Tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên trong sản xuất kinh doanhtại Trung tâm viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh còn một số tồn tại như: cáchình thức tạo động lực làm việc còn đơn điệu,
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động
Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012) đưa ra quan điểm:
Động lực là khát khao và sự tự nguyện của con người để nỗ lực đạt được mục tiêu cụ thể, bao gồm tất cả lý do thúc đẩy hành động Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực, và những yếu tố này thường thay đổi và khó dự đoán Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu động lực hành động của con người từ lâu, áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để giải thích lý do và thời gian kéo dài của các hành động A.H Maslow (2006) định nghĩa động lực là mức độ mà cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình.
Cũng nghiên cứu về động lực, Bùi Anh Tuấn (2011) đưa ra quan điểm:
Động lực là khái niệm dùng để mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển, duy trì và điều chỉnh hành vi của cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Ngô Kim Thanh (2013) định nghĩa động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực của người lao động, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong môi trường thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện rõ nét của động lực làm việc là sự sẵn sàng cống hiến, đam mê trong công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp con người làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức và đáp ứng nhu cầu cá nhân Nó không chỉ bị ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn bởi các hoạt động quản lý nhân sự trong tổ chức.
Động lực làm việc là yếu tố then chốt giúp con người hành động tích cực và nâng cao năng suất lao động Để tạo động lực làm việc hiệu quả, cần khuyến khích sự sáng tạo, phát huy tiềm năng cá nhân và khả năng thích nghi trong môi trường làm việc.
Tạo động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong quản trị tổ chức Để xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc hăng say và phát huy sức sáng tạo của họ.
Tạo động lực làm việc là quá trình khuyến khích nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc áp dụng các biện pháp quản trị hiệu quả và cách ứng xử phù hợp từ lãnh đạo, nhằm khơi dậy niềm khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động Khi nhân viên cảm thấy được động viên, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và hướng tới thành công chung của tổ chức.
Tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng để hình thành động cơ làm việc, như các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần Việc xây dựng các mục tiêu thiết thực và hài hòa giữa mong muốn của người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp là rất quan trọng trong quá trình này.
Nhu cầu của con người ngày càng gia tăng về số lượng, hình thức và mức độ thỏa mãn do sự phát triển xã hội Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn luôn tồn tại một khoảng cách, điều này thúc đẩy con người hoạt động để rút ngắn khoảng cách đó Nhu cầu đủ lớn sẽ tạo ra động cơ, từ đó kích thích con người lựa chọn hành động nhằm đạt được mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu.
Nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu và động cơ của người lao động để xác định mục tiêu doanh nghiệp phù hợp Khi mục tiêu này đồng nhất với mong muốn của nhân viên, họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc Động lực gắn với nội lực, tạo sức mạnh để mỗi cá nhân vươn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức Về bản chất, động lực có sự gắn kết với mỗi cá nhân, với tính chất và môi trường làm việc.
Động lực cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tổ chức Nếu nhân viên thiếu nhiệt huyết và hoạt động uể oải, tổ chức sẽ không thể phát triển mạnh mẽ và đạt hiệu quả cao Một không khí làm việc trầm lắng và nặng nề sẽ dẫn đến áp lực, ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ hoạt động của tổ chức.
Tạo động lực trong tổ chức không chỉ giúp lan tỏa hiệu ứng tích cực mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ từ những cá nhân có uy tín Việc nuôi dưỡng động lực cho từng cá nhân là yếu tố then chốt để xây dựng động lực tập thể, góp phần nâng cao hiệu suất và sự gắn kết trong tổ chức.
Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động là việc cần thiết để hiểu rõ các nhu cầu đã, đang và chưa được thỏa mãn của từng loại lao động và bộ phận cụ thể Quá trình này cần được thực hiện thường xuyên do nhu cầu của người lao động luôn thay đổi, từ đó giúp người quản lý điều chỉnh các biện pháp tạo động lực một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
Trong một tổ chức, mỗi nhân viên có những đặc điểm khác nhau về giới tính, tuổi tác, tính cách và trình độ chuyên môn, dẫn đến nhu cầu và mong muốn công việc không giống nhau Do đó, người quản lý cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất của đa số nhân viên, phân loại theo nhóm như nhu cầu của lao động quản lý, nhân viên và lao động nam, nữ Từ đó, họ có thể xây dựng kế hoạch tạo động lực hợp lý, ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước Các nhu cầu của người lao động có thể được xác định qua nhiều phương pháp khác nhau.
Điều tra có thể được thực hiện thông qua bảng hỏi với các câu hỏi đã được thiết kế sẵn hoặc bằng phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động.
Trong buổi phỏng vấn, người phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi cho người lao động về những khó khăn và thuận lợi mà họ gặp phải trong công việc Đồng thời, người lao động cũng sẽ chia sẻ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng và nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công việc và công tác tại công ty.
Quá trình thu thập thông tin để hiểu nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp có thể tận dụng các tài liệu có sẵn như báo cáo đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự, và nhật ký công việc Cụ thể, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phân tích mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động và ghi nhận mong muốn cũng như nguyện vọng của họ đối với công việc hiện tại.
- Thông qua tổ chức công đoàn cơ sở để tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động….
Dựa trên kết quả thu thập, cần phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng khác nhau Việc này sẽ giúp thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của người lao động.
1.2.2 Các biện pháp tài chính
Tiền lương là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp giữ chân nhân viên và khuyến khích họ làm việc hiệu quả Trong nền kinh tế thị trường, có hai hình thức trả lương chủ yếu: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm Việc xác định mức lương phù hợp là cần thiết để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tiền lương cần phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sống của người lao động để họ có thể tái sản xuất sức lao động và tích lũy Theo tháp nhu cầu của Maslow, tiền lương thuộc nhóm 1, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và tâm lý làm việc của nhân viên Khi mức lương quá thấp hoặc không ổn định, người lao động sẽ gặp khó khăn trong việc đảm bảo cuộc sống, dẫn đến nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp Hơn nữa, tiền lương cũng cần đảm bảo tính công bằng; theo học thuyết Adams, nhu cầu về công bằng trong tiền lương không chỉ liên quan đến sự ổn định mà còn phải hợp lý và công bằng trong việc chi trả cho cuộc sống hàng ngày.
Tiền lương của người lao động được xác định dựa trên kết quả công việc và sự đóng góp của họ Doanh nghiệp nên trả mức lương hợp lý để giữ chân những nhân viên có giá trị và đóng góp đáng kể cho tổ chức.
Khen thưởng người lao động là hoạt động ghi nhận và biểu dương những cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, nhằm khuyến khích họ và góp phần xây dựng tổ chức vững mạnh Việc khen thưởng không chỉ cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo động lực cho người lao động Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng là rất quan trọng, giúp người lao động cảm thấy hứng thú và có động lực hơn trong công việc.
Tần suất khen thưởng phụ thuộc vào kết quả công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và cống hiến của người lao động Doanh nghiệp có thể ghi nhận và khen thưởng nhân viên bằng các món quà hiện vật hoặc hình thức khác ngoài tiền mặt Thông thường, việc khen thưởng diễn ra vào dịp cuối năm, ngày lễ hoặc các kỷ niệm quan trọng của doanh nghiệp như ngày thành lập công ty hoặc tiệc tất niên.
Việc thiết lập tiêu chí đánh giá và khen thưởng cho người lao động có đóng góp lớn cần phù hợp với đặc thù và văn hóa riêng của từng doanh nghiệp Để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, quy trình đánh giá và khen thưởng phải được thực hiện một cách minh bạch và rõ ràng.
Khen thưởng kịp thời là yếu tố quan trọng để ghi nhận những nỗ lực của người lao động Việc này cần được thực hiện đúng thời điểm và theo tiến độ công việc nhằm tăng cường động lực cải tiến hiệu quả và nâng cao hiệu suất làm việc.
Khen thưởng chính xác là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đảm bảo rằng việc khen thưởng được thực hiện đúng người, đúng việc và theo quy định Nếu doanh nghiệp không khen thưởng một cách công bằng và chính xác, sẽ dẫn đến sự so sánh, thắc mắc và mâu thuẫn nội bộ, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Khen thưởng có mục tiêu rõ ràng nhằm khuyến khích và công nhận những đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp Việc xác định mục tiêu khen thưởng là rất quan trọng, nếu không sẽ dễ dẫn đến sự chệch hướng và không đạt được hiệu quả mong muốn Doanh nghiệp cần chú trọng vào việc thiết lập các yếu tố này để tối ưu hóa lợi ích từ việc khen thưởng.
Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc của người lao động
1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp phản ánh mức độ cảm xúc tích cực đối với công việc Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ thực sự yêu thích công việc và đánh giá cao những gì mình làm Ngược lại, sự không hài lòng dẫn đến những biểu hiện tiêu cực, chán nản, và ảnh hưởng xấu đến hiệu suất làm việc cũng như sự phát triển chung của công ty.
Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến mọi khía cạnh hoạt động của tổ chức Điều này cho thấy rằng, việc đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Gia tăng hiệu suất nhân sự là yếu tố quan trọng, vì nhân viên hài lòng với công việc sẽ thể hiện thái độ tích cực, tận tâm và chủ động trong việc học hỏi, phát triển Sự hài lòng này không chỉ nâng cao năng suất làm việc của từng cá nhân mà còn góp phần vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Để duy trì và ổn định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên là rất quan trọng Nhân viên hài lòng thường có tinh thần gắn bó cao hơn với doanh nghiệp, dẫn đến hành động tích cực, hoàn thành công việc xuất sắc và có ý thức bảo vệ hình ảnh của công ty.
Góp phần nâng cao uy tín doanh nghiệp ra bên ngoài.
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng ứng viên thay thế và đào tạo nhân viên mới.
Tối ưu hóa quy trình để nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình
1.3.2 Kết quả thực hiện công việc
Năng suất lao động (NSLĐ) được định nghĩa là kết quả so sánh giữa đầu ra và đầu vào, trong đó đầu vào bao gồm nguồn lực vật chất và tài chính NSLĐ phản ánh hiệu quả hoạt động của con người trong một khoảng thời gian nhất định Việc tăng NSLĐ không chỉ giúp giảm bớt lao động và tiết kiệm quỹ tiền lương mà còn tạo điều kiện để tăng lương cho người lao động, từ đó khuyến khích và tạo động lực làm việc Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thực hiện thông qua việc xem xét số lượng, chất lượng công việc, cũng như tinh thần và thái độ làm việc NSLĐ bình quân được tính dựa trên tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng Đối với lao động gián tiếp, năng suất và hiệu quả được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ Doanh nghiệp có thể đo lường thời gian hoàn thành công việc của người lao động để xác định xem họ có vượt tiến độ và đảm bảo chất lượng không Khi người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ với chất lượng cao, điều này cho thấy động lực lao động đã có tác động tích cực, góp phần nâng cao NSLĐ.
1.3.3 Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành và mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng nhân viên làm việc lâu năm và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Sự gắn bó này ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và sự tồn tại của công ty Để khuyến khích lòng trung thành từ nhân viên, người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho những người lao động lâu năm Việc thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng để xây dựng sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
Tỷ lệ luân chuyển người lao động đề cập đến việc chuyển đổi nhân sự, có thể là định kỳ hoặc đột xuất, từ vị trí này sang vị trí tương đương hoặc thấp hơn Hành động này được thực hiện theo yêu cầu của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chung của đơn vị.
Tỷ lệ thôi việc là chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Nguồn nhân lực, mặc dù được coi là tài sản quý giá, có thể trở thành gánh nặng nếu không được quản lý hợp lý Tỷ lệ này cho thấy tốc độ thay đổi nhân viên trong doanh nghiệp và được đo lường hàng tháng cũng như hàng năm.
Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động phản ánh mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn hành vi cá nhân của người lao động Những tiêu chuẩn này được tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Việc duy trì kỷ luật lao động là rất quan trọng để đảm bảo môi trường làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp.
1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
Tạo động lực tích cực cho nhân viên sẽ cải thiện thái độ và hành vi làm việc của họ Để đánh giá sự thay đổi này, có thể xem xét mức độ nhiệt tình của nhân viên và thái độ của họ khi nhận và thực hiện công việc sau khi áp dụng các chính sách động lực Một môi trường làm việc thành công cần có sự hợp tác và hỗ trợ giữa các phòng ban, tạo nên tinh thần đồng đội mạnh mẽ Sức mạnh của tổ chức không đến từ một cá nhân mà từ sự thống nhất và hợp tác của toàn thể nhân viên Nếu tổ chức chỉ có những cá nhân làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thì sức mạnh của tổ chức sẽ bị suy yếu.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động 18 1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Luật pháp có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến quyền lợi của họ Chế độ chính sách đối với người lao động luôn là mối quan tâm hàng đầu của các cơ quan và người lao động thuộc nhiều ngành nghề khác nhau Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hệ thống chính sách và pháp luật về lao động đã được đổi mới để phù hợp hơn Việc xây dựng hành lang pháp lý đã tạo điều kiện cho sự hình thành và phát triển thị trường lao động, đặc biệt là chuyển đổi lao động từ khu vực nông, lâm nghiệp sang khu vực công nghiệp và dịch vụ có năng suất cao hơn Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường và doanh nghiệp, trong khi quan hệ lao động hướng tới sự hài hòa và ổn định An sinh xã hội, đặc biệt là cho các đối tượng yếu thế trong quá trình công nghiệp hóa, cũng được chú trọng Hệ thống chính sách và pháp luật lao động đã góp phần quan trọng trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để thúc đẩy công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đồng thời tận dụng tốt cơ hội của thời kỳ dân số vàng.
Đặc điểm của ngành và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của người lao động Khi ngành nghề được xã hội đánh giá cao và quan tâm, người lao động sẽ cảm thấy phấn khởi và nhiệt huyết trong công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động Ngược lại, nếu ngành nghề ít được chú ý, người lao động có thể rơi vào tâm lý tự ti, dẫn đến giảm động lực làm việc và hiệu suất tại doanh nghiệp.
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự yên tâm cho người lao động Họ không chỉ mong muốn sự hỗ trợ từ doanh nghiệp mà còn cần sự quan tâm từ xã hội Khi xã hội chú trọng đến phúc lợi, người lao động sẽ cảm thấy an tâm hơn trong công việc của mình.
1.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Công việc của người lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Một công việc phù hợp hoặc chỉ cao hơn một chút so với khả năng và chuyên môn của họ sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, khiến họ hứng thú và nâng cao hiệu quả công việc Ngược lại, nếu công việc quá dễ hoặc quá khó, người lao động sẽ cảm thấy bức bối, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển động lực lao động Hệ thống công nghệ hiện đại giúp người lao động (NLĐ) thực hiện công việc dễ dàng hơn, tạo cảm giác thoải mái khi làm việc Ngược lại, công nghệ lạc hậu khiến NLĐ cảm thấy bức xúc và khó chịu Hơn nữa, công nghệ tiên tiến còn giảm mức độ nặng nhọc trong công việc, tiết kiệm sức lực và tăng năng suất lao động Khi năng suất tăng, NLĐ sẽ có cơ hội nhận được mức lương cao hơn, từ đó nâng cao động lực lao động.
Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động Khi người lao động được làm việc trong môi trường an toàn và sạch sẽ, hiệu quả công việc sẽ được cải thiện đáng kể.
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của người lao động Những nhà lãnh đạo theo phong cách tự do, dân chủ thường tạo ra môi trường làm việc thoải mái, khuyến khích sự sáng tạo và tham gia của nhân viên Ngược lại, phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán có thể khiến người lao động cảm thấy bức bối và hạn chế khả năng phát triển Đặc biệt, phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào hình thức tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Thêm vào đó là sự nhìn nhận về vấn đề tạo động lực của ban lãnh đạo.
Một số nhà lãnh đạo cho rằng công tác tạo lao động là không cần thiết và chỉ làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp Ngược lại, cũng có những nhà lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của việc này, xem nó như một nhiệm vụ thiết yếu và có lợi cho tổ chức của họ.
Các chính sách nhân sự cần phải hợp lý và công bằng, tránh gây cảm giác bức xúc cho người lao động do những quyết định quá mức Nếu không, khả năng cao họ sẽ rời bỏ tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng bộ máy hành chính, xác định các mối quan hệ và luồng thông tin giữa các ngành và cấp bậc Việc phân định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân là cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty Thực tế cho thấy, tổ chức lại bộ máy là bước then chốt ảnh hưởng đến sự thành công và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
* Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Sự tồn tại và phát triển của con người gắn liền với quá trình thỏa mãn nhu cầu, hình thành kiến thức và trải nghiệm thành công lẫn thất bại Mỗi cá nhân, với hoàn cảnh, giới tính và độ tuổi khác nhau, sẽ có những nhu cầu và mục tiêu riêng Do đó, người quản lý cần hiểu rõ các yếu tố liên quan đến người lao động để tối ưu hóa khả năng của họ.
Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp viễn thông và bài học kinh nghiệm cho Trung tâm viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh
1.5.1 Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp viễn thông
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông quân đội (Viettel) dẫn đầu trong danh sách 10 công ty công nghệ thông tin - viễn thông uy tín năm 2022 Với đội ngũ hơn 40.000 lao động, Viettel đạt doanh thu 274.000 tỷ đồng trong năm 2021, tăng trưởng 3,3%, và lợi nhuận vượt 40.000 tỷ đồng, đồng thời nộp ngân sách gần 32.000 tỷ đồng.
Viettel hiện là doanh nghiệp sở hữu hạ tầng số lớn nhất Việt Nam với 175.000 km cáp quang và 67.000 trạm phát sóng 2G, 3G, 4G, cùng 5 trung tâm dữ liệu lớn đạt tiêu chuẩn quốc tế Công ty cũng tiên phong trong việc thiết kế và nghiên cứu sản xuất hệ sinh thái thiết bị mạng 5G Đầu năm 2022, Viettel được Brand Finance định giá 8,758 tỷ USD, tăng 99 bậc so với năm 2021, vươn lên vị trí 227 trong danh sách 250 thương hiệu đắt giá nhất toàn cầu.
Chính sách lương thưởng của Viettel được xây dựng dựa trên KPI/BSC, đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng và minh bạch Viettel áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm do người lao động tạo ra, cùng với nhiều hình thức thưởng khác nhau Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu ổn định thu nhập cho nhân viên mà còn khuyến khích họ làm việc hăng say và cống hiến cho doanh nghiệp.
Viettel tổ chức nhiều hoạt động giao lưu và đoàn thể nhằm tăng cường sự kết nối giữa các cán bộ, như Ngọn lửa xanh, Khách hàng là người thân yêu nhất, Hội thao, và Lan tỏa yêu thương Ngoài ra, vào các dịp lễ Việt Nam, công ty cũng dành tặng nhiều phần quà ý nghĩa cho cán bộ công nhân viên.
Viettel cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tiềm năng thông qua chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng Công ty thực hiện quy hoạch cán bộ nguồn, luân chuyển cán bộ, cùng với việc bổ nhiệm và miễn nhiệm minh bạch Ngoài ra, Viettel còn chú trọng thu hút, bồi dưỡng và đãi ngộ xứng đáng đối với những tài năng xuất sắc, nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Chính sách đào tạo của Viettel nhằm khuyến khích nhân viên phát triển toàn diện cả về chuyên môn và kỹ năng mềm Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi qua công việc, đào tạo chính thức, tự đào tạo và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên.
1.5.1.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn FPT
FPT chỳ trọng đào tạo, trao cơ hội để người trê khẳng định bản thõn.
Từ đó, tập đoàn phát triển nguồn lực chất lượng cao, làm chủ công nghệ mới, xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc.
Sau gần 35 năm hoạt động, FPT đã phát triển với gần 60.000 nhân sự và cam kết tạo ra một môi trường làm việc hạnh phúc, đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần Chiến lược phát triển của FPT dựa trên 5 trụ cột: đào tạo, trao cơ hội, ghi nhận, an sinh và khẳng định năng lực bản thân Đội ngũ nhân sự có tuổi trung bình 28, với 47% là Gen Z, 3.123 nhân sự làm việc tại nước ngoài và 1.888 nhân sự nước ngoài tại FPT Để xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc, FPT chú trọng vào việc đào tạo, đảm bảo an sinh, ghi nhận thành tích và khẳng định giá trị cá nhân của từng nhân viên.
FPT là công ty công nghệ hàng đầu trong đổi mới sáng tạo, coi con người là yếu tố then chốt Tập đoàn tạo ra một môi trường học tập, khuyến khích tinh thần khát khao tri thức cho từng nhân viên Tại FPT, nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng mềm, chứng chỉ chuyên môn, cũng như kỹ năng quản lý và phát triển sản phẩm Mỗi cá nhân được xây dựng lộ trình học tập suốt đời, liên kết chặt chẽ với công việc và sự phát triển bản thân, từ đó trở thành người học và người thầy trong lĩnh vực của mình.
Hàng năm, FPT đầu tư hàng chục triệu USD vào việc phát triển và mua sắm các khóa học online từ những nền tảng học tập tiên tiến Nhằm nâng cao kỹ năng quản trị và lãnh đạo, các quản lý tại FPT được tham gia các khóa Mini MBA Để tăng cường năng lực điều hành, lãnh đạo FPT sẽ được luân chuyển giữa các vị trí và đơn vị khác nhau.
Khen thưởng nhân viên xuất sắc là một hoạt động phổ biến trong các doanh nghiệp, nhưng FPT nổi bật với hệ thống ghi nhận đa dạng và phong phú nhất trong ngành công nghệ Việt Nam Tập đoàn này tổ chức nhiều giải thưởng như Trạng FPT, Top 100 FPT, FPT Under 35 và giải thưởng sáng tạo iKhiến để vinh danh kiến thức, thành tích và sự sáng tạo Những tài năng xuất sắc từ các giải thưởng này thường được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng, trong đó nhiều người dưới 35 tuổi đã quản lý các đơn vị với quy mô hàng nghìn nhân viên.
FPT tôn trọng sự khác biệt và quan điểm cá nhân, đồng thời tin tưởng và tạo cơ hội cho các tài năng công nghệ Tập đoàn khuyến khích họ phát triển sản phẩm phục vụ hàng trăm triệu người dùng trên toàn cầu.
Tại FPT, những nhân sự khởi nghiệp từ năm 30 tuổi đã góp phần tạo nên FPT Play, ứng dụng truyền hình giải trí hàng đầu Việt Nam với 40 triệu người dùng Đồng thời, họ cũng phát triển akaBot, nền tảng tự động hóa doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, phục vụ 2.000 doanh nghiệp tại hơn 20 quốc gia.
FPT đang triển khai chính sách phúc lợi độc đáo nhằm mục tiêu cung cấp nhà và xe cho 6.000 nhân viên trong vòng 3 năm tới Tập đoàn hướng tới xây dựng hệ sinh thái khép kín, với văn phòng và khu đô thị FPT đồng bộ Để nâng cao trải nghiệm làm việc, FPT đã cải thiện môi trường làm việc hiện đại, đầy đủ tiện ích như phòng gym, bể bơi, sân bóng và sân golf mới khai trương, đáp ứng nhu cầu cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng như sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh
Qua nghiên cứu về công tác tạo động lực cho nhân lực tại hai doanh nghiệp, tác giả đã rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho Trung tâm Viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh, nhằm áp dụng vào chương 3.
VNPT Quảng Ninh cần thường xuyên nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cho người lao động, nhằm cải thiện trình độ chuyên môn Chính sách đào tạo cần được triển khai liên tục để người lao động hoàn thiện kỹ năng làm việc Sau khi hoàn thành đào tạo, họ cần được bố trí công việc phù hợp để phát huy khả năng, từ đó đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tổng quan về Trung tâm viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh
Tên đầy đủ: VNPT Quảng Ninh - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tên giao dịch: VNPT Quảng Ninh
Tên giao dịch tiếng nước ngoài: VNPT Quang Ninh Điện thoại: 0203.382 6619; Fax: 0203.382 8666
Website: http://quangninh.vnpt.vn Địa chỉ Trụ sở của VNPT Quảng Ninh tại Tòa nhà VNPT, Số 1, Đường 25/4, Phường Bạch Đằng, Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh.
VNPT Quảng Ninh, được thành lập theo quyết định số 572/QĐ-TCCB/HĐQT vào ngày 06/12/2007, là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) Đơn vị này chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin VNPT Quảng Ninh đã nhận Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 5700101436 từ Sở Kế hoạch và Đầu tư Quảng Ninh vào ngày 01/01/2008.
Trung tâm Viễn thông 6 - Quảng Ninh được thành lập theo Quyết định số 423/QĐ-VNPT-TCCB vào ngày 21 tháng 03 năm 2011, thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam Trung tâm này hoạt động chủ yếu tại thành phố Hạ Long và khu vực Hoành Bồ, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông tại địa phương.
Trung tâm Viễn thông 6 là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Viễn thông Quảng Ninh, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tổ chức và hoạt động của đơn vị này Trung tâm tập trung vào sản xuất kinh doanh và các hoạt động công ích, kết nối chặt chẽ với các đơn vị khác trong dây chuyền sản xuất Công nghệ - Viễn thông Mọi hoạt động đều hướng đến việc phát triển dịch vụ viễn thông, đáp ứng mục tiêu kế hoạch mà VNPT giao phó.
Trung tâm Viễn thông 6 là đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Quảng Ninh, chuyên hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại thành phố.
Hạ Long và khu vực Hoành Bồ, cụ thể như sau:
- Tổ chức quản lý và thực hiện quy hoạch, phát triển mạng lưới, thiết bị, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn quản lý;
Tổ chức thực hiện việc xây dựng, lắp đặt, quản lý và vận hành hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin Đảm bảo khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa trang thiết bị trong khu vực quản lý.
Tổ chức quản lý và vận hành cơ sở hạ tầng trạm BTS VNP, bao gồm khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa Đảm bảo tiếp nhận và xử lý sự cố, cũng như ứng cứu thông tin liên quan đến trạm BTS Ngoài ra, quản lý các hợp đồng nhà trạm và hợp đồng cung cấp điện cho trạm BTS VNP cũng là nhiệm vụ quan trọng.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công và bảo dưỡng các hệ thống và công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ viễn thông hệ I, đồng thời tổ chức phục vụ thông tin khẩn cấp theo yêu cầu của các cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và các cấp trên.
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Quảng Ninh cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật
Tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất kinh doanh của Trung tâm Viễn thông 6 như sau:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Viễn thông 6
(Nguồn: Tổ tổng hợp Trung tâm viễn thông 6)
- Giám Đốc là người điều hành toàn bộ hoạt động của Trung tâm viễn thông 6, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của DN.
- 01 Phó Giám Đốc giúp việc cho Giám Đốc về các lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật và nhân sự.
II Các bộ phận chuyên môn, phụ trợ sản xuất: Gồm 1 tổ:
1 Tổ Tổng hợp: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý, điều hành, giám sát, triển khai hoạt động thuộc lĩnh vực Nhân sự - Tổng hợp, kế toán tài chính, xây dựng, giao chỉ tiêu, đánh giá thực hiện kế hoạch BSC và tham mưu công tác kinh doanh, các công việc khác,…
III Các bộ phận trực tiếp sản xuất: Các Tổ Kỹ thuật viễn thông khu vực có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý, điều hành, giám sát và triển khai hoạt động thuộc lĩnh vực Kỹ thuật - Đầu tư.
1 Tổ Kỹ thuật viễn thông 1
2 Tổ Kỹ thuật viễn thông 2
3 Tổ Kỹ thuật viễn thông 3
Tổ tổng hợp Tổ kỹ thuật viễn thông 1 Tổ kỹ thuật viễn thông 2 Tổ kỹ thuật viễn thông 3 Tổ hạ tầng
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh TTVT 6 - VNPT Quảng Ninh, giai đoạn 2019 – 2023
Nguồn: Báo cáo thường niên của TTVT 6 – VNPT Quảng Ninh
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Tổng lợi nhuận (trđ) Mức phát triển (%)
Biểu đồ 2.1 Lợi nhuận của Trung tâm viễn thông 6
Nguồn: Báo cáo thường niên của TTVT 6 – VNPT Quảng Ninh
Trung tâm viễn thông 6 – VNPT Quảng Ninh đang trải qua tình hình kinh doanh tương đối thuận lợi và ổn định trong một số dịch vụ Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đã ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của trung tâm.
Trong 05 năm trở lại đây, đơn vị luôn hoạt động có lãi, và lợi nhuận tăng lên theo từng năm, cho ta thấy được hiệu quả của công tác tổ chức sản xuất Tốc độ tăng của doanh thu qua các năm là ổn định.
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm viễn thông 6 –
Bảng 2.2 Đặc điểm NNL của TTVT 6, giai đoạn 2019 – 2023 ĐVT: số người
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
SL (%) SL (%) SL (%) SL (%) SL (%)
3 Trình độ chuyên môn Đại học và sau đại học 5 7,1 6 8,7 6 9,7 7 10,1 7 10,1
Bộ phận lãnh đạo quản lý
Bộ phận chuyên môn nghiệp vụ
Bộ phận trực tiếp sản xuất 50 71,4 49 71,0 42 60,9 45 65,2 48 69,6
Nguồn: Báo cáo thường niên của TTVT 6 – VNPT Quảng Ninh
Đến cuối năm 2023, TTVT 6 – VNPT Quảng Ninh có 68 nhân sự, giảm 2 người so với năm 2019 do định hướng tinh giảm lao động của tập đoàn Tỷ lệ giới tính trong lực lượng lao động cho thấy nữ giới chỉ chiếm từ 16,1% - 22,9%, trong khi nam giới chiếm đến 77,1% - 83,9% Là doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, TTVT 6 chủ yếu có nhân lực nam giới, đặc biệt là trong các vị trí như công nhân đường dây thuê bao và kỹ sư điện tử viễn thông.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Đội ngũ lao động tại Trung tâm viễn thông 6 chủ yếu tập trung ở độ tuổi 30-40 và 40-50, mang lại sinh khí và nhiệt huyết mới cho công việc Lực lượng lao động trên 50 tuổi chiếm 8,6% - 9,7%, sở hữu kinh nghiệm dày dạn sau nhiều năm công tác Trong khi đó, tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi chỉ đạt 7,1% - 8,1% do việc tuyển dụng hạn chế trong những năm gần đây Đây là vấn đề cần được Trung tâm viễn thông 6 chú trọng nhằm duy trì sự kế thừa thế hệ trong đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Tính đến năm 2019, Trung tâm viễn thông có 70 lao động, trong đó có 5 người có trình độ đại học và sau đại học, 24 người có trình độ cao đẳng, 16 người có trình độ trung cấp và 25 người có trình độ sơ cấp Đến năm 2023, số lao động có bằng cấp đại học và sau đại học tăng lên 2 người, trong khi lao động trình độ sơ cấp giảm 7 người Mặc dù có sự gia tăng lao động trình độ cao, nhưng nhìn chung, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp vẫn chiếm tỷ lệ lớn, cho thấy mặt bằng trình độ lao động tại Trung tâm vẫn chưa cao.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực trong sản xuất kinh doanh tại
2.3.1 Những kết quả đạt được
TTVT 6 VNPT QN đã xây dựng quy chế phân phối tiền lương tương đối rõ ràng và dễ hiểu, việc tính lương đã đảm bảo tính công khai, dân chủ, cũng với mục đích tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cho người lao động Đảm bảo tính ổn định và kế thừa không gây gây xáo trộn ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động trong việc chi trả tiền lương; Tiền lương được chi trả theo năng suất, chất lượng công việc; người làm nhiều hưởng nhiều, người làm ít hưởng ít; không cao bằng bình quân
TTVT 6 VNPT QN chỉ định hướng các quy định nền tảng để thực hiện phân phối tiền lương, tùy đặc điểm riêng của từng đơn vị, ủy quyền cho đơn vị tự chủ phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên Đặc biệt quỹ lương kế hoạch giao cho từng đơn vị gắn với kế hoạch doanh thu tương ứng Nên tùy thuộc vào tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu hàng năm mà các đơn vị sẽ có phương án phân phối tiền lương cho phù hợp với từng đơn vị mình. Việc giao đơn giá tiền lương gắn với doanh thu kinh doanh càng là động lực để các đơn vị phát triển kinh doanh để tăng doanh thu Từ đơn giá kế hoạch và doanh thu tính lương được giao, các đơn vị tiến hành giao doanh thu cho từng đơn vị sản xuất kinh doanh, từ đó xác định tiền lương của từng đơn vị sản xuất gắn với doanh thu thực hiện (làm nhiều hưởng lương nhiều). Đây là hình thức trả lương không mới trên thị trường, nhưng với TTVT 6 VNPT QN, nó sẽ là động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động quan tâm tới nâng cao năng suất lao động.
VNPT tổ chức công việc hợp lý cho nhân viên, đảm bảo phù hợp với chuyên môn và nhu cầu cá nhân Nhân viên nhận được sự quan tâm và đánh giá cao từ các cán bộ quản lý, tạo động lực làm việc hăng say Khi hoàn thành tốt nhiệm vụ, họ sẽ được lãnh đạo ghi nhận và khen ngợi, góp phần nâng cao tinh thần làm việc trong môi trường công ty.
TTVT 6 VNPT QN đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động Nhân viên được quan tâm khi làm việc, được coi trọng và đánh giá đúng năng lực Nhân viên được Ban lãnh đạo của đơn vị quan tâm, xây dựng và đáp ứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên
Thiếu căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của người lao động và chưa có phương pháp xác định thiếu hụt kiến thức, kỹ năng dẫn đến việc lựa chọn đối tượng học không hiệu quả Các tiêu chuẩn quy định cho việc cử người đi học còn mơ hồ, thường dựa vào cử luân phiên, không đáp ứng nhu cầu thực sự của người lao động Hơn nữa, hoạt động đào tạo và phát triển chưa được chú trọng, thiếu quy chế đào tạo và kế hoạch hàng năm, khiến cho việc đào tạo trở nên hoàn toàn bị động.
Công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại còn mang tính hình thức và các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, dẫn đến sự không công bằng trong việc xác định lương bổng Hơn nữa, việc phân công lao động theo chức năng chưa hợp lý, với khối hỗ trợ cồng kềnh và hiệu quả làm việc chưa cao Bên cạnh đó, việc phân công lao động dựa trên mức độ phức tạp của công việc vẫn còn hạn chế, gây ra tình trạng bố trí cán bộ nhân viên làm trái ngành hoặc có trình độ chuyên môn không phù hợp.
Cách phân phối tiền lương hiện tại chủ yếu dựa vào thâm niên công tác và yếu tố cá nhân, chưa thực sự liên kết với kết quả hoàn thành của đơn vị và quỹ lương Mặc dù công tác tiền lương là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực, quy chế tiền lương của Công ty vẫn còn nhiều bất cập Sự chênh lệch cao về mức lương giữa lao động trong khối kinh doanh và khối văn phòng, cũng như giữa nhân viên và lãnh đạo, có thể dẫn đến những tiêu cực trong quá trình lao động.
Hệ thống tiền thưởng hiện tại chưa đa dạng và phong phú, với chế độ thưởng đột xuất ít được áp dụng Kết quả thực hiện công việc chưa được sử dụng triệt để trong công tác tiền thưởng, dẫn đến việc giảm ý nghĩa của tiền thưởng trong việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động.
Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp của TTVT 6
VNPT QN đã được xây dựng và duy trì trong thời gian dài, nhưng khảo sát cho thấy nhiều nhân viên vẫn không hài lòng về mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và sự phản hồi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới trong việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ.
Ban lãnh đạo Trung tâm viễn thông 6 chưa có sự đồng nhất trong việc đánh giá nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc chưa thực hiện các hoạt động đồng bộ để xác định nhu cầu này Việc thiếu nhận thức về các nhu cầu cấp bách của từng nhóm lao động đã gây khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Do đó, Trung tâm cần tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững.
Trung tâm viễn thông 6 hiện chưa có tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Một trong những khó khăn lớn mà công ty gặp phải là nguồn kinh phí hạn chế dành cho các hoạt động này Bên cạnh đó, việc phân bổ nguồn vốn từ ban lãnh đạo cũng chưa được thực hiện một cách hợp lý, dẫn đến sự thiếu cân đối trong quỹ phúc lợi.
Việc xây dựng chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động tại Trung tâm viễn thông 6 hiện còn thụ động và thiếu đầu tư tài chính cho các hoạt động tạo động lực Trung tâm chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, trong khi các hoạt động tinh thần vẫn đơn điệu và không kết nối được người lao động Hơn nữa, chính sách về lương thưởng và đào tạo cũng gặp nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tư cho việc tạo động lực lao động còn thấp.
Tại Trung tâm viễn thông 6, người lao động chưa có sự thống nhất trong nhận thức và quan điểm, dẫn đến việc họ không dám mạnh dạn trình bày yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân Điều này gây khó khăn cho ban lãnh đạo trong việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của người lao động, làm giảm khả năng đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời Trong ba nhóm lao động, chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội đóng góp ý kiến, trong khi nhóm cán bộ nhân viên kỹ thuật và nhóm nhân viên hành chính hiếm khi được trình bày nguyện vọng.
Trung tâm viễn thông 6 về quy chế chính sách vẫn chịu sự ảnh hưởng từ phía Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
Trung tâm Viễn thông 6 đang đối mặt với những thách thức trong công tác nâng cao nguồn nhân lực, phong trào thi đua và hoạt động khoa học sáng tạo, do TCT đang trong quá trình tái cơ cấu tổ chức.
Công tác quản trị nhân lực tại TCT và các Chi nhánh cần được đổi mới và hiện đại hóa để nâng cao hiệu quả, khắc phục những hạn chế còn tồn tại.