Cùng với đó, thù laonhân lực cũng là một vấn đề được quan tâm, vì nó liên quan trực tiếp đến sự hài lòng và động lực của nhân viên, cũng như thúc đẩy họ làm việc với nỗ lực và sự sáng tạ
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG
Đánh giá nhân lực trong tổ chức công (TCC)
1.1.1 Khái niệm, vai trò a) Khái niệm Đánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh các với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. b) Vai trò của đánh giá nhân lực trong TCC
Đánh giá bản thân giúp sinh viên nhận diện rõ ràng những ưu điểm và khuyết điểm về phẩm chất chính trị, đạo đức và lối sống Qua đó, đánh giá cũng làm nổi bật năng lực, hiệu quả công tác và triển vọng phát triển của người lao động, từ đó giúp họ có cái nhìn khách quan hơn về chính mình.
Từ đó mỗi người sẽ có biện pháp khắc phục những hạn chế của bản thân, ngày một hoàn thiện bản thân.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp là bước quan trọng giúp bạn định hướng công việc tiếp theo một cách hiệu quả hơn Để đạt được thành công, cần nhận diện những điểm yếu, nhiệm vụ cần hoàn thành và kỹ năng cần cải thiện, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Để duy trì hiệu suất làm việc và thành tích cá nhân của nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích và biểu dương phù hợp Những động thái này sẽ tạo động lực cho nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tạo điều kiện cho mỗi người lao động phát huy sở trường của mình; gắn bó với công việc, với tổ chức.
Đánh giá nhân sự đóng vai trò quan trọng giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định quản lý hiệu quả liên quan đến khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt, cũng như đào tạo và bồi dưỡng nhân viên.
Thông qua kết quả đánh giá, nhà lãnh đạo xác định tiêu chuẩn cho đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, và quản lý hợp đồng lao động Đánh giá này cho phép lãnh đạo điều chỉnh kịp thời các biện pháp quản lý, nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của cơ quan.
Đối với cơ quan, tổ chức
Tạo môi trường làm việc công bằng;
Giúp cơ quan hoạt động có hiệu quả;
Nâng cao vị thế, giá trị của cơ quan, tổ chức nhằm tạo ra sức ảnh hưởng đối với các tổ chức khác;
Giữ chân những người tài có năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao ở lại với cơ quan.
1.1.2 Mối quan hệ giữa đánh giá nhân lực trong TCC với một số hoạt động khác
Đánh giá nhân lực là nền tảng quan trọng cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của các cơ quan, tổ chức, bao gồm các giai đoạn như đào tạo, bồi dưỡng và tuyển dụng Qua việc đánh giá, các kế hoạch được xây dựng một cách khách quan và khoa học, giúp dự đoán và chuẩn bị các phương án cũng như biện pháp tác động kịp thời.
Đánh giá nhân lực trong TCC giúp xác định phẩm chất, kỹ năng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự, từ đó tạo cơ sở quan trọng cho việc bố trí công việc phù hợp Qua việc đánh giá khả năng đáp ứng của nhân lực với yêu cầu công việc, các nhu cầu về đào tạo, tuyển dụng hoặc luân chuyển nhân sự sẽ được xác định, đảm bảo sự cân đối trong đội ngũ lao động.
Đánh giá hiệu suất làm việc giúp xác định mức độ hoàn thành công việc và cống hiến của nhân viên, từ đó giúp thủ trưởng cơ quan xem xét và trao tặng các phần thưởng nhằm động viên tinh thần làm việc.
Đánh giá là một hoạt động quan trọng trong chu trình quản trị nhân sự tại TCC, liên quan đến các khâu như khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, thuyên chuyển, luân chuyển và thăng chức.
1.1.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong TCC a) Đánh giá thực hiện công việc Đây là đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trong sự so sánh với các mục tiêu đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có thể xác định mức độ thực hiện công việc của họ.
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là:
Tiêu chí đánh giá công việc bao gồm số lượng và chất lượng công việc, được xác định dựa trên bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn công việc cụ thể.
- Các tiêu chí hành vi: Tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tính trung thực, b) Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ
Tiêu chuẩn đánh giá cá nhân liên quan đến kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi được xác định dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hoặc chức danh mà họ đảm nhiệm.
Tiêu chí đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ:
Nhóm tiêu chí về kiến thức chuyên môn bao gồm việc áp dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả Điều này đòi hỏi khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề phát sinh trong phạm vi chức năng của bản thân Ngoài ra, việc theo dõi các vấn đề chuyên môn trong quá trình thực hiện cũng rất quan trọng, cùng với khả năng am hiểu các lĩnh vực chuyên môn khác ngoài lĩnh vực chính của mình.
- Nhóm tiêu chí về quản lý công việc: Khả năng hoạch định công việc; Truyền đạt/hướng tới kết quả công việc; Giải quyết vấn đề;
- Nhóm tiêu chí về sáng kiến/sự sáng tạo: Sáng kiến; Tính sáng tạo;
Nhóm tiêu chuẩn phát triển con người bao gồm các yếu tố quan trọng như tinh thần đồng đội, khả năng tự phát triển, phát triển người khác, và việc đề xuất sáng kiến cũng như đóng góp cho chương trình phát triển nội bộ thông qua việc biên soạn tài liệu hoặc huấn luyện Đặc biệt, việc đánh giá tiềm năng cá nhân cũng là một phần không thể thiếu trong quá trình này.
Thù lao nhân lực trong TCC
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ làm việc giữa họ và TCC
1.2.2 Phân loại và nội dung của thù lao nhân lực trong TCC
1.2.2.1 Thù lao tài chính a) Lương
Lương của người lao động trong TCC được biểu hiện dưới dạng tiền lương (cố định theo thời gian) hoặc tiền công (theo số lượng công việc thực tế).
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ tổ chức một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tháng, năm).
Tiền công là khoản thanh toán cho người lao động dựa trên thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng công việc hoàn thành, như số giờ giảng dạy của giảng viên hoặc tiền trả cho đề tài NCKH cấp cơ sở Tiền thưởng là hình thức khuyến khích tài chính, được trả ngoài lương cho những nhân viên có thành tích xuất sắc hoặc thực hiện tốt công việc Phúc lợi cũng là một phần quan trọng trong chế độ đãi ngộ dành cho người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong TCC.
Phúc lợi trong TCC chia thành hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và Phúc lợi tự nguyện.
- Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện bao gồm các chế độ đãi ngộ vào dịp nghỉ lễ, tết, cùng với các chương trình giải trí, nghỉ mát và hỗ trợ nhà ở Ngoài ra, phúc lợi còn chú trọng đến chăm sóc sức khỏe, phương tiện đi lại và các quyền lợi liên quan đến quan hệ công việc hoặc tư cách thành viên trong tổ chức.
1.2.2.2 Thù lao phi tài chính
Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố quan trọng mà người lao động nhận được từ công việc, chẳng hạn như môi trường làm việc thuận lợi, khả năng thăng tiến trong sự nghiệp, và cơ hội học tập, phát triển bản thân Môi trường làm việc tích cực không chỉ nâng cao sự hài lòng mà còn góp phần vào sự phát triển lâu dài của nhân viên.
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Tính ổn định của công việc
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Người quản lý trực tiếp và người quản lý cấp trên ân cần, chu đáo
- Biểu tượng địa vị phù hợp b) Khả năng thăng tiến c) Cơ hội học tập, phát triển
1.2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác
Chính sách tiền lương đóng vai trò quan trọng trong quản lý kinh tế - xã hội, cần đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng của tiền lương và đạt được các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn.
Chính sách tiền lương tổng thể được thể hiện qua các quy định pháp luật và quy định dưới luật liên quan đến tiền lương, áp dụng cho người lao động trong các khu vực hành chính, sự nghiệp, lực lượng vũ trang, cũng như các tổ chức kinh tế xã hội và doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.
Chính sách tiền lương cần được điều chỉnh theo từng giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội, đồng thời tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội Điều này được thể hiện qua việc cụ thể hóa các nguyên tắc khoa học thực tiễn và tiêu chuẩn nhằm xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả của chính sách tiền lương.
Chính sách của nhà nước về tiền lương cụ thể:
- Luật tổ chức Chính phủ
- Luật Cán bộ công chức
- Các Nghị định của Chính phủ và Thông tư hướng dẫn
- Chế độ tiền lương chức vụ
- Chế độ tiền lương chuyên môn nghiệp vụ
- Chế độ nâng bậc lương
LIÊN HỆ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM EVN
Khái quát chung về EVN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 562/QĐ-TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ, nhằm mục đích sắp xếp lại các đơn vị thuộc ngành điện lực.
Bộ Năng lượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo Nghị định số 14/CP ngày 27/1/1995 của Chính phủ.
Vào ngày 22/6/2006, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 147/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam, cùng với Quyết định 148/2006/QĐ-TTG thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Đến ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ tiếp tục ban hành Quyết định số 975/QĐ-TTg, chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Ngày 28/2/2018, Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định số 26/2018/NĐ-
Nghị định về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam có hiệu lực ngay từ ngày ban hành, thay thế cho Nghị định số 205/2013/NĐ-CP.
CP ngày 6/12/2013), với một số nội dung chính như sau:
- Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch tiếng Anh: VIETNAM ELECTRICITY.
* Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Giai đoạn phát triển từ 2007 đến nay:
Năm 2006, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã quyết định chuyển đổi Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam, mô hình Công ty mẹ-Công ty con với hoạt động kinh doanh đa ngành Trong giai đoạn này, EVN đã từng bước tách bạch các khâu sản xuất, truyền tải và phân phối trong ngành điện, đồng thời xây dựng và phát triển thị trường điện tại Việt Nam Cùng với xu hướng đầu tư đa ngành của các doanh nghiệp Việt Nam vào những năm đầu thế kỷ 21, EVN cũng đã mở rộng sang các lĩnh vực đầu tư tài chính, viễn thông và bất động sản.
Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) chuyên phát triển mạng lưới dịch vụ điện thoại cố định và đường dài trong nước, cùng với dịch vụ điện thoại di động và Internet.
- Tài chính - ngân hàng: tập đoàn là cổ đông của Ngân hàng thương mại cổ phần
An Bình và thành lập Công ty cổ phần tài chính điện lực.
Bất động sản là lĩnh vực quan trọng, nơi nhà đầu tư có thể trực tiếp tham gia và quản lý vốn thông qua các công ty con Những công ty này đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, xây dựng và phát triển bất động sản.
- Giáo dục: Cao đẳng Điện lực Hà Nội (nâng cấp thành trường Đại học Điện lực
Hà nội), Cao đẳng Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh [1], Cao đẳng Điện lực Miền Trung.
- Nghiên cứu: Viện Năng lượng Từ năm 2010 đã chuyển về thành Viện nghiên cứu trực thuộc Bộ Công thương.
Để thực hiện lộ trình thị trường hóa ngành điện Việt Nam, EVN đã tiến hành thành lập và chia tách dần thành các công ty con hoặc cổ phần hóa, tham gia vào dây chuyền sản xuất và kinh doanh điện năng Một cột mốc quan trọng trong quá trình này là vào năm 2007, khi Công ty Mua bán điện được thành lập, đại diện cho EVN trong việc mua buôn và bán buôn điện năng.
Năm 2008, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia được thành lập bằng cách sát nhập các Công ty truyền tải điện khu vực, tạo ra một đơn vị truyền tải thống nhất với chế độ hạch toán độc lập.
Vào năm 2010, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, miền Trung và miền Nam được thành lập, cùng với các Đơn vị phân phối và bán lẻ điện tại Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Đến năm 2011, thị trường phát điện cạnh tranh chính thức được vận hành.
Năm 2012: thành lập các Tổng Công ty phát điện 1, 2, 3 là các Đơn vị quản lý các nhà máy điện trong EVN.
Năm 2018: EVN bán đấu giá cổ phần Tổng Công ty phát điện 3 (GENCO 3) Năm 2019: vận hành thị trường điện bán buôn cạnh tranh
Năm 2021, EVN đã tiến hành bán đấu giá cổ phần của Tổng Công ty Phát điện 2 (GENCO 2) Hiện tại, chỉ những nhà máy thủy điện có vai trò chiến lược đa mục tiêu như Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Tuyên Quang, Yaly và Trị An mới được EVN thành lập các công ty con nắm giữ 100% vốn EVN đang thực hiện cổ phần hóa từng bước các công ty phát điện và Tổng Công ty Phát điện Đến năm 2020, tỷ lệ tổng công suất nguồn điện do EVN nắm giữ đã giảm xuống chỉ còn 55% tổng công suất nguồn điện của cả nước.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của EVN
Cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) được quy định rõ ràng tại Điều 46 trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của EVN, theo Nghị định 205/2013/NĐ-CP.
1 Hội đồng thành viên EVN.
3 Các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng.
4 Bộ máy giúp việc của EVN.
Bảng 2: Cơ cấu tổ chức EVN theo trang EVN
Từ năm 2016, lao động tại tập đoàn EVN đã có nhiều thay đổi, chủ yếu tập trung vào lao động sản xuất trực tiếp để đáp ứng nhu cầu sản xuất Sự gia tăng số lượng lao động là hợp lý, phản ánh sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của tập đoàn trong những năm gần đây.
Tính đến ngày 31/12/2017, tổng số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đạt 101.680 người, trong đó lao động nữ chiếm 20,5% với 20.833 người Đến năm 2022, EVN có hơn 97.000 CBCNV, trong đó tỷ lệ nữ giới tăng lên 21%, chủ yếu làm việc trong các lĩnh vực kinh doanh, tài chính kế toán, tổ chức nhân sự, truyền thông và văn phòng.
2.1.4 Sản xuất và thị trường tiêu thụ
Tập đoàn EVN hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và mua bán điện năng, đồng thời tham gia vào xuất nhập khẩu điện năng Ngoài ra, EVN còn đầu tư và quản lý vốn cho các dự án điện, góp phần phát triển ngành điện năng tại Việt Nam.
Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng là các hoạt động quan trọng trong hệ thống điện quốc gia Việc chỉ huy và điều hành hệ thống này đảm bảo quá trình sản xuất, truyền tải và phân bổ điện năng diễn ra hiệu quả, đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng.
- Xuất nhập khẩu điện năng; đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện;
Công tác đánh giá nhân lực của EVN
Tổng công ty Điện lực Việt Nam chú trọng phát triển nguồn nhân lực để củng cố sức mạnh đơn vị Ngành Điện đã đào tạo đội ngũ cán bộ vận hành thiết bị công nghệ mới như tuabin khí hỗn hợp và công nghệ truyền tải siêu cao áp 500kV, đồng thời áp dụng kỹ thuật số trong đo lường thiết bị thứ cấp Mặc dù nguồn nhân lực của EVN đã đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh điện năng, nhưng để theo kịp và đón đầu các thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới, cần xây dựng một ngành Điện hiện đại hơn.
22 trong xã hội 4.0, EVN luôn đặc biệt chú trọng vào công tác đánh giá nguồn nhân lực của mình.
Từ năm 2015, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã triển khai hệ thống đánh giá quản lý hiệu quả công việc dựa trên KPI và thẻ điểm cân bằng BSC EVNICT được giao nhiệm vụ xây dựng phần mềm hỗ trợ cho quá trình này Vào tháng 5/2017, EVN đã ban hành Quy định Quản lý hiệu quả công việc và bản đồ chiến lược, tiếp theo là Quy định Quản lý hệ thống đánh giá hiệu quả công việc vào tháng 5/2018.
Theo hệ thống bảng điểm cân bằng, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực của EVN bao gồm:
Tỷ lệ cán bộ quản lý đạt chuẩn năng lực vị trí
Số CBQL đáp ứng yêu cầu năng lực vị trí/tổng số CBQL
Tỷ lệ NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn
Số NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn/Tổng số nhân viên KD & giao dịch KH
Tỷ lệ công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí
Số công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí/ tổng số công nhân kỹ thuật
Tỷ lệ chuyên gia kỹ thuật/số nhân sự kỹ thuật
Tỷ lệ nhân sự đảm nhận vị trí công việc kỹ thuật được công nhận là chuyên gia so với tổng số nhân sự trong lĩnh vực này là một chỉ số quan trọng, phản ánh chất lượng và trình độ chuyên môn của đội ngũ kỹ thuật.
Sản lượng điện phẩm/lao động Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ số lao động bình quân
Số lượng khách hàng/lao động Số lượng khách hàng/ số lao động bình quân
Doanh thu/tổng chi phí nhân sự Doanh thu/tổng chi phí nhân sự (bao gồm tiền lương, chi phí theo lương và đào tạo)
Bảng 3: Chỉ tiêu đánh giá nhân lực EVN
2.2.2 Quy trình đánh giá - Đánh giá kết quả công việc a) Mục đích và mục tiêu đánh giá:
Để đánh giá chính xác sự đóng góp của từng cá nhân trong hoạt động, EVN đã xây dựng bảng đánh giá kết quả công việc cá nhân và xác định hệ số hoàn thành công việc Điều này nhằm phục vụ cho công tác phân phối tiền lương hiệu quả hơn.
- Chỉ tiêu đánh giá: gồm 4 tiêu chí bao gồm:
Lập Kế hoạch công tác tháng: 10 điểm
Hoàn thành kế hoạch công việc theo kế hoạch đăng ký: 65 điểm
Số lượng văn hoàn thành: 20 điểm
Chấp hành kỷ luật lao động: 5 điểm
- Công cụ đánh giá: so sánh tuyệt đối c) Chu kỳ đánh giá:
Một lần/tháng vào cuối tháng d) Người đánh giá:
Cá nhân tự đánh giá, sau lãnh đạo trực tiếp đánh giá lại e) Tiếp xúc đánh giá hàng năm:
Thông qua bảng chấm điểm thành tích lập vào cuối tháng, Ban nộp cho Ban Tổ chức nhân để làm sở tính lương hàng tháng
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong 30 năm đổi mới, đặc biệt khi Việt Nam trở thành một trong những nền kinh tế mới nổi với tốc độ tăng trưởng cao Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công này, với hàng chục ngàn nhân viên đã cống hiến cho sự nghiệp điện khí hóa trong thời kỳ hòa bình và phát triển EVN khẳng định rằng “Con người là tài sản quan trọng nhất”, thể hiện sự coi trọng và đầu tư vào đội ngũ nhân viên của mình.
Công tác đánh giá nhân lực tại EVN cung cấp phản hồi từ lãnh đạo về hiệu quả công việc của nhân viên, giúp họ nhận diện rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của bản thân Qua đó, nhân viên có thể xác định biện pháp khắc phục hạn chế và phát huy điểm mạnh, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân.
Kết quả đánh giá nhân lực không chỉ tạo động lực mà còn khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc, từ đó nâng cao năng lực cá nhân Đối với các nhà lãnh đạo, việc này giúp họ nhận diện tiềm năng của nhân viên và xây dựng đội ngũ mạnh mẽ hơn.
EVN đã thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân lực để xác định chính xác đóng góp của từng cá nhân trong hoạt động và thành công của tập đoàn Điều này tạo ra cơ sở quan trọng cho các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến và đãi ngộ nhân viên.
Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo EVN hiểu rõ năng lực nhân viên, từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đề án tái cơ cấu doanh nghiệp Việc rà soát định mức lao động ở từng khâu sản xuất - kinh doanh đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả Đánh giá nhân lực tạo môi trường làm việc công bằng, nâng cao chất lượng đội ngũ và xây dựng nguồn nhân lực kế cận đáp ứng yêu cầu công việc Điều này không chỉ đảm bảo sự chuyển tiếp giữa các thế hệ mà còn nâng cao vị thế của tập đoàn, giữ chân những nhân tài có trình độ chuyên môn cao.
Nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam- người lao động hay đội ngũ nhân viên là những chủ thể chính trong công tác đánh giá.
EVN đặt mục tiêu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực hàng đầu ASEAN, yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tương xứng với sự phát triển của hệ thống điện Hiện tại, EVN đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ và quản lý khi hệ thống điện Việt Nam phát triển nhanh chóng và phức tạp Để vươn lên tầm cao mới, EVN cần có đội ngũ lãnh đạo quản lý sắc bén, chuyên gia công nghệ tinh thông và công nhân tay nghề cao, giảm thiểu sự phụ thuộc vào đối tác nước ngoài Hiện nay, hơn 80% lao động của EVN từ 30 tuổi trở lên, trong đó 43,7% ở độ tuổi 30-40 Nếu không kịp thời nâng cao năng lực đào tạo, trong 10 năm tới, đội ngũ lao động sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp thu công nghệ mới Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương diện là yêu cầu cấp thiết của Tập đoàn.
Phương pháp xếp hạng là một trong những cách đánh giá nhân viên đơn giản nhất, trong đó nhà quản trị cho điểm nhân viên dựa trên một biểu mẫu phân loại thành quả Thang đánh giá đồ thị (graphic rating scale) thường được sử dụng để đánh giá thành quả của nhân viên trên một thang liên tục Phương pháp này dễ thực hiện và phù hợp cho các doanh nghiệp có đông nhân viên Tuy nhiên, người đánh giá có thể mắc sai sót do quá phụ thuộc vào biểu mẫu để xác định thành quả.
Phương pháp so sánh là cách đánh giá thành quả giữa các nhân viên trong cùng một công việc hoặc nhóm, nhằm tạo ra sự cạnh tranh Xếp hạng (ranking) là phương pháp phổ biến nhất, trong đó nhân viên được liệt kê theo thành tích từ cao đến thấp Đặc biệt, để phân chia tiền thưởng, có thể so sánh thành tích của từng thành viên với nhau Để khắc phục nhược điểm về việc xác định rõ sự khác biệt giữa các nhân viên, có thể gán hệ số điểm cho từng người.
Phân bố thành quả (forced distribution) là một phương pháp đánh giá hiệu suất nhân viên được áp dụng bởi một số doanh nghiệp, dựa trên việc phân loại điểm số theo đường cong hình chuông Phương pháp này giả định rằng thành quả của nhân viên trong một nhóm sẽ tuân theo phân bố chuẩn, tuy nhiên, quản trị viên có thể gặp khó khăn trong việc xếp hạng nhân viên vào các nhóm cao nhất hoặc thấp nhất, dẫn đến việc cần giải thích cho nhân viên về sự phân loại của họ Một trong những phương pháp đánh giá là phương pháp tường thuật, yêu cầu viết bản thông tin đánh giá dựa trên hồ sơ và hoạt động của nhân viên, bao gồm ba dạng: báo cáo sự kiện quan trọng, bản nhận xét và bản đánh giá thực tiễn Báo cáo sự kiện quan trọng ghi lại cả hoạt động thuận lợi và bất lợi của nhân viên, trong khi bản nhận xét cho phép quản trị viên mô tả ngắn gọn thành quả của từng nhân viên Cuối cùng, bản đánh giá thực tiễn do bộ phận nhân sự hoặc đánh giá viên độc lập thực hiện, giúp đảm bảo tính khách quan trong quá trình đánh giá.
Phương pháp quan sát hành vi nhằm đánh giá hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc, thay vì chỉ tập trung vào các đặc điểm cá nhân Phương pháp này đặc biệt quan trọng cho các công việc liên quan đến tiếp xúc với khách hàng, an toàn lao động và an toàn thực phẩm.
Phương pháp đánh giá hành vi giúp mô tả các hành vi điển hình của nhân viên trong công việc, được đo lường qua thang đo thành quả Thang đánh giá theo hành vi (BARS) so sánh và mô tả các hành vi với những thể hiện thông thường nhất của nhân viên Trong khi đó, thang đo quan sát hành vi (BOSS) được sử dụng để đếm số lần xuất hiện của các hành vi cụ thể Cuối cùng, thang đo kỳ vọng về hành vi (BES) sắp xếp các hành vi theo thứ tự ưu tiên.
Công tác thù lao nhân lực tại EVN
2.3.1 Thù lao tài chính a) Lương
Phân phối tiền lương tại Tập đoàn điện lực Việt Nam
- Tiền lương theo cấp bậc, chức vụ (TL1)
TL1 : Tiền lương của NLĐ theo cấp bậc, chức vụ
TLminEVN: Tiền lương cơ sở EVN
HSLi : Hệ số lương của NLĐ i
Ntt : Ngày công đi làm thực tế của NLĐ
Ncđ: Ngày công chế độ
Tiền lương được xác định theo cấp bậc và chức vụ dựa trên hệ thống thang lương, bảng lương được quy định trong Quyết định số 214/QĐ-EVN ngày 09/12/2016 của Hội đồng thành viên.
- Tiền lương theo vị trí công việc (TL2)
Tiền lương theo vị trí công việc được xác định dựa trên vị trí mà người lao động đảm nhiệm, chất lượng công việc và ý thức làm việc của họ Công thức tính lương sẽ được áp dụng dựa trên những yếu tố này.
TL2: Tiền lương theo vị trí công việc
HCVi: Hệ số công việc của NLĐ thứ i
Tiền lương cơ sở của EVN
Chính phủ cho phép EVN áp dụng hệ số tăng tiền lương cơ sở từ 1 đến 3 lần, tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các điều kiện cụ thể trong từng thời kỳ.
Một là, sản xuất, kinh doanh điện phải có lãi;
Hai là, đảm bảo thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo đúng luật định;
Ba là, mỗi năm giảm tổn thất điện năng từ 0,2% đến 0,3% so với chỉ tiêu kế hoạch được Hội đồng quản trị EVN phê duyệt
Bốn là, NSLĐ bình quân của công nhân, viên chức ngành điện tính theo Kwh điện thương phẩm năm sau cao hơn năm trước liền kề
EVN thực hiện cách tính Lmin như sau:
Lmin EVN = Lmin C (1 + Kđ/c EVN)
Lmin EVN: Tiền lương cơ sở của EVN
Lmin C: Tiền lương cơ sở chung do Nhà nước quy định
Kđ/c EVN: Hệ số điều chỉnh tăng thêm bình quân về TLmin EVN
Hệ số điều chỉnh được xác định dựa trên mức tăng năng suất lao động bình quân kế hoạch so với năm trước Cụ thể, nếu lợi nhuận kế hoạch cao hơn lợi nhuận thực hiện của năm trước, hệ số tối đa không vượt quá 1,0; nếu lợi nhuận kế hoạch bằng lợi nhuận thực hiện năm trước, hệ số tối đa là 0,8; và nếu lợi nhuận kế hoạch thấp hơn lợi nhuận thực hiện năm trước, hệ số tối đa không vượt quá 0,5.
Hệ thống thang, bảng lương
Vào ngày 9 tháng 12 năm 2016, Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã ban hành Quyết định số 214/QĐ-EVN, quy định về Hệ thống thang bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong EVN.
Hệ thống thang lương và bảng lương của EVN bao gồm 8 loại, cụ thể là: Thang lương cho công nhân và nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh (A1); Bảng lương cho công nhân sản xuất điện (B1); Bảng lương cho công nhân lái xe (B2); Bảng lương cho công nhân vận tải thủy và thợ lặn (B3); Bảng lương cho công nhân phục vụ, phụ trợ và dịch vụ khác (B4); Bảng lương cho lao động quản lý (B5); Bảng lương cho viên chức chuyên môn, nghiệp vụ (B6); và Bảng lương cho nhân viên thừa hành, phục vụ (B7).
Quyết định 214/QĐ-EVN quy định chế độ nâng bậc lương đối với NLĐ theo định kỳ và nâng nâng bậc trước thời hạn
- Chế độ nâng bậc lương hàng năm
Chế độ nâng bậc lương hàng năm dựa vào nhu cầu công việc và tình hình sản xuất, kinh doanh Quy trình này được thực hiện sau khi tham khảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở, nhằm tổ chức nâng bậc lương cho người lao động (NLĐ) đã hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng đủ điều kiện về thời gian giữ bậc.
Thời gian giữ bậc để xét nâng bậc lương hàng năm được quy định như sau: Đối với viên chức chuyên môn và nhân viên thừa hành, cần ít nhất 2 năm (24 tháng) cho các ngạch có hệ số lương khởi điểm dưới 2,66, và 3 năm (36 tháng) cho các ngạch từ 2,66 trở lên Đối với công nhân viên sản xuất, công nhân theo thang A1 cần giữ bậc 2 năm (24 tháng) để nâng từ bậc 1 lên bậc 2 hoặc bậc 2 lên bậc 3; 3 năm (36 tháng) từ bậc 3 lên bậc 4; 4 năm (48 tháng) từ bậc 4 lên bậc 5; và 5 năm (60 tháng) từ bậc 5 lên bậc 6 hoặc bậc 6 lên bậc 7 Đối với công nhân theo bảng lương 5 bậc, cần 3 năm (36 tháng) từ bậc 1 lên bậc 2; 2 năm (24 tháng) từ bậc 2 lên bậc 3; và 5 năm (60 tháng) từ bậc 3 lên bậc 4 và bậc 4 lên bậc 5 Đối với Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng, thời gian giữ bậc ít nhất là 3 năm (36 tháng).
- Nâng bậc lương trước thời hạn
NLĐ đạt giải Nhất, Nhì cấp Quốc tế tại các cuộc thi tay nghề được nâng 2 bậc lương
Người lao động đạt giải Nhất cấp Quốc gia và giải Ba cấp Quốc tế, được phong tặng Anh hùng Lao động, cùng với các Huân chương Lao động hạng 1, 2, 3, và danh hiệu Chiến sĩ thi đua toàn quốc sẽ được nâng 1 bậc lương.
NLĐ đoạt giải Nhì cấp Quốc gia được rút ngắn 2/3 thời gian giữ bậc để xét nâng lương;
NLĐ đạt giải Ba cấp Quốc gia và giải Nhất cấp EVN, Tổng Tập đoàn trong các cuộc thi tay nghề sẽ được rút ngắn thời gian giữ bậc để xét nâng lương Ngoài ra, NLĐ nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cũng sẽ được hưởng chính sách này.
NLĐ có thể rút ngắn thời gian xét nâng lương xuống còn một năm (12 tháng) trong các trường hợp như đạt giải Nhì, Ba cấp EVN và Tổng công ty tại các cuộc thi tay nghề; nhận Bằng khen cấp Bộ trong 2 năm liên tiếp; hoặc được tặng 01 Bằng khen cấp Bộ và Chiến sỹ Thi đua cấp Bộ trong 2 năm liên tục.
Tiền thưởng không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung cho người lao động (NLĐ) mà còn phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của họ Nó thể hiện sự chia sẻ thành công của tổ chức với toàn thể NLĐ, đồng thời là sự công nhận những thành tích và biểu dương những nỗ lực của họ Vì vậy, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ tại Tập đoàn.
Chế độ thưởng an toàn điện
- Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng an toàn điện
Nguồn tiền thưởng an toàn được trích từ tiền thưởng vận hành an toàn trong quyết toán các công trình sửa chữa lớn tự làm
- Đối tượng và mức thưởng an toàn điện
1 20% lương cấp bậc, chức vụ
- Quản lý, vận hành hệ thống truyền tải điện và phân phối điện có điện áp từ 110 kV trở lên
- Sửa chữa lưới điện cao thế đang có điện, đi ca giao dịch thị trường điện
- Quản lý, vận hành, sửa chữa hệ thống viễn thông, hệ thống công nghệ thông tin trên hệ thống điện
Lái xe phục vụ cho các bộ phận như điều độ hệ thống điện và sửa chữa lưới điện có điện áp từ 110 kV trở lên, đồng thời khắc phục sự cố do thiên tai và bão lũ.
2 15% lương cấp - Quản lý kỹ thuật liên quan trực tiếp đến quá trình quản lý
32 bậc, chức vụ vận hành hệ thông điện quốc gia
- Quản lý, vận hành hệ thống điện có điện áp dưới 110 kV
- Thành viên trong mạng lưới an toàn vệ sinh viên, NLĐ làm công tác an toàn lao động chuyên trách
- Lái xe phục vụ các bộ phận: Điều độ hệ thống điện, sửa chữa điện lưới điện có điện áp dưới 110 kV;
Nếu người lao động hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn trong tháng và đảm bảo an toàn con người, thiết bị, không vi phạm quy trình, nội quy lao động và các quy định của ngành, Tập đoàn cùng chính sách của Nhà nước, thì điểm chuẩn xét thưởng là 100 điểm, tương đương 100% quỹ lương, với mức thưởng từ 15% đến 20% quỹ tiền lương tùy theo chức danh Ngược lại, nếu có sai phạm, điểm sẽ bị trừ theo mức độ vi phạm quy định.
Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm
Tiền thưởng cho nhân viên được xác định dựa trên mức độ đóng góp của họ vào kế hoạch của Tập đoàn, với việc xem xét kết quả làm việc và mức lương hiện tại Thông thường, nhân viên có thể nhận thêm từ 5-10% tiền lương của mình tùy thuộc vào kết quả công việc đạt được.
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI EVN
Phương hướng
3.1.1 Phương hướng kinh doanh của EVN đến năm 2025
Năm 2025, chuyển thành doanh nghiệp số
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là doanh nghiệp nhà nước với 100% vốn điều lệ, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế và xã hội Mục tiêu của EVN là duy trì hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng năm, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, đồng thời đầu tư vào các doanh nghiệp khác Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu không vượt quá 3 lần, tỷ lệ tự đầu tư lớn hơn 30%, và khả năng thanh toán ngắn hạn đạt tối thiểu 1 lần Ngành điện cần có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn mức tăng trưởng kinh tế bình quân, đạt khoảng 11-12% mỗi năm.
EVN đóng vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện cho sự phát triển kinh tế và đời sống của người dân, với mục tiêu xây dựng hệ thống lưới điện thông minh, hiệu quả và đồng bộ Đơn vị này cam kết đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định, đồng thời phấn đấu giảm tổn thất điện năng ngang bằng với các nước tiên tiến trong khu vực ASEAN Tổng giám đốc EVN Trần Đình Nhân nhấn mạnh việc nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và cải thiện chỉ số SAIDI Hơn nữa, quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ khách hàng cần được đẩy nhanh, kết hợp với phát triển và nâng cấp các trung tâm dữ liệu, số hóa dữ liệu và khai thác hiệu quả Để xây dựng và phát triển các nền tảng, hệ sinh thái kinh doanh và dịch vụ khách hàng, cần có lộ trình cụ thể.
Đến năm 2025, 90% yêu cầu dịch vụ điện sẽ được thực hiện trực tuyến, với việc loại bỏ hình thức thu tiền mặt trong thanh toán tiền điện Tổng giám đốc EVN yêu cầu các trung tâm chăm sóc khách hàng nâng cao tự động hóa và cải thiện chất lượng dịch vụ theo từng phân khúc khách hàng.
Ông Trần Đình Nhân nhận định rằng lĩnh vực truyền thông trong kinh doanh và dịch vụ khách hàng ngành điện còn nhiều tiềm năng phát triển Ông nhấn mạnh rằng Tập đoàn và các đơn vị cần tăng cường hoạt động truyền thông để khách hàng nhận biết và sử dụng các dịch vụ điện hiện đại của EVN Bên cạnh đó, ông yêu cầu mỗi đơn vị điện lực nỗ lực vượt qua thách thức và thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh và dịch vụ khách hàng giai đoạn 2021 - 2025, nhằm đảm bảo cung ứng dịch vụ điện hiệu quả đến tay khách hàng.
Đến năm 2025, EVN sẽ hoàn thành chuyển đổi thành doanh nghiệp số, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ từ cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 Đồng thời, EVN sẽ phát triển các hệ thống điều độ tiên tiến và áp dụng công nghệ lưới điện thông minh Mục tiêu là hoàn thành điều khiển xa, không người trực vận hành đối với 100% các trạm 110kV trong giai đoạn 2021 - 2025 và 100% các trạm 220 kV trong giai đoạn 2025 - 2030.
3.1.2 Phương hướng QTNL tại DN đến năm 2025.
Phương hướng tổng quát trong công tác đào tạo PTNNL của EVN giai đoạn 2021-2025:
Chuẩn hoá năng lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Tập đoàn, nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao Điều này sẽ giúp EVN hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2021 – 2025.
Số hoá trong giáo dục là việc ứng dụng các công nghệ mới nhằm tạo ra môi trường học tập hiện đại, khuyến khích văn hóa học hỏi chủ động trong toàn Tập đoàn Điều này giúp người lao động phát triển khả năng tự học và nâng cao năng lực cá nhân, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Hiện thực hóa việc xây dựng hệ thống tài sản tri thức hữu hình là một bước quan trọng trong việc chuyển giao kiến thức chuyên gia thành kiến thức phổ thông, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
EVN đặt mục tiêu đến năm 2025 xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu dịch vụ ngày càng tăng và nắm bắt công nghệ hiện đại Tổ chức này sẽ phát triển nguồn nhân lực phù hợp với giá trị cốt lõi của EVN, đồng thời thúc đẩy năng lực sáng tạo để phục vụ cho sự phát triển bền vững và quá trình hiện đại hóa, hội nhập quốc tế Mục tiêu là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng cạnh tranh, chủ động đối mặt với thách thức của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, qua đó khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối điện năng.
Cải cách chính sách lương, thưởng và phụ cấp là cần thiết để gắn tiền lương với kết quả công việc, linh hoạt và có cơ chế đặc thù cho chuyên gia giỏi Điều này giúp lương và thưởng trở thành công cụ quan trọng thúc đẩy tăng trưởng thông qua khuyến khích các yếu tố mới trên thị trường và phương thức kinh doanh Đồng thời, cần hoàn thiện chế độ đãi ngộ phù hợp để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để nâng cao chất lượng lao động đầu vào, cần kiểm soát chất lượng tuyển dụng thông qua việc sửa đổi và ban hành quy định, quy trình tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng phải dựa trên việc rà soát và sắp xếp lại lực lượng lao động hiện có, ưu tiên tuyển dụng cho các vị trí thiếu hụt, đặc biệt là lao động có trình độ đào tạo trong ngành điện Cần hạn chế tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo và những người có nghề không phù hợp, đồng thời ưu tiên lao động có trình độ cao và đào tạo chuyên sâu, đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa lưới điện và ứng dụng công nghệ mới trong quản lý và kinh doanh điện.
Giải pháp, kiến nghị
3.2.1 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thù lao nhân lực
3.2.1.1 Giải pháp về thù lao a) Thù lao tài chính
Trong nền kinh tế thị trường, cơ chế trả lương lao động đã chuyển sang phân phối dựa trên quan hệ thị trường, liên kết tiền lương và thu nhập với năng suất và hiệu quả công việc Điều này không chỉ khuyến khích và thu hút lao động có tay nghề cao vào doanh nghiệp mà còn thúc đẩy các lao động khác nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp một cách đồng bộ.
Theo luật lao động, Nhà nước quy định mức lương tối thiểu chung và lương tối thiểu vùng, cùng các tiêu chuẩn tiền lương cho NLĐ trong các trường hợp như làm thêm giờ, làm ca đêm, hoặc trong điều kiện độc hại Mức lương tối thiểu này áp dụng cho công việc đơn giản trong điều kiện lao động bình thường, phù hợp với tình hình kinh tế và chỉ số giá sinh hoạt Tuy nhiên, các quy định này chỉ là khung tối thiểu, nên doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tiền lương riêng, dựa trên năng lực sản xuất và thương lượng với đại diện lao động, nhằm khuyến khích NLĐ và tối ưu hóa phân phối lao động.
Hiện nay, EVN đã triển khai cơ chế trả lương gồm hai thành phần, nhằm khắc phục tình trạng cào bằng trong việc chi trả và hướng tới việc trả lương dựa trên mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc và hiệu quả công việc.
Nhà nước khuyến khích doanh nghiệp thực hiện trả lương theo thị trường, theo Điều 7, Nghị định số 49/2013/NĐ-CP Dựa trên chủ trương này, tác giả đề xuất việc phân phối tiền lương tại Tập đoàn cần được xây dựng dựa trên việc đánh giá độ phức tạp của công việc, bao gồm lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh, lao động chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ và lao động quản lý.
Lý thuyết trả lương theo 3Ps
Phương pháp trả lương 3P là một cách tiếp cận hiện đại trong việc chi trả thu nhập cho người lao động, dựa trên ba yếu tố quan trọng: Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Hiệu suất làm việc (Performance).
Khi áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả công việc, doanh nghiệp có thể trả lương tương xứng với tầm ảnh hưởng của từng vị trí, từ đó thu hút và giữ chân nhân viên tài năng Phương pháp này khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ vào thành công chung của doanh nghiệp.
Trả lương theo 3Ps bao gồm 3 cầu phần:
Tiền lương theo chức danh công việc (Pay for Position) đảm bảo rằng người lao động nhận được mức lương tương xứng với công việc mà họ đảm nhận Việc trả lương này dựa trên việc đánh giá giá trị công việc và hình thành thang bảng lương theo vị trí, cũng như mức lương trên thị trường Để xác định giá trị công việc, các doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp như HAY, Mercer và phương pháp chấm điểm các yếu tố công việc Doanh nghiệp cần có hệ thống đánh giá giá trị công việc để phân loại và sắp xếp các vị trí từ thấp đến cao Những công việc có giá trị cao hơn sẽ nhận mức lương cao hơn, không phụ thuộc vào người thực hiện hay trình độ của họ Các yếu tố đánh giá giá trị công việc bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, thể lực, trí lực, môi trường làm việc và trách nhiệm công việc.
Doanh nghiệp đánh giá năng lực từng cá nhân khi phân công nhân viên vào các vị trí công việc, từ đó xác định mức lương phù hợp với khả năng làm việc của họ.
Trong cùng một vị trí công việc, hai nhân viên có năng lực khác nhau có thể nhận mức lương và chế độ phụ cấp khác nhau Do đó, việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí là rất cần thiết Mức lương không chỉ phản ánh sự khác biệt về kỹ năng giữa các nhân viên mà còn khuyến khích họ nâng cao năng lực và tay nghề Những ai không ngừng cải thiện bản thân sẽ có nhiều cơ hội được giao những công việc tốt hơn.
Thành tích và hiệu quả công việc là yếu tố then chốt quyết định mức lương của nhân viên, khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá công bằng và chính xác để đảm bảo lương được trả dựa trên kết quả làm việc Những cá nhân và bộ phận có hiệu suất cao sẽ nhận được mức lương tương ứng, tạo động lực cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ Việc thực hiện chế độ chi trả lương không chỉ nâng cao chất lượng nhân lực mà còn thúc đẩy sự công bằng trong chi trả, khuyến khích người lao động nâng cao chuyên môn và cải thiện đời sống vật chất, tinh thần Sử dụng lương như một công cụ phát triển sản xuất sẽ giúp duy trì đội ngũ lao động có kỹ năng cao với tinh thần trách nhiệm.
Về tiền thưởng và đãi ngộ
Cần thiết lập các chính sách thưởng cho những sáng kiến tiết kiệm thời gian và giảm thiểu lãng phí nguyên liệu, dựa trên các định mức đã được xác định.
Để khuyến khích người lao động nỗ lực hơn trong công việc, cần thiết phải thiết lập các chính sách thưởng hấp dẫn cho những ai vượt qua chỉ tiêu năng suất Điều này giúp người lao động cảm nhận rõ giá trị vật chất mà họ nhận được khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
Để đảm bảo hỗ trợ hiệu quả cho người lao động, cần xây dựng lại mức hỗ trợ tiền ăn và tiền đi lại dựa trên sự biến động của giá cả thị trường hiện nay Việc tính toán mức hỗ trợ này cần căn cứ vào mức tăng của giá cả để đảm bảo tính hợp lý và phù hợp với nhu cầu thực tế Bên cạnh đó, cũng cần xem xét các hình thức thù lao phi tài chính để nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Nâng cao cơ hội phát triển bản thân cho người lao động thông qua việc trao quyền quản lý và mở rộng cơ hội thăng tiến Đồng thời, cần chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ cho công nhân viên, tạo điều kiện để họ phát triển toàn diện trong sự nghiệp.
Tiếp tục cải thiện quy trình đánh giá cán bộ đạt tiêu chuẩn theo quy định, đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa học để nâng cao kiến thức chuyên môn Điều này không chỉ mở rộng cơ hội thăng tiến mà còn tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động.