2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina.
1. Nhận xét hệ thống đánh giá nhân viên trước năm 2006:
- Theo kết quả đánh giá như trên, nếu đạt 2 loại A trong 2 lần đánh giá thì được tăng 02 bậc lương; nếu có 01 hoặc 02 lần bị đánh giá loại D thì không được tăng lương; các trường hợp còn lại được tăng 01 bậc lương. Như vậy, nếu một nhân viên đã có một đánh giá loại D thì họ sẽ không còn động lực để cố gắng trong các kỳ còn lại. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của công ty và các nhân viên khác.
- Về thăng chức: khi nhân viên mới bắt đầu được nhận vào làm việc tại Samsung Vina, căn cứ vào bằng cấp để xác định ngạch tương ứng trong hệ thống chức vụ. Sau đó, xét điều kiện thời gian làm việc theo năm mà thăng chức cho nhân viên, chỉ cần không bị đánh giá loại D trong 04 đánh giá kỳ gần nhất thì hàng năm sẽ được thăng chức theo thứ tự từ thấp nhất là J0 (công việc đơn giản) đến cao nhất là M2 (General Manager).
Với cách đánh giá này, những nhân viên mới cùng vị trí và nhiệm vụ nhưng khác bằng cấp sẽ có vị trí và lương khác nhau. Điều này, có thể có khoảng cách về lương là khá lớn khi xét theo bằng cấp để xác định ngạch lương. Ngồi ra, với những vị trí không cần bằng cấp cao thì khi tuyển nhân viên không phù hợp sẽ gây lãng phí cho công ty.
Bên cạnh đó, Samsung Vina chưa thật sự quan tâm tới hiệu quả làm việc của nhân viên, chỉ xét theo thời gian làm việc để thăng chức, như vậy nhân viên không có nỗ lực hay sáng tạo trong công việc. Với những nhân viên sau khi lên chức thì mất đi mục tiêu để cố gắng vì để lên một cấp tiếp theo, người nhân viên cần có thời gian khá là dài.
Và một hệ quả tất yếu, có một số nhân viên sau khi lên được cấp Assitant Manager, họ có xu hướng nghỉ việc để chuyển sang các công ty khác với vị trí Manager và lương cao hơn rất nhiều. Vì để lên được vị trí Manager tại Samsung Vina, người nhân viên đó cần đến 4 năm. Trong khi đó, chỉ cần chuyển công ty, họ sẽ được công nhận là vị trí Manager.
2. Hệ thống đánh giá nhân viên sau năm 2006:
Với hệ thống đánh giá điều chỉnh sau năm 2006, có những ưu điểm như sau:
- Có sự phân biệt giữa hai hệ thống đánh giá khác nhau dành cho nhân viên khối văn phòng và công nhân sản xuất để đánh giá phù hợp với từng đối tượng, tính chất công việc của mỗi bộ phận.
- Khắc phục được nhược điểm về bằng cấp tại cùng một vị trí của hệ thống đánh giá cũ. Với hệ thống đánh giá mới, khi cùng một vị trí và nhiệm vụ, khoảng cách chức vụ và lương không có sự khác biệt quá xa. Đây là một tố để thúc đẩy sự cố gắng và ganh đua giữa các nhân viên với nhau. Vì cơ hội được chia điều cho mọi người.
- Đã đưa yếu tố đánh giá hiệu quả làm việc vào việc xem xét thăng chức cho nhân viên. Kết quả đánh giá của 02 năm liên tiếp phải đạt từ mức “2” (trên trung bình) hoặc cao hơn mới được xem xét thăng chức.
Với hệ thống đánh giá mới, có riêng một chương trình đặc biệt dành cho những nhân viên có sự đóng góp vượt trội. Và điều này giúp cho công ty uyển chuyển và linh hoạt trong quá trình đánh giá và ghi nhận những cá nhân thật sự xuất sắc.
- Để có thể lên cấp, người nhân viên phải đảm nhận vai trò công việc lớn hơn. Điều này tạo động lực để mỗi nhân viên tự phát triển mình nhằm đáp ứng với vị trí mới. Tuy nhiên, công ty cần định hướng và hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng công việc mới.
- Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tồn diện hơn dựa trên các tiêu chí: sáng tạo, không ngại thách thức, nhanh nhạy, tập trung, tính đơn giản, tự chủ/biết giao việc, tập trung vào khách hàng, nhận biết khủng hoảng, liên tục cải tiến, tinh thần làm việc tập thể, khả năng lãnh đạo.
Tuy nhiên, trong hệ thống này vẫn chưa thể hiện được các yếu tố sau:
- Một cá nhân dù có hồn thành xuất sắc công việc được giao cũng không thể mang lại thành công cho một tập thể. Vì vậy, cần thiết lập chính sách đánh giá hiệu quả công việc theo quan hệ cá nhân - tập thể để mỗi người lao động nhận thức được việc hỗ trợ nhau trong công việc là cần thiết.
Theo qui trình, sau khi có kết quả đánh giá cuối cùng, nhà quản lý trực tiếp sẽ trao đổi trực tiếp với từng nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế, nhân viên không có thông tin về nội dung đánh giá. Thông tin mà nhân viên nhận được là kết quả là được đánh giá loại nào mà thôi. Điều này làm nhân viên có tâm lý hoang mang và mất tập trung trong công việc. Như vậy là không tốt vì mục tiêu của đánh giá là giúp người sử dụng lao động và người lao động biết điều gì tốt, điều gì chưa tốt cần phải khắc phục.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
- Quy trình đánh giá của Samsung Vina hiện nay là quy trình đánh giá tồn cầu mà tập đồn Samsung đang áp dụng cho tất cả các thành viên trong hệ thống. Vì vậy, chúng tôi thấy rằng đó là một hệ thống tiên tiến, và Samsung Vina cũng đang được xem là một trong những công ty có hệ thống nhân sự nói chung và đánh giá nói riêng là rất tốt. Vì vậy, vấn đề quan trọng hàng đầu của Samsung Vina chính là việc thực hiện được và thực hiện tốt theo đúng quy trình là có thể mang lại những thành công nhất định.
- Xây dựng tiêu chí quan hệ cá nhân - tập thể trong xếp loại. Có mối tương quan giữa kết quả của nhóm và tổ chức với kết quả của từng cá nhân. Điều này sẽ giúp mỗi nhân viên ý thức được công việc của mình làm sẽ ảnh hưởng đến mọi người xung quanh như thế nào. Vì vậy, ngồi việc xây dựng mục tiêu cho cá nhân thì hệ thống mục tiêu cho bộ phận cũng phải được chú trọng nhiều hơn và phải xây dựng quy trình đánh giá thành tích của tập thể, xem thành tích tập thể là một trong những tiêu chí để đánh giá cá nhân
=>Phương pháp đánh giá nhân viên tại Samsung Vina vẫn chủ yếu dựa vào đánh giá của nhân viên và người quản lý. Việc này sẽ có thể sai lệch do ít người đánh giá, mang yếu tố thiên vị, cảm xúc cá nhân của một người nào đó trong việc đánh giá nhân viên. Ngày nay, nhiều công ty áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ. Phương pháp này cho cái nhìn tồn cảnh và công minh với kết quả làm việc của nhân viên, cho cái nhìn nhận đa chiều về vị trí, kết quả công việc của nhân viên trong con mắt của những người xung quanh..
- Saukhi được đánh giá, người nhân viên có quyền được biết những thông tin đánh giá phù hợp của chính mình. Và tốt hơn, người quản lý trực tiếp nên có một buổi làm việc trực tiếp với nhân viên để trao đổi và hỗ trợ nhân viên khắc phục những điều chưa tốt nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức. Thực tế tại Samsung Vina hiện nay, nhân viên chỉ biết được kết quả đánh giá sau khi đã được quyết định chính thức nên cũng không có cách nào thay đổi kết quả. Điều đó gây cho nhân viên cảm giác không công bằng. Thiết nghĩ, công ty nên thảo để quản lý trực tiếp thảo luận với nhân viên để giải quyết những khúc mắc về đánh giá để nhân viên không cảm thấy mình bị đối xử bất công và có cảm giác chán nản.
- Tạo ra một nền văn hóa đánh giá cao. Tất cả đều khao khát được thừa nhận, được thực sự ca ngợi vì tài năng và kỹ năng của mỗi người. Hãy coi trọng giá trị của những người đáng được hưởng như vậy, bất kể họ thuộc bộ phận hay ở vị trí nào. Bằng việc nâng cao một nền văn hố mà thừa nhận những hành động tốt trong cộng đồng, công ty sẽ có được lợi nhuận.
- Samsung Vina đánh giá năng lực và thành tích 02 lần trong 01 năm, làm cơ sở thăng chức và tăng lương. Tuy nhiên, công ty nên xem xét thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu của công ty. Không nên vì đã có định kỳ đánh giá mà bỏ quên việc điều chỉnh trong khi thực hiện. Nếu định kỳ đánh giá quá dài (1 hoặc 2 lần/năm) thì không còn cơ hội để điều chỉnh những bất cập và chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá. Do đó những người này phải được huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá, công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá được công bằng, minh bạch.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
Với một người làm công tác nhân sự hay đứng đầu một đội, một phòng ban trong tổ chức, việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng. Tuy nhiên có không ít nhà quản lý đã làm không tốt công tác này vì không biết rằng đây là công việc có tính chất con dao hai lưỡi.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, thăng chức. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm
giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Thực tế có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng riêng cho mình hẳn một bộ Quy trình đánh giá nhân viên hồn chỉnh nhưng đôi khi nó bị lạm dụng hoặc hiểu sai đi nên không thực sự phát huy hiệu quả. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Hệ thống chức vụ trước năm 2006 8 Bảng 2: Điều kiện thăng chức trước năm 2006 9 Bảng 3: Các cấp đánh giá trước 2006 11 Bảng 4: Hệ thống chức vụ sau 2006 12 Bảng 5: Mô tả chức vụ sau 2006 13 Bảng 6: Đánh giá tăng lương, thăng chức sau 2006 14
Bảng 7: Điều kiện thăng chức nhân viên văn phòng sau 2006 15 Bảng 8: Điều kiện thăng chức khối sản xuất sau 2006 15 Bảng 9: Tỷ lệ đánh giá GPMS qua các năm 17
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trần Kim Dung . Quản trị nguồn nhân lực - Nxb Thống kê 2005.
Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình quản trị nhân lực- Nxb Lao động - Xã hội Hà Nội 2004.
Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nguồn nhân lực NXB Lao động - Xã hội 2004
Nguyễn Hữu Thân , Quản trị nhân sự , NXB Thống kê 2004
Website: www.samsung.com/vn