CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực trong sản xuất kinh doanh tại
2.3.1. Những kết quả đạt được
TTVT 6 VNPT QN đã xây dựng quy chế phân phối tiền lương tương đối rõ ràng và dễ hiểu, việc tính lương đã đảm bảo tính công khai, dân chủ, cũng với mục đích tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cho người lao động. Đảm bảo tính ổn định và kế thừa không gây gây xáo trộn ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động trong việc chi trả tiền lương; Tiền lương được chi trả theo năng suất, chất lượng công việc; người làm nhiều hưởng nhiều, người làm ít hưởng ít; không cao bằng bình quân.
TTVT 6 VNPT QN chỉ định hướng các quy định nền tảng để thực hiện phân phối tiền lương, tùy đặc điểm riêng của từng đơn vị, ủy quyền cho đơn vị tự chủ phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên. Đặc biệt quỹ lương kế hoạch giao cho từng đơn vị gắn với kế hoạch doanh thu tương ứng. Nên tùy thuộc vào tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu hàng năm mà các đơn vị sẽ có phương án phân phối tiền lương cho phù hợp với từng đơn vị mình.
Việc giao đơn giá tiền lương gắn với doanh thu kinh doanh càng là động lực để các đơn vị phát triển kinh doanh để tăng doanh thu. Từ đơn giá kế hoạch và doanh thu tính lương được giao, các đơn vị tiến hành giao doanh thu cho từng đơn vị sản xuất kinh doanh, từ đó xác định tiền lương của từng đơn vị sản xuất gắn với doanh thu thực hiện (làm nhiều hưởng lương nhiều).
Đây là hình thức trả lương không mới trên thị trường, nhưng với TTVT 6 VNPT QN, nó sẽ là động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động quan tâm tới nâng cao năng suất lao động.
VNPT sắp xếp công việc cho người lao động hợp lý, phù hợp với
chuyên môn cũng như nhu cầu của người lao động. Khi làm việc nhân viện được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý tại các phòng ban nên làm việc một cách hăng say. Hoàn thành tốt công việc, nhân viên được lãnh đạo quan tâm và khen ngợi.
TTVT 6 VNPT QN đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động. Nhân viên được quan tâm khi làm việc, được coi trọng và đánh giá đúng năng lực. Nhân viên được Ban lãnh đạo của đơn vị quan tâm, xây dựng và đáp ứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên.
2.3.2. Hạn chế
- Thứ nhất, Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người lao động. Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên, do đó không hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu của những người muốn học thực sự.
Hoạt động đào tạo và phát triển chưa được chú trọng: chưa ban hành quy chế đào tạo, chưa thực hiện xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, hoạt động đào tạo hoàn toàn bị động,...
Thứ hai, Công tác đánh giá thực hiện công việc còn hình thức, các tiêu chí đánh giá còn chung chung nên chưa tạo ra sự công bằng trong việc đánh giá dẫn đến tiền lương còn cào bằng. Phân công lao động theo chức năng còn chưa hợp lý - khối hỗ trợ còn cồng kềnh và làm việc chưa hiệu quả; phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc vẫn còn một số hạn chế - vẫn còn tình trạng bố trí CBNV làm trái ngành trái nghề hoặc có trình độ chuyên môn thấp hơn.
Thứ ba, Cách thức phân phối tiền lương mặc dù sử dụng nhiều hệ số nhưng còn nặng về thâm niên công tác và mang tính chất cá nhân, chưa gắn với kết quả hoàn thành của đơn vị với quỹ lương. Công tác tiền lương là yếu tố quan trọng nhất trong công tác tạo động lực, tuy nhiên quy chế tiền lương của Công ty còn tồn tại bất cập cần khắc phục, vẫn còn sự chênh lệch tương
đối cao về mức lương của lao động thuộc khối kinh doanh và khối văn phòng, cũng như mức lương của nhân viên và lãnh đạo. Điều này có thể đưa đến những tiêu cực trong quá trình lao động.
- Về tiền thưởng: Hệ thống tiền thưởng còn chưa đa dạng và phong phú, chế độ thưởng đột xuất rất ít được áp dụng, kết quả thực hiện công việc chưa sử dụng triệt để trong công tác tiền thưởng, điều này đã làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng trong việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động.
Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp của TTVT 6 VNPT QN cũng được xây dựng và duy trì từ rất lâu, tuy nhiên qua khảo sát vẫn còn nhiều ý kiến nhân viên đánh giá chưa cao về các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, về sự phản hồi thông tin giữa cấp trên với cấp dưới trong đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ.
2.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan:
- Nhận thức của Ban lãnh đạo Trung tâm viễn thông 6 chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động.
Trung tâm viễn thông 6 hiện nay, chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Trung tâm viễn thông 6 chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động.
- Hiện tại, Trung tâm viễn thông 6 chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động. Khó khăn mà công ty vướng phải chính là nguồn kinh phí chi riêng cho các hoạt động này còn eo hẹp và do các điều phối nguồn vốn của ban lãnh đạo Trung tâm viễn thông 6 chưa sắp xếp được hài hòa hợp lý các nguồn quỹ phúc lợi.
- Việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động còn mang tính thụ động; chưa mạnh dạn đầu
tư tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể:
Trung tâm viễn thông 6 hiện chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, các hoạt động về đời sống tinh thần còn đơn điệu, không tạo được kết nối cho người lao động. Bên cạnh đó, các chính sách về lương thưởng, chính sách đào tạo cũng còn nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tư cho tạo động lực lao động không nhiều.
- Về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong Trung tâm viễn thông 6 còn chưa thống nhất. Tại Trung tâm viễn thông 6, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo chi nhánh khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời. Trong 3 nhóm lao động: chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm cán bộ nhân viên kỹ thuật và nhóm nhân viên hành chính ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng.
Nguyên nhân khách quan:
Trung tâm viễn thông 6 về quy chế chính sách vẫn chịu sự ảnh hưởng từ phía Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
- Về công tác nâng cao nguồn nhân lực, phong trào thi đua và công tác khoa học sáng tạo của Trung tâm viễn thông 6 đang bị ảnh hưởng do TCT đang trong quá trình tái cơ cấu tổ chức.
- Công tác quản trị nhân lực hiện đang sử dụng tại TCT áp dụng đến các Chi nhánh cần có sự đổi mới hiện đại và hiệu quả hơn nhằm khắc phục các hạn chế vẫn tồn đọng.