CHƯƠNG II: LIÊN HỆ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM EVN
2.2 Công tác đánh giá nhân lực của EVN
Tổng công ty Điện lực Việt Nam luôn quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo sức mạnh của đơn vị. Trong giai đoạn này, ngành Điện đã có cho mình lớp cán bộ vận hành thiết bị công nghệ mới như tuabin khí hỗn hợp, công nghệ truyền tải ở cấp siêu cao áp 500kV, đưa kỹ thuật số vào trong đo lường thiết bị thứ cấp…
Nhìn chung, nguồn nhân lực của EVN đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh - doanh điện năng. Tuy nhiên, để đón đầu, đuổi kịp những thành tựu khoa học công nghệ mới, tiên tiến trên thế giới, đặc biệt là để xây dựng được một ngành Điện hiện đại
22
trong xã hội 4.0, EVN luôn đặc biệt chú trọng vào công tác đánh giá nguồn nhân lực của mình.
Về hệ thống đánh giá quản lý hiệu quả công việc của EVN theo KPI (Key Performance Indicator): Từ năm 2015, EVN đã chỉ đạo các đơn vị triển khai thực hiện quản lý hiệu quả công việc theo KPI và thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard), giao EVNICT xây dựng phần mềm hỗ trợ; tháng 5/2017: Ban hành Quy định Quản lý hiệu quả công việc và bản đồ chiến lược EVN; tháng 5/2018: Ban hành Quy định Quản lý hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
Theo hệ thống bảng điểm cân bằng, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực của EVN bao gồm:
Chỉ tiêu Đo lường
Tỷ lệ cán bộ quản lý đạt chuẩn năng lực vị trí
Số CBQL đáp ứng yêu cầu năng lực vị trí/tổng số CBQL
Tỷ lệ NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn
Số NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn/Tổng số nhân viên KD & giao dịch KH
Tỷ lệ công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí
Số công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí/
tổng số công nhân kỹ thuật Tỷ lệ chuyên gia kỹ thuật/số nhân
sự kỹ thuật
Số nhân sự đảm nhận vị trí công việc về kỹ thuật được công nhận là chuyên gia /tổng số nhân sự đảm nhận vị trí công việc về kỹ thuật
Sản lượng điện phẩm/lao động Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ số lao động bình quân
Số lượng khách hàng/lao động Số lượng khách hàng/ số lao động bình quân Doanh thu/tổng chi phí nhân sự Doanh thu/tổng chi phí nhân sự (bao gồm tiền
lương, chi phí theo lương và đào tạo) Bảng 3: Chỉ tiêu đánh giá nhân lực EVN 2.2.2. Quy trình đánh giá - Đánh giá kết quả công việc
a) Mục đích và mục tiêu đánh giá:
Nhằm đánh giá chính xác hơn sự đóng góp của từng cá nhân người lao động đối với kết quả hoạt động, EVN xây dựng bảng đánh giá kết quả công việc của cá nhân tại cơ quan và xác định hệ số hoàn thành công việc cá nhân người lao động một phần để phục vụ công tác phân phối tiền lương.
b) Tiêu chí và phương pháp đánh giá:
- Chỉ tiêu đánh giá: gồm 4 tiêu chí bao gồm:
Lập Kế hoạch công tác tháng: 10 điểm
Hoàn thành kế hoạch công việc theo kế hoạch đăng ký: 65 điểm Số lượng văn hoàn thành: 20 điểm
Chấp hành kỷ luật lao động: 5 điểm - Công cụ đánh giá: so sánh tuyệt đối c) Chu kỳ đánh giá:
Một lần/tháng vào cuối tháng d) Người đánh giá:
Cá nhân tự đánh giá, sau lãnh đạo trực tiếp đánh giá lại . e) Tiếp xúc đánh giá hàng năm:
Thông qua bảng chấm điểm thành tích lập vào cuối tháng, Ban nộp cho Ban Tổ chức nhân để làm sở tính lương hàng tháng
2.2.3. Mục đích đánh giá
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trải qua những thời kỳ khác nhau trong 30 năm đổi mới vừa qua của đất nước, đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cung cấp điện cho phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam đang thuộc nhóm các nền kinh tế mới nổi và có tốc độ tăng trưởng cao trong nhóm dẫn đầu. Một trong những yếu tố đóng góp nhiều nhất vào thành tích kể trên là nguồn nhân lực, hàng chục ngàn người đã được học tập, làm việc và cống hiến cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước trong giai đoạn thống nhất và hòa bình, ổn định và phát triển, chính vì vậy EVN đã xác định “Con người là tài sản quan trọng nhất”.
Đối với nhân viên EVN:
Công tác đánh giá nhân lực là cơ sở để nhân viên EVN nhận được những thông tin phản hồi từ nhà lãnh đạo về kết quả thực hiện công việc của mình; giúp họ nắm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân. Từ đó, đưa ra cho mình biện pháp khắc phục hạn chế, duy trì điểm mạnh để ngày một hoàn thiện bản thân.
Kết quả đánh giá nhân lực còn tạo động lực, kích thích người lao động để người lao động thực hiện tốt các công việc, nâng cao năng lực của bản thân.
Đối với nhà lãnh đạo:
EVN đưa ra các tiêu chí đánh giá nhân lực nhằm xác định chính xác hơn sự đóng góp của từng cá nhân người lao động đối với kết quả hoạt động và sự thành công của tập đoàn; tạo cơ sở quan trọng để các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến từng cá nhân người lao động về việc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến và trả công cho nhân viên…
24
Kết quả đánh giá giúp các nhà lãnh đạo EVN nắm rõ được năng lực đội ngũ nhân viên của mình, từ đó điều chỉnh và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với đề án tái cơ cấu doanh nghiệp, rà soát định mức lao động ở từng khâu sản xuất - kinh doanh, đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả.
Đối với cơ quan, tổ chức:
Đánh giá nhân lực tạo cho EVN một môi trường làm việc công bằng; Nâng cao chất lượng nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân lực nguồn kế cận đảm bảo chất lượng, số lượng, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực công tác, đảm bảo sự chuyển tiếp giữa các thế hệ. Từ đó nâng cao vị thế cho tập đoàn nhằm giữ chân những người tài có năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao ở lại với cơ quan.
2.2.4. Chủ thể đánh giá
Nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam- người lao động hay đội ngũ nhân viên là những chủ thể chính trong công tác đánh giá.
2.2.5. Nội dung đánh giá
EVN đề ra mục tiêu phấn đấu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực hàng đầu trong khối ASEAN, do đó yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực cũng cao hơn, tương xứng với sự phát triển của hệ thống điện. Hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, phương thức quản lý khi hệ thống điện Việt Nam đang phát triển nhanh với độ phức tạp tăng lên gấp nhiều lần. Mặt khác, để vươn lên một tầm cao mới, trong khi các quốc gia hàng đầu khu vực vẫn đang trên đà phát triển, càng đòi hỏi EVN phải có nội lực mạnh, vững vàng với đội ngũ lãnh đạo có năng lực quản lý sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác, chuyên gia nước ngoài và đội ngũ công nhân tinh nhuệ với tay nghề thành thục.
Hiện nay, cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn 80%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30-40 chiếm đến 43,7%. Nếu chúng ta không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới. Đó chính là yêu cầu cấp thiết buộc Tập đoàn phải khẩn trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp.
2.2.6. Phương pháp đánh giá
Phương pháp xếp hạng. Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản nhất.
Nhà quản trị sẽ cho điểm nhân viên dựa trên một biểu mẫu được chia thành các loại thành quả. Thang đánh giá đồ thị (graphic rating scale) là một công cụ được sử dụng khá rộng rãi, theo đó người đánh giá cho điểm thành quả nhân viên trên một thang liên tục. Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện, nên có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có đông nhân viên. Tuy nhiên, người đánh giá dễ mắc sai sót do phụ thuộc quá nhiều vào chính biểu mẫu để xác định thành quả.
Phương pháp so sánh. So sánh thành quả giữa các nhân viên làm cùng công việc hay cùng một nhóm làm việc, thường nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các thành viên. Xếp hạng (ranking) là phương pháp phổ biến nhất, bao gồm việc liệt kê theo định kỳ mọi nhân viên có thành quả từ cao nhất đến thấp nhất. Trong một số trường hợp đặc biệt, chẳng hạn để phân chia tiền thưởng, có thể so sánh thành tích của mỗi thành viên với từng thành viên khác trong nhóm. Để tránh nhược điểm không thể xác định rõ quy mô khác biệt giữa các nhân viên, có thể gán hệ số điểm cho từng thành viên.
Phân bố thành quả (forced distribution) được một số ít doanh nghiệp áp dụng.
Đây là kỹ thuật phân bố hạng (điểm) của thành quả nhân viên theo đường cong hình chuông. Phương pháp này giả định trong một nhóm nhân viên, đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn. Trong thực tế, có thể xảy ra tình trạng quản trị viên không muốn xếp nhân viên ở nhóm cao nhất hay thấp nhất, hoặc phải giải thích thắc mắc của nhân viên tại sao họ lại bị xếp ở nhóm này trong khi người khác ở nhóm kia.
Phương pháp tường thuật. Đòi hỏi viết bản thông tin đánh giá, liên quan các hồ sơ và mô tả hoạt động của nhân viên. Bản thông tin này có thể được thể hiện dưới ba dạng. Thứ nhất là báo cáo về các sự kiện quan trọng (critical incident), trong đó quản trị viên duy trì hồ sơ cả hoạt động thuận lợi và bất lợi về thành quả của nhân viên. Khi một sự kiện quan trọng liên quan một nhân viên diễn ra, nó sẽ được ghi lại, và danh sách sự kiện này được lưu giữ trong thời kỳ đánh giá. Có thể phối hợp với các phương pháp khác để lý giải nguyên nhân tại sao nhân viên được đánh giá như vậy. Thứ hai là bản nhận xét (essay), đòi hỏi quản trị viên viết ngắn gọn, mô tả thành quả của mỗi nhân viên trong thời gian đánh giá, giúp người đánh giá linh hoạt hơn so với các phương pháp khác. Thứ ba là bản đánh giá thực tiễn (field review), do bộ phận nguồn nhân lực hoặc một người đánh giá độc lập ngoài tổ chức phỏng vấn quản trị viên về thành quả mỗi nhân viên, sau đó kết quả đánh giá được xem xét lại bởi giám sát viên nếu cần thay đổi.
Phương pháp quan sát hành vi. Mục đích của phương pháp này là đánh giá hành vi, thay vì các đặc điểm của một nhân viên, trong quá trình triển khai thực hiện công việc. Phương pháp này cần thiết đối với những công việc liên quan đến tiếp xúc khách hàng, an toàn lao động, an toàn thực phẩm…
Phương pháp đánh giá hành vi mô tả các điển hình về hành vi của nhân viên trong công việc, được đo theo một thang đo thành quả. Thang đánh giá theo hành vi (Behaviorally anchored rating scales – BARS) so sánh, mô tả các hành vi với các thể hiện thông thường nhất của nhân viên. Thang đo quan sát hành vi (Behavioral observation scales - BOSS) được dùng để đếm số lần thể hiện các hành vi nào đó. Còn thang đo kỳ vọng về hành vi (Behavioral expectation scales - BES) sắp thứ tự hành vi
26
trên một đường liên tục để xác định thành quả xuất sắc, trung bình, hoặc không thể chấp nhận được. Việc thiết lập các thang đo này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.
Quản trị theo mục tiêu (MBO). Phương pháp đánh giá này xác định mục tiêu thành quả mà một cá nhân kỳ vọng có thể đạt được trong một khoảng thời gian thích hợp. Mục tiêu được rút ra từ các mục đích và mục tiêu tổng thể của tổ chức, và thường dùng để đánh giá thành quả của quản trị viên. Hệ thống đánh giá thành quả theo mục tiêu có các giả định chính là nếu một nhân viên tham gia việc hoạch định, thiết lập mục tiêu và xác định biện pháp đo lường, sẽ dẫn đến sự cam kết và thành quả cao hơn;
nếu mục tiêu được xác định rõ ràng và chính xác, nhân viên sẽ thực hiện công việc tốt hơn để đạt các kết quả mong muốn.
Các mục tiêu bao gồm hoạt động hoặc công việc cụ thể cần được hoàn thành, chẳng hạn lập báo cáo doanh số vùng vào ngày 5 mỗi tháng, đạt được ít nhất 5 khách hàng mới mỗi tháng, duy trì chi phí tiền lương 10% tổng doanh số, khoản lỗ phế phẩm dưới 5%, tìm được người thay vào các chỗ trống trong thời gian 30 ngày...
2.2.7. Đánh giá công tác đánh giá nhân lực a) Thành công
Công tác nhận xét, đánh giá nhân lực thực hiện theo đúng quy định của Chính phủ. Hiện nay, hệ thống quản trị nguồn nhân lực của EVN đã thực hiện được một số chỉ số đánh giá cơ bản của nguồn nhân lực. Các chỉ số đánh giá và đo lường được xây dựng đơn giản, dễ dàng thực hiện nhằm phục vụ mục tiêu báo cáo định kỳ chung của EVN, bao gồm các chỉ số chính sau đây: Chỉ số năng suất lao động; chỉ số tiền lương trung bình; chỉ số lượt người đào tạo; cơ cấu lao động (giới tính, độ tuổi, trình độ).
b) Hạn chế
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực của EVN thực hiện một số chỉ số đánh giá cơ bản của nguồn nhân lực, tuy nhiên một số chỉ số khác đã được đưa vào KPI, nhưng dường như việc tập hợp số liệu còn khó khăn, do chưa đánh giá các chỉ số này (đánh giá các chỉ số theo chuẩn năng lực), do trên thực tế hệ thống quản trị nhân sự chưa có khung năng lực theo vị trí chức danh. EVN chưa có các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động theo từng lĩnh vực. Các chỉ số nguồn nhân lực khác được thu thập và phân tích tùy theo nhiệm vụ mục tiêu cụ thể, chưa theo dõi thống kê lưu trữ dài hạn để phục vụ mục tiêu đánh giá xu hướng và lập kế hoạch, dự báo chiến lược.
Công tác nhận xét, đánh giá nhân lực thực sự chưa đổi mới, vẫn còn hình thức, chưa thực chất, chưa chính xác khách quan, còn nể nang, né tránh, thiếu tính xây dựng, cầu thị, thiếu tinh thần “tự phê bình và phê bình”. Kết quả đánh giá phân loại nhân lực phụ thuộc nhiều vào đánh giá, tín nhiệm, xếp loại của tập thể cán bộ viên chức trong đơn vị. Việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPI chưa thực sự mang lại hiệu quả,
đồng thời chưa xây dựng các tiêu chuẩn năng lực cho các vị trí chức danh, do đó việc đánh giá sẽ khó thực hiện.
Năm 2018, EVN đã giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị dựa trên bảng thẻ điểm cân bằng BSC. Các đơn vị nghiêm túc triển khai thực hiện, một số đơn vị thực hiện tốt như (EVNHCMC, CTTĐ Ialy, Ban QLDA NMTĐ Sơn La v.v...).
Tuy nhiên, một số đơn vị trong quá trình triển khai đến các đơn vị cấp dưới, người lao động gặp nhiều khó khăn vướng mắc:
Mục tiêu xây dựng KPI chưa được xác định rõ ràng, trong số các mục tiêu của hệ thống KPI: Hỗ trợ triển khai chiến lược; tăng kết quả hoạt động; tăng năng suất lao động và tạo động lực cho người lao động; thực hiện chính sách lương theo hiệu quả;
đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên.
Truyền thông: Việc truyền thông tới từng lãnh đạo và cá nhân tại đơn vị chưa tốt, mỗi cá nhân, đơn vị cần hiểu rằng hệ thống KPI không chỉ đơn thuần để đánh giá hiệu quả nhằm mục đích quản trị từ trên xuống, mà chính là công cụ giúp người lao động, bộ phận, đơn vị, cho tới EVN, có thể cải thiện hiệu quả làm việc của mình, đạt được các mục tiêu kinh doanh, đồng thời tác động tới hệ thống lương, thưởng, đảm bảo công bằng, khuyến khích lao động giỏi.
Tổ chức quản lý: Mô hình triển khai chưa phù hợp khi việc chủ trì thực hiện KPI các đơn vị hiện đang giao cho bộ phận tham mưu về tổ chức nhân sự, thiếu sự tham gia của các bộ phận khác, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của đơn vị như: phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật sản xuất, phòng Tài chính – kế toán v.v... Sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị trong triển khai KPI theo nhiệm vụ EVN giao chưa cao. Các đơn vị thiếu chủ động, động lực triển khai, việc đưa vào theo dõi, đánh giá nhiều đơn vị mang tính chất đối phó.
Phần mềm do EVN đầu tư xây dựng đang được triển khai tại cơ quan EVN, các đơn vị trực thuộc, một số đơn vị khác như EVNNPT, EVNGENCO1 và các đơn vị khác đang sử dụng phần mềm của Proview, Cloudjet, hoặc đơn vị tự xây dựng (EVNCPC, EVNSPC) nên thiếu sự đồng bộ từ trên xuống dưới. Phần mềm không mang tính thân thiện người sử dụng, phức tạp khi đánh giá cá nhân, chưa có các công cụ báo cáo hiển thị nhanh, làm cho người dùng mất nhiều thời gian cho công việc này, không thấy các kết quả đánh giá tác động tới việc điều chỉnh hoạt động của mình và qua đó mức ảnh hưởng tới hiệu quả chung của đơn vị.