Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.4. Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng

a. Tiền lương

“ Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ thông qua hợp đồng (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động. [5] (tr9)

Tiền lương là phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần. Lương hiện tại không còn là quan trọng nhất trong việc thúc đẩy, tăng động lực làm việc của lao động nhưng tiền lương là một trong 5 yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Một chính sách lương cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo sự thỏa mãn về vật chất cho nhân viên từ đó làm cho nhân viên yên tâm gắn bó, cống hiến với doanh nghiệp.

Khi xây dựng hệ thống lương cần đảm bảo một số nguyên tắc sau:

 Theo quy định của pháp luật và đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho nhân viên.

 Nguyên tắc công bằng, tiền lương nhận được xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra.

Hiện nay sự phát triển của kinh tế thị trường đã có nhiều hình thức trả lương khác nhau song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2 hình thức trả lương chính:

Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.

12

Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên khối lƣợng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra. Ƣu điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được. Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lƣợng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị một cách hợp lý.

b. Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường. Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thường đột xuất và thưởng định kỳ. Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.

Đây là một trong những hình thức hữu hiệu góp phần tạo động lực cho người lao động, tăng thu nhập giúp kích thích họ làm việc hiệu quả. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên cho họ thấy sự ƣu đãi mà doanh nghiệp dành cho họ. Khi tạo động lực thông qua tiền thưởng cần phải đảm bảo nguyên tắc sau:

 Thưởng dựa trên cơ sở thành tích đạt được của cá nhân. Thưởng phải công bằng, hợp lý xứng đáng làm cho người lao động thấy tự hào về nỗ lực bản thân từ đó tạo động lực cho họ.

 Tiền thưởng phải tạo nên cảm giác ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện một việc gì đó có ý nghĩa.

 Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.

c. Chế độ phúc lợi

“ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” [6] (tr.243)

13 Phúc lợi cho NLĐ bao gồm hai loại đó là:

 Phúc lợi do pháp luật quy định nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.

 Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào tài chính của từng ngân hàng nhƣ: trợ cấp, phụ cấp, cổ phần. Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ nhà quản lý, chính sách của công ty.

Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

 Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.

Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và quan trọng là trong tầm chi trả cho người lao động.

 Cũng nhƣ mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.

 Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được và có thể gây ra tình trạng

“tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó.

1.4.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính tài chính a. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe, thái độ, khả năng làm việc của người lao động. Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động cần tập trung vào các hướng sau:

Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Thông qua việc xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành và nhu cầu cơ bản của người lao động.

Bầu không khí tập thể vui vẻ, hòa đồng, đồng nghiệp giúp đỡ nhau, lãnh đạo quan tâm lắng nghe ý kiến nhân viên là một trong các yếu tố tinh thần giúp cho nhân viên mỗi khi đến công ty đều cảm thấy thoải mái từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng, phấn đấu.

14

Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn.

b. Tạo động lực thông qua bố trí, sắp xếp công việc.

Nhân viên đƣợc phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những đƣợc thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng đƣợc thỏa mãn.

Vì vậy cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, bất mãn của người lao động và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy đƣợc năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo.

c. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.

Văn hóa của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở

15

đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sự lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp.

d. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là một hoạt động có tính định hướng của NSDLĐ dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng nhƣ tiềm năng phát triển của NLĐ, từ đó cất nhắc, đề bạt NLĐ vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm và uy tín lớn hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn. Chính vì vậy tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ qua đó thúc đẩy động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa giúp cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Đứng trên góc độ của người quản lý cần hướng cho lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐ đạt đƣợc mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

e. Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của mình.

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của NLĐ giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai

16

Đối với một tổ chức khi họ tuyển người lao động vào thì không phải ai cũng làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không đƣợc đào tạo và phát triển thì họ sẽ trở nên lạc hậu. Khi nhân viên đƣợc đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn, có cách nhìn cách tƣ duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc động lực làm việc và giúp nhân viên gắn bó với công ty hơn.

1.3.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

B.F Skinner (1904-1990), sống tại tiểu bang Pennsylvania, Hoa Kỳ. Công trình Học thuyết tăng cường tích cực cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.

 Sử dụng hình phạt (âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

 Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt cụ thể.