia thông suốt (từng áp dụng tại Campuchia), tạo được ấn tượng tốt với khách hàng cũng như gia tăng thị phần áp đảo.
Liên kết dưới hình thức hỗ trợ kỹ thuật lẫn nhau hoặc cho thuê cơ sở hạ tầng Viettel sẵn có với điều kiện là Viettel có quyền sở hữu một lượng cổ phẩn trong công ty đối thủ => dần thực hiện các chiến lược hội nhập hàng ngang
3.2 Chiến lược hội nhập phía trước:
Hội nhập thuận chiều (về phía trước): chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường hội nhập thuận chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm.
Phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền kinh doanh.
Thực hiện qua các phương án:
a/ Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh
Đấu giá nhà phân phối trong thời gian ngắn hạn cũng phù hợp với hệ thống phân phối rộng khắp hiện tại
b/ Hợp đồng dài hạn
Cả hai bên cam kết sẽ thực hiện các biện pháp cố gắng hạ chi phí và nâng cao năng suất dịch vụ và phân phối.
Lợi ích:
- Tạo ra được rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ cạnh tranh mới - Tạo sự khác biệt rõ ràng hơn
- Làm cho việc lập kế hoạch được linh hoạt và cải thiện
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và
bán hàng.
Khó khăn:
- Chi phí quản lý cao
- Dễ tạo ra tính ỷ lại trong các kênh phân phối độc quyền/nhà phân phối trực thuộc công ty -> không tiềm cách nâng cao hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.
3.3 Phát triển sản phẩm:
Tiếp tục cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ ví dụ như D-com 3G của Viettel có chất lượng chưa ổn định
Phát triển sản phẩm mới cũng như cung cấp nhiều dịch vụ mới theo kịp nhu cầu thị trường. Mạng đi động tiên tiến 4G còn chưa phổ biến.
VD: thâm nhập vào thị trường truyền hình cáp còn rất nhiều tiềm năng và hiện nay các nhà cung cấp khác đanh cung cấp với chất lượng chưa tốt và giá còn tương đối cao bởi thói quen xem TV không trả phí của người dân.
Viettel có thế mạnh khác để thâm nhập vào thị trường trên chính là hệ thống cáp quang sẵn có.
3.4 Phát triển thị trường:
Việc phát triển thị trường ở các nước Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique, Peru được xác định là giai đoạn thử nghiệm trước khi bước chân sâu vào thị trường thế giới. Có được những thành công nhất định chứng tỏ các chiến lược Viettel áp dụng là hợp lý và trong thời gian tới
Viettel sẽ bước vào giai đoạn bùng nổ, thâm nhập sâu hơn vào thị trường mới với những nét tương đồng với thị trưởng cũ như:
- Myanmar
- Đông Timo
- Tanzania
- Etiopia và các nước cận sahara
- Kennya
- El Sanvador
Viettel đang bày tỏ mối quan tâm tới các thị trường Triều Tiên, Cuba, Venezuela, Slovakia, Paraguay và Cameroon.
Viettel sẽ chọn thị trường hiện có làm trung tâm sau đó phát triển lan rộng ra.
Điều này giúp công ty có khả năng quản lý hiệu quả hơn theo khu vực, trao đổi kinh nghiệm học tập lẫn nhau, cũng như thực hiện các gói Roaming giữa các quốc gia trong khu vực giúp tăng thế mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác trong khu vực cũng như phát triển thế mạnh theo nhóm giúp danh tiếng thương hiệu của Viettel có sức ảnh hưởng mạnh hơn.
3.5 Phát triển nhân sự kết hợp với việc phát triển thị trường:
Bên cạnh việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bằng các biện pháp đào tạo… Viettel có thể tận dụng ưu thế từ các thị trường có trước.
Như khi phát triển thị trường theo hình thức mở rộng từ trung thâm thì Viettel nên sử dụng nhân sự đã qua đào tạo của thị trường trung tâm có trước để có sự thích nghi về văn hóa và ngôn ngữ dễ dàng hơn.
3.6 Giữ chân thị phần:
Cung cấp chuyển tự do các gói cước bằng các cú pháp đơn giản sao cho phù hợp với nhu cầu khách hàng trong từng giai đoạn thay vì phải đến trung tâm/đại lý để đăng ký như hiện nay. Sim Student cung cấp cho các sinh viên trong thời hạn nhất định, sau khi hết thời hạn Viettel có thể tự động chuyển thuê bao đó sang gói cước Corporate phù hợp hơn khi sinh viên có việc làm và nhu cầu sử dụng dịch vụ khác.