Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013 Tác giả luận văn Trang 3 LỜI CẢM ƠNTrong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHUẤT VĂN KHOẢN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SHINWON EBENEZER VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN - 2013

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi

sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cảm ơn Các thông tin, tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013

Tác giả luận văn

Khuất Văn Khoản

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam” tôi đã nhận được sự hướng

dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể Tôi xin bày tỏ sự cảm

ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi

trong học tập và nghiên cứu

Trước hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường, Phòng QLĐT sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật

chất giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu

Có được kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối với PGS TS Nguyễn Thị Gấm, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam và cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Lời cảm ơn sâu sắc nhất xin được gửi tới Gia đình - Những người thân yêu đã luôn động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi đi hết khóa học và hoàn thành cuốn Luận văn này

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013

Tác giả luận văn

Khuất Văn Khoản

Trang 4

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứ 3

3 Đối tượng nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Những đóng góp mới của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ THỎA MÃN CÔNG VIỆC 1

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn công việc 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Sự cần thiết của thỏa mãn công việc 8

10

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc 18

1.3.1 Lương và phúc lợi 18

1.3.2 Đào tạo và thăng tiến 19

1.3.3 Mối quan hệ với cấp trên 19

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 20

1.3.5 Đặc điểm công việc 20

Trang 5

1.3.6 Điều kiện làm việc 21

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc được nghiên cứu trong và ngoài nước 21

1.4.1 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở nước ngoài 21

1.4.2 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở trong nước 22

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Phương pháp nghiên cứu 27

27

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin 27

2.1.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 29

2.1.4 Phương pháp phân tích 30

2.1.5 Mô hình hồi quy tuyến tính 30

2.1.6 Giả thuyết nghiên cứu 32

2.2 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SHINWON EBENEZER VIETNAM 34

3.1 Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam 34

3.1.1 Giới thiệu khái quát 34 3.1.2 Bộ máy quản lý và điều hành công ty 36

3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 37

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 39

3.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty 39

3.2.2 Phân tích công việc 40

3.2.3 Công tác tuyển dụng 41

3.2.4 Đào tạo và phát triển 42

3.2.5 Thù lao và lợi ích người lao động 44

3.2.6 Đánh giá người lao động 45

Trang 6

3.3 Thực trạng thỏa mãn công việc của người lao động Công ty TNHH

Shinwon Ebenezer Việt Nam 45

3.3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 45

3.3.2 Thực trạng thỏa mãn công việc của CB CNV Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam 48

3.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam 58

3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực, thoả mãn công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam 73

3.4.1 Những mặt đạt được 73

3.4.2 Hạn chế 74

3.4.3 Kết luận về kết quả nghiên cứu 75

Chương 4 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SHINWON EBENEZER VIỆT NAM 77

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam 77

4.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc của nhân viên 78

4.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, trong đó chú trọng xây mối quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, thân thiện, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ 78

4.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển 79

4.2.3 Chính sách lương và phúc lợi 79

4.2.4 Nâng cao cơ sở vật chất tạo điều kiện làm việc của người lao động ngày được tốt hơn 80

4.3 Kiến nghị với công ty 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Trang 7

PHỤ LỤC 85

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty 39

Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát 46

Bảng 3.3: Thống kê đánh giá về lương và phúc lợi công ty 49

Bảng 3.4: Thống kê biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến 50

Bảng 3.5: Thống kê biến Mối quan hệ với cấp trên 51

Bảng 3.6: Thống kê biến Mối quan hệ với đồng nghiệp 52

Bảng 3.7: Thống kê biến Tính chất công việc 53

Bảng 3.8: Thống kê biến Điều kiện làm việc 55

Bảng 3.9: Thống kê biến Mức độ thỏa mãn chung 56

Bảng 3.10: Thống kê biến Cam kết làm việc 57

Bảng 3.11: Phân tích nhân tố biến Lương và phúc lợi 58

Bảng 3.12: Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và phát triển 59

Bảng 3.13: Nhân tố biến Quan điểm và thái độ cấp trên 60

Bảng 3.14: Phân tích nhân tố biến Mối quan hệ đồng nghiệp 60

Bảng 3.15: Phân tích nhân tố biến Tính chất công việc 61

Bảng 3.16: Phân tích nhân tố biến Điều kiện làm việc 62

Bảng 3.17: Phân tích nhân tố Mức độ thỏa mãn chung 63

Bảng 3.18: Giá trị và mức ý nghĩa của hệ số Cronbach‟s alpha 64

Bảng 3.19: Kết quả phân tích Cronbach‟s alpha 65

Bảng 3.20: Ma trận tương quan 66

Bảng 3.21: Kết quả mô hình hồi quy 1 67

Bảng 3.22: Kết quả ANOVA 68

Bảng 3.23: Các hệ số 69

Bảng 3.24: Mức độ ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc 70

Bảng 3.25: Kết quả mô hình 2 71

Bảng 3.26: Mô hình hồi quy 2 71

Bảng 3.27: Hệ số mô hình hồi quy 2 71

Trang 9

Trang 10

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 37

Sơ đồ 3.2 Quá trình sản xuất 38

HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 31

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, nhu cầu về nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng cũng ngày càng gia tăng Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội, quyết định sự tồn tại và phát triển

của một quốc gia hay tổ chức, chứ không phải là các yếu tố tài nguyên thiên nhiên, tiềm lực tài chính, công nghệ Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực Vì vậy, việc sử dụng, duy trì hay phát huy một đội ngũ nhân viên tài giỏi sẽ là nền tảng giúp cho tổ chức phát triển

và đi lên Tuy nhiên, để chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh

nghiệp còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình nhất là những

người lao động nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực, chất lượng” như hiện nay, việc thu hút, giữ chân người lao động giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm

Thoả mãn với công việc và c

iết kiệm được thời gian và chi phí, vì việc tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có

năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo Đồng thời, còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc (tuyển dụng, đào

tạo, v.v.), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ

doanh nghiệp Từ đó, người lao động sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng

cho họ phát huy

Vậy những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của người lao động đối với tổ chức, làm thế nào để người lao động thoả mãn và giảm

Trang 12

cảm giác nhàm chán với công việc, làm thế nào để người lao động có tinh thần làm việc nhiệt tình hăng hái Đây là điều mà nhà quản trị luôn quan tâm

và trăn trở Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn và yên tâm làm

việc lâu dài với tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Theo nghiên cứu cho thấy người lao động không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Người lao động có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi ch

ty hơn Như vậy, thỏa mãn công việc của người lao động sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình

Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam, trụ sở tại CN14, Khu

công nghiệp Khai Quang - Vĩnh Yên - Vĩnh Phúc là công ty 100% vốn nước ngoài, được thành lập và hoạt động theo giấy phép đầu tư số 17/GP-

VP ngày 22/02/2002 do UBND tỉnh Vĩnh Phúc cấp Giấy phép được điều

chỉnh lần 5 số 17/GCNĐCGP3-VP ngày 21/07/2009 Hoạt động chính của công ty là sản xuất và kinh doanh may mặc quần áo các loại, hiện sử dụng

người lao động Mục tiêu lợi nhuận là chủ yếu, chưa thường xuyên quan tâm đến đầu tư đào tạo nâng cao chất lượng người lao động và đời sống người lao động Lực lượng lao động thường xuyên biến động, không giữ chân được lực lượng lao động giỏi Hiệu quả kinh tế và khả năng cạnh tranh thấp, thiếu tầm nhìn và chiến lược bền vững, thị phần suy giảm… đang là thực tế hoạt động hiện nay Từ thực tế của công ty, trong

thời gian gần đây tình trạng đình công, người lao động xin nghỉ việc đã diễn ra từ lao động trực tiếp cho đến bộ phận quản lý Điều đó làm cho ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban

lãnh đạo công ty cũng phần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi việc

Trang 13

công tycán bộ công nhân viên công ty

, liệu họ có việc lâu dài đối với công ty không

“Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thoả mãn công việc của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam.” với mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng quản trị

nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc của iện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này

2 Mục tiêu nghiên cứ

2.1 Mục tiêu chung

Bằng việc nghiên các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản

trị nguồn nhân lực, tăng mức độ thoả mãn của cán bộ công nhân viên tại Công

ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam nhằm giúp cho công ty thực hiện tốt

hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và nâng cao vị thế cạnh tranh

của công ty cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của nhân viên

2.1 Mục tiêu cụ thể

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực, mức độ thỏa

mãn của người lao động đối với công ty một cách khoa học Vì thế, mục tiêu

nghiên cứu chính của đề tài là:

- Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc

của người lao động tại Công ty

Trang 14

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của

nhân viên Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cộng tác quản trị nguồn

nhân lực, nâng cao mức độ thoả mãn công việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

3 Đối tƣợng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các

yếu tố ảnh hưởng tới thoả mãn với công việc của người lao động tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

) Thời gian thực hiện cuộc khảo sát vào tháng 5/2013

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty

TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: đề tài được thực hiện với các chỉ tiêu nghiên

cứu và số liệu được tập hợp từ 2010 - 2012, số liệu điều tra thực tế 5/2013

- Phạm vi về nội dung: Nội dung nghiên cứu sẽ giới hạn trong việc đo

lường một số các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của người lao động như tiền lương, đào tạo và thăng tiến, quan hệ công việc (cấp trên và đồng nghiệp), đặc điểm công việc, điều kiện việc làm và các nhân tố cá nhân

và cam kết với tổ chức của người lao động

5 Những đóng góp mới của luận văn

- Kết quả nghiên cứu sẽ đưa một cái nhìn tổng quát về các yếu tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

- Kết quả nghiên cứu thực tế cho thấy về cơ bản nhân viên làm tại

Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam thỏa mãn với lương và phúc

Trang 15

lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp,

tính chất công việc và điều kiện làm việc Người lao động đều đánh giá các

yếu tố này ở mức tốt, tuy nhiên ở mức dưới của tốt Kết quả kiểm định các

yếu tố ảnh hưởng tới thõa mãn công việc cho thấy, các biến lương và phúc

lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp và tính chất công việc có ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công

việc của nhân viên làm việc tại công ty Đồng thời, kết quả nghiên cứu cho

thấy có mối quan hệ tích cực giữa thỏa mãn công việc của người lao động

với cam kết làm việc với tổ chức của nhân viên Công ty TNHH Shinwon

Ebenezer Việt Nam

- Những khám phá mới của đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc cũng như có cái nhìn tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động đối với công việc một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự ổn định và phát triển của công ty

- Kết quả nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho nhà quản lý

nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc

cho Từ đó, giúp họ có các định hướng, có chính sách phù

hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với tổ chức

- Từ kết quả nghiên cứu này, các đơn vị và tổ chức khác có thể vận dụng để đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong điều kiện tương tự Các nhà quản lý của các đơn vị và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc của người lao động trong tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả lao động

cho đơn vị mình

Trang 16

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 4 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố

ảnh hưởng tới thõa mãn công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH

Shinwon Ebenezer Việt Nam

- Chương 4: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực và nâng cao thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty

TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam

Trang 17

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì

nguồn lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao

gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh) (Nguyễn Tiệp, 2006)

Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “NNL là toàn bộ trình độ chuyên

môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương

lai" Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư

trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này

còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa

đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của nhân lực

Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng về

cơ bản thì các khái niệm về quản trị của nguồn nhân lực là tương đối thống

nhất với nhau về nội dung, bản chất và giới hạn của nguồn lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chiết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên (Dessler, 2005)

Các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực cho rằng nhân viên là

tài sản quý giá nhất của tổ chức Vì vậy, khả năng thu hút và duy trì con người

là chìa khóa cho sự thành công của một tổ chức trong tương lai

Vì vậy, Quản trị nguồn nhân lực là tất cả hoạt động của một tổ chức

nhằm sử dụng, phát triển, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động đáp ứng các mục tiêu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

Trang 18

Hay nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện

thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực với

mục đích sử dụng tối đa hiệu quả nguồn của tố chức và cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lức có hiệu quả trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức với những mục tiêu sau

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên

nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Không một tổ chức nào họat động tốt nếu thiếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động của một tổ

chức Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng một các có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó

- Quản trị nguồn nhân lực thực chất là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người

Trang 19

vào tổ chức giúp họ thực hiện tốt công việc được giao, trả thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ

chức nguồn lao động của đơn vị và là việc sử dụng nguồn lực con người một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bối trí lao động, xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau:

1.1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, bởi nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động

và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó Người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý

có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể

trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc

cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những

Trang 20

hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các

điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các

khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ

có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ

xin việc Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh

hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực; các mối quan hệ lao động… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có

thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

Quá trình tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của

công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng

lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và

Trang 21

phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường

xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ

chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và

với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các

công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ

chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp

cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,

với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các

công việc trong tương lai

Trang 22

1.1.3.4 Đánh giá công việc

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao

động và tổ chức nói chung Đánh giá thực hiện công việc không những mang

ý nghĩa thẩm định lượng giá trị mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và

thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho

việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở

các dạng khác nhau Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao

động được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh

giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá (Vũ Bá Thế, 2005)

Trang 23

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà

người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ

- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận),

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương

trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu

quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy

trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi

về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ

1.2 Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn công việc

Theo Schemerhon (1993, được trích từ Luddy, 2005)

như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc người lao động Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc,

sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc,

sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việ cấu của tổ chức

Trang 24

Theo Kreitner và Kinicki (2007), th

, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đối với công việc của mình eiss (1967), ông định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

1.2.2 Sự cần thiết của thỏa mãn công việc

Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá nhất, là chì khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì sự thỏa mãn công việc của người lao động một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một tổ chức

- Sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động có liên quan đến tinh thần của con người Sự thỏa mãn công việc tác động đến các vấn đề như cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải

quyết được hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm

thấy sự hài lòng đối với công việc của họ

- Những người có cảm giác tích cực về công việc thường có xu hướng nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe Khi một công ty được ca ngợi thì những người giỏi, năng động lại muốn làm việc cho công ty đó Chính vì vậy, công ty lại có điều kiện thu hút được nhiều người tài

- Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh

tế tri thức toàn cầu - nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Những người sở hữu nguồn tri thức, những người lao động giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau, từ người lao động chân tay cho đến kỹ sư, các nhà quản lý… Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo

Trang 25

và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa

ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo ra nét riêng

cho doanh nghiệp

- Thỏa mãn công việc là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp - Người lao động giỏi là nhân tố quyết định

đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của

toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình

huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động

mà những người lao động, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý

bình thường

- Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền

vững - Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức

và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực, là cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển

- Nguồn nhân lực là tài sản có giá trị của doanh nghiệp - Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có

năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí

đào tạo Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử

việc Sau đó, còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như

các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc

- Thỏa mãn đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng công và nghỉ việc Trong một xã hội hiện tại mà con người dành phần lớn thời gian cho công việc thì điều này càng quan trọng hơn Sự thỏa mãn đối với công việc quan trọng đối với người lao động cũng như công ty, sự thỏa mãn công việc dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và công ty nói chung càng cao

Trang 26

1.2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia

nhu cầu về an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Nhu cầu cơ bản (basic needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện nếu những nhu cầu cơ bản này không được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,… Trẻ con thường hay biểu lộ thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về

Trang 27

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống

trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để

dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

* Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể

thấy nhiều điều thú vị:

- Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó,

cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ Nhiều người

làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm,

không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…

- Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…Chẳng phải ông bà chúng ta đã nói: “An cư mới lạc nghiệp” hay sao?

- Một đứa trẻ đói khát cùng cực thì không thể học tốt, một đứa trẻ bị

stress thì không thể học hành, một đứa trẻ bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể học Lúc này, các nhu cầu cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với các nhu cầu học hành Các nghiên

cứu về não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ về mặt

tinh thần và thể xác, não người tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình

suy nghĩ, học tập

Nhu cầu về xã hội (social needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình

thương (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc

Trang 28

tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào

đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau

2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người Nhiều em ở độ tuổi mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do:

“Những người xung quanh, không có ai hiểu con!”

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao

Nhu cầu về đƣợc quý trọng (esteem needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người

trưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng

làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu

“thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một

Trang 29

tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể

trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị

trí” trong nhóm đó

Chỉ tôn trọng mà không yêu cầu là không ổn Khi được tôn trọng là đã cho con người ở đúng vị trí “Người” nhất của mình Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành xử đúng đắn với sự tôn trọng đó” (Trích VietNamNet, ngày 30/10/2007)

Nhu cầu đƣợc thể hiện mình (self-actualizing needs)

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person‟s need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một

cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh

ra để làm”) Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng

hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội (Trích VietNamNet, ngày 27/11/2007)

Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được

của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên

bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

1.2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg (1959) chia các nhân tố làm hai loạ nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển N sẽ thỏa

gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ

với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu n được đáp ứng

họ sẽ không có sự bất mãn trong công việc

Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra

được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

Trang 30

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong

công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng

nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác

nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước

Trang 31

1.2.3.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Victor Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con

người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan

hệ giữa kết quả và phần thưởng

- H (valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby

Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này

chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

Trang 32

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong

công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không

có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,

nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ

khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những

biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước

1.2.3.4 Thuyết cân bằng của Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức

đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng

làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để

duy trì "sự cân bằng"

Trang 33

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám

sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công

cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh

giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành

vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu

chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần

phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất

sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

Ứng dụng của học thuyết

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc

có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân

viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và

giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

- Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc

kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với

nhân viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng

làm việc chăm chỉ hơn

- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng

góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều

chỉnh phù hợp

1.2.3.4 Thuyết thành tựu của McClelland

David McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

Trang 34

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân

thiện và gần gũi với người khác

Nhu

Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc

Trên cơ sở tổng quan một số các học thuyết về sự thỏa mãn và các công trình nghiên cứu liên quan đến các yếu tố xác định mức độ thỏa mãn nhân

viên, đề tài tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến

phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến lương và

phúc lợi công ty, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của cấp

trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, đặc điểm công việc và điều kiện làm việc Ngoài ra chúng tôi còn xây dựng thêm một biến độc lập khác là thỏa mãn công việc và biến phụ thuộc cam kết với tổ chức

1.3.1 Lương và phúc lợi

Lương (Wage): Tiền lương là thu nhập của mỗi người, theo Stanton và

Croddley (2000) sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương Người lao động làm việc nhận

được lương và lương mang tầm quan trọng không thể bỏ qua được

Phúc lợi (Benefit): Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của

mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Phúc lợi là

bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người lao động, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việ

Trang 35

đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương là những lợi ích mà một người có được

từ đơn vị công tác của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được Các

phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu

cầu, trợ cấp nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, nhà ở, đi lại, chế độ thưởng cho

thành tích, trả lương ngoài giờ…

1.3.2 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo (Training): Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để

thực hiện một công việc cụ thể

Thăng tiến (Promotion): Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc

quan trọng hơn trong một công ty

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm

việc của

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung

Trong đề tài này, khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của người lao động ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các

chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng

1.3.3 Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên (Superior): Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay

tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp người lao động cấp dưới

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với người lao động cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với

Trang 36

cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của người lao động, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp (Colleague): Là người bạn làm việc cùng với nhau

Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên

Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của người lao động với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của

đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với

đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

(Chami & Fullenkamp 2002)

1.3.5 Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc (Job Characteristics): Theo như mô hình đặc điểm

công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang

đến cho người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc

tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm như sử dụng các kỹ năng khác nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có

tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của

Trang 37

doanh nghiệp; công việc đó cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi

đánh giá của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người lao động rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

1.3.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): Là tình trạng của nơi mà

người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc được nghiên cứu trong và ngoài nước

1.4.1 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở nước ngoài

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan tới thỏa

mãn công việc và cam kết làm việc với tổ chức của người lao động trong các

tổ chức công và tư nhân Các nghiên cứu này đều chủ yếu tập trung vào một

số các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc của người lao động Các nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu

các mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc với các biến như lương và phúc lợi,

cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, điều kiện làm việc, thừa nhận kết quả, an toàn của công việc, Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến này có ảnh hưởng tới thỏa mãn công việc Tuy nhiên, ở các nước khác nhau thì các yếu tố ảnh hưởng cũng khác nhau

Trang 38

Trong lĩnh vực giáo dục, Saeed Karimi (2008) cũng đã nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của 120 cán bộ giảng dạy tại trường đại học Bu-Ali Sina, Iran Nghiên cứu mô tả mức độ hài lòng công việc được giải thích dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, Mausner và Snyderman (1959) gồm các yếu tố động lực thúc đẩy công việc (intrisic factors) như thành tựu, sự công nhận, tính chất công việc, sự thăng tiến và những yếu tố duy trì (extrisic factors) gồm các chính sách và quản lý, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau, điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu đưa ra là tất

cả những nhân tố thúc đẩy hoặc những nhân tố duy trì đều có ảnh hưởng vừa phải hoặc rất lớn đến sự hài lòng chung đối với công việc, ngoài ra tác giả cũng nhận định rằng các đặc điểm nhân khẩu học như tuổi tác, số năm công tác, học

vị thì hầu như không có liên quan đáng kể đến sự hài lòng công việc

Tương tự, nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) nghiên cứu về

sự hài lòng công việc của giáo viên trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel Hill bằng cách sử dụng bảng câu hỏi có tên gọi TJSQ (Teacher Job

Satisfaction Questionnaire) được định nghĩa bởi Lester (1982), khảo sát trên đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 giáo viên tham gia trả lời Nghiên cứu tiếp

cận dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), theo đó các nhân tố nội tại (intrisic factors) như trách nhiệm, tính chất công việc, thành tựu, thăng tiến, sự công nhận và các nhân tố bên ngoài (extrinsic factors) như giám sát, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lương bổng và chính sách quản lý của trường Krishna đều có mối quan hệ với sự hài lòng chung có ý nghĩa thống

kê, bên cạnh đó nghiên cứu cũng cho thấy tác động của yếu tố nhân khẩu học (demographics) đến sự hài lòng chung của giáo viên cũng có sự khác biệt giữa các nhóm trong các yếu tố nhân khẩu học

1.4.2 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở trong nước

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động, các tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên

Trang 39

cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng nhằm khám phá các nhân tố tác động đến sự hài lòng cũng như đo lường mức độ hài lòng của người lao động và đưa ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng

Đi tiên phong trong lĩnh vực này là các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Tác giả sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, tác giả

mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động Nghịch lý này được giải thích là do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về

chính sách tiền lương hiện nay

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Trong đó, sự thỏa mãn về thu nhập

có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc

và đối với cấp trên, sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có ảnh hưởng thấp

Trang 40

(2011) nghiên cứu về sự

> 0.05 Kết quả hồi quy sau khi loại biến,

với mức độ thoả mã

Với 198 mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát

nước Kiên Giang, Lê Kim Long và Ngô Thị Ngọc Bích (2012) đã xác định

các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của người lao động tại

đơn vị này Đề tài nghiên cứu đã được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số

Cronchbach Alpha, phân tích nhân tố để gộp biến Kết quả phân tích mô hình hồi quy với 6 yếu tố cho thấy chỉ có duy nhất một yếu tố là “mối quan hệ với đồng nghiệp” bị loại khỏi mô hình do mức ý nghĩa > 0,05 Các yếu tố còn lại

là lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của

cấp trên, đặc điểm công việc và điều kiện làm việc có ảnh hưởng và biến thiên cùng chiều với sự thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại công ty Trong đó, lương và phúc lợi, đào tạo, điều kiện làm việc là những yếu tố có

ảnh hưởng mạnh nhất tới mức độ thỏa mãn của người lao động Căn cứ vào

kết quả nghiên cứu trên, một số giải pháp liên quan tới chế độ lương và phúc lợi, cung cấp các kỹ năng đào tạo, sự quan tâm sát sao của người lãnh đạo đối với cấp dưới và cải thiện môi trường, điều kiện làm việc đã được nhóm tác giả

đề xuất với ban lãnh đạo của công ty

Một nghiên cứu khác liên quan tới việc đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đã được thực hiện tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa Nhóm