so sánh hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá công việc của công ty tnhh điện tử samsung vina

Để có thể tiếp cận và triển khai nhanhchóng và hiệu quả, một số doanh nghiệp Việt Nam đã mời các công ty tư vấn trên thế giới về tưvấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho mì

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA SAU ĐẠI HỌC

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 3

1 Lý do chọn đề tài: 3

2 Câu hỏi nghiên cứu: 3

3 Mục tiêu nghiên cứu: 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 4

5 Phạm vi nghiên cứu 4

6 Kết quả nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 5

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHỨC VỤ TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 8

I Hệ thống đánh giá trước năm 2006 8

1 Hệ thống chức vụ: 8

2 Điều kiện thăng chức: 9

3 Hệ thống đánh giá: 9

II Hệ thống đánh giá sau năm 2006 12

1 Hệ thống chức vụ: 12

2 Điều kiện thăng chức: 14

3 Hệ thống đánh giá: 16

III So sánh hai hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina 30

1 Nhận xét hệ thống đánh giá nhân viên trước năm 2006: 30

2 Hệ thống đánh giá nhân viên sau năm 2006: 31

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 32

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 33

DANH MỤC BẢNG BIỂU 34

TÀI LIỆU THAM KHẢO 35

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trong nềnkinh kinh tế tồn cầu ngày nay Và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng đã nhận thức được điềunày nên trong thời gian vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đầu tư nhiều vào quản trịnguồn nhân lực nhằm tiếp cận và áp dụng hiệu quả tại chính doanh nghiệp của mình

Tuy nhiên, do nhiều hạn chế, nên các doanh nghiệp Việt Nam còn khó khăn trong việc tiếpcận và triển khai các dự án về quản trị nguồn nhân lực Để có thể tiếp cận và triển khai nhanhchóng và hiệu quả, một số doanh nghiệp Việt Nam đã mời các công ty tư vấn trên thế giới về tưvấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho mình Và dĩ nhiên, chi phí cho các công

ty tư vấn nước ngồi không phải là rẻ so với qui mô và hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên,sau khi triển khai các hệ thống đó, hiệu quả thực sự vẫn là những điều cần phải suy nghĩ

Khi các công ty tư vấn nước ngồi tư vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực chocác công ty Việt Nam Các công ty này có xu hướng áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhânlực của các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển mà không chú ý đến đặc thù riêng biệt củacác doanh nghiệp Việt Nam Vì thế, khá nhiều doanh nghiệp đã phải nhiều lần đầu tư để xâydựng mới hệ thống quản trị nguồn nhân lực của mình khi các hệ thống vừa mới xây dựng xongkhông phù hợp

Hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá nhân viên là một phần trong hoạt động quản trịnguồn nhân lực Và đây là những hê thống đã và đang là sự quan tâm của các nhà quản lý tại cácdoanh nghiệp Việt Nam Đây là chính là những yếu tố tiên quyết giúp doanh nghiệp suy trì độingũ nhân sự hiện nay cùa mình

Từ những lý do trên, chúng tôi quyết định chọn đề tài “So sánh hệ thống chức vụ và hệ

thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina” làm đề tài tiểu luận Với đề tài này, chúng tôi hy vọng sẽ giới thiệu hệ thống chức vụ và

hệ thống đánh giá công việc đã và đang áp dụng tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina Bêncạnh đó, chúng tôi sẽ vận dụng những kiến thức học được để phân tích những ưu và khuyếtđiểm trong các hệ thống mà chúng tôi giới thiệu ở trên

2 Câu hỏi nghiên cứu:

- Samsung Vina đã có những cải tiến gì để hồn thiện hệ thống đánh giá công việc so vớiphương thức đánh giá năm 2006?

- Liệu hệ thống mới có còn tồn tại nhiều khuyết điểm hay không?

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Giới thiệu hai hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 tại công ty SamsungVina

- Tìm hiểu kỹ hơn về lý thuyết đánh giá công việc thông qua mô hình đánh giá công việc củamột tập đồn đa quốc gia được đánh giá là thành công tại Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Từ chính sách nhân sự của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina, chúng tôi tìm hiểu về hệthống đánh giá công việc của công ty trong năm 2006 và tìm hiểu về phương thức đánh giáhiện tại để phân tích sự khác biệt và những ưu điểm của hệ thống đánh giá mới so với hệthống đánh giá trước năm 2006

5 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hai hệ thống đánh giá công việc tại công ty Samsung Vina

- Vì khả năng và tài liệu còn nhiều hạn chế nên có những khoản mục đánh giá, chúng tôikhông có đầy đủ thông tin để phân tích Nhưng vì chúng tôi thấy rằng đây là một đề tài kháthú vị nên vẫn quyết định thực hiện đề tài

6 Kết quả nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu sẽ giới thiệu một hệ thống đánh giá công việc tại một tập đồn đa quốcgia đến các doanh nghiệp tại Việt Nam

- Qua tìm hiểu các hệ thống đó, các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ chọn lọc để cải tiến và xâydựng hệ thống đánh giá công việc tại công ty mình

- Thấy được việc áp dụng thực tế những kiến thức đã học về vấn đề đánh giá công việ để rút

ra kinh nghiệm cho bản thân

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH ĐIỆN

TỬ SAMSUNG VINA

 Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến tồn bộ nguồn nhân lực và

kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hồn hảo, từ đó phục vụ cho một

xã hội tồn cầu tốt đẹp hơn”

 Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Công tyđiện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE)

 Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing đặt tạiTrung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội

Máy điều hòa nhiệt độ:

 Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanh thu vàthị trường:

 Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010:

480 325

325 320

273 266

237 213

- Cải thiện SCM để đảm bảo tối

đa sự phối hợp trong nội bộ và hiệu quả công việc

- Dịch vụ hoàn hảo

- Sản phẩm chất lượng hoàn hảo đến tận tay người tiêu dùng

- Tăng cường các hoạt động

tiếp thị sáng tạo để nâng cao

+ Tạo ra sự thông hiểu giữa ban giám đốc với nhân viên

CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC

ĐÔNG NAM Á CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC

ĐÔNG NAM Á

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHỨC VỤ TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 TẠI CÔNG

TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

I Hệ thống đánh giá trước năm 2006.

1. Hệ thống chức vụ:

JXL Không xếp loại, lương cố định (Hợp đồng đặc biệt)

J0 Công việc đơn giản

J1 Tốt nghiệp PTTH

J2 Trường dạy nghề; tốt nghiệp PTTH có nghề

J3 Cao đẳng; ĐH mở; ĐH dân lập; ĐH bán công; ĐH tại chức

đó được minh chứng qua một sự kiện:

“Chương trình ứng viên tài năng” Samsung Vina đã có chương trình tuyển chọn nhân

sự từ những sinh viên xuất sắc tại các khu vực: bắc, trung, nam và có chương trình đào tạo rầm

rộ Những sinh viên được tuyển đều có năng lực cao Tuy nhiên, sau chương trình đào tạo, nhânviên mới lại không được bố trí vào làm việc tại những vị trí phù hợp nên lần lượt đều nghỉ việc,

thường là thời gian làm việc khoảng một năm và chương trình cũng chỉ kéo dài được ba năm làkết thúc.

2. Điều kiện thăng chức:

Ngạch Thời gian làm việc

(năm)

CurrentMaximum rank

Ngạch bậctrên bảo lưutiền lươngngạch bậcdưới

Bảng 2: Điều kiện thăng chức trước năm 2006

Chúng ta thấy là Samsung Vina trong giai đoạn này thăng chức chủ yếu dựa vào thời gianlàm việc với những thông số đánh giá không có sự khuyến khích Công ty không quy định cụthể những trường hợp “đặc biệt” để nhân viên có động lực phấn đấu để có thể “nhảy vọt” lên vịtrí cao hơn một cách nhanh chóng Đây chính là đặc điểm của những nhân viên trẻ tuổi

3 Hệ thống đánh giá:

Phương pháp đánh giá:

Đánh giá trực tiếp từng cá nhân dựa trên mẫu đánh giá thống nhất tồn công ty

Có 02 loại đánh giá:

Đánh giá nhân viên từ J1 đến J5

Đánh giá Manager 1 trở lên

=>Trong phương pháp đánh giá này, do yêu cầu, trình độ, trách nhiệm… của 2 đối tượnghồn tồn khác nhau, nên công ty đưa ra tiêu chí đánh giá cho 2 đối tượng này cũng khácnhau

để hồn thiện hơn vào kỳ đánh giá sau trong năm.

Đối tượng được đánh giá:

 Tồn thể công nhân viên chính thức đang làm việc tại công ty trong thời gian đánh giá

và có ít nhất 06 tháng phục vụ tại công ty đều nằm trong đối tượng đánh giá

 Những công nhân viên phục vụ tại công ty chưa đủ 06 tháng (tính đến thời gian đánhgiá) không thuộc đối tượng đánh giá chính thức nhưng vẫn được đánh giá sơ bộ hoặctheo đánh giá thử việc và phối hợp vào kỳ đánh giá tiếp theo

Cấp đánh giá:

Đối tượng được

đánh giá

Người đánh giáthứ nhất

Người đánh giáthứ hai

Kết quả đánhgiá cuối cùng

Phó tổng GĐ(Phụ trách sảnxuất)

Tổ trưởng Trưởng xưởng Trưởng phòng Người trên một

cấp (S/GManager)

Phó tổng GĐ(Phụ trách sảnxuất)

Trưởng

Xưởng

Trưởng phòng Người trên một

cấp (S/GManager)

Phó tổng GĐ(Phụ trách sảnxuất)

Tổng giám đốc

Trưởng phòng

trở l ên

Người trên mộtcấp (S/GManager)

Tổng giám đốc

Bảng 3: Các cấp đánh giá trước 2006

 Kết luận tổng hợp:

 Dựa trên kết quả đánh giá của người đánh giá thứ I & thứ II

 Trong trường hợp đánh giác của người đánh giá thứ I & thứ II khác nhau, người trên

1 cấp (S/G Manager) sẽ cùng thảo luận với người đánh giá thứ I & thứ II hoặc hộiđồng nhân sự, cùng bàn bạc để thống nhất kết luận tổng hợp

 Quyết định:

Quyết định cuối cùng phải tôn trọng tối đa kết quả của 03 lần đánh giá trước đó Trongnhững trường hợp đặc biệt hoặc vi phạm về hạng mục đánh giá, thời kỳ đánh giá, đối tượngđánh giá, tỷ lệ đánh giá,… thì được xem xét lại và điều chỉnh lần cuối

=>PP đánh giá nhân viên theo cấp trên đánh giá cấp dưới (PP 90o) PP này đơn giản,nhưng cũng có nhược điểm là phụ thuộc khá chủ quan vào người đánh giá Mặc dù công ty cónêu 2 cấp đánh giá là sếp trực tiếp, và sếp trên một bậc, nhưng thực tế kết quả chủ yếu vẫn dựavào cấp trên trực tiếp Chúng ta có thể thấy được là nhân viên chỉ cần vượt qua được sự đánh giá

của cấp trên trực tiếp là tỷ lệ thành công sẽ khá cao

Cấp bậc nhân viên Mô tả

Công nhân  Tốt nghiệp PTTH hoặc cao hơn;

năm hoặc hơn) Tốt nghiệp PTTH với nghề nghiệp cụ thể và

kỹ năng kỹ thuật

 Tuổi 35 hoặc thấp hơn, (phụ thuộc vào nhu cầu của công ty,

có thể có trường hợp đặc biệt)

S5 và trên Tốt nghiệp đại học hoặc hơn

Tuổi: không quan trọng

Bảng 4: Hệ thống chức vụ sau 2006

Hệ thống chức vụ công nhân: giống như hệ thống trước năm 2006

=> Cơ cấu cấp bậc của Samsung không dựa nhiều theo trình độ học vấn, mà vào năng lực củanhân viên Những vị trí từ S1-S4 tuy khuyến khích đại học nhưng nếu tốt nghiệp PTTH mà cónăng lực phù hợp, đánh giá tốt thì vẫn được nâng bậc Tuy nhiên, từ S5 trở lên bắt buộc nhânviên phải có bằng đại học mới được lên cấp manager Từ đó, chúng ta thấy được sự cải tiến nhấtđịnh trong việc phân chia cấp bậc của Samsung Vina, từ chú trọng vào bằng cấp chuyển quađánh giá cấp bậc thông qua công việc

2 Điều kiện thăng chức:

1 Công nhân 4

1 Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc

2 Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1), (2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.

3 Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.

1 Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.

2 Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1), (2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.

3 Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.

4 Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2005, nếu trong năm 2007 được đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (2,3), (3,2), sẽ được xem xét để tăng.

5.

3 AssistantManager 3

1 Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.

2 Trong năm 2007, kết quả đánh giá (1,1), (1,2), (2,1), (2,2) sẽ được tăng bậc lương.

3 Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.

4 Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2004, nếu trong năm 2007 được đánh giá (1,1), (1,2), (2,1), (2,2) sẽ được xem xét thăng chức thành manager.

4 Manager 2

1 Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.

Nếu nhân viên đã được thăng tiến trước 2004, 2005, bậc lương sẽ là S5G2

2 Nếu nhân viên đã được thăng tiến trước 2006, and trong 2007 kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1) bậc lương sẽ là S5G2

3 Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2004, nếu trong năm 2007 được đánh giá (1,1), (1,2), (2,1) sẽ được xem xét thăng chức thành Senior Manager

Bảng 6: Đánh giá tăng lương, thăng chức sau 2006

Loại Thăng chức lên Trường hợp thời gian làm việc từ 2 năm trở lên Trường hợp đặc biệt dưới 2 năm

Kết quả đánh giá lần gần nhất phải đạt mức “1” (xuất sắc)

S5 & hơn

Kết quả đánh giá của 02 năm liêntiếp phải đạt từ mức “2” (trên trung bình) hoặc cao hơn; và vai trò công việc lớn hơn

Kết quả đánh giá lần gần nhất phải đạt mức “1” (xuất sắc); và vai trò công việc lớn hơn

Hiện tại: 2 và kỳ trước : 2hay

Hiện tại: 1 và kỳ trước: 3

Kết quả đánh giá trong kỳ gần nhất phải đạt mức “2” (trên trungbình) hoặc cao hơn

Bảng 7: Điều kiện thăng chức nhân viên văn phòng sau 2006

Bảng 8: Điều kiện thăng chức khối sản xuất sau 2006

J504J404J302J203J103J002

Kết quả 4

kỳ gần nhấtkhông cóloại 4 và 5

J5J4J3J2J1

Ngạch bậc trênbảo lưu tiền lương ngạch bậc dưới

3 Hệ thống đánh giá:

Để nhận ra những đóng góp của nhân viên và khuyến khích việc phát triển không ngừngcủa tồn thể nhân viên Để đảm bảo thông tin phản hồi liên tục và thống nhất, việc đánh giá trựctiếp mỗi nhân viên dựa trên hệ thống GPMS (Global Performance management System)

Có 02 phiên bản GPMS, một cho nhân viên không thuộc khối sản xuất (từ cấp S1 trởlên) và hệ thống dành cho công nhân sản xuất – cấp độ nhân viên

Mục tiêu của hệ thống đánh giá là:

 Cải thiện hoạt động của nhân viên

 Hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp

 Nhận ra và có tư liệu về kết quả của nhân viên

 Lập cơ sở cho việc quản lý lương

 Đảm bảo giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý

Cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng của nhân viên họ, để

có thể tìm ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cải tiến và thiết kế mức độ đánh giá

GPMS bao gồm hai hệ thống: hệ thống thực hiện và hệ thống đánh giá Hệ thống thựchiện được sử dụng để quản lý MBO, liên quan đến việc thực hiện công việc của nhân viên trongkhi hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá nhân viên dựa vào kết quả MBO Đặc biệt, nócho biết tỷ lệ thực hiện MBO và kết hợp chúng với 11 năng lực cốt lõi để có kết quả cuối cùng

Để việc đánh giá MBO hiệu quả, quản lý trực tiếp và người đánh giá phải xem lại mô tảcông việc hay là MBO của người được đánh giá và quyết định chấp nhận hay từ chối kết quả.Người quản lý trực tiếp và người đánh giá có thể từ chối nếu MBO không đúng với mục tiêu của

tổ chức hoặc không thỏa mãn mục tiêu

Việc thiết kế những năng lực cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện của nhân viêndựa vào một trong 11 năng lực cốt lõi, những năng lực liên quan đến giá trị công ty Vì vậy,GPMS trở thành một công cụ phát triển để nhân viên nhận ra được những năng lực mà họ cầnphải phấn đấu để phát triển và thành công trong cơ cấu tổ chức của công ty

Trong hệ thống GPMS hồn chỉnh, người quản lý nên nhìn nhận những đóng góp chínhcủa nhân viên đạt được vào mục tiêu đạt được trong năm tài chính trước đó Người quản lý nên

có tất cả những tài liệu liên quan (như: MBO scorecard, Key performance indicators ) Thêmvào đó, nếu nhân viên không hài lòng trong việc đạt được những mục tiêu khi thực hiện côngviệc trước đó, những điều đó sẽ được lưu lại trong GPMS

=> Phương pháp quản trị theo mục tiêu này có ưu điểm là giúp nhân viên định hướng rõ ràngtrong công việc cũng như sự phát triển bản thân…, tuy nhiên, nó có 1 số nhược điểm như: cómột số mục tiêu chỉ có thể định tính, không thể lượng hóa được và việc quá chú trọng vào mụctiêu có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ 1 số yếu tố trách nhiệm trong công việc

Thời gian đánh giá:

Lần 1: tháng 6

Lần 2: tháng 12

Người được đánh giá:

Tất cả nhân viên làm việc tồn thời gian (đã hết thời gian thử việc), nhân viên khôngthuộc khối sản xuất từ S1 trở lên và tất cả các chi nhánh đều được đánh giá

4 Gần đáp ứng mong đơi nhưng cần phải cải thiện thêm 10%

5 Không đáp ứng tối thiểu mong đợi 0% - 5%

Năng lực:

GPMS bao gồm 2 công cụ chính – thực hiện và đánh giá năng lực như sau:

 Thực hiện: 60% (dựa vào MBO)

o Hướng dẫn đánh giá thực hiện: trước khi hồn thành việc đánh giá, người quản

lý phải xem xét nhiệm vụ chính và trách nhiệm của mỗi vị trí Người quản lýnên xác định những trách nhiệm chủ yếu của lần xem xét trước đó

o Hơn nữa, phải tóm tắt những đóng góp chính của nhân viên

 Khả năng lãnh đạo và năng lực: 40%

a) Sáng tạo: