CHƯƠNG 3. BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
3.2. Một số biện pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 6 - VNPT Quảng Ninh
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm viễn thông 6 còn một số điểm chưa phù hợp như phân tích tại chương 2. Vì vậy, tác giả đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm viễn thông 6 như sau:
Thứ nhất, Trung tâm viễn thông 6 cần xác định lại mục tiêu ĐGKQTHCV. Hiện tại Trung tâm viễn thông 6 mới chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGKQTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương, thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục, đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. Vì vậy, Trung tâm viễn thông 6 cần phải xác định được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGKQTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo. Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương, thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục.
Họ nghĩ rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu như họ ý thức được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong THCV để khắc phục, nâng cao kĩ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho
người lao động nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGKQTHCV.
Thứ hai, Lựa chọn người đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công tác ĐGKQTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do vậy để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi, nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng Trung tâm viễn thông 6 đã có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ họ không được tự đánh giá điểm cho mình. Đây là hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá nhân viên, Trung tâm viễn thông 6 nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc. Vì thế bản thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh giá tốt về mình. Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực hiện công việc của người đó họ đều nắm rõ. Tuy nhiên, đồng nghiệp có thể cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó. Vì vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Vì vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau cho các kết quả của người đánh giá khác nhau.
Ví dụ: kết quả đánh giá của cá nhân người lao động là KQ1, của đồng
nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQnv) cho nhân viên đó sẽ là: KQnv= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5
Đối với đánh giá người quản lý, Trung tâm viễn thông 6 nên lựa chọn người đánh giá là sự kết hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình “thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy, mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn, gắn kết hơn. Cách tính điểm cho người quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống như trên. Tuy nhiên, đối với người quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
Thứ ba, Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá. Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả ĐGKQTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGKQTHCV là một quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan của người đánh giá. Vì vậy cần đào tạo để họ biết cách thức đánh giá sao cho đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về hệ thống đánh giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá tới từng phòng ban, Trung tâm viễn thông 6 nên tổ chức các lớp học đào tạo tập huấn cho toàn bộ nhân viên trong đơn vị chứ không phải chỉ là người quản lý như hiện tại.
Ngoài ra Trung tâm viễn thông 6 có thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu truyền hình của Trung tâm viễn thông 6 để cho tất cả CBCNV của toàn Trung tâm viễn thông 6 không chỉ ở phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
Thứ tư, Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá.
Hiện tại, Trung tâm viễn thông 6 mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả các đối tượng. Trung tâm viễn thông 6 nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR quảng cáo.
Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trung tâm viễn thông 6 cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh giá chính xác khách quan hơn.
Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGKQTHCV có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các tiêu chuẩn mà
NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được Để đáp ứng mong muốn của đa số người lao động, Trung tâm viễn thông 6 nên sử dụng phương pháp thảo luận dân chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Và sẽ là cơ sở quan trọng để ĐGKQTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách chính xác hơn. Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng vị trí công việc có thể khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của VNPT QN. Ví dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của VNPT QN trong từng thời kỳ.
Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của Trung tâm viễn thông 6 chưa cho thấy rõ được nguyên nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá
chủ yếu dựa trên ý kiến chủ quan. Trung tâm viễn thông 6 nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế nào vào phiếu giao nhiệm vụ. Trong phiếu giao nhiệm vụ này, NLĐ sẽ ghi lại những nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá kết quả thực hiện. Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá nhận xét.
Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng. Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm. Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc sẽ lần lượt là 60, 40 (trước đây hai tiêu chí này là 50-50). Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải quan tâm đến cả chất lượng công việc.
Thứ năm, Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.
Việc thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho NLĐ ở Trung tâm viễn thông 6 mới chỉ dừng lại ở chỗ các phòng ban họp thông báo kết quả đánh giá và nhận xét chung chứ chưa có cuộc thảo luận trực tiếp giữa NLĐ và người quản lý. Vì vậy VNPT QN nên tiến hành việc phỏng vấn đánh giá sau mỗi chu kỳ đánh giá. Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá này thì người quản lý trực tiếp phải xem lại kết quả thực hiện công việc ở những kỳ trước của người lao động, nghiên cứu những khía cạnh thực hiện công việc ở kỳ hiện tại, xác định những điểm cần nhấn mạnh trong cuộc nói chuyện và xác định lịch trình gặp:
thời gian, địa điểm rồi thông báo trước cho người lao động biết. Người quản lý nên nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc; giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong
tương lai. Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ, nên tập trung vào hành vi chứ không phải con người. Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Khi đó, người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích. Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, có thái độ phản kháng , không công nhận yếu kém và dẫn đến thành tích công tác tồi tệ. Cần phải có kỹ năng biết cách ứng xử với tính phòng ngự của nhân viên khi họ phản ứng trước những ý kiến phê bình. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn, im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ. Người được đánh giá sẽ cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá. Khi phỏng vấn, nên sử dụng những câu hỏi thăm dò, các câu hỏi lựa chọn, khuyến khích. Phải giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng, không nên nói nhiều và đi quá xa chủ đề. Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thành công việc tốt hơn. Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. Khi kết thúc phỏng vấn, nên nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động.