- Thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên.
3.2.2. Mục tiêu triển khai Kaizen:
Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất.
Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu chi phí và tăng năng suất.
Thứ ba, Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện.
Và cuối cùng, đặc biệt là Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành một tổ chức tự học hỏi.
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một công ty. Những quá trình này phải được phát triển từ những cải tiến dần dần hơn là những thay đổi hoàn toàn mới lạ.
Cải tiến phải được dựa trên kết quả đánh giá qua dữ liệu thống kê hay định lượng. Hỗ trợ xuyên suốt toàn bộ cơ cấu là cần thiết để việc hoạt động Kaizen thành công lớn mạnh.
Từ công nhân đến cấp quản lí cũng cần tin tưởng vào ý tưởng Kaizen và cố gắng hết sức để giành được những mục tiêu nhỏ để vươn tới thành công toàn diện. Vì vậy các thành viên của một tổ chức cần phải được hướng dẫn nhận thức nhằm hỗ trợ cho hoạt động này.
Nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá, khen thưởng và tất cả các chính sách ưu đãi khác cần phải được thống nhất với cấu trúc hoạt động của Kaizen. Đó là những việc nhỏ mang lại lợi ích lớn hơn.
KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp.
Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen và 5S:
Cam kết của lãnh đạo cao nhất.
Vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, Sự nỗ lực tham gia của mọi người.
Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.
3.2.4. Phương pháp thực hiện:
3.2.4.1. Xác định những cơ hội của Kaizen:
Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau:
- Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm.
- Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý.
- Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn. - Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty
khác chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình. Tuy nhiên, tổ chức đó phải là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động.
3.2.4.2. Phạm vi áp dụng Kazen: Cải tiến những gì hiện có:
Phương pháp làm việc Quan hệ công việc Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc ở mọi nơi
Tổ chức để thực hiện việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty:
Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở Ban PTKD. Sau đó, dần mở rộng đến những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.
Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung tâm và các công ty trực thuộc.
Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT Group không phân biệt quy mô và cấp độ.
3.2.4.3. Đối tượng tham gia:
3.2.4.4. Cơ cấu nhân sự:
Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại đơn vị và thành lập Ban Kaizen cơ sở.
Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể nhân viên.
Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc nêu đề xuất khuyến nghị cải tiến.
Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân viên. Nhân viên:
Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải tiến.
Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được phê duyệt.
3.2.4.5. Quy trình thực hiện:
Cách thức triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi là Kaizen Teian –
Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System - ESS)
1. Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,...)
2. Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,...)
3. Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo)
Triển khai 3 giai đoạn
1. Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng.
2. Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị.
3. Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến. Giai đoạn 3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2.
Thực hiện 4 bước
1. Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cõ hội cải tiến, ðýa ra giải pháp cải tiến và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút).
2. Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h. Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân vięn thực hiện ý tưởng. Nếu ý tưởng không thực hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng.
3. Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp và người lãnh đạo.
4. Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên.
Tạo tin h thần làm việc:
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ
chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ.
Nếu được trả công hậu hĩnh, nhân viên sẽ sẵn sàng làm tất cả vì bạn. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất ngắn. Nên nhớ rằng việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Do đó, hãy ban tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp (nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp (hướng đến các chức trách khác nhau).
Tạo tinh thần cải tiến:
Giải thưởng: Kaizen được áp dụng liên tục và không ngừng cải tiến vì vậy chi phí được cắt giảm sẽ được tính cho từng tháng với chi phí tháng trước trừ cho tháng hiện nay. Đối với cá nhân đề xuất ý kiến cải tiến được Ban Kaizen duyệt, nếu được đánh giá là tốt thì được thưởng ngay 1.000.000 đồng, khá thì được 800.000 đồng, trung bình thì được 500.000 đồng.
Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% cho nhân viên bộ phận đó đi nghỉ mát và công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.
Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 50% vào cuối năm làm tiền thưởng nhằm tạo động lực kích thích tinh thần nhân viên thực hiện nghiêm túc việc cải tiến theo Kaizen trong suốt 1 năm + công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.
Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra khoảng 10% làm thành phần thưởng cho nhân viên nào thực hiện Kaizen hiệu quả nhất (sẽ được đo lường thông qua việc nhân viên đó cắt giảm sự lãng phí nhiều nhất) và công ty trao bằng khen cho cá nhân xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.
Tuyên dương
Trao tặng bằng khen cho các tổ chức, cá nhân xuất sắc trong việc giảm lãng phí.
Đề bạt, thăng tiến: Với những cá nhân/nhóm đề xuất nhiều Kaizen có giá trị sẽ được ưu tiên hơn trong quá trình đề bạt thăng tiến với cùng một kết quả đạt được Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ. Khả năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen thưởng và ghi nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.Phần thưởng không phải duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi nhận thành tích lên bảng thông báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen…Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp họ phát huy những khả năng tiềm ẩn.
Ngoài ra, trong những năm đầu mới áp dụng, để tập cho nhân viên có thói quen thực hiện, công ty đề xuất chính sách bắt buộc: Mỗi tháng mổi nhân viên phải đề xuất ít nhất là 2 Kaizen. Kaizen này có thể là trong công việc của bản thân, của phòng, của các nhân viên khác trong công ty,…Sau một thời gian, khi mức độ thực hiện đã tăng, ý thức tự giác cao, công ty sẽ bỏ chính sách này.