Bên cạnh cách tạo động lực bằng công cụ tài chính thì các công cụ phi tài chính cũng được các ngân hàng sử dụng rất nhiều như: môi trường làm việc tốt, chế độ thăng tiến hay tạo điều kiệ
CƠ SỞ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái quát chung về động lực và tạo động lực
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, thể hiện qua những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về cả vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, tùy thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của họ.
Nhu cầu là cảm giác thiếu thốn mà con người trải nghiệm, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động Khi nhu cầu trở nên cấp bách, sức ảnh hưởng của nó đối với con người càng mạnh mẽ.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và không có giới hạn Trong quản lý, người quản lý chỉ tập trung vào việc kiểm soát những nhu cầu ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Khuyến khích người lao động làm việc hăng say và sáng tạo là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị Để tạo động lực cho nhân viên, cần hiểu rằng mỗi cá nhân có nhận thức và thái độ khác nhau đối với công việc Một số người luôn nhiệt huyết và cống hiến, trong khi nhiều người lại thiếu sự nhiệt tình và nỗ lực Động lực lao động được xem là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng đến sự khác biệt trong nhận thức và thái độ làm việc của từng cá nhân.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình hành vi tổ chức (2009), động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực, theo Ths Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của con người để nỗ lực đạt được các mục tiêu cụ thể Động lực không đến từ sự cưỡng chế hay mệnh lệnh hành chính, mà xuất phát từ tâm huyết của người lao động Việc "tăng cường nỗ lực" không chỉ thể hiện qua lời nói mà còn qua những hành động cụ thể nhằm hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ trong công việc Đây là trách nhiệm và mục tiêu chính của quản lý, vì khi người lao động được động viên, năng suất và hiệu quả công tác sẽ được nâng cao đáng kể.
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng với các nhà quản lý, nhằm khơi dậy niềm khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Để tạo động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động, cần áp dụng các biện pháp tăng cường sự thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần Điều này sẽ khuyến khích họ cống hiến hết khả năng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Quá trình tạo động lực: Nhu cầu không đƣợc thỏa mãn -> Sự căng thẳng -> Các động cơ -> Hành vi tìm kiếm -> Nhu cầu đƣợc thỏa mãn -> Giảm căng thẳng.
Vai trò và mục đích của tạo động lực
Tạo động lực là yếu tố quyết định giúp tăng cường năng suất lao động khi các yếu tố khác giữ nguyên Động lực lao động hoạt động như một sức mạnh nội tại, thúc đẩy người lao động cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Năm hình ảnh từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Mặc dù việc tạo động lực lao động không mang lại hiệu quả ngay lập tức và cần nhiều chi phí cũng như thời gian, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt công tác này, sẽ mang lại nhiều lợi ích cho cả người lao động, doanh nghiệp và xã hội.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp người lao động làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ và nâng cao năng suất, chất lượng công việc, góp phần tăng doanh thu cho công ty Khi công ty đạt được mục tiêu, người lao động sẽ được nâng cao mức sống vật chất và tinh thần Động lực cũng giúp họ làm việc thoải mái hơn, giảm áp lực tâm lý, từ đó phát huy tính sáng tạo, tìm ra những cách làm mới hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao hiệu suất công việc Khi có động lực, người lao động cảm thấy yêu thích công việc và nhận thấy sự quan tâm của công ty, từ đó gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tạo động lực lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý, giúp khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và tích cực Điều này không chỉ tối đa hóa khả năng của người lao động mà còn nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Một chính sách tạo động lực tốt sẽ xây dựng đội ngũ lao động trung thành, giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám và tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo Hơn nữa, chính sách này còn thu hút những lao động có tay nghề và trình độ cao, góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Việc tạo động lực lao động tạo bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh và tốt đẹp
Một trong những mục tiêu chiến lược của phát triển kinh tế - xã hội bền vững là con người, vì tất cả của cải vật chất và tinh thần đều do con người tạo ra Để nâng cao năng suất lao động cá nhân và doanh nghiệp, con người cần có động lực lao động Khi năng suất lao động tăng, xã hội sẽ sản xuất ra nhiều của cải vật chất hơn, dẫn đến sự tăng trưởng kinh tế - xã hội Sự tăng trưởng này tạo điều kiện cho con người thỏa mãn những nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú Điều này cho thấy động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả
Tạo cảm hứng cho người lao động làm việc và cống hiến hết mình
Giúp tổ chức giữ chân được người giỏi gắn bó và làm việc với tổ chức từ đó đạt đƣợc mục tiêu đặt ra
Tạo đƣợc sự thu hút đối với các lao động khác từ đó giúp tổ chức có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên
1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến chủ yếu với lý thuyết Tháp Nhu Cầu được giới thiệu vào năm 1943 Theo Maslow, con người có năm lớp nhu cầu cơ bản, từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện.
Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, uống và ngủ
Nhu cầu an toàn: bao gồm nhu cầu về ở, mặc và những cách bảo vệ bản thân khác
Nhu cầu xã hội là mong muốn kết nối với người khác, thể hiện tình cảm, sự quan tâm và ảnh hưởng đến hành động của nhau.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập, thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ những người khác
Nhu cầu tự khẳng định mình: bao gồm mong muốn tiến bộ, phát triển và tự hoàn thiện, phát huy những tiềm năng của mình
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, các nhu cầu được phân loại từ thấp đến cao, trong đó nhu cầu ở cấp độ thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện Nghiên cứu nhu cầu của người lao động giúp các nhà quản trị xác định những nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên, từ đó có biện pháp thỏa mãn nhằm nâng cao động lực làm việc, giúp nhân viên hoàn thành công việc và đóng góp vào mục tiêu của tổ chức.
1.3.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã phát triển thuyết hai nhân tố vào năm 1959, trong đó các nhân tố động viên (Motivator) liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, còn các nhân tố duy trì lại liên quan đến bất mãn.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
• Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức
• Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc
• Quan hệ với con người
• Sự thành đạt trong công việc
• Sự thừa nhận thành tích
• Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức)
• Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc
Sự thăng tiến trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi các nhân tố động viên được giải quyết hiệu quả, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn và có xu hướng làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu các nhân tố duy trì không được chú trọng, điều này có thể dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ lao động.
Để đạt được sự thoả mãn cho người lao động, cần phân biệt giữa các nhân tố làm thoả mãn và các nhân tố gây ra sự bất mãn Việc đơn giản chỉ loại bỏ nguyên nhân bất mãn không đủ để tạo ra sự thoả mãn Quản lý nhân viên hiệu quả đòi hỏi phải đồng thời chú trọng đến cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, thay vì chỉ tập trung vào một nhóm duy nhất.
1.3.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
J.Stacy Adams là nhà tâm lý học người Bỉ Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên đƣa ra vào năm 1963 Thuyết Công Bằng của Adams đƣa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ
Học thuyết công bằng cho rằng người lao động đánh giá sự công bằng trong công việc bằng cách so sánh những gì họ đầu tư (đầu vào) với những gì họ nhận được (đầu ra) Họ sẽ đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của mình với tỷ suất của những người khác Nếu tỷ suất của họ tương đương với tỷ suất của người khác, thì được coi là có sự công bằng tồn tại.
Khi có sự không công bằng trong môi trường làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy cần phải nỗ lực để khắc phục tình trạng này Sự tồn tại của các điều kiện bất công sẽ thúc đẩy họ tìm kiếm cách điều chỉnh và cải thiện tình hình.
Học thuyết công bằng nhấn mạnh rằng cá nhân không chỉ quan tâm đến phần thưởng tuyệt đối mà còn đến sự công bằng trong mối quan hệ với phần thưởng của người khác Khi có sự chênh lệch giữa tỷ suất đầu vào và đầu ra, căng thẳng sẽ xuất hiện, tạo động lực cho mọi người phấn đấu đạt được sự công bằng Hệ quả của điều này có thể là năng suất tăng hoặc giảm, chất lượng công việc cải thiện hoặc suy giảm, cùng với mức độ vắng mặt cao hơn hoặc quyết định nghỉ việc tự nguyện.
1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, người đã đề xuất lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được hoàn thiện bởi các học giả như Porter và Lawler vào năm 1968 Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức của họ về những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện
Hấp lực (phần thưởng): là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành
Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Vroom cho rằng để người lao động có động lực, họ cần có nhận thức tích cực về ba mối quan hệ chính: nỗ lực, kết quả và phần thưởng Khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt, và kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, đồng thời phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ, họ sẽ được khuyến khích hơn Để áp dụng lý thuyết này vào thực tiễn, các nhà quản lý cần tạo ra nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp bằng những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ, từ đó thúc đẩy họ hướng tới mục tiêu của tổ chức.
1.3.5 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Locke
Edwin Locke, nhà tâm lý học người Mỹ, đã phát triển học thuyết thiết lập mục tiêu vào năm 1968 Nghiên cứu của ông cho thấy rằng những mục tiêu cụ thể và khó khăn thường dẫn đến năng lực và kết quả thực hiện tốt hơn so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng Thay vì sử dụng những động viên chung chung như “Cố lên” hay “Cố hết sức đi”, việc khuyến khích người khác với những mục tiêu rõ ràng như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi” sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.
Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu cần phải rõ ràng, có thể đo lường và cụ thể về thời gian để đảm bảo thành công Khi đặt ra những mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là những chỉ dẫn chung chung như "Hãy chủ động", bạn sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm động lực.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức, vì mọi người thường cảm thấy phấn khích trước thành công Thành công được đánh giá dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được, và khi biết rằng thành công sẽ được đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có động lực tự nhiên để hoàn thành mục tiêu Mục tiêu càng khó khăn, phần thưởng càng lớn.
Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
1.4.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính a Tiền lương
Tiền lương được xác định là giá trị của sức lao động, hình thành từ sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng, có thể là bằng văn bản hoặc miệng Mức lương này phụ thuộc vào quan hệ cung – cầu trên thị trường lao động và phải tuân thủ các quy định về tiền lương theo luật lao động.
Tiền lương là yếu tố thiết yếu trong việc duy trì cuộc sống và đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và tích lũy tài chính Mặc dù không phải là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực làm việc, tiền lương vẫn đứng trong top 5 yếu tố quan trọng tạo động lực cho nhân viên Một chính sách lương cạnh tranh không chỉ mang lại sự thỏa mãn vật chất cho nhân viên mà còn tạo điều kiện cho họ yên tâm gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp.
Khi xây dựng hệ thống lương cần đảm bảo một số nguyên tắc sau:
Theo quy định của pháp luật và đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho nhân viên
Nguyên tắc công bằng, tiền lương nhận được xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra
Hiện nay, sự phát triển của kinh tế thị trường đã dẫn đến nhiều hình thức trả lương đa dạng, nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào hai hình thức chính.
Trả lương theo thời gian là phương thức chi trả cho công nhân dựa trên mức tiền công đã được xác định cho từng công việc, kết hợp với số giờ hoặc ngày làm việc thực tế Để nhận được mức lương này, công nhân cần đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được quy định trước đó.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức thanh toán cho người lao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế và đơn giá sản phẩm Hình thức này giúp lượng hóa nỗ lực của người lao động trong tiền công nhận được Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không chú trọng đến chất lượng sản phẩm và việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu cùng máy móc, thiết bị.
Tiền thưởng là phần thưởng mà người lao động xứng đáng nhận khi đạt được thành tích xuất sắc, vượt qua tiêu chuẩn thông thường Có hai loại tiền thưởng chính: thưởng định kỳ và thưởng đột xuất Thưởng định kỳ thường được trao vào cuối năm hoặc cuối quý, trong khi thưởng đột xuất nhằm ghi nhận những đóng góp nổi bật của cá nhân hoặc nhóm Hình thức thưởng này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, thể hiện sự ưu ái từ công ty Để đảm bảo hiệu quả của việc tạo động lực thông qua tiền thưởng, cần tuân thủ những nguyên tắc nhất định.
Thưởng dựa trên thành tích cá nhân là một phương pháp công bằng và hợp lý, giúp người lao động cảm thấy tự hào về những nỗ lực của mình Điều này không chỉ tạo động lực cho họ mà còn khuyến khích sự cống hiến và nâng cao hiệu suất làm việc.
Tiền thưởng cần mang lại cảm giác giá trị về mặt tài chính, giúp người lao động có khả năng thực hiện những điều có ý nghĩa trong cuộc sống.
Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định c Chế độ phúc lợi
“ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” [6] (tr.243)
Phúc lợi cho NLĐ bao gồm hai loại đó là:
Phúc lợi do pháp luật quy định nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Phúc lợi tự nguyện của ngân hàng phụ thuộc vào tình hình tài chính và có thể bao gồm các khoản trợ cấp, phụ cấp và cổ phần Các hình thức phúc lợi này rất đa dạng và thường được quyết định dựa trên trình độ của nhà quản lý cũng như chính sách của công ty.
Nguyên tắc chi trả phúc lợi:
Các chương trình phúc lợi cần tuân thủ nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, giúp người lao động phục hồi tinh thần và sức khỏe, đồng thời giảm bớt khó khăn kinh tế Đối với doanh nghiệp, những chương trình này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn gắn bó nhân viên với tổ chức, và phải nằm trong khả năng chi trả cho người lao động.
Cũng nhƣ mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng
Các chương trình cần phải nhận được sự ủng hộ từ nhân viên để có thể nâng cao động lực làm việc Nếu không có sự tham gia tích cực, những chương trình này có thể không đạt hiệu quả và dẫn đến tình trạng giảm sút tinh thần trong đội ngũ lao động.
“tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó
1.4.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính tài chính a Môi trường làm việc
Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, thái độ và hiệu suất làm việc của người lao động Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên, cần chú trọng đến việc xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành và đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động.
Bầu không khí làm việc vui vẻ và hòa đồng, cùng với sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và sự quan tâm lắng nghe ý kiến của lãnh đạo, là những yếu tố tinh thần quan trọng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi đến công ty Điều này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn khuyến khích họ nỗ lực và phấn đấu hơn trong công việc.
Để nâng cao năng suất lao động, tổ chức cần tạo ra một môi trường làm việc đầy đủ trang thiết bị và máy móc cần thiết, đồng thời thiết kế và bố trí không gian làm việc một cách khoa học Việc cung cấp đủ trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn cũng rất quan trọng để bảo vệ sức khỏe của người lao động Hơn nữa, việc tạo động lực thông qua cách bố trí và sắp xếp công việc hợp lý sẽ giúp người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Nhân viên sẽ hứng thú và có trách nhiệm hơn với công việc khi được giao nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, tay nghề và sở thích cá nhân Nếu họ được giao những công việc quan trọng hơn, yêu cầu trình độ cao hơn và kèm theo lương thưởng hấp dẫn, họ sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, từ đó không chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ bản mà còn thỏa mãn cả những nhu cầu cao hơn.
Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
Các yếu tố cá nhân của người lao động, bao gồm động lực và động cơ, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy họ làm việc nhằm đạt được những mục tiêu và mong muốn cá nhân.
Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi và là đích đến của mỗi người Mỗi cá nhân sở hữu những mục tiêu riêng biệt và có những phương pháp khác nhau để đạt được những mục tiêu đó.
Mục tiêu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả Khi có mục tiêu rõ ràng, người lao động sẽ nỗ lực hết mình để đạt được nó, từ đó nâng cao khả năng thành công Mức độ cố gắng của cá nhân sẽ tương ứng với mức độ khó của mục tiêu, tạo ra động lực lao động mạnh mẽ hơn.
Để khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc, mục tiêu của tổ chức cần phải phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Tổ chức nên áp dụng các biện pháp định hướng mục tiêu cho người lao động, đảm bảo rằng những mục tiêu cá nhân không đi ngược lại với mục tiêu chung của tổ chức Lợi ích của con người trong môi trường làm việc sẽ được nâng cao khi có sự đồng bộ giữa các mục tiêu này.
Lợi ích chính của người lao động bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà họ nhận được từ tổ chức, như tiền công, tiền lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến, giúp thỏa mãn nhu cầu của họ.
Người lao động luôn có nhu cầu và họ tìm cách để thỏa mãn những nhu cầu đó Lợi ích mà họ nhận được chính là động lực thúc đẩy họ làm việc Khi lợi ích lớn, động lực làm việc cũng tăng cao, trong khi lợi ích nhỏ có thể làm giảm động lực lao động Năng lực cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được những mục tiêu này.
Năng lực cá nhân giúp người lao động tự tin vào khả năng hoàn thành công việc Năng lực làm việc bao gồm kiến thức và kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc Khi người lao động có năng lực tốt, động lực hoàn thành nhiệm vụ của họ sẽ cao hơn.
18 d Thái độ của cá nhân
Thái độ của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Khi người lao động có thái độ tích cực đối với công việc và tổ chức, họ sẽ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, từ đó tăng cường động lực lao động Ngược lại, nếu họ không yêu thích công việc và thiếu hứng thú, động lực sẽ giảm sút Do đó, thái độ cá nhân đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao động lực làm việc.
Kinh nghiệm làm việc là tài sản quý giá mà mỗi cá nhân tích lũy trong quá trình nghề nghiệp Khi sở hữu kinh nghiệm, người lao động sẽ tự tin hơn khi bắt đầu công việc, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Do đó, các nhà quản lý cần phân công công việc phù hợp với từng cá nhân, giúp họ phát huy tối đa kinh nghiệm và lợi thế của mình trong công việc.
1.5.2 Yếu tố từ doanh nghiệp
Yếu tố doanh nghiệp là một trong ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Người quản lý cần nghiên cứu và chú trọng đến những yếu tố này để áp dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên, từ đó giữ chân họ gắn bó với tổ chức và đạt được mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và nâng cao động lực cho nhân viên.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc sắp xếp các bộ phận và đơn vị thành một thể thống nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức Khi cơ cấu được thiết lập hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được phân chia rõ ràng, giúp người lao động nhận thức rõ vị trí của mình, từ đó chủ động thực hiện nhiệm vụ và đóng góp tích cực cho kết quả chung của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động và tiếp tục phát triển, tạo nên sự khác biệt và bản sắc riêng cho từng tổ chức thông qua các giá trị, chính sách, và quy định Một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hứng thú trong công việc mà còn gắn kết họ với nhau, từ đó tạo động lực cho sự gắn bó lâu dài với tổ chức Bên cạnh đó, điều kiện làm việc, bao gồm các yếu tố vật chất và tinh thần, cũng rất quan trọng Khi doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết bị, an toàn lao động và vệ sinh lao động, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm hơn, dẫn đến động lực làm việc và hiệu quả công việc được cải thiện Do đó, người quản lý cần chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra môi trường tốt nhất cho nhân viên phát huy sự sáng tạo và phục vụ cho hoạt động của tổ chức.
Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn khi họ được làm công việc mà mình yêu thích, giúp phát huy tối đa những ưu điểm cá nhân Điều này không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Tính hấp dẫn của công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút người lao động Một công việc đầy thách thức không chỉ kích thích sự quan tâm mà còn tạo động lực cho nhân viên phấn đấu chinh phục mục tiêu Khi có khát khao hoàn thành công việc, người lao động sẽ nỗ lực hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Thăng tiến trong doanh nghiệp là quá trình chuyển người lao động lên vị trí cao hơn, mang lại cơ hội phát triển cá nhân, nâng cao uy tín, địa vị và quyền lực Quá trình này thường đi kèm với việc gia tăng lợi ích vật chất cho người lao động.
1.5.3 Yếu tố từ xã hội a Chính sách, quy định của Pháp luật, Nhà nước
Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á và Chi nhánh Láng Hạ
2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á SeABank a Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á thành lập ngày 24/3/1994 tiền thân là Ngân hàng thương mại cổ phần Hải Phòng
Tháng 09/2002: Đổi tên thành Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á
Tháng 3/2005: Chuyển Hội sở chính từ Hải Phòng lên Hà Nội tại 25 Trần Hƣng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Tháng 12/2006: SeABank ứng dụng thành công T24 sau 1 năm triển khai
Tháng 12/2007: SeABank tăng vốn điều lệ lên 3000 tỷ và chính thức trở thành một trong ba ngân hàng TMCP có vốn lớn nhất Việt Nam
Tháng 8/2008: Scciete General trở thành cổ đông chiến lƣợc của SeABank
Tháng 12/2009: SeABank chính thức trở thành thành viên của Visa và Master
Tháng 1/2010: Bộ nhận diện thương hiệu, logo mới ra đời đánh dấu bước ngoặt trong thương hiệu của SeABank
Tháng 5/2011: Khai trương văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh Tháng 1/2012: SeABank triển khai dịch vụ Autobank
Tháng 11/2013: SeABank tăng vốn điều lệ lên 5466 tỷ đồng
Tháng 9/2014: SeABank là ngân hàng đầu tiên tài trợ 100% vốn mua Airbus A320 của Victaum Airline
Năm 2017: SeABank lọt vào Top 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam
Năm 2018: Tiếp nhận công ty tài chính Bưu điện
Năm 2019, SeABank kỷ niệm 25 năm phát triển với vốn điều lệ 7.688 tỷ đồng và tổng tài sản vượt 125 nghìn tỷ đồng Ngân hàng có mạng lưới hoạt động rộng khắp 3 miền, với 162 chi nhánh và điểm giao dịch Theo thống kê của Vinacorp tính đến 21/3/2019, tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng, tăng 182% so với năm 2009; tổng huy động đạt 39.867 tỷ đồng, tăng 162% so với năm 2009; tổng dư nợ cho vay đạt 20.417 tỷ đồng, tăng 214% so với năm 2009, trong khi tỷ lệ nợ xấu chỉ chiếm 1,82% tổng dư nợ.
SeABank là một trong những ngân hàng bán lẻ uy tín tại Việt Nam, nổi bật với mạng lưới hoạt động rộng rãi và tốc độ tăng trưởng ổn định Ngân hàng cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ tài chính nhằm tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng và cổ đông, đồng thời đảm bảo phát triển bền vững SeABank cam kết đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nền kinh tế và xã hội.
Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ và tín dụng, cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, bao gồm cá nhân, hộ kinh doanh cá thể và doanh nghiệp với quy mô nhỏ, vừa và lớn.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á
Nguồn: Tài liệu nội bộ [7]
Cơ cấu tổ chức của SeABank bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc, Ban Kiểm soát, cùng với Ban Chiến lược và Phát triển Ngân hàng, như thể hiện trong sơ đồ hình 2.1.
SeABank hoạt động với 16 khối nhỏ, mỗi khối và phòng ban đảm nhiệm những chức năng và nhiệm vụ riêng biệt nhưng hỗ trợ lẫn nhau, góp phần xây dựng ngân hàng phát triển bền vững Những thành tích đạt được từ sự phối hợp này đã khẳng định sự lớn mạnh của SeABank trong lĩnh vực kinh doanh và phát triển.
Vào ngày 14/4/2018, sự kiện trao giải "Thương hiệu mạnh Việt Nam" đã diễn ra lần thứ 9 liên tiếp, do Cục Xúc tiến Thương mại thuộc Bộ Công Thương và Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp tổ chức và bình chọn.
• Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2018 đây là lần thứ 8 liên tiếp lọt vào bảng VNR500 Năm 2017 xếp hạng 159/500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
• 12/2017: Là một trong 15 ngân hàng mạnh nhất Châu Á theo tiêu chí đánh giá của The Asian Banker
• Dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam 2017 Đây là lần thứ 2 Tạp chí Global Financial Market Review trao giải thưởng cho SeABank
• Huân chương lao động hạng nhì 2017
2.1.2 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Láng Hạ a Quá trình hình thành và phát triển chi nhánh Láng Hạ
Vào ngày 22/9/2006, SeABank đã chính thức khai trương Chi nhánh Láng Hạ tại số 22 Láng Hạ, quận Đống Đa, đánh dấu điểm giao dịch thứ 10 của ngân hàng tại Hà Nội Chi nhánh này được thiết kế với không gian rộng rãi, hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng SeABank Láng Hạ cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh và doanh nghiệp.
26 b Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Láng Hạ
Nguồn: Tài liệu nội bộ[8]
Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Láng Hạ bao gồm Giám đốc Chi nhánh, Giám đốc vận hành khu vực, và Giám đốc Quan hệ Khách hàng doanh nghiệp lớn Các phòng ban trong chi nhánh gồm Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng ƣu tiên, Phòng Khách hàng cá nhân, và Phòng Dịch vụ khách hàng Bên cạnh đó, Giám đốc nhân sự Chi nhánh cũng được cử từ hội sở để quản lý nhân sự, mặc dù không được thể hiện trong sơ đồ.
Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận thuộc SeABank Chi nhánh Láng Hạ
Chức năng nhiệm vụ của Khách hàng cá nhân, Khách hàng Ƣu tiên, Khách hàng doanh nghiệp
Chức năng của SeABank là tổ chức triển khai kinh doanh và quản lý hoạt động bán hàng các sản phẩm ngân hàng trên địa bàn, đảm bảo thực hiện đúng chiến lược và kế hoạch kinh doanh nhằm đạt được các chỉ tiêu đã đề ra.
Lập kế hoạch kinh doanh bán hàng
Triển khai hoạt động kinh doanh bán hàng
Hỗ trợ khách hàng sau bán
Theo dõi, quản lý nợ, chịu trách nhiệm quản lý rủi ro tín dụng toàn bộ danh mục khách hàng quản lý
Theo dõi và báo cáo kết quả kinh doanh/bán hàng
Đảm bảo cung cấp chất lƣợng dịch vụ tốt nhất tới khách hàng
Chức năng nhiệm vụ của phòng Dịch vụ Khách hàng
Thực hiện các hoạt động tiếp đón, chào bán sản phẩm dịch vụ dành cho các khách hàng đến giao dịch trực tiếp hoặc gián tiếp qua ngân hàng
Thực hiện các hoạt động giao dịch, nghiệp vụ hạch toán kế toán và chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch của ĐVKD
Tiếp nhận và xử lý các yêu cầu, khiếu lại của khách hàng liên quan đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ theo quy trình
Tổ chức hoạt động tiếp đón khách hàng tới giao dịch
Thực hiện tất cả các giao dịch tại quầy, hỗ trợ khách hàng
Tƣ vấn, bán các sản phẩm dịch vụ theo quy định
Hỗ trợ, tƣ vấn, giải đáp thắc mắc của khách hàng
Lâp kiểm soát các Báo cáo tài chính, báo cáo thuế,
Quản lý, điều phối và thực hiện nhập/xuất kho tiền mặt/tài sản đảm bảo/ sổ tiết kiệm/ giấy tờ có giá
Thực hiện hạch toán, cập nhật chính xác thông tin và báo cáo trên T24
28 c Đặc điểm về lao động
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động năm 2017và 2018 của SeABank Chi nhánh Láng Hạ
STT Chỉ tiêu Số lƣợng
(Người) Tỷ lệ (%) Số lượng
(Người) Tỷ lệ (%) Tổng số nhân viên 117 100 104 100
Phân theo trình độ học vấn 117 100% 104 100%
Sau đại học 14 11.96% 12 11.53% Đại học 103 88.04% 92 88.47%
Nguồn: Phòng nhân sự Chi nhánh Láng Hạ [9]
Năm 2018, tổng số nhân viên làm việc tại SeABank Chi nhánh Láng Hạ đạt 117 người, tăng 12.5% so với năm 2017 Trong đó, số nhân viên nam là 44 người, chiếm 37.6%, còn số nhân viên nữ là 73 người, chiếm 62.4% Độ tuổi của nhân viên chủ yếu từ 18 đến 30 tuổi với 68 người, chiếm 58.1%, trong khi nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi cũng có sự hiện diện đáng kể.
Tại đây, 34 nhân viên chiếm 29.1% tổng số, trong đó có 15 nhân viên trên 40 tuổi, tương đương 12.8% Cơ cấu nhân viên chủ yếu là nữ, do tính chất công việc yêu cầu sự khéo léo và nhẹ nhàng Bên cạnh đó, đội ngũ lao động trẻ mang đến sự năng động và nhiệt huyết cho môi trường làm việc.
Chi nhánh ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào đội ngũ nhân viên lâu năm và kinh nghiệm phong phú Sự phù hợp giữa các yếu tố này đã góp phần quan trọng vào sự thành công của ngân hàng.
Theo báo cáo về cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2017 và 2018, 100% nhân viên tại chi nhánh đều có trình độ đại học trở lên Trong năm 2018, 14 nhân viên có trình độ sau đại học chiếm 11,96%, trong khi 103 nhân viên có trình độ đại học chiếm 88,04% Với trình độ học vấn cao, nhân viên sở hữu kiến thức nghiệp vụ vững vàng, giúp họ hoàn thành tốt công việc và góp phần vào sự phát triển của chi nhánh.
Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của SeABank Chi nhánh Láng Hạ29 1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của SeABank được xây dựng dựa trên nguyên tắc nhất quán, công bằng và cạnh tranh, nhằm tạo lợi thế trên thị trường nhân sự Mục tiêu của chính sách này là mang lại mức đãi ngộ tương xứng với nỗ lực và đóng góp của từng cán bộ nhân viên, qua đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
Lương là nguồn thu nhập chính của nhân viên, do đó SeABank luôn chú trọng và thực hiện các chính sách minh bạch trong việc chi trả lương Quy trình chi trả lương cho cán bộ nhân viên được thực hiện theo những nguyên tắc rõ ràng và nhất quán.
Đãi ngộ tương xứng với mức độ đóng góp của từng cá nhân
Chú trọng điều chỉnh mức lương cho các vị trí chủ chốt và nhóm nhân sự tiềm năng
Đảm bảo yếu tố công bằng nội bộ, đƣa các đối tƣợng có chung tiêu chí đánh giá về cùng một dải lương tương xứng và cạnh tranh
Kết cấu lương của cá nhân nhân viên:
Lương = Lương cơ bản + Phụ cấp + Lương kinh doanh + Lương kinh doanh bổ sung (nếu đạt KPI)
Lương cơ bản là khoản tiền được ghi trong hợp đồng lao động giữa nhân viên và ngân hàng Khi nhân viên được xem xét tăng lương, lương cơ bản sẽ được điều chỉnh theo quyết định của ngân hàng.
Phụ cấp ăn ca: 40,000 đồng/ngày
Phụ cấp trang điểm: 150,000 VNĐ/ tháng đối với CBNV nữ
Phụ cấp độc hại: 10,000 VNĐ/ ngày
SeABank cung cấp nhiều loại phụ cấp như phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động và các phụ cấp khác, tùy thuộc vào chính sách của ngân hàng theo từng thời kỳ, vị trí chức danh và thâm niên làm việc của nhân viên.
Lương kinh doanh bổ sung áp dụng cho cán bộ kinh doanh trực tiếp, được chi trả dựa trên thành tích kinh doanh của từng nhân viên Để nhận lương kinh doanh bổ sung, nhân viên cần đạt ít nhất 70% KPIs và đáp ứng các điều kiện khác theo vị trí chức danh Mức lương kinh doanh bổ sung tối đa cho mỗi cán bộ kinh doanh là 30,000,000 VNĐ mỗi tháng, được chi trả một lần trong kỳ trả lương của SeABank.
Bảng 2.2: Đơn giá và quy đổi điểm KPIs cho tất cả các chức danh
Sản phẩm Doanh số cơ sở Điểm KPIs quy đổi Đơn giá lương kinh doanh bổ sung
Doanh số giải ngân quy đổi 100 triệu VNĐ 25 0.15% số tiền giải ngân Huy động tăng net 100 triệu VNĐ 10 0.05% huy động tăng net
100,000 VNĐ/ thẻ thường 200,000 VNĐ/ thẻ Platinum
Gói tài khoản 1 gói 6 20,000 VNĐ/ gói
Thẻ ghi nợ 1 thẻ 5 20,000 VNĐ/ thẻ
Bảo hiểm nhân thọ 1 triệu VNĐ 10 Áp dụng theo chính sách riêng từng thời kỳ
Nguồn: Tài liệu nội bộ [10]
Chính sách KPIs đối với chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt
Bảng 2.3: Bảng KPI đối với chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt
STT Hạng mục Cách đo lường/ đánh giá Năng suất chuẩn Điểm KPIs chuẩn
1 Dƣ nợ Doanh số giải ngân quy đổi 2500 triệu VNĐ 625
2 Thẻ tín dụng Số lƣợng thẻ tín dụng đƣợc kích hoạt trong tháng đánh giá 5 thẻ 150
3 Phí bảo hiểm nhân thọ
Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ (quy theo 1 năm) phát sinh trong tháng đánh giá
Để nhận được lương kinh doanh bổ sung, chuyên viên khách hàng cá nhân không chuyên biệt cần đạt đồng thời các điều kiện quy định trong tài liệu nội bộ.
Doanh số giải ngân quy đổi >= 1700 triệu VNĐ
Có ít nhất 4 thẻ tín dụng đƣợc kích hoạt trong tháng đánh giá
Có tối thiểu 1 hợp đồng bảo hiểm
Ngân hàng cam kết thực hiện việc trả lương cho nhân viên đúng hạn, với thời gian từ mùng 5 đến mùng 10 hàng tháng, đảm bảo sự ổn định và minh bạch trong quy trình thanh toán.
Hàng năm, SeABank thực hiện điều chỉnh lương định kỳ hai lần, với ba đợt điều chỉnh vào năm 2017 diễn ra vào tháng 6, tháng 9 và tháng 11 Các nguyên tắc điều chỉnh lương được xem xét dựa trên vị trí, hiệu quả làm việc và thâm niên công tác của từng cá nhân Hơn 1600 cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống đã được tăng lương với tỷ lệ hấp dẫn, cạnh tranh với thị trường Năm 2018, ngân hàng tiếp tục thực hiện hai đợt điều chỉnh lương vào tháng 5 và tháng 11, đặc biệt tăng lương cho các đơn vị kinh doanh để tưởng thưởng cho những cống hiến của nhân viên.
Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên SeABank Chi Nhánh Láng Hạ ta đƣợc kết quả sau:
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của nhân viên về mức lương
Nguồn: Kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát 102 nhân viên tại SeABank Chi nhánh Láng Hạ cho thấy chỉ 3% rất hài lòng với mức lương, 35% hài lòng, và 26% cảm thấy mức lương bình thường Đáng chú ý, 34% nhân viên không hài lòng, trong đó 2% cảm thấy rất không hài lòng Những con số này chỉ ra rằng mức độ hài lòng về lương của nhân viên đang ở mức trung bình thấp, với tỷ lệ không hài lòng cao, đòi hỏi cần có biện pháp khắc phục tình trạng này.
Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên về các tiêu chí khác của lương
Nội dung Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài long Thời hạn trả lương 1.97% 2.96% 8.87% 52.9% 33.3%
Tiền lương so với thị trường 20.6% 36.3% 24.5% 12.7% 5.9%
Tiền lương so với khối lƣợng công việc
Nguồn: Kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát 102 nhân viên cho thấy đa số hài lòng với thời hạn trả lương của ngân hàng, với 52.9% cảm thấy hài lòng và 33.3% rất hài lòng Tỷ lệ không hài lòng và rất không hài lòng chiếm phần nhỏ Sự hài lòng này phản ánh việc ngân hàng đã triển khai hệ thống trả lương một cách thống nhất, nhanh chóng và đúng hạn.
Mức lương tại SeABank hiện được nhân viên đánh giá là trung bình thấp so với thị trường, với 20.6% nhân viên rất không hài lòng, 36.3% không hài lòng, 24.5% cho rằng mức lương chỉ bình thường, trong khi chỉ có 12.7% hài lòng và 5.9% rất hài lòng.
Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của 102 nhân viên đối với tiền lương so với công sức bỏ ra cho thấy 13% nhân viên rất không hài lòng, 34% không hài lòng, 29% cảm thấy bình thường, 20.9% hài lòng, và chỉ 8.1% rất hài lòng Nhìn chung, mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương vẫn còn thấp, cho thấy sự chưa tương xứng giữa thu nhập và công sức lao động của họ.
34 b Tạo động lực thông qua chính sách thưởng
Tiền thưởng là một phương thức tăng thu nhập cho nhân viên, giúp cải thiện cuộc sống và khuyến khích họ cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó tạo sự gắn bó lâu dài với ngân hàng SeABank chú trọng đến việc thưởng cho nhân viên bên cạnh lương tháng 13, với chính sách thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của cá nhân, đơn vị và toàn hệ thống Các hình thức thưởng rất đa dạng, bao gồm son, vàng, gạo, cốc, sổ và tiền mặt.
Chính sách thưởng được ngân hàng áp dụng khi:
Thưởng nhân dịp lễ, tết
Thưởng lương kinh doanh bổ sung (CBNV Khối kinh doanh), thưởng phụ trội
Chế độ khen thưởng đặc biệt được áp dụng cho các cá nhân và đơn vị có thành tích xuất sắc, vượt trội trong việc hoàn thành nhiệm vụ, chương trình và dự án được giao phó.
Đạt giải các chương trình thi đua khen thưởng
Thưởng ý tưởng và giải pháp sáng tạo
Nguyên tắc: Chi thưởng gắn trực tiếp vào kết quả kinh doanh thực tế đạt đƣợc của các ĐVKD
Cơ chế đánh giá hiệu quả làm việc bao gồm bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh và nguyên tắc đánh giá, nhằm ghi nhận chính xác kết quả thực hiện của các đơn vị Điều này giúp đảm bảo quy mô hoạt động của đơn vị kinh doanh được phản ánh đúng mức độ hiệu quả trong công việc.
Bảng 2.5: Mức thưởng của nhân viên trong một số ngày lễ, tết
STT Ngày Mức tiền thưởng
1 Tết âm lịch Theo quy định SeABank từng thời kỳ
Nguồn: Tài liệu nội bộ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Định hướng của SeABank tới năm 2022
Chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank đến năm 2022 là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu và được yêu thích nhất Ngân hàng tập trung cung cấp các sản phẩm đa tiện ích, nhằm mang đến giải pháp tài chính hoàn hảo cho từng đối tượng khách hàng Định hướng này khẳng định cam kết của SeABank trong việc nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Ngân hàng tiêu biểu trong sự đóng góp với cộng đồng
Ngân hàng dẫn đầu về văn hóa tổ chức
Ngân hàng dẫn đầu về chất lƣợng dịch vụ
Ngân hàng trong TOP 3 về thẻ tín dụng
Ngân hàng trong TOP 3 về bảo hiểm
3.1.2 Mục tiêu cụ thể về tạo động lực
Kể từ khi thành lập, SeABank đã xác định nhân sự là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững của ngân hàng Một trong những định hướng quan trọng là tạo động lực cho nhân viên, được ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng Đến năm 2022, ngân hàng đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc Các định hướng chính đã được đề ra nhằm thực hiện mục tiêu này.
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt giúp họ cảm thấy yên tâm và gắn bó lâu dài với ngân hàng, từ đó hình thành một nguồn nhân lực chất lượng và sự kết nối bền vững.
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực và trách nhiệm sẽ tạo ra những tấm gương sáng, định hướng rõ ràng và thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên.
Để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên một cách hiệu quả, ngân hàng cần đa dạng hóa các phương thức tạo động lực cho cán bộ nhân viên Việc này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng mà còn phù hợp với tình hình hoạt động hiện tại của ngân hàng.
Nâng cao tương tác với nhân viên là yếu tố quan trọng để giải quyết các thắc mắc và tạo động lực làm việc Việc kịp thời đưa ra các giải pháp sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
Một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên
3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua công tác tiền lương
SeABank đang nỗ lực xây dựng quỹ tiền lương mạnh mẽ hơn nhằm đảm bảo mức lương của nhân viên tương xứng với mặt bằng chung của ngành ngân hàng Hiện tại, ngân hàng chưa nằm trong top những ngân hàng có mức lương cao nhất tại Việt Nam, vì vậy việc nâng cao mức lương là một bước đi quan trọng để tạo động lực cho nhân viên và thu hút nhân tài.
Hệ thống lương cần phải phản ánh khối lượng công việc và đóng góp của nhân viên, đồng thời gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ.
Hiện nay, việc tính lương kinh doanh bổ sung dựa trên kết quả KPI đang gặp phải vấn đề cứng nhắc và thiếu linh hoạt Do đó, cần có sự điều chỉnh trong quy trình xét lương để đảm bảo mức đãi ngộ xứng đáng với nỗ lực của từng cá nhân.
Trong quá trình xét tăng lương, cần xác định tiêu chí rõ ràng để nhân viên nhận biết điểm yếu của mình và từ đó có động lực phấn đấu Mức tăng lương cần có sự chênh lệch đáng kể để phân biệt những cá nhân xuất sắc, giúp họ tự hào về thành tích của bản thân Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần vào mục tiêu chung của ngân hàng.
3.2.2 Đa dạng các loại hình khen thưởng, tần suất khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên
Hiện nay, ngân hàng đang áp dụng nhiều hình thức thưởng đa dạng cho nhân viên, bao gồm tiền mặt, quà tặng như son, gạo, sổ, cốc, và nhiều món quà khác Tuy nhiên, các hình thức thưởng này cần phải phù hợp với nhu cầu và sở thích của nhân viên để đạt hiệu quả cao nhất.
Để đáp ứng kịp thời nhu cầu của nhân viên, SeABank cần tiến hành nghiên cứu sâu về những yêu cầu và mong muốn của họ Bên cạnh các hình thức thưởng truyền thống, ngân hàng nên xem xét áp dụng thêm các chương trình thưởng sáng tạo, như tài trợ chi phí du lịch cho gia đình nhân viên.
Khen thưởng kịp thời khi nhân viên đạt thành tích không chỉ tạo sự hào hứng mà còn nâng cao động lực làm việc Điều này khuyến khích các nhân viên khác nỗ lực phấn đấu để nhận được phần thưởng từ ngân hàng Việc khen thưởng cần có giá trị cả về tinh thần lẫn vật chất, giúp ngân hàng công nhận và trân trọng đóng góp của nhân viên, từ đó gia tăng lòng tin của họ đối với tổ chức.
Chính sách phúc lợi của SeABank hiện đang được thực hiện hiệu quả, giúp nhân viên có động lực làm việc Để duy trì và nâng cao sự gắn bó của nhân viên, ngân hàng cần tiếp tục cải thiện và phát triển các chính sách phúc lợi tốt hơn Điều này không chỉ mang lại sự yên tâm cho nhân viên mà còn tạo lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài so với các ngân hàng khác.
3.2.3 Cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc của ngân hàng hiện tại tương đối tốt tuy nhiên đòi hỏi của nhân viên ngày càng cao chính vì vậy mà ngân hàng không ngừng nâng cao và hoàn thiện hơn để đáp ứng nhu càu của nhân viên
Trang thiết bị phục vụ công việc luôn sẵn sàng và hạn chế hỏng hóc để tránh gián đoạn đến công việc và hiệu suất làm việc
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là rất quan trọng, bên cạnh các quy định chung của ngân hàng, chi nhánh cần xây dựng quy tắc riêng để tạo ra môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên Việc sử dụng hiệu quả mặt bằng giúp tạo không gian thoáng mát và dễ chịu, đồng thời cần có khu vực nghỉ ngơi để nhân viên có thể phục hồi sức khỏe, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
Các thiết bị dễ gây tiếng ồn và độc hại như máy in, máy photo và máy đếm tiền cần được đặt ở vị trí hợp lý và thuận tiện, nhưng cũng cần tránh ảnh hưởng đến công việc.
Khối lượng công việc tại ngân hàng thường yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, điều này đặc biệt bất lợi cho những nhân viên có gia đình và con nhỏ Do đó, ngân hàng cần xây dựng chính sách hỗ trợ cho nhóm đối tượng này để thể hiện sự quan tâm và chăm sóc đối với nhân viên, giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.
Bầu không khí làm việc là yếu tố quan trọng phân biệt các đơn vị kinh doanh, vì vậy lãnh đạo chi nhánh cần thiết lập nguyên tắc và làm gương cho nhân viên để tạo ra môi trường thoải mái Mối quan hệ đồng nghiệp nên được xây dựng trên sự tôn trọng, tránh tình trạng người mới bị bắt nạt bởi người cũ, nhằm khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của tất cả nhân viên.
3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo
Công tác tuyển dụng của ngân hàng đã được quy định rõ ràng, nhưng đối với ứng viên nội bộ, quy trình còn thiếu động lực để nhân viên phát huy khả năng của mình Ngân hàng nên tạo cơ hội cho nhân viên lâu năm ứng tuyển vào các vị trí quản lý cấp cao, nhằm khuyến khích họ và ghi nhận những cống hiến lâu dài của họ.
Chính sách đào tạo của ngân hàng cần xác định rõ nhu cầu đào tạo của nhân viên, nhằm đảm bảo rằng các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp và đáp ứng đúng yêu cầu phát triển kỹ năng cần thiết cho họ.
