TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP

MỤC LỤC CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 3 1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: 3 1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng: 3 1.2.1. Triết lý Kaizen: 3 1.2.2. Chương trình 5S: 3 1.3. Một số công cụ cải tiến: 3 1.3.1. Công cụ thống kê SQC: 3 1.3.2. Vòng tròn Deming: 3 1.3.3. Nhóm chất lượng (Quality Circle): 3 1.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) 3 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP 3 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group: 3 2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group: 3 2.1.2. Lịch sử thành lập: 3 2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn: 3 2.1.4. Lý tưởng chung: 3 2.1.5. Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group: 3 2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: 3 2.1.7. Chính sách chất lượng: 3 2.2. Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group: 3 2.2.1. Mục đích: 3 2.2.2. Phạm vi áp dụng: 3 2.2.3. Các ngoại lệ 3 2.2.4. Nội dung: 3 2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 90012008: 3 2.3. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S: 3 2.3.1. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S: 3 2.3.2. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S 3 2.3.3. Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn: 3 2.3.4. Báo cáo kiểm soát 5S: 3 2.3.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai 5S: 3 2.3.6. Nhận xét và kiến nghị về thực trạng triển khai hoạt động 5S tại C.T Group:…. 3 2.3.7. Kết quả đạt được từ việc triển khai 5S tại C.T Group: 3 CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG (CHƯƠNG TRÌNH) CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG THÍCH HỢP 3 3.1. Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group: 3 3.1.1 Mục tiêu: 3 3.1.2 Kế hoạch triển khai và nguồn lực : 3 3.1.3 Phương pháp thực hiện: 3 3.1.4 Đánh giá: 3 3.1.5 Lưu ý khi thực hiện: 3 3.2. Triển khai Kaizen tại C.T Group: 3 3.2.1. Lý do áp dụng Kaizen: 3 3.2.2. Mục tiêu triển khai Kaizen: 3 3.2.3. Kế hoạch triển khai và nguồn lực: 3 3.2.4. Phương pháp thực hiện: 3 3.2.5. Cách thức đánh giá đề xuất: 3 3.2.6. Form đề xuất thực hiện Kaizen: 3 3.2.7. Sai lầm cần tránh: 3 3.2.8. Một số ý tưởng Kaizen cho C.T Group: 3 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”. Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức: 1. Tiếp cận từng bước, cải tiến. 2. Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới. Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau. Bảng sau mô tả hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng. Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời gian dài. Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng kỹ thuật sản xuất mới, thường là hiện tượng tức thời Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân viên, giảm chi phí hoạt động. Người lao động không có trách nhiệm, chủ yếu là tham gia của người quản lý. Nhanh chóng Chậm và kéo dài Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn. Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng ngày. Có ít thay đổi, thường là thay đổi mang tính đột phá, lớn Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25% CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. CTCL có nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng. Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải liên tục CTCL. Ý nghĩa của CTCL: • Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản phẩmhàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác. • Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình. • Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp. • Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng: Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi nhuận đều bắt nguồn từ CTCL. Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng. CTCL gồm các loại hình sau: 1. Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩmdịch vụ mới hay cải tiến. 2. Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố, phế phẩm. 3. Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX. 1.2.1.Triết lý Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt đượ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP

GVHD: TS NGÔ THỊ ÁNH NHÓM 1-LỚP QTKD ĐÊM 3-K22

TPHCM, tháng 08 năm 2013



5 Lê Thị Mậu Huyền

6 Nguyễn Hữu Phú Thiện

7 Nguyễn Huỳnh Như Trúc

8 Trần Quốc Việt

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 3

1.1 Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: 3

1.2 Các phương pháp cải tiến chất lượng: 3

1.2.1 Triết lý Kaizen: 3

1.2.2 Chương trình 5S: 3

1.3 Một số công cụ cải tiến: 3

1.3.1 Công cụ thống kê SQC: 3

1.3.2 Vòng tròn Deming: 3

1.3.3 Nhóm chất lượng (Quality Circle): 3

1.3.4 Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP 3

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group: 3

2.1.1 Thông tin chung về tập ðoàn C.T Group: 3

2.1.2 Lịch sử thành lập: 3

2.1.3 Sứ mạng Tập ðoàn: 3

2.1.4 Lý týởng chung: 3

2.1.5 Sản phẩm và thị trýờng của Tập ðoàn C.T Group: 3

2.1.6 Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: 3

2.1.7 Chính sách chất lượng: 3

2.2 Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group: 3

2.2.1 Mục đích: 3

2.2.2 Phạm vi áp dụng: 3

2.2.3 Các ngoại lệ 3

2.2.4 Nội dung: 3

2.2.5 Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008: 3

2.3 Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S: 3

2.3.1 Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S: 3

2.3.2 Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S 3

2.3.3 Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn: 3

2.3.4 Báo cáo kiểm soát 5S: 3

2.3.5 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai 5S: 3

2.3.6 Nhận xét và kiến nghị về thực trạng triển khai hoạt động 5S tại C.T Group:… 3

2.3.7 Kết quả đạt được từ việc triển khai 5S tại C.T Group: 3

CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG (CHƯƠNG TRÌNH) CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG THÍCH HỢP 3

3.1 Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group: 3

3.1.1 Mục tiêu: 3

3.1.2 Kế hoạch triển khai và nguồn lực : 3

3.1.3 Phương pháp thực hiện: 3

3.1.4 Đánh giá: 3

3.1.5 Lưu ý khi thực hiện: 3

3.2 Triển khai Kaizen tại C.T Group: 3

3.2.1 Lý do áp dụng Kaizen: 3

3.2.2 Mục tiêu triển khai Kaizen: 3

3.2.3 Kế hoạch triển khai và nguồn lực: 3

3.2.4 Phương pháp thực hiện: 3

3.2.5 Cách thức đánh giá đề xuất: 3

3.2.6 Form đề xuất thực hiện Kaizen: 3

3.2.7 Sai lầm cần tránh: 3

3.2.8 Một số ý tưởng Kaizen cho C.T Group: 3

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT

LƯỢNG

1 Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng:

Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trịchất lượng

Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành

trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”.

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức:

1 Tiếp cận từng bước, cải tiến

2 Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới

Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau Bảng sau mô tả haicách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng

Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới

Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời

gian dài

Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng

kỹ thuật sản xuất mới, thường làhiện tượng tức thời

Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư

Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân

viên, giảm chi phí hoạt động

Người lao động không có tráchnhiệm, chủ yếu là tham gia củangười quản lý

Nhanh chóng Chậm và kéo dài

Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn

Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng

Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tốnhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanhchóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phảiliên tục CTCL.

2 Các phương pháp cải tiến chất lượng:

Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợinhuận đều bắt nguồn từ CTCL Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đóchỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu củakhách hàng

CTCL gồm các loại hình sau:

1 Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến

2 Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm saihỏng, sự cố, phế phẩm

3 Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX

Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa làcải tiến liên tục Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vàoviệc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giảiquyết tận gốc.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người,các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từngbước trong một thời gian dài Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trongviệc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phíhoạt động Nhìn chung Kaizen sử dụng CTCL tiếp cận từng bước

Quan điểm cơ bản của Kaizen:

 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến

 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lựcnào đó

 Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn

 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên

Các quan điểm sai về Kaizen:

 Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới

 Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa

 Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen

 Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả

Các đối tượng của cải tiến Kaizen:

1 Cải tiến sản phẩm dịch vụ

2 Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm

3 CT các hoạt động, quy trình

4 Phương pháp và cách thức làm việc

5 Môi trường và điều kiện làm việc

6 CT năng suất và hiệu quả nguồn lực

7 Quan hệ công việc

8 Tạo cơ hội kinh doanh mới

Lợi ích của Kaizen:

 Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăngnăng suất.

 Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thầnlàm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xâydựng nền văn hóa công ty

Các bước triển khai Kaizen: (Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòngPDCA) Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữliệu được thực hiện như sau:

1 Lựa chọn chủ đề

2 Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu

3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

5 Thực hiện biện pháp

6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

8 Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo

1.2.2 Chương trình 5S:

Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được ápdụng rộng rãi tại các quốc gia trong đó có Việt Nam.Đây là chương trình cơ bản dựatrên triết lý Kaizen

Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao

hơn”.

5S nhằm mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọingười Phong trào này đồng thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gianlãng phí tại nơi làm việc Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựngnền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnhtranh

Nội dung 5S được giải thích như sau:

 SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cầnthiết tại nơi làm việc Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ chonhững trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu

hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệucần thiết giữ lại.

 SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễdàng, nhanh chóng cho việc sử dụng Khi sắp xếp nên sử dụng những phươngtiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có

tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gâylãng phí thời gian

 SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảomôi trường, mỹ quan tại nơi làm việc Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều

có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinhcho đầy đủ và thích hợp

 SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liêntục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cầnthiết Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấubằng màu sắc Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạchsẽ

 SHITSUKE (Sẵn sàng):Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giáctuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc Hãy biến mọi việc làm tốtđẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc đểkhuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt Kiểm tra định kỳ vớinhững nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơnvị

Lợi ích 5S:

 Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn

 Tăng cường phát huy sáng kiến

 Mọi người trở nên kỷ luật hơn

 Chỗ làm việc thuận tiên và an toàn hơn

 Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình

 Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn,đảm bảo an toàn

 Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp

3 Một số công cụ cải tiến:

1.3.1 Công cụ thống kê SQC:

SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu nhập, trình bày, phân tích

dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiếnquá trình hoạt động của tổ chức bằng cách tính biến động của nó

Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thìnhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời Việc áp dụng SQC giúp ta:

 Tập hợp số liệu dễ dàng

 Xác định được vấn đề

 Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân

 Ngăn ngừa sai lỗi

 Xác định được hiệu quả cải tiến

Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA Với:

 P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

 D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

 C (Check): Kiểm tra thực hiện kế hoạch

 A (Action): thông qua KQ thực hiện đề ra những tác động điều chỉnh thích hợpnhằm bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin đầu vào mới

Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến vànâng cao chất lượng sản phẩm Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sảnphẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.

1.3.3 Nhóm chất lượng (Quality Circle):

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạtđộng quản lý (kể cả các vấn để khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tựnguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc

Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổtrưởng sản xuất hay đốc công

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luậncác vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến lĩnh vực chất lượng, chi phí, an toàn và cácvấn đề khác có liên quan đến công việc của mình

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhậndiện, phân tích và giải quyết các vấn đềchất lượng

Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty

Cơ sở để hình thành nhóm:

 Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứucách thức thực hiện công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về côngnghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi

 Tôn trọng con người và tạo không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc

 Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp

Các nguyên tắc của nhóm chất lượng:

 Tự mình phát triển

 Hoạt động tự nguyện

 Hoạt động nhóm, tập thể

 Mọi người đều tham gia

 Áp dụng những kỹ thuật quản trịchất lượng

 Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc

 Duy trì hoạt động nhóm chất lượng

 Cùng nhau phát triển

 Tính sáng tạo

Chữ sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánhgiá sự sai lệch của quá trình Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằngSigma mà công ty đó đạt được đối với quá trình sản xuất kinh doanh của họ.

Thông thường công ty đặt mức 3 sigma hoặc 4 sigma là mức Sigma chuẩn chocty tương ứng với xác suất có lỗi xảy ra là 6200-67000 trên một triệu cơ hội Nếu đạttới 6sigma con số này có thể lên tới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội Điều này cho phépđáp ứng mọi sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp củacác sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay

Mô hình cải tiến 6sigma giúp các cty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm

cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 sigma có nơitạo ra được đột phá tới 4-6 sigma Điểm chung nhất của các cty áp dụng mô hình6sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC và mọi hoạt động quản lý vàkinh doanh Nội dung của DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:

B1: Define (xác định) xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt đượcthông qua dự án cải tiến đối với các cty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:

 Khách hàng của cty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản củakhách hàng là gì?

 Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta thế nào?

 Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phầntrăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Cácnguồn lực cần có là gì?

B2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạtđộng của quá trình Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giáđược năng lực của cty hoạt động ở mức độ nào của sigma Trong toàn dây chuyền sảnxuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cầnnhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động

có thể tác động vào quá trình hoạt động

B3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quátrình tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến các biến động đến quá trình cần đượcphân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình Các giải pháp loại trừ cácbiến động chủ yếu cần được xác định

B4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằmloại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu tiếnhành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xácđịnh ở B1

B5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quátrình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõihiệu quả hoạt động Các bước DMAIC triển khai tại cty tập trung vào 3 hoạt động cơbản sau:

1 Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất haykinh doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma Trước tiên chúng ta cần xác định mức độnào của sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu Loại trừ các biến tác động vào quátrình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ yếu tố 4M (Man – Machine – Meterian– Method) và 1I (Information) dần dần nâng cao năng lực quá trình, giảm sốPDMO (Process Development & Metrics Organization), tăng hệ số Sigma

2 Thiết kế lại quá trình:thông thường khi áp dụng cải tiến quá trình sẽ trôi chảyđến một mức nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến nữa.Muốn có một sự đột phá phải có sự nâng cấp hệ thống sản xuất của chính mình.Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc

và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sảnphẩm và công nghệ tương ứng

3 Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếptheo của nhà quản lý là phải duy trình hệ thống hoạt động ổn định theo nhữngđiều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại Công việc tập trung vào việc duytrì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấycác quy luật biến động và phát triển của hệ thống.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT

LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP2.1 Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group:

2.1.1 Thông tin chung về tập đoàn C.T Group:

Tập đoàn C.T Group được biết đến như biểu tượng của một cộng đồng trẻtrung,năng động và đa dạng Được thành lập từ năm 1992, với một bước dài giữa haithế kỷ, Tập đoàn C.T Group không ngừng lớn mạnh, đồng hành cùng với sự phát triểncủa Đất nước trong giai đoạn "Đổi mới" và "Hội nhập" với kinh tế toàn cầu

Từ những ngày đầu tiên thành lập, chỉ với vài người và số vốn ít ỏi, C.T Group

đã vượt qua muôn trùng khó khăn gian khổ, bằng sự quyết tâm, nhẫn nại, sự cantrường, lòng dũng cảm, C.T Group đã phát triển liên tục, không ngừng nghỉ để trởthành một Tập đoàn với 36 Công ty Thành viên hùng mạnh

Ngày nay, những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vàocác lĩnh vực "nóng" ở Việt Nam: Bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư Tàichính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Dulịch sinh thái Sự kết hợp mang tính chiến lược, đồng bộ tất cả các lĩnh vực kinh doanhchính là chìa khoá đem lại sự thành công cho C.T Group

2.1.2 Lịch sử thành lập:

 1992: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần KimChung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư & bất độngsản

 1993: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty ThươngMại Dịch Vụ C&T với C&T có nghĩa là "Challenge of the Twenty-firstCentury" - "Thách thức của thế kỷ 21"

 1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các mặt hàng cao cấp độc lập khắp cảnước

 2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T

 2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group - Tập đoàn đa ngành - Nhà phát triển đôthị toàn diện

 2007: Đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh thông qua việchình thành Ngành công nghiệp Phong Cách sống kết hợp các nhu cầu của xãhội: nhà ở, mua sắm, vui chơi, ẩm thực, giải trí, y tế, giáo dục Tập đoàn C.TGroup không chỉ được Nhật Báo Wall Street Journal của Hoa Kỳ nhìn nhận là

"Móng vuốt của con rồng Việt Nam", chúng tôi còn nhận được nhiều giảithưởng của Chính phủ và Báo giới

 2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vựcCông nghiệp không khói, nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất độngsản

 2010-2011: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ toàn diện ở 6 ngành kinh doanh chính

và phát triển ra hải ngoại

Trụ sở chính của Tập đoàn: tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Quận Tân Bình,

TP Hồ Chí Minh

Tên Tập đoàn bằng tiếng Anh: C.T Group Joint Stock Company

Tên viết tắt: C.T Group

Cán bộ công nhân viên: 2.000 người

2.1.3 Sứ mạng Tập đoàn:

 Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàndiện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sứcmình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn,sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội

 C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người, làcán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn Hiểu và làmchủ được bản thân, làm chủ được cuộc sống, hạnh phúc mọi mặt Qua đó,hướng xã hội xung quanh về cái Thiện, về những điều tốt đẹp

 Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản,tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn pháttriển vì cộng đồng

2.1.4 Lý tưởng chung:

 Phát triển hệ thống quản lý giàu tính sáng tạo nhằm khai thác hiệu quả nhấtnguồn lực con người và các nguồn tài nguyên khác, xây dựng được môi trường

sống tốt đẹp cho con người thuộc mọi tầng lớp xã hội, nâng cao mức sống vàđem lại hạnh phúc lớn lao cho mọi thành viên và đóng góp nhiều cho cộngđồng.

 Cổ vũ tinh thần đoàn kết, nhân ái nhằm tạo dựng một xã hội thu nhỏ - Mái nhàTập đoàn C.T Group - với sự thịnh vượng, công bằng, thuận hòa, chăm sóc đờisống vật chất, tinh thần cho các thành viên hiện tại và các thế hệ tương lai củaTập đoàn C.T Group với hệ thống chính sách phúc lợi tốt đẹp nhất Phát triểnchuẩn mực: Lễ - Nghĩa - Nhân - Trí - Tín trong Tập đoàn và ra xã hội bênngoài

 Không ngừng sáng tạo các giá trị kinh doanh tăng thêm cho tất cả các hoạt độngkinh doanh của mình cũng như của các đối tác

2.1.5 Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group:

Tập đoàn C.T Group hoạt động và phát triển mạnh mẽ trong và ngoài nước vớinhững lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là những ngành “nóng” nhất tại thị trườngViệt Nam như: Kinh doanh bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư tài chính,

Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khoáng sản và Du lịch sinh thái Sựphát triển của chúng tôi sẽ luôn đồng hành với sự phát triển kinh tế xã hội của đấtnước Đồng thời, chúng tôi không những chia sẻ kinh nghiệm tích lũy được cho nhữngthành viên trong công ty mà còn cho những đối tác và xã hội

2.1.6 Sơ đồ tổ chức tại C.T Group:

CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN

VĂN PHÒNG CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀNBAN CHỨC NĂNG đồng thời ủy

nhiệm điều hành hoạt động nghiệp vụ chức năng

CÁC NGÀNH trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh

Retail & Real Estate & Corp Finance &

Hospitality Service Construction PlantationMining

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN C.T GROUP Ghi chú: Ban QLTN C.T Plaza 60A Trường sơn là đ/v kinh doanh thuộc 01 Công ty quản lý tài sản (Assest Management Co JSC)

BAN TÀI CHÍNH

BAN KẾ TOÁN

BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ

BAN ĐỐI NGOẠI TRUYỀN THÔNG

BAN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

BAN NHÂN LỰC CỘNG ĐỒNG

BAN PHÁT TRIỂN KINH

DOANH

2 Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, Tập đoàn luôn chú trọng vào đàotạo và nâng cao trình độ để đáp ứng các quá trình sản xuất kinh doanh.Đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để tất cả nhân viên phát huy sángkiến và năng lực.

3 Đối với hệ thống quản lý, Tập đoàn liên tục cải tiến đảm bảo hệ thống hoạtđộng có hiệu quả, phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008

4 Đối với trách nhiệm xã hội, Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểutượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho môhình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn vì phát triển cộng đồng Nhằm đóng góphết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càngtươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mớicho xã hội

5 Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cam kết: chínhsách chất lượng này được thấu hiểu, duy trì và thực hiện ở mọi cấp

2.2 Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group:

2.2.1 Mục đích:

Nhằm xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượngđảm bảo tính nhất quán, nâng cao hiệu lực của các hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm ổn định chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của kháchhàng

2.2.2 Phạm vi áp dụng:

Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn C.T Group trong các lĩnhvực: Kinh doanh bất động sản, bán lẻ cao cấp, xây dựng, đầu tư tài chính, ẩm thực –giải trí về y tế - giáo dục, đồn điền - khoáng sản và du lịch sinh thái.

2.2.4 Nội dung:

1 Các yêu cầu chung:

Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống tài liệu (Sổ taychất lượng, các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc, tài liệu hỗ trợ và các hồ sơliên quan) các quá trình và nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng

Ban lãnh đạo, Đại diện Lãnh đạo các Trưởng Ban, phòng và bộ phận xác địnhcác quá trình cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh, sao cho nhất quán với yêucầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đáp ứng chính sách chất lượng và thỏa mãn yêucầu khách hàng thông qua:

- Xây dựng các qui trình, qui định các trình tự và mô tả các mối quan hệ tương

tác giữa các quá trình

- Cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực với các thông tin cần thiết nhằm

thực hiện có hiệu quả các quá trình đã được xác định bao gồm cả hoạt động

đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này

- Quyết định các hành động cần thiết, dựa vào kết quả phân tích, nhằm đạt

được các kết quả mong muốn kể cả cải tiến liên tục các quá trình này

- Tất cả các phòng và bộ phận liên quan chịu trách nhiệm thực hiện, duy trì và

cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dưới sự kiểm soát và giám sátcủa Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết và hỗ trợ toàn diện của Ban lãnhđạo

- Sự tương tác giữa các quá trình trong hoạt động của Tập đoàn CT Group

được mô tả qua Sơ đồ tương tác giữa các quá trình theo Phụ lục 1 đính kèm

Sổ tay kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng

2 Hệ thống tài liệu:

Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng trong Tập đoàn baogồm:

- Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng.

- Sổ tay chất lượng: Chức năng là nhằm giới thiệu cơ cấu tổ chức quản lý, tóm

tắt phạm vi thực hiện của Tập đoàn theo những nguyên tắc của hệ thống chấtlượng theo ISO 9001:2008 và mối quan hệ giữa các quá trình có liên quan

- Các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc dạng văn bản dùng để mô tả

tiến trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh liên quan đến cáchạng mục theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Tài liệu hỗ trợ:

 Các tài liệu bên ngoài, hướng dẫn công việc, các qui trình, tiêu chuẩn

 Số lượng và mức độ tài liệu được thiết lập tại Tập đoàn căn cứ vào phạm

vi và tính chất phức tạp của công việc, phương pháp tiến hành và các kỹ năng kinh nghiệm được yêu cầu đối với nhân viên thực hiện các hoạt động liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng

- Hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng.

3 Kiểm soát tài liệu:

Các tài liệu của hệ thống chất lượng được nhận biết qua tên tài liệu hoặc số hiệucùng với ngày hiệu lực, số soát xét, và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệttrước khi ban hành

Khi có tài liệu mới, Bộ phận kiểm soát tài liệu chịu trách nhiệm cập nhật tài liệulên trang web nội bộ, gửi email để phổ biến đến các bộ phận sử dụng Tài liệu gốcđược lưu giữ tại nơi thích hợp để nhân viên có liên quan dễ dàng tra cứu

Việc thay thế hoặc sửa đổi tài liệu sẽ được ghi nhận và do người có thẩm quyềnxem xét và ký duyệt

Các tài liệu bên ngoài, trước khi đưa vào sử dụng phải được sự chấp thuận củangười có thẩm quyền, được nhận biết, phân phối và kiểm soát thông qua web nội bộ

Bộ phận kiểm soát tài liệu phải loại bỏ ngay các tài liệu không còn hiệu lực khitiến hành phân phối các tài liệu mới.

Công văn đến Tập đoàn được kiểm soát thời gian nhận, truyền đạt đến đơn vị liênquan, theo dõi quá trình xử lý, lưu công văn Công văn đi được kiểm soát từ khâu nộidung cho đến hình thức biên soạn, đóng dấu gởi đi

Các văn bản thông báo, quyết định công văn nội bộ của Tập đoàn được lưu ở Bộphận hành chính, dán ở bản tin và chuyển đến các phòng ban và chi nhánh có liênquan

Tham khảo: Qui trình kiểm soát tài liệu; Qui trình kiểm soát công văn; Quy định quản lý & đóng dấu văn bản Tập đoàn; Quy định thể thức trình bày văn bản.

4 Kiểm soát hồ sơ chất lượng:

Các trưởng phòng ban, đơn vị có trách nhiệm xác định toàn bộ hồ sơ chất lượngtrong Danh mục hồ sơ chất lượng, phân từng loại cụ thể, nêu rõ phương pháp lưu giữ,thời gian lưu giữ, nơi lưu giữ và cách thức hủy bỏ hồ sơ

Mỗi phòng ban, đơn vị phải phân công nhân viên chịu trách nhiệm lưu giữ hồ sơtheo từng chức năng công việc tương ứng Các nhân viên sẽ được hướng dẫn cách thứcquản lý hồ sơ sao cho có thể truy cập dễ dàng, nhanh chóng, tránh mất mát và hưhỏng Các tủ đựng hồ sơ trong văn phòng làm việc phải được bố trí tạo khung cảnhlàm việc khoa học, hài hòa và thường xuyên được vệ sinh sạch sẽ

Các hồ sơ có tính bảo mật cao cần phải được ưu tiên cất giữ ở những khu vực cókhóa Thẩm quyền truy cập hồ sơ phải được xác định rõ ràng

Hồ sơ phải được ghi chép rõ ràng và thời gian lưu giữ được qui định phải phùhợp với yêu cầu luật định liên quan, yêu cầu của khách hàng và điều kiện thực tế củaTập đoàn Việc này do các Trưởng phòng ban quyết định và thông qua kiểm soát củaĐại diện Lãnh đạo Nhân viên thường xuyên kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ trước khilưu giữ

Hồ sơ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo Thủ tụckiểm soát hồ sơ chất lượng

2.2.5 Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008:

Theo yêu cầu 8.5 của tiêu chuẩn ISO 9001-2008 : “Tổ chức phải cải tiến liên tục

hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất

lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục, phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo”.

Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được xây dựng và văn bản hóa,thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên Tập đoàn, thông qua các khóa đào tạo về ISOhay trên trang thông tin nội bộ của Tập đoàn Đề từ đó từng thành viên trong tập đoànnắm được nội dung của chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, góp phần vàoviệc nâng cao chất lượng sản phầm đầu ra và cũng nâng cao nhận thức về quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008

Kết quả đánh giá nối bộ và kế hoạch khắc phục được triển khai định kỳ theođúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO Kết quả được công ty QAS Indochina đánh giá,bản đánh giá được gửi đến ban lãnh đạo và ban kiểm soát nội bộ của tập đoàn, trong

đó có đính kẻm kế hoạch khắc phục, giúp các ban và bộ phận thấy điểm chưa hợp lý cà

có hướng khắc phục phù hợp, góp phần vào cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phùhợp với điều kiện thực tế tại Tập đoàn, góp phần vào nâng cao hiệu quả của hệ thốngquản lý chất lượng được áp dụng

Đính kèm phục lục : Báo cáo kết quả đánh giá nội bộ lần 2 và kế hoạch khắc phục.

2.3 Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S:

Nhằmxây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên nghiệp và tạo môi trường làm việcthuận lợi, thoải mái, nâng cao năng suất làm việc, đảm bảo an toàn và vệ sinh laođộng, Tập đoàn đã triển khai hoạt động cải tiến chất lượng đó là thực hiện 5S tại tất cảcác phòng ban của Tập đoàn

2.3.1 Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S:

 Để việc thực hiện 5S đạt được đúng mục tiêu để ra, Tập đoàn đã ban hành

“Quy Định Thực hiện 5S” với sự nhất trí và quyết tâm cao từ ban lãnh đạotập đoàn, đứng đầu là Chủ tịch Tập đoàn Trần Kim Chung trong việc thựchiện cải tiến chất lượng tại Tập đoàn Với việc ban hành Quy định thực hiện5S, Tập đoàn đã đưa ra được các quy tắc, quy chuẩn để tất cả phòng bancùng thực hiện trên một chuẩn mực chung, từ đó có những đánh giá đúngđắn và kiểm soát kịp thời trong hoạt động của các phòng ban nhằm cải tiến

chất lượng hơn nữa, tiến tới nâng cao chất lượng phục vụ, góp phần vào việcthực hiện mục tiêu ở Tập đoàn.

 Trong Quy định thực hiện 5S, giải thích rất rõ và cụ thể nội dụng của hoạtđộng 5S, đề từ đó toàn thể cán bộ công nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao cóthể hiểu, nắm được và thực hiện một cách chính xác nội dung này Việc đưatrách nhiệm ban CNTT trong việc đăng kết quả đánh giá 5S, để tất cả nhânviên trong tập đoàn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thực hiện 5S và cóthể tự đánh giá và rút kinh nghiệm cho phòng ban và vị trí làm của mình

 Trong Quy định thực hiện 5S cũng quy định rất rõ về việc báo cáo kết quảđánh giá 5S, các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí và thiết bị làm việc trongTập đoàn, hay các biểu mẫu chung để toàn thể nhân viên thuận tiện trongviệc thực hiện nôi dung 5S Đặc biệt, trong Quy định 5S đưa ra cách thức đểtính điểm cho từng vị trí, từng cấp lãnh đạo, và từng phòng ban từ đó cónhững khen thưởng phạt cho các vị trí và bộ phận tương ứng, tạo động lực

để duy trì và thực hiện 5S trong toàn Tập đoàn

Quy định thực hiện 5S được trích trong phụ lục 1.

2.3.2 Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S

Để toàn bộ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện 5S, vàthực hiện một cách chính xác và đúng Quy định, Tập đoàn tiến hành đào tạo tới toànthể nhân viên Các khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy của các chuyên gia vềquản lý chất lượng đặc biệt là thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S

Chương trình giảng dạy được đính kèm trong phụ lục 2.

2.3.3 Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn:

Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị, CBNV thuộc tập đoàn.

Phương pháp đánh giá: Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến hành đánh giá đột xuất các

khu vực làm việc, các vị trí làm việc của từng CBNV Số lần đánh giá 5S trong tuần tạicác khu vực, vị trí làm việc của các cá nhân phụ thuộc vào kết quả đánh giá 5S các lầntrước đó Nếu lần đánh giá 5S trước đó không đạt, Nhóm 5S có thể tiến hành đánh giálần 02 và điểm đánh giá sẽ được tính trung bình cộng trên số lần đánh giá trong tuần

đó Thời gian đánh giá đợt 02 (nếu có) là sau 48tiếng từ đợt đánh giá lần 01