Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á (Seabank) Chi nhánh Láng Hạ

Bên cạnh cách tạo động lực bằng công cụ tài chính thì các công cụ phi tài chính cũng được các ngân hàng sử dụng rất nhiều như: môi trường làm việc tốt, chế độ thăng tiến hay tạo điều kiệ

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á (SEABANK)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, khóa luận tốt nghiệp “ Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân Đồng thời, các số

liệu, kết quả nêu trong khóa luận là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong bài chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Anh

LỜI CẢM ƠN

Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Thầy Mai Thanh Quế

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để em có thể hoàn thành khóa luận một cách tốt nhất

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ dạy của thầy giáo, cô giáo đã giảng dạy em trong 4 năm đại học cho em những kiến thức bổ ích không chỉ trong khuôn khổ môn học mà nhiều điều trong cuộc sống giúp em tự tin và có định hướng cho tương lai

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo, các anh chị trong Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á nói chung và Chi nhánh Láng Hạ nói riêng

đã tạo điều kiện cho em thực tập, cho em tham gia các khóa học để hiểu biết về ngân hàng và giúp đỡ em trong công việc để hoàn thành đợt thực tập Giúp em có những kiến thức để làm tốt bài khóa luận

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các bạn để bài khóa luận được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn

Tác giả

Nguyễn Thị Anh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 3

1.1 Khái quát chung về động lực và tạo động lực 3

1.1.1 Nhu cầu 3

1.1.2 Động lực 3

1.1.3 Tạo động lực 4

1.2 Vai trò và mục đích của tạo động lực 4

1.2.1 Vài trò 4

1.2.2 Mục đích 6

1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên 6

1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 6

1.3.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 7

1.3.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 8

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9

1.3.5 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Locke 10

1.4 Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng 11

1.4.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính 11

1.4.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính tài chính 13

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 16

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên ngân hàng 16

1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 16

1.5.2 Yếu tố từ doanh nghiệp 18

1.5.3 Yếu tố từ xã hội 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á CHI NHÁNH

LÁNG HẠ 23

2.1 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á và Chi nhánh Láng Hạ 23

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á SeABank 23

2.1.2 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ 25

2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của SeABank Chi nhánh Láng Hạ29 2.2.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính 29

2.2.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính 39

2.3 Đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á, chi nháng Láng Hạ 53

2.3.1 Ưu điểm 53

2.3.2 Hạn chế 55

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG SEABANK CHI NHÁNG LÁNG HẠ 59

3.1 Định hướng của SeABank tới năm 2022 59

3.1.1 Định hướng chung 59

3.1.2 Mục tiêu cụ thể về tạo động lực 59

3.2 Một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên SeABank Chi nhánh Láng Hạ 60

3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua công tác tiền lương 60

3.2.2 Đa dạng các loại hình khen thưởng, tần suất khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên 60

3.2.3 Cải thiện điều kiện làm việc 61

3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo 62

3.2.5.Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 63

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn 64

3.2.7 Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc 64

3.2.8 Nâng cao năng suất-hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài 65

3.3 Một số kiến nghị và đề xuất khác 66

3.3.1 Đối với SeABank 66

3.3.2 Đối với nhà nước 66

3.3.3 Ngân hàng nhà nước 67

KẾT LUẬN 68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

ĐVKD Đơn vị kinh doanh

SeABank Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á

ngân hàng

53

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân hàng đang ở con số báo động Có rất nhiều ngân hàng đang phải đau đầu về bài toán nhân sự làm thế nào để có được nguồn nhân lực tốt nhất và giữ chân họ gắn bó với ngân hàng Mỗi ngân hàng thì có những cách tạo động lực cho nhân viên khác nhau để phù hợp nhất như thúc đẩy bằng lương, thưởng, phúc lợi Bên cạnh cách tạo động lực bằng công cụ tài chính thì các công cụ phi tài chính cũng được các ngân hàng sử dụng rất nhiều như: môi trường làm việc tốt, chế độ thăng tiến hay tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội học hỏi, trau dồi các kỹ năng nghiệp vụ thông qua công tác đào tạo… Rất nhiều các phương pháp đã được các nhà băng thực hiện nhưng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên vẫn rất cao vậy vấn đề là ở đâu? Quả thật là một bài toán không hề dễ dàng đối với ngân hàng nói chung và ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á chi nhánh

Láng Hạ nói riêng Đề tài “ Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ”

dưới đây sẽ nêu ra thực trạng tạo động lực cho nhân viên và một số giải pháp của tác giả để hoàn thiện công tác tạo động lực và giữ chân nhân viên

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận đã được học và nghiên cứu, tác giả muốn vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã tích lũy được để nêu ra thực trạng tạo động lực lao động cho CBNV Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng

Hạ từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực cho CBNV

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các công cụ tạo động lực cho CBNV Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á ( SeABank) Chi nhánh Láng Hạ

Thời gian: Thực trạng động lực làm việc của CBNV Ngân hàng thương mại

cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ giai đoạn 2015 – 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Trong quá trình làm việc dựa trên quan sát thực tế về tình hình tạo động lực cho nhân viên tại SeABank Chi nhánh Láng Hạ

Phương pháp thống kê phân tích: Sử dụng những thống kê của SeABank và Chi nhánh Láng Hạ để phân tích đưa ra kết luận

Phương pháp điều tra, phỏng vấn: sử dụng bảng hỏi nhằm khai thác thông tin

và thực hiện phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin

Phương pháp tổng hợp: sử dụng tài liệu, thống kê từ những bài nghiên cứu khoa học, những bài khóa luận, báo về đề tài tạo động lực cho lao động

Phương pháp nghiên cứu: kết hợp phân tích định tính và định lượng

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái quát chung về động lực và tạo động lực

1.1.1 Nhu cầu

“ Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau.” [1]

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao

Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân

1.1.2 Động lực

Làm thể nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Làm thế nào tạo động lực cho người lao động? Đây là những câu hỏi mà các nhà quản trị luôn trăn trở và tìm câu trả lời Mỗi một cá nhân lại có nhận thức riêng có người luôn hào hứng làm việc và cống hiến nhưng cũng có không ít những người lao động không nhiệt tình, không cố gắng Nhân tố đánh dấu sự khác biệt trong nhận thức làm việc của mỗi cá nhân được các nhà kinh tế học đồng tình chính là động lực lao động

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn- Giáo trình hành vi tổ chức-2009: “ Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.” [2] (tr.85)

Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân “ Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó” [3]

Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện, có nghĩa nó không xuất phát từ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ mệnh lệnh hành chính, động lực xuất phát từ trong tâm của người lao động “Tăng cường nỗ lực”: không biểu hiện qua lời nói mà qua hành động cụ thể để nhắm tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Tạo động lực

“ Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.” [2] (tr.87)

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà nội “ Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.” [4]

Vậy để tạo động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn của con người về cả vật chất lẫn tinh thần thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình cống hiến gắn bó với tổ chức

Quá trình tạo động lực: Nhu cầu không được thỏa mãn -> Sự căng thẳng -> Các động cơ -> Hành vi tìm kiếm -> Nhu cầu được thỏa mãn -> Giảm căng thẳng

1.2 Vai trò và mục đích của tạo động lực

1.2.1 Vài trò

Tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô

hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra hiệu quả tức thời và đòi hỏi khá nhiều chi phí và thời gian nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho doanh nghiệp và cho xã hội

 Đối với bản thân người lao động

Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình và

có trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao, từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty đạt được thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động Bên cạnh đó, tạo động lực giúp người lao động có tinh thần làm việc thoải mái, các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản Khi tinh thần làm việc thoải mái, người lao động dễ phát huy tính sáng tạo trong công việc giúp công ty có nhiều cách làm mới hiệu quả giảm được chí phí, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Khi người lao động có động lực thì người lao động cảm thấy hiểu rõ và yêu thích công việc Ngoài ra họ còn nhìn thấy được sự quan tâm của công ty dành cho họ và sẽ gắn bó với công ty lâu dài

 Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khuyến khích lao động làm việc hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của người lao động và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, làm cho công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám, từ đó giảm được chi phí tuyển dụng, đào tạo Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp

Việc tạo động lực lao động tạo bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh và tốt đẹp

 Đối với xã hội

Một trong những mục tiêu chiến lược của sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững là con người, bởi tất cả mọi của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra Để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, con người phải có động lực lao động để thực hiện Khi năng suất suất lao động tăng sẽ làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế -

xã hội có sự tăng trưởng Kinh tế - xã hội tăng trưởng sẽ giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn Điều này cho thấy động lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2.2 Mục đích

 Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả

 Tạo cảm hứng cho người lao động làm việc và cống hiến hết mình

 Giúp tổ chức giữ chân được người giỏi gắn bó và làm việc với tổ chức từ

đó đạt được mục tiêu đặt ra

 Tạo được sự thu hút đối với các lao động khác từ đó giúp tổ chức có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên

1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu năm 1943 Tháp nhu cầu của Maslow cho rằng: con người có 5 lớp nhu cầu cơ bản:

 Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, uống và ngủ

 Nhu cầu an toàn: bao gồm nhu cầu về ở, mặc và những cách bảo vệ bản thân khác

 Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác, trao và nhận tình cảm, sự quan tâm và sự chi phối hành động

 Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập, thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ những người khác

 Nhu cầu tự khẳng định mình: bao gồm mong muốn tiến bộ, phát triển và tự hoàn thiện, phát huy những tiềm năng của mình

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp từ thấp đến cao, các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn phải được thoả mãn thì mới nảy sinh các nhu cầu cao hơn.Việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động giúp cho các nhà quản trị xác định ra những nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên từ đó có cách thức để thỏa mãn để nâng cao động lực làm việc giúp nhân viên hoàn thành công việc và góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân

tố công bố năm 1959 Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Sự thăng tiến

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn của người lao động

Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc quản lý nhân viên

có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì

và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.3.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams là nhà tâm lý học người Bỉ Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên đưa ra vào năm 1963 Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận

và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất

này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới

khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà họ còn quan tâm mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom là một nhà tâm lý học người Mỹ Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện

 Hấp lực (phần thưởng): là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

 Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

 Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ

1.3.5 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Locke

Edwinlocke là nhà tâm lý học người Mỹ Năm 1968 ông đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu, nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm

đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”

Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu

Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi

vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được Một khi biết rằng thành công đó sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao

• Độ phức tạp của nhiệm vụ

Những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp có thể gây quá tải trong công việc Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việc rất cao Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố

“đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ

1.4 Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng

1.4.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính

a Tiền lương

“ Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ thông qua hợp đồng (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động [5] (tr9)

Tiền lương là phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần Lương hiện tại không còn là quan trọng nhất trong việc thúc đẩy, tăng động lực làm việc của lao động nhưng tiền lương là một trong 5 yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Một chính sách lương cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo sự thỏa mãn về vật chất cho nhân viên từ đó làm cho nhân viên yên tâm gắn bó, cống hiến với doanh nghiệp

Khi xây dựng hệ thống lương cần đảm bảo một số nguyên tắc sau:

 Theo quy định của pháp luật và đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho nhân viên

 Nguyên tắc công bằng, tiền lương nhận được xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra

Hiện nay sự phát triển của kinh tế thị trường đã có nhiều hình thức trả lương khác nhau song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2 hình thức trả lương chính:

Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó

Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên

khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị một cách hợp lý

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thường đột xuất và thưởng định kỳ Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu

và cống hiến đáng kể

Đây là một trong những hình thức hữu hiệu góp phần tạo động lực cho người lao động, tăng thu nhập giúp kích thích họ làm việc hiệu quả Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên cho họ thấy sự ưu đãi

mà doanh nghiệp dành cho họ Khi tạo động lực thông qua tiền thưởng cần phải đảm bảo nguyên tắc sau:

 Thưởng dựa trên cơ sở thành tích đạt được của cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý xứng đáng làm cho người lao động thấy tự hào về nỗ lực bản thân từ đó tạo động lực cho họ

 Tiền thưởng phải tạo nên cảm giác ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện một việc gì đó có ý nghĩa

 Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

c Chế độ phúc lợi

“ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” [6] (tr.243)

Phúc lợi cho NLĐ bao gồm hai loại đó là:

 Phúc lợi do pháp luật quy định như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

 Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào tài chính của từng ngân hàng như: trợ cấp, phụ cấp, cổ phần Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ nhà quản lý, chính sách của công ty

Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

 Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn

bó được nhân viên với tổ chức và quan trọng là trong tầm chi trả cho người lao động

 Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng

 Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó

sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được và có thể gây ra tình trạng

“tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó

1.4.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính tài chính

a Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe, thái độ, khả năng làm việc của người lao động Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động cần tập trung vào các hướng sau:

Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Thông qua việc xây dựng chế

độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành và nhu cầu cơ bản của người lao động

Bầu không khí tập thể vui vẻ, hòa đồng, đồng nghiệp giúp đỡ nhau, lãnh đạo quan tâm lắng nghe ý kiến nhân viên là một trong các yếu tố tinh thần giúp cho nhân viên mỗi khi đến công ty đều cảm thấy thoải mái từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng, phấn đấu

Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn

b Tạo động lực thông qua bố trí, sắp xếp công việc

Nhân viên được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ

có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn

Vì vậy cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, bất mãn của người lao động và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình

độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của

tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo

c Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Văn hóa của doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở

đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sự lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo

nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp

d Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là một hoạt động có tính định hướng của NSDLĐ dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của NLĐ, từ đó cất nhắc,

đề bạt NLĐ vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm và uy tín lớn hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn Chính vì vậy tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ qua

đó thúc đẩy động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa giúp cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp Đứng trên góc độ của người quản lý cần hướng cho lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐ đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

e Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của mình

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của NLĐ giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai

Đối với một tổ chức khi họ tuyển người lao động vào thì không phải ai cũng làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty Với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển thì họ

sẽ trở nên lạc hậu Khi nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn, có cách nhìn cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc động lực làm việc và giúp nhân viên gắn bó với công ty hơn

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

B.F Skinner (1904-1990), sống tại tiểu bang Pennsylvania, Hoa Kỳ Công trình Học thuyết tăng cường tích cực cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành

vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

 Sử dụng hình phạt (âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên

về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

 Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt cụ thể

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên ngân hàng 1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động là động lực, động cơ thôi thúc người lao động làm việc để đạt được những mục đích, mong muốn của bản thân

a Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng của mỗi cá nhân Mỗi

cá nhân sẽ có mục tiêu khác nhau và mỗi người sẽ có cách thức, phương pháp để đạt được mục tiêu đó

Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Khi đã có mục tiêu sẽ thôi thúc người lao động làm việc hết mình, định hướng đạt được mục tiêu tốt hơn, khả năng đạt được mục tiêu sẽ cao hơn Mức độ của mục tiêu sẽ gắn với mức độ

cố gắng của cá nhân từ đó hình thành nên động lực lao động tưng ứng

Như vậy để nhân viên cố gắng, nỗ lực về công việc thì mục tiêu của tổ chức phải tương ứng với mục tiêu cá nhân Tổ chức cần có những biện pháp để định hướng mục tiêu cho người lao động cho phù hợp không đi ngược lại với mục tiêu chung

b Lợi ích của con người

Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần của người lao động nhận được từ tổ chức biểu hiện chính là tiền công, tiền lương, thưởng, các phúc lợi, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, từ đó giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Người lao động xuất hiện nhu cầu thì bản thân họ sẽ có cách thức để đạt được nhu cầu, mong muốn đó Cái thôi thúc họ đạt được chính là lợi ích mà họ nhận được và từ đó tạo cho bản thân họ động lực cố gắng làm việc Khi lợi ích càng lớn thì động lực làm việc càng cao và ngược lại nếu lợi ích nhỏ có thể làm giảm động lực lao động

d Thái độ của cá nhân

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng thì thái độ của người lao động cũng là một yếu

tố ảnh hưởng đến động lực lao động Khi thái độ của người lao động với bản thân công việc, với tổ chức tốt thì họ sẽ luôn cố gắng, thúc đẩy bản thân làm việc để hoàn thành nhiệm vụ được giao từ đó động lực lao động của họ cũng tăng Ngược lại khi bản thân người lao động có thái độ không yêu thích công việc, không cảm thấy hứng thú khi làm việc thì động lực sẽ tự động giảm sút Chính vì vậy mà thái

độ cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

e Kinh nghiệm làm việc

Kinh nghiệm làm việc là cái cá nhân tích lũy được trong quá trình làm việc Khi có kinh nghiệm làm việc thì bản thân người lao động sẽ tự tin khi bắt đầu công việc, từ đó thôi thúc họ hoàn thành công việc Vì vậy khi phân công bố trí công việc thì người quản lý cần giao những công việc phù hợp từ đó giúp người lao động phát huy được kinh nghiệm, lợi thế của người lao động

1.5.2 Yếu tố từ doanh nghiệp

Yếu tố thuộc về doanh nghiệp là một trong ba nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Là người quản ký cần tìm hiểu và quan tâm đến những yếu tố đó để có những biện pháp tạo động lực làm việc cho chính nhân viên của mình từ đó giữ chân nhân viên gắn bó với tổ chức và đạt được mục tiêu chung đề ra

a Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể thống nhất Nó có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Khi tổ chức có cơ cấu hợp lý, quyền hạn, trách nhiệm được phân chia cho các thành viên

sẽ giúp người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình và đem lại kết quả cho tổ chức

b Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành bắt đầu từ khi doanh nghiệp đi vào hoạt động và xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Nó tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau tạo ra bản sắc và sức hút riêng cho từng doanh nghiệp bao gồm các giá trị, chính sách, tác phong, văn hóa, quy định,…tạo ra môi trường làm việc cho nhân viên Nếu văn hóa doanh nghiệp lành mạnh từ đó giúp cho nhân viên thoải mái, hứng thú khi làm việc, giúp nhân viên gắn kết với nhau sẽ là động lực cho nhân viên gắn bó với tổ chức

c Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện một công việc nào đó Khi điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm như được đầu tư về trang thiết bị, máy móc, an toàn lao động, vệ sinh lao động thì người lao động sẽ cảm thấy yên tâm khi làm việc Khi đó động lực làm việc sẽ tốt hơn, hiệu quả công việc cũng cao hơn Vì vậy là một người quản lý cần quan tâm đến điều kiện làm việc cho nhân viên từ đó giúp nhân viên có môi trường tốt nhất để làm việc và phát huy sự sáng tạo phục vụ hoạt động của tổ chức

d Công việc

Nội dung công việc: Người lao động sẽ thấy thoải mái khi nhận được công việc mà họ yêu thích phát huy được ưu điểm của bản thân Khi đó người lao động

sẽ thấy hứng thú làm việc, động lực lao động được nâng cao

Tính hấp dẫn của công việc: Công việc có tính hấp dẫn, thách thức khiến người lao động thấy thu hút và khát khao chinh phục công việc đó Khi đã có mục tiêu chinh phục công việc thì người lao động sẽ cố gắng nỗ lực và tạo ra động lực cho họ

Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên

1.5.3 Yếu tố từ xã hội

a Chính sách, quy định của Pháp luật, Nhà nước

Trong quan hệ lao động đều dựa trên cơ sở công bằng và tự nguyện nhưng trong thực tế người lao động luôn là người yếu thế hơn trong quan hệ đó Vì vậy các chính sách của chính phủ ban hành liên quan đến người lao động đều là cơ sở để giúp người lao động yên tâm hơn khi tham gia vào quan hệ lao động từ đó tạo cho

họ động lực khi làm việc

b Bối cảnh của nền kinh tế

Nền kinh tế thường có xu hướng biến đổi nhất định trong từng thời kỳ, tùy thuộc và bố cảnh và xu hướng hiện tại thì người lao động cũng ít nhiều bị tác động Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay người lao động có rất nhiều cơ hội về việc làm,

họ sẽ có xu hướng tìm đến các công việc mà làm họ hài lòng về mức thu nhập, cơ hội thăng tiến,…Chính vì vậy mà người lao động có xu hướng nhảy việc cao hơn Nếu trong bối cảnh nền kinh tế đang suy thoái tỷ lệ thất nghiệp tăng thì bản thân người lao động lúc đó sẽ muốn có công việc ổn định thay vì nhảy việc để có mức lương cao Do đó đứng trên góc độ người quản trị phải nắm bắt được xu hướng, bối cảnh của nền kinh tế để có những biện pháp tạo động lực cho nhân viên để giữ chân

họ gắn bó và cống hiến cho tổ chức

c Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh

Mỗi ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh sẽ có tính chất, đặc thù khác nhau do

đó đối tượng lao động của từng ngành nghề cũng khác nhau từ đó cách tác động, phương thức tạo động lực cho người lao động cũng khác nhau Đối với những người lao động thích công việc thú vị mang tính thách thức thì họ sẽ hướng tới những lĩnh vực như ngân hàng, kinh tế,…Những người lao động thích tính ổn định thì thường sẽ chọn các công việc như hành chính Khi người lao động họ tìm được nghề phù hợp với mình thì sẽ muốn gắn bó lâu dài và quyết tâm làm việc hơn

đó họ sẽ tập trung vào công việc và đạt đƣợc hiệu quả cao

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 1 đã cho em cái nhìn chung nhất

về động lực và tạo động lực cho người lao động Từ đó thấy được công tác tạo động lực có vai trò quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào Nghiên cứu các học thuyết tạo động lực, các phương pháp tạo động lực và những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực để giúp các tổ chức có cách thức tạo động lực phù hợp nhất đối với người lao động Từ cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 1 bài khóa luận sẽ nêu lên thực trạng tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á Chi Nhánh Láng Hạ ở chương 2 và trên thực trạng đó sẽ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngân hàng tại chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á

CHI NHÁNH LÁNG HẠ 2.1 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á và Chi nhánh Láng Hạ

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á SeABank

Tháng 12/2006: SeABank ứng dụng thành công T24 sau 1 năm triển khai Tháng 12/2007: SeABank tăng vốn điều lệ lên 3000 tỷ và chính thức trở thành một trong ba ngân hàng TMCP có vốn lớn nhất Việt Nam

Tháng 8/2008: Scciete General trở thành cổ đông chiến lược của SeABank Tháng 12/2009: SeABank chính thức trở thành thành viên của Visa và Master

Tháng 1/2010: Bộ nhận diện thương hiệu, logo mới ra đời đánh dấu bước ngoặt trong thương hiệu của SeABank

Tháng 5/2011: Khai trương văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh Tháng 1/2012: SeABank triển khai dịch vụ Autobank

Tháng 11/2013: SeABank tăng vốn điều lệ lên 5466 tỷ đồng

Tháng 9/2014: SeABank là ngân hàng đầu tiên tài trợ 100% vốn mua Airbus A320 của Victaum Airline

Năm 2017: SeABank lọt vào Top 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam

Năm 2018: Tiếp nhận công ty tài chính Bưu điện

Bước sang năm 2019 SeABank trải qua chặng đường 25 năm phát triển với vốn điều lệ 7.688 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 125 nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 162 chi nhánh và điểm giao dịch Các chỉ tiêu tài chính được thống kê bởi Vinacorp ( cập nhật 12h30 21/3/2019): tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng ( tăng 182% so với năm 2009), tổng huy động đạt 39.867 tỷ đồng ( tăng 162% so với năm 2009), tổng dư nợ cho vay tổ chức kinh tế và cá nhân đạt 20.417 tỷ đồng (tăng 214% so với 2009) và tỷ lệ nợ xấu chiếm 1,82% tổng dư

nợ

SeABank được biết đến là một trong các ngân hàng bán lẻ có uy tín tại Việt Nam với mạng lưới hoạt động rộng, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định.SeABank cung cấp đầy đủ và đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng nhằm tối ưu hóa lợi ích cho từng đối tượng khách hàng và cổ đông, đảm bảo phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nền kinh tế và xã hội

b Lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức

Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và các sản phẩm dịch

vụ dành cho các đối tượng khách hàng khác nhau như: khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh cá thể, khách hàng doanh nghiệp nhỏ, vừa và lớn

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại

cổ phần Đông Nam Á

Nguồn: Tài liệu nội bộ [7]

Nhìn vào sơ đồ hình 2.1 ta thấy cơ cấu SeABank có: Hội đồng quản trị, Ban TGĐ, Ban Kiểm soát, Ban chiến lược và phát triển ngân hàng SeABank chia thành

16 khối nhỏ để phục vụ cho việc kinh doanh và phát triển của ngân hàng Mỗi khối, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng không tách rời, hỗ trợ nhau để xây dựng SeABank ngày càng phát triển bền vững hơn

c Thành tích đạt được

• Ngày 14/4/2018: lần thứ 9 liên tiếp nhân giải “ Thương hiệu mạnh Việt Nam” do cục xúc tiến Thương Mại (Bộ Công Thương) và Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp tổ chức và bình chọn

• Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2018 đây là lần thứ 8 liên tiếp lọt vào bảng VNR500 Năm 2017 xếp hạng 159/500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

• 12/2017: Là một trong 15 ngân hàng mạnh nhất Châu Á theo tiêu chí đánh giá của The Asian Banker

• Dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam 2017 Đây là lần thứ 2 Tạp chí Global Financial Market Review trao giải thưởng cho SeABank

• Huân chương lao động hạng nhì 2017

2.1.2 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ

a Quá trình hình thành và phát triển chi nhánh Láng Hạ

Nhằm đem tới sự thuận tiện và đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng của khách hàng, ngày 22/9/2006 SeABank khai trương Chi nhánh Láng Hạ tại số 22 Láng Hạ, quận Đống Đa Đây là điểm giao dịch thứ 10 của SeABank trên địa bàn thủ đô Hà Nội và là địa điểm có không gian rộng rãi, hiện đại nhằm phục vụ tốt hơn cho lượng khách hàng đang ngày càng tăng SeABank Láng Hạ thực hiện cung cấp tất cả các sản phẩm dịch vụ hiện có của ngân hàng SeABank cho khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh, khách hàng doanh nghiệp

b Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Láng Hạ

Nguồn: Tài liệu nội bộ[8]

Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Láng Hạ đƣợc mô tả trên hình 2.2 gồm có Giám đốc Chi nhánh, Giám đốc vận hành khu vực, Giám đốc Quan hệ Khách hàng doanh nghiệp lớn tại địa bàn, Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng ƣu tiên, Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Dịch vụ khách hàng Ngoài ra, có Giám đốc nhân sự Chi nhánh đƣợc hội sở đƣa xuống để quản lý nhân sự và không đƣợc thể hiện trên sơ đồ

Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận thuộc SeABank Chi nhánh Láng Hạ Chức năng nhiệm vụ của Khách hàng cá nhân, Khách hàng Ƣu tiên, Khách hàng doanh nghiệp

+ Chức năng: Tổ chức triển khai kinh doanh và thực hiện quản lý bán hàng các sản phẩm của ngân hàng trên địa bàn theo đúng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh của SeABank nhằm đạt chỉ tiêu đƣợc giao

+ Nhiệm vụ:

 Lập kế hoạch kinh doanh bán hàng

 Triển khai hoạt động kinh doanh bán hàng

 Hỗ trợ khách hàng sau bán

 Theo dõi, quản lý nợ, chịu trách nhiệm quản lý rủi ro tín dụng toàn bộ danh mục khách hàng quản lý

 Theo dõi và báo cáo kết quả kinh doanh/bán hàng

 Đảm bảo cung cấp chất lƣợng dịch vụ tốt nhất tới khách hàng

Chức năng nhiệm vụ của phòng Dịch vụ Khách hàng

 Tổ chức hoạt động tiếp đón khách hàng tới giao dịch

 Thực hiện tất cả các giao dịch tại quầy, hỗ trợ khách hàng

 Tƣ vấn, bán các sản phẩm dịch vụ theo quy định

 Chăm sóc khách hàng

 Hỗ trợ, tƣ vấn, giải đáp thắc mắc của khách hàng

 Lâp kiểm soát các Báo cáo tài chính, báo cáo thuế,

 Quản lý, điều phối và thực hiện nhập/xuất kho tiền mặt/tài sản đảm bảo/

sổ tiết kiệm/ giấy tờ có giá

 Thực hiện hạch toán, cập nhật chính xác thông tin và báo cáo trên T24

3

Phân theo trình

Sau đại học 14 11.96% 12 11.53% Đại học 103 88.04% 92 88.47%

Nguồn: Phòng nhân sự Chi nhánh Láng Hạ [9]

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy năm 2018 ta thấy tổng số nhân viên làm việc tại SeABank Chi nhánh Láng Hạ là 117 tăng 12.5% so với năm 2017 Trong đó có 44 nhân viên nam chiếm 37.6% và 73 nhân viên nữ chiếm 62.4% Độ tuổi của nhân viên từ 18 – 30 tuổi có 68 nhân viên chiếm 58.1%, từ 30 – 40 tuổi là

34 nhân viên chiếm 29.1%, trên 40 tuổi có 15 nhân viên và chiếm tỷ lệ 12.8% Nhìn chung cơ cấu nhân viên tại đây có số lƣợng nữ chiếm phần đông do tính chất công việc cần sự khéo léo nhẹ nhàng Với cơ cấu lao động trẻ nhân viên năng động nhiệt

huyết phù hợp với tính chất của ngân hàng bên cạnh đó có những nhân viên lâu năm cùng với bề dày kinh nghiệm đã giúp chi nhánh ngày càng phát triển

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn báo cáo năm 2017 và 2018: 100% nhân viên tại chi nhánh có trình độ đại học và trên đại học Năm 2018: 14 nhân viên

có trình độ sau đại học chiếm 11.96%, 103 nhân viên có trình độ đại học chiếm 88.04%.Với trình độ học vấn cao nhân viên có những kiến thức nghiệp vụ tốt giúp cho họ hoàn thành tốt công việc và làm cho chi nhánh phát triển

2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của SeABank Chi nhánh Láng Hạ 2.2.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của SeABank dựa trên nguyên tấc nhất quán, công bằng và cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế của ngân hàng trên thị trường nhân sự, hướng đến mục tiêu mang lại cho CBNV mức đãi ngộ tương xứng sự nỗ

lực và đóng góp của từng cá nhân

a Tạo động lực thông qua chính sách lương

Lương là phần thu nhập chính của CBNV chính vì vậy mà SeABank luôn quan tâm và có những chính sách rõ ràng về việc chi trả lương cho nhân viên Việc chi trả lương cho CBNV tuân thủ theo nguyên tắc:

 Đãi ngộ tương xứng với mức độ đóng góp của từng cá nhân

 Chú trọng điều chỉnh mức lương cho các vị trí chủ chốt và nhóm nhân sự tiềm năng

 Đảm bảo yếu tố công bằng nội bộ, đưa các đối tượng có chung tiêu chí đánh giá về cùng một dải lương tương xứng và cạnh tranh

Kết cấu lương của cá nhân nhân viên:

Lương = Lương cơ bản + Phụ cấp + Lương kinh doanh + Lương kinh doanh

bổ sung (nếu đạt KPI)

Lương cơ bản là phần lương được ký giữa cán bộ nhân viên và ngân hàng trong thỏa thuận hợp đồng lao động Trong trường hợp nhân viên được xét tăng

Phụ cấp ăn ca: 40,000 đồng/ngày

Phụ cấp trang điểm: 150,000 VNĐ/ tháng đối với CBNV nữ

Phụ cấp độc hại: 10,000 VNĐ/ ngày

Ngoài ra có phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp khác và tùy vào chính sách của SeABank từng thời kỳ cho từng vị trí chức danh, thâm niên làm việc

Lương kinh doanh bổ sung áp dụng đối với cán bộ kinh doanh trực tiếp, chi trả theo thành tích kinh doanh của từng CBNV Để được hưởng lương kinh doanh

bổ sung thì nhân viên phải đạt tối thiểu 70%KPIs và một số điều kiện khác theo từng vị trí chức danh Lương kinh doanh bổ sung tối đa nhận được/ 1 CBKD/ tháng

là 30,000,000 VNĐ và được chi trả 1 lần duy nhất trong cùng kỳ trả lương của SeABank

Bảng 2.2: Đơn giá và quy đổi điểm KPIs cho tất cả các chức danh

sở

Điểm KPIs quy đổi

Đơn giá lương kinh doanh

bổ sung

Doanh số giải ngân

quy đổi 100 triệu VNĐ 25 0.15% số tiền giải ngân Huy động tăng net 100 triệu VNĐ 10 0.05% huy động tăng net Thẻ tín dụng 1 thẻ 30

100,000 VNĐ/ thẻ thường 200,000 VNĐ/ thẻ Platinum Gói tài khoản 1 gói 6 20,000 VNĐ/ gói Thẻ ghi nợ 1 thẻ 5 20,000 VNĐ/ thẻ

Bảo hiểm nhân thọ 1 triệu VNĐ 10 Áp dụng theo chính sách

riêng từng thời kỳ

Nguồn: Tài liệu nội bộ [10]

Chính sách KPIs đối với chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt

Bảng 2.3: Bảng KPI đối với chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt

chuẩn

Điểm KPIs chuẩn

1 Dư nợ Doanh số giải ngân quy đổi 2500 triệu VNĐ 625

10 triệu VNĐ 100

Nguồn: Tài liệu nội bộ[10]

Đề nhận được lương kinh doanh bổ sung thì với chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt đạt đồng thời các điểu kiện sau:

 Hoàn thành >= 70% KPIs

 Doanh số giải ngân quy đổi >= 1700 triệu VNĐ

 Có ít nhất 4 thẻ tín dụng được kích hoạt trong tháng đánh giá

 Có tối thiểu 1 hợp đồng bảo hiểm

Thời hạn trả lương của ngân hàng từ mùng 5 đến mùng 10 hằng tháng Ngân hàng vẫn luôn tuân thủ về thời hạn trả lương cho nhân viên đầy đủ và đúng hạn

Hàng năm, SeABank đều tiến hành các đợt điều chính lương định kỳ Kỳ điều chỉnh: 2 lần/năm Trong năm 2017, SeABank đã thực hiện 3 đợt điều chỉnh lương vào tháng 6, tháng 9 và tháng 11 với các nguyên tắc điều chỉnh lương được xem xét trọng tâm vào vị trí đảm nhiệm, hiệu quả làm việc và thâm niên công tác của từng cá nhân Trên 1600 CBNV trong toàn hệ thống đã được điều chỉnh tăng lương với tỷ lệ điều chỉnh lương hấp dẫn, cạnh tranh với thị trường Năm 2018 ngân hàng thực hiện điều 2 lần điểu chỉnh lương vào tháng 5 và tháng 11 SeABank đã rà soát và tăng lương cho CBNV toàn hàng, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh nhằm