Có khả năng dẫn đầu, định hướng, tích cực khai thác các nguồn lực của tập thể/cá nhân; có khả năng ủy quyền cho tập thể, cá nhân để đạt được hiệu quả cao nhất; xem xét bên trong và bên ngồi của cá nhân/nhóm để đạt hiệu quả cao, có khả năng lãnh đạo, điều chỉnh phong cách lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu trong những tình huống khác nhau; thúc đẩy nhóm phát triển chiến lược một cách nhiệt tình, tận tụy.
Điểm Mô tả
1 -Phát triển kế họach chiến lược dài hạn có điều chỉnh theo tầm nhìn để tận dụng cơ hội kinh doanh.
-Thấy được xu hướng thị trường/ngành công nghiệp, cơ hội thị trường và những thách thức cũng như sự tác động của chúng đến chiến lược kinh doanh.
trong nhóm.
-Là một nhà lãnh đạo, có năng lực truyền cảm hứng cho tổ chức để hồn thành nhiệm vụ ở mức cao hơn.
-Có năng lực lãnh đạo tổ chức bằng cách điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp, để có được sự hỗ trợ từ nhiều loại người khác nhau ngay cả trong những tình huống căng thẳng hay khó khăn.
2
-Thể hiện khả năng chiến lược trong một tầm nhìn rộng hơn là trng một bộ phận có chức năng hẹp.
-Được mọi người nhìn nhận như là một lãnh đạo giỏi, năng động.
-Điều chỉnh phong cách lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của các tình huống khác nhau cũng như sự thành công của nhóm.
-Dự báo được các cơ hội đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại và tương lai.
3
-Có khả năng nhận thấy cách thức vai trò của các chức năng hợp nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.
-Có khả năng phác thảo một định hướng rõ ràng cho các thành viên trong nhóm và thúc đẩy họ hồn thành những chỉ tiêu quan trọng.
-Hiểu được các giá trị cốt lỗi của bộ phận.
4
-Thỉnh thoảng vẽ ra những mục tiêu và phác thảo những hành động để đạt được chúng.
-Thấy được vai trò của mình trong tổ chức để đạt được những mục tiêu kinh doanh. -Không xác định được mục tiêu và hiểu được công việc của mình có tác động thế nào đến việc đạt các mục tiêu chiến lược và tầm nhìn.
5
-Không có sự năng động.
-Có nhiều khuyết điểm và không mạnh mẽ. -Thất bại trong việc truyền đạt cho người khác.
-Không thể xác định mục tiêu rõ ràng cho người khác.
-Không có khả năng ủy quyền, quản lý vi mô và kiểm sốt việc ra quyết định. -Không có sự tín nhiệm của các đồng nghiệp.
• Kết quả cuối cùng:
Điểm thực hiện x 60% + năng lực x 40% theo cách sau:
o Điểm cuối cùng <=1.4 : kết quả: 1
o 1.4<điểm cuối cùng <=2.4 : kết quả: 2
o 3.4<điểm cuối cùng <=4.4 : kết quả: 4
o Điểm cuối cùng >4.4 : kết quả: 5
=>11 tiêu chí đánh giá năng lực là khá nhiều, và cơ sở đo lường những chỉ tiêu này còn mang tính chủ quan, cảm tính nên rất khó đánh giá, đòi hỏi người đánh giá và người được đánh giá phải có sự thấu hiểu, và đứng trên cùng 1 lập trường để tiện cho việc trao đổi. Vì vậy, kết quả vẫn chủ yếu dựa vào điểm thể hiện (60%)
Quy trình đánh giá:
Phòng nhân sự sẽ thông báo quy trình đánh giá hàng năm, nhân viên sẽ bắt đầu quy trình bằng cách hồn thành “bản tự đánh giá nhân viên” của phần 1 và 2 trong mẫu đánh giá GPMS. Sau đó, nhân viên sẽ gởi mẫu đánh giá GPMS cho quản lý trực tiếp. Người quản lý trực tiếp sẽ hồn thành “đánh giá của người quản lý” trong phần 1 và 2 sau đó hồn thành phần còn lại trong phần 3 và 4. Người quản lý trực tiếp gởi mẫu đánh giá cho người đánh giá, nếu thích hợp, sẽ xem xét mẫu đánh giá, đồng tình hoặc điều chỉnh điểm đánh giá. Phòng nhân sự sau đó sẽ đánh giá tất cả mẫu đánh giá GPMS với người đánh giá và xác định điểm nếu cần thiết. Tổng giám đốc sẽ xem xét cuối cùng và có quyền quyết định điểm GPMS.
=>Cách thức này giúp người đánh giá và được đánh giá có sự thống nhất hơn, trao đổi nhiều hơn để cho ra kết quả cuối cùng. Người được đánh giá có cơ hội để tự nhìn nhận, đánh giá bản thân mình, dựa trên cơ sở đó, họ có thể thảo luận với người đánh giá để bảo vệ lập trường của mình. Tuy nhiên, sẽ xảy ra trường hợp là người (được) đánh giá không nhìn nhận vấn đề 1 cách khách quan, lúc đó phải tranh luận để đi đến thống nhất.
Kết luận cuối cùng:
Điểm đạt được rất là quan trọng. Điểm như “2.5” là không hợp lệ.
Phản hồi thông tin:
Sau khi Tổng giám đốc xét duyệt, cuộc họp phản hồi thông tin sẽ được tổ chức giữa quản lý và nhân viên cấp dưới sẽ được tổ chức sớm nhất có thể.
Mục đích của cuộc họp là:
• Có được thông tin về tỷ lệ đánh giá thực hiện và tăng lương (nếu có).
• Xác định những trách nhiệm/mục tiêu mơ hồ và thảo luận về những rủi ro/trở ngại mà nó sẽ ngăn cản cấp dưới đạt được kết quả tốt hơn trong thời gian qua.
• Làm cho cấp dưới nỗ lực nhiều hơn và thảo luận về kế hoạch phát triển với nhân viên.
Sử dụng kết quả đánh giá:
GPMS được sử dụng để điều chỉnh lương. Việc điều chỉnh lương được công ty thực hiện nhằm công nhận những đóng góp của nhân viên. Quyết định điều chỉnh này phụ thuộc vàonhiều nhân tố nhưng nó không bị giới hạn bởi GPMS. Vì mục đích đánh giá sự phù hợp của việc tăng lương, điểm đánh giá sẽ được sử dụng.
Cuối cùng, GPMS s4 cung cấp tài liệu để phòng nhân sự ra quyết định (như việc thăng tiến, chuyển việc, hủy hợp đồng). Vì vậy, đó là một trong những tài liệu quan trọng để phòng nhân sự ra quyết định về nhân sự. Vì những lý do đó, việc hồn thành mẫu GPMS hàng năm là bắt buộc đối với tồn thể nhân viên.