CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của SeABank Chi nhánh Láng Hạ29 1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
2.2.2. Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính
* An ninh, an toàn nơi làm việc
Theo quyết định số 12491/2018/CT-TGĐ Tăng cường công tác an ninh, an toàn nơi làm việc của ngân hàng SeABank: Hiện nay ngày càng nhiều các vụ cướp ngân hàng xảy, các đối tượng cướp ngân hàng ngày càng táo tợn khiến cho dư luận hoang mang về công tác bảo vệ tại các ngân hàng về sự an toàn của nhân viên ngân hàng. Chính vì vậy nhằm đảm bảo an ninh, an toàn cho nhân viên ngân SeABank thực hiện các công tác như: tăng cường kiểm tra, lắp camera, có các hệ thống báo động, hệ thống phòng cháy chữa cháy, bố trí bảo vệ trong và ngoài ngân hàng để đảm bảo an ninh an toàn cho nhân viên và khách hàng. Ngoài ra ngân hàng đôn đốc CBNV thường xuyên nêu cao tinh thần cảnh giác chủ động đối phó và phòng ngừa kẻ gian. Thường xuyên tổ chức tập huấn cho nhân viên ngân hàng và lực lượng bảo vệ các kỹ năng cần thiết để có thể đảm bảo an toàn cho bản thân và tài sản của ngân hàng. [11]
* Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động khu vực làm việc
Để đảm bảo an toàn vệ sinh lao động khu vực làm việc, ban lãnh đạo của SeABank ban hành quy định Số 11716/2018/CT-BTGĐ hướng dẫn thực hiện tiêu chuẩn thực hành 5S: Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng để nâng cao điều kiện làm việc giúp nhân viên có môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn tạo tâm lý thoải mái, hứng thú khi làm việc từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.[12]
*Bầu không khí tập thể thân thiện, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau điều này đƣợc ban lãnh đạo của ngân hàng quan tâm đó là người lãnh đạo làm gương để nhân viên học tập và làm theo. Ban giám đốc luôn quan tâm nhân viên động viên, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên hoàn thành công việc. Ngoài ra sự quan tâm còn được thể hiện qua chính sách biểu dương, khen thưởng trước mọi người của ban giám đốc giúp cá nhân cảm nhận đƣợc sự ý nghĩa của nỗ lực. Một lời khen đúng lúc, một món quà đơn giản nhƣ tặng son cho nhân viên sẽ đƣợc nhân viên đón nhận
40
và cảm kích cho thấy sự tinh tế, sự ghi nhận mà ban giám đốc và ngân hàng dành cho nhân viên.
Hình 2.6: Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc
Nguồn:Kết quả khảo sát
Trong 102 phiếu khảo sát có 3 nhân viên rất không hài lòng về điều kiện làm việc của ngân hàng, 13 không hài lòng, 15 người cho ý kiến bình thường, 64 người thấy hài lòng và 7 người thấy rất hài lòng. Nhìn vào kết quả khảo sát thấy được hiện tại điều kiện làm việc của ngân hàng khá tốt và nhân viên hài lòng khi làm việc tại đây.
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc
Nội dung Rất không
hài lòng Không
hài lòng Bình
thường Hài lòng Rất hài lòng Bầu không khí tập thể nơi
làm việc vui vẻ, thoải mái, đoàn kết
3% 6% 17% 54% 20%
Đồng nghiệp nhiệt tình, hợp
tác, thân thiện 4% 3% 28% 46% 19%
Cấp trên luôn tôn trọng, công bằng và giúp đỡ nhân viên trong công việc
5% 5% 34% 41% 15%
Nguồn:Kết quả khảo sát
Theo kết quả khảo sát thu được hiện nay nhân viên đang cảm thấy tương đối hài lòng về môi trường làm việc tại ngân hàng cụ thể là tại Chi nhánh Láng Hạ. Bầu
0 10 20 30 40 50 60 70
Rất không hài lòng
Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Số lƣợng
41
không khí nơi làm việc đƣợc nhân viên đánh giá ở mức hài lòng là 54%, rất hài lòng là 20%. Đồng nghiệp đƣợc giúp đỡ nhiệt tình, hợp tác, thân thiện. Cấp trên luôn tôn trọng công bằng và giúp đỡ nhân viên trong công việc.
b. Tạo động lực thông qua đánh giá hiệu quả công việc công bằng
Quy trình đánh giá hiệu quả công việc quy định thống nhất việc thiết lập mục tiêu công việc, phê duyệt và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBNV ngân hàng. Đánh giá hiệu quả công việc chính là đánh giá mức độ và cách thức hoàn thành công việc đƣợc giao của CBNV.
Chu kỳ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thực hiện định kỳ 2 lần/
năm, trong vòng 15 ngày kể từ khi kết thúc kỳ thực hiện công việc. Đánh giá qua 2 cấp: cấp tự đánh giá ( căn cứ kết quả tự đánh giá) và cấp phê duyệt.
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc bằng tổng điểm đánh giá của 02 tiêu chí với tỷ trọng nhƣ sau:
Bảng 2.8: Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng
Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc (Theo KPI) 80%
Kỹ năng và tiềm năng phát triển 20%
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
Bảng 2.9: Thang điểm xếp loại Hiệu quả công việc Cá nhân
Điểm Xếp loại Diễn giải
Từ 100 điểm trở lên A1 Xuất sắc
Từ 90 đến dưới 100 A2 Vượt yêu cầu
Từ 70 đến dưới 90 B1 Đáp ứng yêu cầu
Từ 50 đến dưới 70 B2 Cần cố gắng
Dưới 50 điểm C Không chấp nhận
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
42
Sử dụng kết quả đánh giá Hiệu quả công việc
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc
Xếp loại Chế độ áp dụng
A1 - Xem xét bổ nhiệm vào vị trí công việc cao hơn - Quy hoạch vào nhóm đối tƣợng cán bộ nguồn - Bình xét các danh hiệu thi đua
- Ưu tiên xem xét điều chỉnh lương, thưởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- Ưu tiên tham gia các chương trình đào tạo nâng cao A2 - Xem xét bổ nhiệm vào vị trí công việc cao hơn
- Quy hoạch vào nhóm đối tƣợng cán bộ nguồn - Xem xét Bình xét các danh hiệu thi đua
- Được xem xét điều chỉnh lương, thưởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- Xem xét tham gia các chương trình đào tạo nâng cao B1 - Ƣu tiên Quy hoạch vào nhóm đối tƣợng cán bộ nguồn
- Được xem xét điều chỉnh lương, thưởng và áp dụng các chế độ phúc lợi
- Xem xét tham gia các chương trình đào tạo nâng cao
B2 - Đánh giá hiệu quả công việc sau 3 tháng làm căn cứ để xem xét, đánh giá mức độ phù hợp với vị trí công việc hiện tại
- Tham gia các chương trình đào tạo, đào tạo bổ sung được chỉ định ( nếu có)
- Xem xét điều chuyển vị trí công việc khác phù hợp với khả năng và điều chỉnh mức lương tương ứng.
C - Không gia hạn/ không giao kết Hợp đồng lao động mới
Nguồn: Tài liệu nội bộ[13]
Việc đánh giá đúng năng lực, thành tích trong việc thực hiện mục tiêu công việc nhằm động viên, khích lệ các tập thể, cá nhân trong hệ thống SeABank có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt mục tiêu công việc đƣợc giao. Đồng thời có kế
43
hoạch điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với những cá nhân, tập thể chƣa hoàn thành mục tiêu, có kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho những cá nhân còn yếu/thiếu kỹ năng, nghiệp vụ.
Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên về công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc:
Hình 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên về công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc
Nguồn: Kết quả khảo sát
Khi đƣợc hỏi về “ Mức độ hài lòng của nhân viên về tính công bằng trong công tác đánh giá hiệu quả công việc” thì thu đƣợc kết quả là có 15% nhân viên cảm thấy rất không hài lòng, 38% không hài lòng, 22% cho ý kiến trung lập là bình thường, 23% nhân viên hài lòng và 2% còn lại là rất hài lòng. Nhìn chung ta thấy đƣợc mức độ nhân viên không hài lòng về tính công bằng trong công tác đánh giá hiệu quả công việc, tỷ lệ nhân viên không hài lòng ở mức cao cho thấy lỗ hổng trong đánh giá của ngân hàng hiện nay.
Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay tại ngân hàng khá rõ ràng, công khai minh bạch nhƣng chƣa đƣợc phổ biến kỹ đến nhân viên khiến nhân viên không
15%
22% 38%
23%
2%
Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
44
nắm rõ và khi có kết quả đánh giá dễ gây bất mãn với kết quả đó.
c. Chế độ thăng tiến
Một trong những yếu tố đƣợc nhân viên quan tâm khi bắt đầu làm tại một tổ chức là cơ hội thăng tiến tại đó. Hiểu đƣợc tâm lý đó SeABank đã vạch ra một lộ trình cho nhân viên để họ có mục tiêu để phấn đấu và phát triển bản thân.
Lộ trình phát triển tại Chi nhánh
Hình 2.8: Lộ trình phát triển nghề nghiệp tại Chi nhánh
Nguồn: Tài liệu nội bộ[14]
Nhìn vào sơ đồ lộ trình phát triển tại chi nhánh ta thấy đƣợc rằng cơ hội thăng tiến cho nhân viên đƣợc quy định rất rõ ràng, minh bạch. Các nhân viên làm tốt thể hiện đƣợc năng lực của mình, sự cống hiến và đánh giá tốt từ cấp trên thì cơ hội nghề nghiệp hoàn toàn có thể từ vị trí thấp nhất lên các vị trí cao hơn nhƣ quản lý, giám đốc.
Khi đã có lộ trình phát triển nghề nghiệp tại chi nhánh ngân hàng đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để nâng bậc nhằm có định hướng rõ ràng hơn đối với nhân viên.
Từ đó giúp cho nhân viên có cái nhìn tổng quát nhất và mục tiêu để phấn đấu. Đây cũng là một trong các cách mà SeABank sử dụng để tạo động lực làm việc cho
45
CBNV giúp cho họ cố gắng, phấn đấu nỗ lực vì công việc, nâng cao tính gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn nâng bậc của chuyên viên khách hàng và giao dịch viên
Tiêu chí
Tiêu chuẩn nâng bậc Chuyên Viên Khách
hàng Giao dịch viên
KPI bình quân 12
tháng Tối thiểu 100 điểm Tối thiểu 100 điểm
Kinh nghiệm vị trí hiện
tại tại SeABank Tối tiểu 01 năm
+ Đối với nâng bậc giao dịch viên cao cấp: Tối thiểu 02 năm
+ Đối với bổ nhiệm trưởng nhóm giao dịch viên: Tối thiểu 01 năm Đánh giá hiệu quả
công việc Xếp loại từ B1 trở lên Xếp loại từ B1 trở lên Kết quả sát hạch
nghiệp vụ Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu
Kỷ luật lao động/vi
phạm Không phát sinh Không phát sinh
Nguồn: Tài liệu nội bộ[15]
Hình 2.9: Mức độ hài lòng của nhân viên về lộ trình thăng tiến
Nguồn: Kết quả khảo sát
2
23
49
23
5 0
10 20 30 40 50 60
Rất không hài
lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Số lƣợng
46
Hiện tại lộ trình thăng tiến của ngân hàng đƣợc nhân viên nhận xét rất tích cực thể hiện trong kết quả khảo sát 102 nhân viên trong đó chỉ có 2 người rất không hài lòng, 23 người không hài lòng còn lại 49 nhân viên cho ý kiến trung lập, 23 nhân viên hài lòng, 5 nhân viên rất hài lòng. Kết quả này khảo sát đƣợc không quá bất ngờ khi nhìn vào chính sách thăng tiến của ngân hàng khá rõ ràng và công khai.
d.Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng to lớn và đƣợc xem là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Tại SeABank, công tác xây dựng và phát triển văn hóa luôn đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng với nhiều hoạt động sôi nổi và sáng tạo, giúp gắn kết toàn bộ nhân viên trong một “Đại gia đình SeABank”.
Văn hóa doanh nghiệp là “ chìa khóa thành công” giúp các CBNV gắn kết với tổ chức để từ đó nỗ lực cống hiến, mang lại lợi ích cho tổ chức và bản thân mình. Với văn hóa tổ chức đặc sắc, SeABank đã tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng cũng đầy nhân ái, đầy yêu thương.
Nhân viên khi làm việc ở SeABank đều coi đó nhƣ ngôi nhà thứ 2. Với SeABank bạn không bao giờ phải làm việc một mình. Mọi người đùm bọc, giúp đỡ nhau cả trong công việc và trong cuộc sống chính vì vậy mà có một câu khẩu hiệu mà nhân viên SeABank đều nói với nhau “ SeABank là nhà”. Đây là một văn hóa đẹp mà ngân hàng đã tạo cho nhân viên từ đó nhân viên thoải mái, yên tâm khi làm việc vì SeABank chính là nhà.
Ý thức đƣợc sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gắn liền với trách nhiệm xã hội, vì thế trong những năm qua bên cạnh việc phát triền kinh doanh, SeABank luôn chú trọng các hoạt động thiện nguyện phối hợp với các cơ quan, tổ chức khác. SeABank tổ chức các hoạt động từ thiện thường niên với sự tham gia của tất cả CBNV trên toàn quốc.
47
Hình 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát
Văn hóa doanh nghiệp của SeABank đƣợc CBNV nhận xét rất hài lòng thông qua quá trình khảo sát kết quả thu đƣợc tỷ lệ nhân viên không hài lòng và rất không hài lòng có 17 nhân viên, còn lại 85 nhân viên đánh giá ở mức trung bình và hài lòng về văn hóa doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố giúp nhân viên muốn gắn bó với ngân hàng chính vì vậy mà ngân hàng nên phát huy hơn nữa để văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp.
e.Tạo động lực thông qua công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho nhân viên
Hoạt động đào tạo tại SeABank luôn đƣợc quan tâm đầu tƣ và phát triển. Tại SeABank, các CBNV đƣợc tạo điều kiện phát triển bản thân thông qua hệ thống các chương trình đào tạo gắn liền với lộ trình nghề nghiệp, được thiết kế riêng theo lộ trình đào tạo cho từng vị trí chức danh, đa dạng về phương thức đào tạo ( nội bộ, thuê ngoài, chia sẻ kinh nghiệm, huấn luyện thực tế, E-Learning,…)
Năm 2018, tổng cộng chi phí đào tạo đƣợc phê duyệt là 7,548,995,533 đồng, phân bổ cho các chương trình đào tạo cơ bản, chương trình nâng cao, chương trình phát triển, chi phí quản lý và phát triển đào tạo..
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Rất không hài lòng
Không hài
lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Số lƣợng
48
Bảng 2.12: Thống kê của học viện SeABank về tổng kết đào tạo trong 5 năm gần nhất
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
Số lƣợt đào tạo ( lƣợt ) 3171 6371 5297 13172 13230
Số khóa học 137 235 155 538 560
Số giờ đào tạo (giờ) 592 932 1000 4038 4456
Nguồn: Tài liệu nội bộ
Sau khi kết thúc các khóa học thì học viên sẽ hoàn thành một test để thấy đƣợc hiệu quả của buổi học. Ngoài ra còn có phiếu đánh giá của học viên về khóa học nhƣ mức độ phù hợp của khóa học, tính hữu ích, thiết thực của khóa học, đánh giá về giảng viên, công tác tổ chức, cơ sở vật chất và quan trọng là những góp ý để cho khóa học đƣợc hoàn thiện hơn.
Các khóa đào tạo dành cho CBNV mới giúp cho họ trang bị những kiến thức kỹ năng cần thiết để làm việc. Ngoài ra trong các khóa đào tạo các chính sách của ngân hàng đƣợc đƣa vào để nhân viên nắm rõ và đảm bảo quyền lợi của bản thân.
Hoạt động đào tạo góp phần làm cho CBNV không bị bỡ ngỡ khi bắt đầu công việc từ đó tạo động lực làm việc cho CBNV và tận tâm cống hiến cho ngân hàng.
Ngoài các khóa đào tạo dành cho nhân viên mới thì các khóa đào tạo, các buổi chia sẻ dành cho cán bộ nhân viên lâu năm đƣợc SeABank quan tâm không những cung cấp các kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mà còn trang bị các kỹ năng về quản lý, lãnh đạo để cho nhân viên phát triển toàn diện.
Đây là hành trang để nhân viên đƣợc thăng cấp giúp họ có động lực khi làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng và những nỗ lực của nhân viên sẽ đƣợc ghi nhận xứng đáng.
Thời gian các khóa đào tạo diễn ra sẽ đƣợc CBNV học viện SeABank thông báo đến từng nhân viên qua email vào ngày 25-27 hằng tháng để nhân viên có thể chuẩn bị và sắp xếp công việc phù hợp để tham gia khóa đào tạo. Nhân viên khi tham gia đào tạo vẫn được tính như một ngày đi làm và trong trường hợp không tham gia sẽ bi phạt theo quy định của ngân hàng. Tuy nhiên trong khi khóa đào tạo
49
diễn ra CBNV vướng bận công việc cũng như áp lực hoàn thành chỉ tiêu khiến họ không thể tập trung học. Điều này đƣợc thể hiện rất rõ trong biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên về thời gian diễn ra khóa đào tạo.
Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên về thời gian đào tạo
Nguồn: Kết quả khảo sát
Nhìn vào biểu đồ ta thấy đƣợc số nhân viên không hài lòng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 35 nhân viên, 9 nhân viên tỏ ra rất không hài lòng, 26 nhân viên cho rằng thời gian khóa đào tạo chỉ hài lòng ở mức bình thường, 25 nhân viên hài lòng, 7 nhân viên rất hài lòng. Từ kết quả khảo sát thấy đƣợc sự yếu tố thời gian đào tạo chƣa phù hợp cho phần đông nhân viên tại chi nhánh.
Khảo sát mức độ hài lòng của CBNV về tính hữu ích của khóa đào tạo:
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của CBNV về tính hữu ích của khóa đào tạo
Nội dung Rất không hài lòng
Không hài lòng
Bình thường
Hài lòng
Rất hài
lòng Tổng Tính hữu ích của
các khóa đào tạo 0 6 18 58 20 102
Nguồn: Kết quả khảo sát
Với câu hỏi “ Mức độ hài lòng của anh chị về tính hữu ích của khóa học” ta thu đƣợc kết quả: trong 102 phiếu khảo sát có 20 nhân viên cho rằng rất hài lòng về
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Rất không hài
lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Số lƣợng