Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 3 1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: 3 1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng: 3 1.2.1. Triết lý Kaizen: 3 1.2.2. Chương trình 5S: 3 1.3. Một số công cụ cải tiến: 3 1.3.1. Công cụ thống kê SQC: 3 1.3.2. Vòng tròn Deming: 3 1.3.3. Nhóm chất lượng (Quality Circle): 3 1.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) 3 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP 3 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group: 3 2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group: 3 2.1.2. Lịch sử thành lập: 3 2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn: 3 2.1.4. Lý tưởng chung: 3 2.1.5. Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group: 3 2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: 3 2.1.7. Chính sách chất lượng: 3 2.2. Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group: 3 2.2.1. Mục đích: 3 2.2.2. Phạm vi áp dụng: 3 2.2.3. Các ngoại lệ 3 2.2.4. Nội dung: 3 2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 90012008: 3 2.3. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S: 3 2.3.1. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S: 3 2.3.2. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S 3 2.3.3. Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn: 3 2.3.4. Báo cáo kiểm soát 5S: 3 2.3.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai 5S: 3 2.3.6. Nhận xét và kiến nghị về thực trạng triển khai hoạt động 5S tại C.T Group:…. 3 2.3.7. Kết quả đạt được từ việc triển khai 5S tại C.T Group: 3 CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG (CHƯƠNG TRÌNH) CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG THÍCH HỢP 3 3.1. Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group: 3 3.1.1 Mục tiêu: 3 3.1.2 Kế hoạch triển khai và nguồn lực : 3 3.1.3 Phương pháp thực hiện: 3 3.1.4 Đánh giá: 3 3.1.5 Lưu ý khi thực hiện: 3 3.2. Triển khai Kaizen tại C.T Group: 3 3.2.1. Lý do áp dụng Kaizen: 3 3.2.2. Mục tiêu triển khai Kaizen: 3 3.2.3. Kế hoạch triển khai và nguồn lực: 3 3.2.4. Phương pháp thực hiện: 3 3.2.5. Cách thức đánh giá đề xuất: 3 3.2.6. Form đề xuất thực hiện Kaizen: 3 3.2.7. Sai lầm cần tránh: 3 3.2.8. Một số ý tưởng Kaizen cho C.T Group: 3 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”. Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức: 1. Tiếp cận từng bước, cải tiến. 2. Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới. Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau. Bảng sau mô tả hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng. Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời gian dài. Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng kỹ thuật sản xuất mới, thường là hiện tượng tức thời Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân viên, giảm chi phí hoạt động. Người lao động không có trách nhiệm, chủ yếu là tham gia của người quản lý. Nhanh chóng Chậm và kéo dài Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn. Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng ngày. Có ít thay đổi, thường là thay đổi mang tính đột phá, lớn Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25% CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. CTCL có nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng. Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải liên tục CTCL. Ý nghĩa của CTCL: • Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản phẩmhàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác. • Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình. • Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp. • Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng: Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi nhuận đều bắt nguồn từ CTCL. Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng. CTCL gồm các loại hình sau: 1. Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩmdịch vụ mới hay cải tiến. 2. Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố, phế phẩm. 3. Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX. 1.2.1.Triết lý Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt đượ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP GVHD: TS NGÔ THỊ ÁNH NHÓM 1-LỚP QTKD ĐÊM 3-K22 TPHCM, tháng 08 năm 2013 DANH SÁCH THÀNH VIÊN 1 Lương Thế Đạt 2 Nguyễn Thị Dung 3 Phạm Hoàng Hạnh 4 Đỗ Văn Hựu 5 Lê Thị Mậu Huyền 6 Nguyễn Hữu Phú Thiện 7 Nguyễn Huỳnh Như Trúc 8 Trần Quốc Việt MỤC LỤC CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1 Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó” Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức: 1 Tiếp cận từng bước, cải tiến 2 Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau Bảng sau mô tả hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng gian dài kỹ thuật sản xuất mới, thường là hiện tượng tức thời Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân Người lao động không có trách viên, giảm chi phí hoạt động nhiệm, chủ yếu là tham gia của người quản lý Nhanh chóng Chậm và kéo dài Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng Có ít thay đổi, thường là thay đổi ngày mang tính đột phá, lớn Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25% CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng CTCL có nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng 4 Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải liên tục CTCL Ý nghĩa của CTCL: Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản • phẩmhàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm • hỏng trong quá trình Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín • của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra • những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng 2 Các phương pháp cải tiến chất lượng: Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi nhuận đều bắt nguồn từ CTCL Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng CTCL gồm các loại hình sau: 1 Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến 2 Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố, phế phẩm 3 Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX 1.2.1.Triết lý Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng dần” Đó là triết lý, phương pháp, là công cụ được biết đến với tên gọi Kaizen của Nhật Bản Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc 5 Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là cải tiến liên tục Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Nhìn chung Kaizen sử dụng CTCL tiếp cận từng bước Quan điểm cơ bản của Kaizen: • Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến • Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực nào đó • Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn • Lôi cuốn toàn thể công nhân viên Các quan điểm sai về Kaizen: • Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới • Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa • Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen • Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả Các đối tượng của cải tiến Kaizen: 1 Cải tiến sản phẩm dịch vụ 2 Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm 3 CT các hoạt động, quy trình 4 Phương pháp và cách thức làm việc 5 Môi trường và điều kiện làm việc 6 CT năng suất và hiệu quả nguồn lực 7 Quan hệ công việc 8 Tạo cơ hội kinh doanh mới Lợi ích của Kaizen: 6 Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng • năng suất Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thần • làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xây dựng nền văn hóa công ty Các bước triển khai Kaizen: (Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA) Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu được thực hiện như sau: 1 Lựa chọn chủ đề 2 Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu 5 Thực hiện biện pháp 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn 8 Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo 1.2.2 Chương trình 5S: Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia trong đó có Việt Nam.Đây là chương trình cơ bản dựa trên triết lý Kaizen Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” 5S nhằm mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọi người Phong trào này đồng thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gian lãng phí tại nơi làm việc Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh Nội dung 5S được giải thích như sau: • SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu 7 hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại • SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian • SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp • SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ • SHITSUKE (Sẵn sàng):Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn vị Lợi ích 5S: • Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn • Tăng cường phát huy sáng kiến • Mọi người trở nên kỷ luật hơn • Chỗ làm việc thuận tiên và an toàn hơn • Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình • Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an toàn • Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp 8 3 Một số công cụ cải tiến: 1.3.1 Công cụ thống kê SQC: SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu nhập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách tính biến động của nó Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời Việc áp dụng SQC giúp ta: • Tập hợp số liệu dễ dàng • Xác định được vấn đề • Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân • Ngăn ngừa sai lỗi • Xác định được hiệu quả cải tiến Các công cụ của SQC: 1 Mẫu thu thập dữ liệu 2 Biểu đồ quan hệ 3 So sánh theo chuẩn mực 4 Tấn công não 5 Biểu đồ nhân quả 6 Biểu đồ tiến trình 7 Biểu đồ cây 8 Biểu đồ kiểm soát 9 Biểu đồ cột 10 Biểu đồ Pareto 11 Biểu đồ tán xạ 1.3.2 Vòng tròn Deming: Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA Với: • P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu • D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện • C (Check): Kiểm tra thực hiện kế hoạch • A (Action): thông qua KQ thực hiện đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin đầu vào mới 9 Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục 1.3.3 Nhóm chất lượng (Quality Circle): Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý (kể cả các vấn để khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hay đốc công Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến lĩnh vực chất lượng, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đềchất lượng Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty Cơ sở để hình thành nhóm: • Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức thực hiện công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi • Tôn trọng con người và tạo không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc • Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp Các nguyên tắc của nhóm chất lượng: • Tự mình phát triển • Hoạt động tự nguyện • Hoạt động nhóm, tập thể • Mọi người đều tham gia • Áp dụng những kỹ thuật quản trịchất lượng • Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc • Duy trì hoạt động nhóm chất lượng • Cùng nhau phát triển • Tính sáng tạo 10 AP CD Cải tiến 1 AS CD Duy trì AP CD Cải tiến 2 Các bước thực hiện tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu, được tiêu chuẩn hoá như sau: VD: 34 - Vấn đề, tình trạng hiện tại: Dây mạng, dây điện một số vị trí cột chưa gọn gàng - Mục tiêu: Tất cả dây mạng, dây điện phải gọn gàng, ngăn nắp - Xác định nguyên nhân: Có thể do nhân viên lười, chưa có ý thức Hoặc không có dụng cụ, dây buộc - Xác định biện pháp và thực hiện: Tăng cường dây buộc, nâng cao ý thức của nhân viên - Xác nhận kết quả thực hiện: Kiểm tra xem thời gian sau sự việc, hiện tượng này có còn tiếp diễn - Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn - Xem xét các quá trình trên và xác định vấn đề tiếp theo Phương pháp thực hiện 5S hàng ngày: 1 Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày 2 Mọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm việc của mình vào thứ sáu hàng tuần (Khu vực cá nhân và khu vực chung) 3 Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30 phút trong giờ làm việc (Khu vực chung như văn phòng, phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v ) 4 Mọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện 5 Tạo ra nơi làm việc thuận tiện 6 Không ngừng cải tiến môi trường làm việc 35 3.1.4 Đánh giá: Thực hiện đánh giá theo tuần, và theo tháng Những cá nhân, phòng ban tốt đạt trên 85% sẽ được cộng điểm ưu tiên rankings, có những phần thưởng xứng đáng như kỉ niệm chương, lương thưởng Phương pháp đánh giá sẽ được phân tích dựa trên tỷ lệ % đạt của từng cá nhân/đơn vị và so sánh với mức chuẩn chung của chương trình là 85% Đánh giá viên quan sát nơi làm việc của nhân viên, cảnh quan chung của đơn vị và tiến hành đánh giá theo nhưng nội dung trong Phiếu đánh giá Trong trường hợp cần thiết, đánh giá viên có thể sử dụng máy ảnh ghi lại các hình ảnh đạt/chưa đạt để làm bằng chứng và chuyển Trường đơn vị xem nhằm chấn chỉnh những điểm không phù hợp • Mức chuẩn chung của chương trình: 85% • Kết quả của nhân viên ≥ 95%: được dán 1 bông hoa 5S góc máy tính • Tổng điểm 1 năm bằng trung bình cộng các lần đánh giá trong năm 3.1.5 Lưu ý khi thực hiện: - Trong quá trình triển khai, Ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên Lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý 36 - Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc Quản lý trực quan đã giúp cán bộ công nhân viên của Công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý - Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ (góc 5S) - Phải biến việc thực hiện 5S thành văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến - Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo - Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người - Xác định mục tiêu, lập kế hoạch chính xác, có kiểm tra - đánh giá - Làm cho nhân viên hiểu mục tiêu, hướng dẫn cho biết cách làm - Không coi là phong trào mà phải coi là công việc thường xuyên, hàng ngày - Việc hôm nay không để ngày mai - Tận dụng kinh nghiệm đơn vị đi trước - Động viên mọi người: trước tiên hãy làm tốt công việc của mình - Thực hiện với tinh thần: làm sao để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua - Quà trình thực hiện, để khuyến khích mọi người thì khen những nơi làm tốt sẽ có hiệu quả hơn việc chê, chỉ trích những nơi chưa tốt - Thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên 3.2 Triển khai Kaizen tại C.T Group: 3.2.1 Lý do áp dụng Kaizen: 3.2.1.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục: - Cải tiến để tồn tại trong môi trường cạnh tranh Ngày nay, sự thay đổi của thị trường đã thúc đẩy người quản lý phải giành được đầu ra cao nhất với nguồn lực ít nhất về con người, nguyên vật liệu, chi phí và máy móc 37 - Công việc của nhà quản lý là đem lại một kết quả cao về sản lượng với các nguồn lực giới hạn - Cần phải làm vừa lòng khách hàng với những yêu cầu luôn thay đổi của thị trường Để đạt được cả hai yêu cầu trên trong một tổ chức thì cần phải kiên định, đổi mới, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường - Điều này đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy sự tận tụy và niềm say mê trong công việc của mọi người => Vì vậy, cải tiến liên tục là yếu tố cơ bản hàng đầu để tồn tại trong môi trường kinh doanh như hiện nay 3.2.1.2.Ưu điểm Kaizen so với các phương pháp khác: - Giúp doanh nghiệp phát triển ổn định - Giảm chi phí -> giảm giá thành -> tăng lợi nhuận / tăng sức cạnh tranh - Phát huy lòng tự hào doanh nghiệp - Tạo động lực phát huy sáng kiến - Tạo tinh thần đoàn kết gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp 3.2.1.3 Tính phù hợp với doanh nghiệp - Đáp ứng được yêu cầu tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành - Phù hợp với phương châm, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Lấy con người làm nhân tố chính và đoàn kết, sáng tạo là sức mạnh) - Chi phí thấp 3.2.2 Mục tiêu triển khai Kaizen: Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu chi phí và tăng năng suất Thứ ba, Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện Và cuối cùng, đặc biệt là Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành một tổ chức tự học hỏi 3.2.3 Kế hoạch triển khai và nguồn lực: 38 Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một công ty Những quá trình này phải được phát triển từ những cải tiến dần dần hơn là những thay đổi hoàn toàn mới lạ Cải tiến phải được dựa trên kết quả đánh giá qua dữ liệu thống kê hay định lượng Hỗ trợ xuyên suốt toàn bộ cơ cấu là cần thiết để việc hoạt động Kaizen thành công lớn mạnh Từ công nhân đến cấp quản lí cũng cần tin tưởng vào ý tưởng Kaizen và cố gắng hết sức để giành được những mục tiêu nhỏ để vươn tới thành công toàn diện Vì vậy các thành viên của một tổ chức cần phải được hướng dẫn nhận thức nhằm hỗ trợ cho hoạt động này Nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá, khen thưởng và tất cả các chính sách ưu đãi khác cần phải được thống nhất với cấu trúc hoạt động của Kaizen Đó là những việc nhỏ mang lại lợi ích lớn hơn KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen và 5S: Cam kết của lãnh đạo cao nhất Vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, Sự nỗ lực tham gia của mọi người Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày 3.2.4 Phương pháp thực hiện: 3.2.4.1 Xác định những cơ hội của Kaizen: Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau: - Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm - Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý - Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ 39 - Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn - Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty khác chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình Tuy nhiên, tổ chức đó phải là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động 3.2.4.2 Phạm vi áp dụng Kazen: Cải tiến những gì hiện có: Phương pháp làm việc Quan hệ công việc Môi trường làm việc Điều kiện làm việc ở mọi nơi Tổ chức để thực hiện việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty: Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen Bắt đầu từ kế hoạch ở Ban PTKD Sau đó, dần mở rộng đến những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung tâm và các công ty trực thuộc Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT Group không phân biệt quy mô và cấp độ 3.2.4.3 Đối tượng tham gia: 3.2.4.4 Cơ cấu nhân sự: Trưởng đơn vị: 40 Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại đơn vị và thành lập Ban Kaizen cơ sở Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể nhân viên Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc nêu đề xuất khuyến nghị cải tiến Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân viên Nhân viên: Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải tiến Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được phê duyệt 3.2.4.5 Quy trình thực hiện: Cách thức triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi là Kaizen Teian – Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System ESS) Xây dựng 3 Hệ thống 41 1 Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư, ) 2 Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng, ) 3 Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo) Triển khai 3 giai đoạn 1 Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng 2 Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị 3 Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến Giai đoạn 3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2 Thực hiện 4 bước 1 Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cõ hội cải tiến, ðýa ra giải pháp cải tiến và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút) 2 Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân vięn thực hiện ý tưởng Nếu ý tưởng không thực hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng 3 Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp và người lãnh đạo 4 Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên Tạo tinh thần làm việc: Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp Nhưng trong mọi tổ 42 chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ Nếu được trả công hậu hĩnh, nhân viên sẽ sẵn sàng làm tất cả vì bạn Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất ngắn Nên nhớ rằng việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc Do đó, hãy ban tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp (nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp (hướng đến các chức trách khác nhau) Tạo tinh thần cải tiến: Giải thưởng: Kaizen được áp dụng liên tục và không ngừng cải tiến vì vậy chi phí được cắt giảm sẽ được tính cho từng tháng với chi phí tháng trước trừ cho tháng hiện nay Đối với cá nhân đề xuất ý kiến cải tiến được Ban Kaizen duyệt, nếu được đánh giá là tốt thì được thưởng ngay 1.000.000 đồng, khá thì được 800.000 đồng, trung bình thì được 500.000 đồng Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% cho nhân viên bộ phận đó đi nghỉ mát và công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% vào cuối năm làm tiền thưởng nhằm tạo động lực kích thích tinh thần nhân viên thực hiện nghiêm túc việc cải tiến theo Kaizen trong suốt 1 năm + công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 10% làm thành phần thưởng cho nhân viên nào thực hiện Kaizen hiệu quả nhất (sẽ được đo lường thông qua việc nhân viên đó cắt giảm sự lãng phí nhiều nhất) và công ty trao bằng khen cho cá nhân xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen Tuyên dương Trao tặng bằng khen cho các tổ chức, cá nhân xuất sắc trong việc giảm lãng phí Đăng một số Kaizen xuất sắc ở bảng thông báo của bộ phận Triển khai ngay những Kaizen đó và xem nó làm tiêu chuẩn thực hiện 43 Đề bạt, thăng tiến: Với những cá nhân/nhóm đề xuất nhiều Kaizen có giá trị sẽ được ưu tiên hơn trong quá trình đề bạt thăng tiến với cùng một kết quả đạt được Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ Khả năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen thưởng và ghi nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.Phần thưởng không phải duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi nhận thành tích lên bảng thông báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen…Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp họ phát huy những khả năng tiềm ẩn Ngoài ra, trong những năm đầu mới áp dụng, để tập cho nhân viên có thói quen thực hiện, công ty đề xuất chính sách bắt buộc: Mỗi tháng mổi nhân viên phải đề xuất ít nhất là 2 Kaizen Kaizen này có thể là trong công việc của bản thân, của phòng, của các nhân viên khác trong công ty,…Sau một thời gian, khi mức độ thực hiện đã tăng, ý thức tự giác cao, công ty sẽ bỏ chính sách này 3.2.5 Cách thức đánh giá đề xuất: STT Tiêu chí đánh giá Trọng số 1 Tính khả thi 30% 2 Tính sáng tạo 20% 3 Tính hiệu quả 50% 3.1 Nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh 3.2 Nâng cao năng suất 3.3 Phòng ngừa rủi ro 3.4 Tiết kiệm chi phí Điểm Tổng Hợp Điểm 1-5 100% Nếu 4