Chuyên đề thực tập: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc chonhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cô phần Thương mại Địa ốc 5 Sao” lànghiên cứu của riêng cả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN KHOA BAT ĐỘNG SAN VÀ KINH TE TÀI NGUYÊN

ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN MOI GIỚI BAT DONG SAN TẠI CÔNG TY CO PHAN

THUONG MẠI DIA ÓC 5 SAO

Ho va tén sinh vién : Hoàng Kim Ngân Mã sinh viên : — 11193669

Lớp : — Bất động sản 61A

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Thị Hải Yến

Hà Nội, 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc chonhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cô phần Thương mại Địa ốc 5 Sao” lànghiên cứu của riêng cả nhân tôi và được triển khai thực hiện dưới sự hướng dẫncủa TS Nguyễn Thị Hải Yến Các thông tin, số liệu trong dé tài là do tôi tự tìmhiểu, phân tích một cách trung thực và khách quan, phù hợp với tình hình thực tế vàchưa từng được công bé trong bat kì công trình nghiên cứu nào khác Chuyên đề có

sử dụng một số trích dẫn, ý kiến quan điểm khoa học của một số tác giả đều được

trích dẫn nguồn cụ thể, chính xác trong tài liệu tham khảo

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, đầu tiên em xin chân thành cảm ơn

Ban giám hiệu nhà trường, quý thầy cô trong Khoa Bất động sản và Kinh tế tàinguyên đã truyền đạt những kiến thức bỏ ích, kinh nghiệm thực tế trong suốt quátrình 4 năm học tập tại trường Chắc hăn, những kiến thức mà em đã học được trên

ghế nhà trường sẽ là hành trang trang bị vững chắc giúp em tiến xa trên con đường

sự nghiệp sau này.

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc đến cô TS Nguyễn Thị

Hải Yến - Trưởng bộ môn Kinh doanh Bất động sản, Khoa Bat d6ng san va Kinh té

tài nguyên, Trường Dai học Kinh tế Quốc dân đã dành nhiều thời gian, tận tâm chỉ

bảo, giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp Trong quá

trình thực hiện, cô luôn nhiệt tình hướng dẫn em rất nhiều và đưa ra những lờikhuyên giúp bài của em hoàn thiện hơn Hơn hết, cô luôn tạo mọi điều kiện để em

có thê hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp một cách tốt nhất

Tiếp đến, em muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các anh chị

nhân viên đồng nghiệp trong Công ty CPTM Địa ốc 5 Sao đã trao cơ hội, tạo điềukiện cho em được làm việc và nghiên cứu thực tế, tận tình giúp đỡ, cung cấp thôngtin số liệu và tham gia đóng góp những ý kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu,

khảo sát giúp chuyên đề tốt nghiệp của em hoàn thành một cách tốt nhất

Cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đại gia đình lớp Bất động

sản 61A đã luôn ở bên giúp đỡ, đồng hành cùng nhau trong chặng đường 4 nămthanh xuân tươi đẹp Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình mình đã luôn bênem ủng hộ, động viên rất nhiều Đó là động lực, nguồn cảm hứng không chỉ giúp

em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp mà còn cả trong cuộc sống, công việc

Em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp trong quá trình thực tập tại Công tyCPTM Địa ốc 5 Sao bang tat cả sự cô gang và tâm huyết của mình, tuy nhiên sẽ

không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nên em rất mong nhận được sự góp ý,nhận xét của thầy cô đề bài chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm on!

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5-5 sssesesesessssSsSsEsEsEsEsesesesssesssseseses 5

1.1.1 Nhân viên môi giới bất động sản + 2+5 25++x+xez+zxzxererxes 5

1.1.2 DOng luc 1am ViéC oe dd 6

1.1.3 Tao dong lv, 7 1.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiỆp 8

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc -. s 5 ssesesessssssss 8

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của MaslOwW ¿-¿ ¿5+ SE 2x2E2E£Eccerereereee 81.2.2 Hoc thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner - 111.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom -¿-2 2 2 +c+s+s+szszs2 121.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 25555255: 121.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tô của Frederick Herzberg 131.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc s-ss-s-s<s<s<s 15

1.3.1 Các yếu tô thuộc về cá nhân .- ¿+ ¿2 ©2+S+S+E+E+E+EeEeEeEscecsrerxei 151.3.2 Các yếu tô thuộc về tổ chức, doanh nghiệp - ¿2 2-2555: 16

1.3.3 Các yếu tố khác -¿-¿-¿- + k+k+k9EE E1 E1 1211121711111 11111111111 1x 18

1.4 Các biện pháp tạo động lực làm viỆC o œ5 959 5565865655656 19

1H

1.4.1 Các biện pháp tạo động lực vật chất es c2 zcscs+szszszxez 191.4.2 Các biện pháp tạo động lực phi vật chất 2 2 2 scs+szse: 21

1.5 Mô hình nghiên cứu va thang đo nghiên Cứu s- << s«e<sssses« 24

1.5.1 M6 hinh nghién CU Vi GưƯdtíirầ.Ỏd 24

1.5.2 Dé xuất thang đo nghiên cứu c.cccecccccscssessscseeseseseesesesceeeseetsteseseaeees 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN MOI GIỚI BAT DONG SAN TẠI CÔNG TY CO PHAN THƯƠNG

IJP)6709 606176077 31

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao 31

2.1.1 Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Công ty 312.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa và giá trị cốt lõi -2 - +: 322.1.3 Cơ cau tô chức bộ máy của Công ty ¿-¿ ¿5 +s+e+s 2£ £zezreeeeee 342.1.4 Thị trường sản phẩm - ¿5+ + + SE 2E‡E+E£E£EeEeEerererererererees 362.1.5 Tình hình nguồn nhân lực môi giới BĐS của Công ty năm 2020 - 202236

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới BĐS tại Công

ty Cô phần Thương mại Địa Ốc 5 Sa0 -.s-< 5 << sssessssSsesesssssssssses 41

2.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới BĐS bằng biện pháp vật

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên môi

giới bat động san tại Công ty Cổ phan Thương mại Địa ốc 5 Sao 59

2.3.1 Những kết quả đạt được ¿-+- +52 +22 Sx2xeEeErkexererxrrerrees 592.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế - - + + 2 2 2 s+s+s+szs+2 60

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONHÂN VIÊN MOI GIỚI BAT DONG SAN TẠI CONG TY CO PHANTHƯƠNG MẠI DIA ÓC 5 SAO wesssssssssesssssssssesscsessssesscssssssssecsssessssessssessees 63

1V

3.1 Định hướng phát triển và quan điểm tạo động lực làm việc cho nhânviên môi giới bat động sản tại Công ty đến năm 2025 5 -s‹ 63

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Công ty đến năm 2025 633.1.2 Định hướng tao động lực làm việc của Công ty đến năm 2025 63

3.2 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giớibat động sản tại Công ty Cỗ phan Thương mại Dia ốc 5 Sao 64

3.2.1 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi khích lệ tinhthần nhân viên môi giới BĐS - ¿+ 2 222 +E+E2E£E£E£EEEEEEEEErErkrkreee 65

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công viỆc -‹‹- - 67

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát trién nguồn nhân lực 683.2.4 Hoàn thiện chính sách thăng tiến - ¿22 2 2£ £+£+£zx+xzxzx2 683.2.5 Cải thiện, duy tri môi trường va điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân

viên môi GIGI BĐS - - - Gv 69

3.3 n1 010 6i 0 70

3.3.1 Đối với ban lãnh đạo công ty - + + 2c SzSz+E2E2EzErrerererereree 703.3.2 Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước ¿ 2-25 +s+s+s+s+£+£zzzcscx¿ 70KET 0000075 72

TÀI LIEU THAM KHẢO 2-.5- 5 5< s5 6 895894 569 9595895 5695695895595559559 74PHU LUỤC ssóc co 0o < 00 5 0 0069099 9.0699.000 90.000 0904.0000 00000 0060000066060090 75

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

pc bom eka

VI

DANH MỤC BANG

Bang 1.1: Mô hình 2 nhóm yếu tố của Herzberg - 2-22 £+x+£xzxzzezred 14

Bang 1.2: Thang đo tiền lương 2-2-5 c2 22EE+EEEEEEEE2EE2E1271211211221 7121 re 25

Bang 1.3: Thang đo tiền thưởng - - 2-52 2 2+2 SE£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkerkerkrree 26Bảng 1.4: Thang đo chế độ phúc lợi -¿- + ¿5£ + E+EE+EE+E£+EE+E£EerEerkerxerxsxee 27

Bảng 1.5: Thang đo đánh giá thực hiện công VIỆC 5 55553 *++*scsseeseeers 28

Bảng 1.6: Thang đo đào tạo, thăng tiến và phát triỂn .: -¿©ec 5+5 29Bang 1.7: Thang do môi trường, điều kiện làm việc -. -2- 2 5z+sz+cecs2 30Bảng 2.1: Cơ cau nhân sự của Công ty CPTM Địa 6c 5 Sao -55-55¿ 36

Bang 2.2: Cơ cau nhân viên môi giới BĐS của Công ty theo giới tính 38

Bang 2.3: Cơ cau nhân viên môi giới BĐS của Công ty theo độ tuôi 39

Bảng 2.4: Cơ cau nhân viên môi giới BĐS của Công ty theo trình độ học van 40

Bảng 2.5: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua tiền lương 43

Bang 2.6: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng 46

Bảng 2.7: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua chế độ phúc lợi 49

Bảng 2.§: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua công tác đánh giá thực IniIoi0v0i150210 17 Ö5ÕẼ 52

Bang 2.9: Đánh giá mức độ tao động luc làm việc thông qua công tac dao tạo, thang008018 8MẼẼẽ Ả Ô 55Bảng 2.10: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua môi trường, điều kiệnE0 155 57

VI

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu dé xuất ¿+ 2 + E2 1+2 E£+zE£+zE£+zEczeeezs 24

Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phan Thương mại Địa ốc 5 Sao - 31

Hình 2.2: Biến động số lượng nhân viên môi giới BĐS trong 3 năm gan đây 37

Hình 2.3: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua tiền lương 44

Hình 2.4: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng 47

Hình 2.5: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua chế độ phúc lợi 50

Hình 2.6: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua công tác đánh giá thực HiGN CONG 12177 - ãá a 53

Hình 2.7: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, thăng

tiến và phát triỂn - ¿- + 6 22 22111911251 11 51 111131 31 11 11111 1n HH giết 56

Hình 2.8: Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc thông qua môi trường, điều kiện

VII

DANH MỤC SƠ ĐỎ

Sơ d6 1.1: Tháp nhu cầu của MasÏOW - + + 5c S2 * S3 2*E+2E£zE£eEeeeeeeereeree 9Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tô chức của Công ty - 555 52+ c+s£+seeexcsecsscs 34

1X

PHAN MỞ DAU1 Ly do lựa chọn đề tài

Ngày nay, tạo động lực làm việc cho nhân viên được coi là một trong những

van đề mau chốt, sống còn của mỗi doanh nghiệp, bởi lẽ nó không chỉ là một cách

thức nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ mà còn gan liền với sựtồn tại phát triển cũng như sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp Với xuhướng toàn cau hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ nhưhiện nay, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt đòi hỏi mỗi doanh

nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực làm việc năng suất đạt hiệuquả cao góp thêm sức mạnh giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Tuy nhiên, năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động bị ảnh

hưởng bởi nhiều nguyên nhân, động lực làm việc là một trong những nguyên nhân

Nhân viên khi có động lực làm việc, thì năng suất lao động của họ đạt từ 80 đến90%, đồng thời tỷ lệ nghỉ phép và nghỉ việc thấp (Nghiên cứu của Farhaan (2009).Do đó, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên vô cùng cần thiết đối với bất kì

doanh nghiệp nào hay tổ chức nào Từ đó đặt ra muôn vàn câu hỏi là làm thế nào để

tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp của mình hay nói cách khác là có những giải pháp nào giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn là

những câu hỏi tưởng chừng khá dễ dàng trả lời nhưng lại khiến các nhà quản lý

luôn trăn trở và mong muốn tìm câu trả lời Điều này phụ thuộc vào cách thức vàphương pháp mà mỗi nhà quản lý áp dụng để tạo động lực cho nhân viên của mình

Trước bối cảnh nền kinh tế thé giới nhiều biến động như hiện nay, nền kinhtế Việt Nam vẫn phát triển và có xu hướng tăng trưởng tốt hơn so với các giai đoạn

trước, tuy nhiên thị trường bất động sản gặp phải nhiều khó khăn, thiếu 6n định,

tiềm ấn rủi ro khi số lượng giao dịch giảm đáng kể, nguồn cung khan hiếm, chínhsách tín dụng thắt chặt, việc huy động vốn gặp nhiều khó khăn, Cùng với đó thìcác doanh nghiệp bất động sản cũng không tránh khỏi và phải đối mặt với nhiều

thách thức phía trước: không có doanh thu, cắt giảm nhân sự, Đội ngũ môi giới

bất động sản có xu hướng bỏ nghề ngày càng nhiều do không có thu nhập, thậm chí

nhảy sang ngành nghề mới dé có thé đảm bảo được cuộc sống Nạn chảy máu nhânsự hay nhảy việc của nhân viên môi giới ở các doanh nghiệp bất động sản nói chung

và Công ty Cé phần Thuong mại Địa ốc 5 Sao nói riêng đã và đang trở thành mối lolắng và nguy cơ cho các nhà quản trị nhân sự Thị trường bat động san thay đổi đòihỏi mỗi doanh nghiệp bat động sản buộc phải tái cấu trúc, thanh lọc mạnh mẽ dé tồn

tại Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giớibat động sản giúp họ có thêm sức mạnh, truyền năng lượng tích cực tới họ dé khôngbỏ việc, thích ứng trong giai đoạn khó khăn này Chính vì vậy, các giải pháp tạo

động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên môi giới bất động sản cần phải cấp thiết

quan tâm, nghiên cứu.

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

trong doanh nghiệp và thực tế tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao, em

quyết định lựa chọn đề tài“ Gidi pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môigiới bat động sản tại Công ty Cé phan Thương mại Địa ốc 5 Sao” làm chuyên đề

tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nham dat được 3 mục tiêu cụ thé đó là:- _ Hệ thống hóa cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực làmviệc trong doanh nghiệp và chỉ ra việc tạo động lực cho nhân viên là cần thiết đối

với doanh nghiệp.

- Phan tích và đánh giá thực trạng tao động lực làm việc cho nhân viên

môi giới bất động sản tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao, từ đó rút ra

được các kết quả đạt được các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong công táctạo động lực làm việc.

- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm

tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cô phần Thuong mại Dia ốc 5 Sao

trong thời gian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu các giải pháp tạo

động lực làm việc cho nhân viên môi giới bat động san.

Pham vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Chuyên dé nghiên cứu với các nhân viên môigiới bất động sản làm việc tại Công ty Cô phần Thương mai Dia ốc 5 Sao, địa chỉ

Số 57 Nguyễn Quốc trị, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

- Thời gian nghiên cứu: Chuyên đề nghiên cứu vấn dé tạo động lực làm

việc cho nhân viên trong giai đoạn 2020- 2022, đề xuất giải pháp thực hiện đến năm2025.

- _ Nội dung nghiên cứu: Chuyên đề nghiên cứu các van dé về tạo động lực

làm việc cho nhân viên và các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi

giới bat động sản tại Công ty Cổ phan Thương mai Dia ốc 5 Sao

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong chuyên đề là:- Phuong pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp nay sử dụng để nghiêncứu thu thập thông tin từ các chuyên dé, các bai báo tạp chí nghiên cứu khoa học,

sách giáo trình và các công trình trước đó có liên quan đến động lực làm việc và tài

liệu của cơ quan thực tập.

- Phuong pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát về tình

hình thực tế trong quá trình thực tập làm việc tại Công ty Cô phần Thương mại Địaốc 5 Sao

- Phuong pháp phân tích tong hợp: Phương pháp này giúp liên kết từngmặt, từng bộ phận thông tin từ các lý thuyết đã thu thập được dé tạo ra một hệ thống

lý thuyết mới, đầy đủ về động lực làm việc Ngoài ra, tổng hợp tài liệu giúp tác giảcó cái nhìn toàn diện, khái quát hơn các tài liệu đã có về tạo động lực làm việc cho

nhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cô phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

- Phuong pháp thống kê: Phương pháp được sử dụng dé thu thập, tổng

hợp, trình bày số liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phụcvụ cho quá trình phân tích, dự đoán, ra quyết định và sử dụng trong việc thống kê

dữ liệu thu thập được nhằm tổng hợp khái quát hóa các số liệu phục vụ cho quatrình phân tích, đánh giá và kết luận

- Phuong pháp khảo sát, điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng

phiếu khảo sát là bảng hỏi về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên môi

giới bat động san tai Công ty dé tim hiéu mong muốn, nhu cầu, động lực làm việc

của họ số phiếu phát ra là 70 phiếu, số phiếu thu được hợp lệ là 65 phiếu Các câuhỏi khảo sát đều sử dụng thang đo 5 mức độ, với sự lựa chọn từ số 1 đến 5 (1 hoàn

toàn không đồng ý đến 5 hoàn toàn đồng ý)

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề

tài gồm 3 Chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất

động sản trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bấtđộng sản tại Công ty Cô phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giớibat động sản tại Công ty Cé phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO ĐỘNG LUC LAM

VIỆC CHO NHÂN VIÊN MÔI GIỚI BÁT ĐỘNG SẢN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân viên môi giới bất động sản

Trước hết, ta can hiểu môi giới bắt động sản là gì?

Môi giới là hoạt động của người thứ ba với mục đích tạo sự thông cảm, thấuhiểu trong việc giải quyết các vấn đề hoặc công việc có liên quan giữa các bên với

nhau.

Môi giới bất động sản là hoạt động của người, tô chức trung gian có đủ nănglực dé giải quyết các quan hệ giao dịch về bat động sản nhằm kết nối các thương vụgiao dịch về bất động sản Theo Khoản 2 Điều 3 Luật Kinh doanh bất động sản2014 đã xác định môi giới bat động sản như sau: “Môi giới bat động sản là việc làmtrung gian cho các bên trong mua bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho

động sản và nhờ có họ mà các giao dịch bất động sản trở nên thuận lợi và dễ dàng

hơn, hiệu qua, ít rủi ro Họ có thể là người tìm kiếm khách hàng, giới thiệu, tư vanvà thuyết phục khách hàng mua sản phẩm bat động sản mà doanh nghiệp dang ban

hoặc có thê là người thực hiện công việc chăm sóc khách hàng đã và đang mua bất

động sản của doanh nghiệp Đồng thời, họ sẽ giúp người mua chọn lựa được một

căn nhà phù hợp với tài chính và nhu cầu cuộc sống, giúp người bán bán được vớimức giá tốt nhất và hơn cả sẽ hỗ trợ người mua trong các thủ tục giấy tờ khi ký hợpđồng mua bán bất động sản Mặt khác, nhân viên môi giới bất động sản sẽ là người

tìm ra hướng giải quyết các quan hệ mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đảmbảo tối đa lợi ích cho khách hàng Nhân viên môi giới chuyên nghiệp cần có trách

nhiệm đối với việc cung cấp thông tin, đặc biệt là phải đặt đạo đức nghé nghiệp lên

hàng đầu Những thông tin mà môi giới cung cấp cho khách hàng phải đầy đủ,

chính xác, công khai Do đó, đội ngũ môi giới góp phần làm thị trường bất động sản

phát triển bền vững, lành mạnh

1.1.2 Động lực làm việc

Động lực làm việc không phải chủ đề mới mà đã được nhiều học giả ở trongvà ngoài nước quan tâm nghiên cứu ở nhiều góc độ khác nhau Tuy mỗi khái niệm

thể hiện một quan điểm riêng nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm

việc Điển hình, theo quan điểm của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực của người lao động là những nhân to bên trong kích thích con người nỗ

lực làm việc trong diéu kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Bên cạnh

thuật ngữ động lực lao động cũng ton tại một số thuật ngữ động lực làm việc nhưngvề bản chất thì chúng không khác nhau là mấy Còn theo Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân (2014): “ Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của

người lao động dé tăng cường nỗ lực, nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ

chic”.

Theo Carr (2005): “Đồng lực làm việc la một sự thúc day từ bên trong, dựatrên nên tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của 1 cá nhân

mà chính điều đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu” Mitchell (1982)

cho rằng: “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tinh, định hướng va

kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu” Robbins(1998) định nghĩa: “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ

lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân

được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” Higgins và Trope (1990) giải thích:

“Động lực là lực day từ bên trong cá nhân dé đáp ứng các nhu cau chưa được thỏa

man Động lực là quả trình đạt tới một mục tiêu đã đề ra thông qua nỗ lực, định

hướng và kiên tri (Judge, Robbins, 2019)”.

Như đã dé cập ở trên, mặc du có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động

lực làm việc nhưng nội hàm của chúng đều hướng đến sự khao khát và tự nguyện,

nỗ lực làm việc của người lao động Do đó, ta có thể hiểu “Động luc làm việc làviệc tự nguyện, khát khao, có gang làm việc mà công việc đó giúp người lao động

đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức” Như vậy, độnglực làm việc được thể hiện trong chính thái độ, trách nhiệm của người lao động đối

với công việc, đôi với tô chức Môi người lao động được phân công những công

việc khác nhau sẽ có những động lực làm việc khác nhau dé có thé làm việc nhiệthuyết, tích cực hơn Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì

vẫn có thé hoàn thành công việc nhưng có thể thấy được sự gắn bó của họ chưachắc đã bền vững Dé có được động lực làm việc thì phải tìm ra các biện pháp cóđược động lực đó bằng cách tìm hiểu xem bản thân người lao động làm việc vi điều

gì, lợi ích của họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được 1.1.3 Tạo động lực làm việc

Theo như các khái niệm về động lực làm việc ở trên, dé có được động lựclàm việc trước tiên phải xem xét mong muốn, nhu cầu trên nhiều khía cạnh từ đólàm thỏa mãn nhu cầu thúc đây con người hành động có mục tiêu cụ thể Nói cáchkhác, vấn đề tạo động lực đều xoay quanh vấn đề xem xét nhu cầu của con người

Khi không đáp ứng được nhu cầu của người lao động sẽ dẫn đến trạng thái căng

thang, mệt mỏi không muốn làm việc Vì vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp

muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải có những biện pháp khuyến

khích người lao động làm việc hăng say, phát huy được giá trị của bản thân mình.

Các biện pháp khuyến khích về cả tinh thần lẫn vật chất, tạo ra bầu không khí làm

việc thi đua có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Tạo độnglực làm việc không những giúp tiết kiệm tối đa thời gian và tiền bạc cho doanhnghiệp mà còn gia tăng được hiệu quả làm việc cho nhân viên.

Theo Lê Thanh Hà (2009) và Nguyễn Thị Hồng (2020) thì tạo động lựclàm việc là “Tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản

lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện cua người lao động có gắng phan dau đạtđược các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩykích thích vật chất và tỉnh than, còn cách ứng xử của tô chức được thể hiện ở việc tổ

chức đó đối xử đối với người lao động như thé nào” Như vậy có thê hiểu “Taođộng lực được biểu hiện là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tô

chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong

công việc”, thúc đây họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phan đấu dé dat đượccac muc tiéu cua ban than va tô chức Qua đó ta rút ra được: Tạo động lực làm việccho người lao động trong doanh nghiệp là cả một quá trình gồm các bước cơ bảnxây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạođộng lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động

1.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc có vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nhân lực

của doanh nghiệp Khi có động lực làm việc thì năng suất lao động sẽ tăng lên, hiệuquả công việc đạt ở mức cao nhất, làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và họ

gắn bó lâu dài với công ty hơn Sức mạnh vô hình, thúc đây người lao động làm

việc hăng say chính là động lực làm việc Việc tạo động lực làm việc sẽ giúp người

lao động không ngừng cố gắng hoàn thiện bản thân mình tốt hơn, phát huy sự sáng

tạo của người lao động Người lao động có động lực làm việc sẽ dồn hết tâm trí vàocông việc, từ đó sẽ hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh Mặc dù độnglực làm việc có vai trò quan trọng trong tăng năng suất lao động nhưng không phải

là điều kiện quyết định đến tăng năng suất lao động, bởi vì nó còn phụ thuộc vàotrình độ, kỹ năng của người lao động, vào trang thiết bị, khoa học công nghệ, dâychuyền sản xuất Công ty nào tạo động lực làm việc cao cho người lao động, thìhiệu quả công việc sẽ cao, tăng tính cạnh tranh hơn so với đối thủ trên thị trường.Động lực làm việc đã nồi lên như một trong những hành vi quan trong của tổ chức

ảnh hưởng đến hiệu suất trong công việc

Ngoài ra, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội càng ngày phát

triển hơn dựa vào sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp bởi lẽ mỗi cánhân hay doanh nghiệp đều là thành viên của xã hội Tạo động lực làm việc giúp

các cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra, từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) đã nghiên cứu và đưa ra thuyết

mô hình về nhu cầu hay còn gọi là tháp nhu cầu Maslow, tác giả đã phân chia nhucầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hìnhbậc thang: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng

và nhu câu hoàn thiện mình.

Nhu cau an toàn

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguôn: Tác giả tổng họp)

Nhu cẩu sinh ly: Trong năm loại nhu cầu trên, nhu cầu sinh lý là nhu cầu

thấp nhất của con người Đây là nhu cầu tối thiêu và cần thiết đảm bảo cho con

người duy tri cuộc sống như: ở, ăn uống, đi lại và các nhu cầu cơ thé khác Khi

những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầukhác sẽ không còn là động lực thúc đây con người được nữa Đối với nơi làm việc,nhu cau sinh lý là nhu cầu cơ bản có thé được đáp ứng thông qua việc trả lương hậuhĩnh, dé nhân viên có thé dam bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình; đảm

bảo các chế độ phúc lợi như các chuyến tham quan, du lịch, khen thưởng Nhưng

nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công

việc của mình.

Nhu cẩu an toàn: Đây là quy trình khá cơ bản và pho biến của con người,bảo đảm an toàn thân thé Trong tô chức, nhu cầu an toàn là nhu cầu được thực hiệnbang cách xây dựng các nội quy lao động: quy trình làm việc; điều kiện làm việcthuận lợi; các tiêu chuẩn an toàn lao động; thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội,

bảo hiém y tê; bảo hiêm con người, bảo đảm công việc được duy trì ôn định và đôi

xử công bằng đối với nhân viên Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và

cho rằng nhu cầu an toản không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho

người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vào làmviệc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất làlàm gi, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nan lao độnghay không Sự an toàn không chỉ đơn giản là những vấn đề về tai nạn lao động mànó còn là sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp xã

hội, lương hưu

Nhu cau xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu

xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp thiết lập mối quan hệ với người khác, nhu cầu

được yêu thương, mong muốn được hòa nhập Điều đó có nghĩa là người ta mong

muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là cóđược sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quan thé nào đó chứ không muốn làmột kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức Maslow cho rằng nếu nhu cầu này không

được dap ứng, thì có thé gây ra các bệnh tram cảm về tinh thần Trong tổ chức, nhucầu này được thé hiện thông qua mong muốn có mối quan hệ tốt với các đồngnghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với

khách hàng Vì vậy, các nhà quản trị nên tạo một môi trường làm việc hết sức cởimở, thân thiện, tạo sợi dây gắn kết giữa các nhân viên với nhau

Nhu cau được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay

được công nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Trongthực tế, khi người lao động được khích lệ, khen thưởng về kết quả của mình thì họtăng động lực và tăng hiệu quả làm việc hơn Trong một tô chức, các đồng nghiệp

phải biết tôn trọng nhau, cũng như mong muốn người khác quý trọng mình; cấp trênmuốn cấp dưới tôn trọng mình, thì phải biết tôn trọng cấp dưới; công nhận thànhtích của cấp dưới, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được bằng nhiều hình

thức băng vật chat, tinh thần hoặc tăng lương, tăng chức từ đó làm tăng động lựclàm việc cho nhân viên, tăng năng suất lao động, đạt mục tiêu của công ty Do đó,người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của người lao động về mặtnày, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, xây dựng các cơ chế và chính sách khen

thưởng, tôn vinh sự thành công Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công việc.

Nhu cau hoàn thiện mình: Nhu cầu hoàn thiện mình hay nhu cầu tự hoàn

thiện là nhu câu bậc cao nhât thê hiện qua những nhu câu về chân, thiện, mỹ, tự chủ

10

sáng tạo, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định giá tri bản thân, nhu cầu đượctrưởng thành và đạt được thành tựu trong xã hội Trong tô chức, nhà quan lý chophép nhân viên tự chủ trong công việc, phát huy tính sáng tao cua ban thân họ, giao

cho nhân viên những công việc có tính thách thức dé họ có thé phát huy tối da tài

năng, trí tuệ của mình.

Ý nghĩa của học thuyết

Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì

nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thanh động cơ của con người Tại mộtthời điểm cụ thé trong cuộc sông của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầucấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng Thuyết cấp bậc nhucầu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ân ý quan trọng đối với các nhà

quản lý là muốn động viên người lao động thì cần phải biết người lao động củamình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó tìm ra các giải pháp hợp lý cho việc thỏamãn nhu cầu người lao động đồng thời dam bảo đạt đến các mục tiêu của tô chức

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết nay dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng

cường Học thuyết của B.F Skinner cho rằng những hành vi được khen thưởng là

những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không được thưởng

hoặc bị phạt là những hành vi không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác

động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểmxảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, nếu khoảng thời gian này càng ngắnthì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao Theo học thuyết nàythì để tạo động lực cho người lao động nên tăng cường khen thưởng cho nhân viênnhư đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiễn, thưởng vật chất dé khuyến khích

cho những thành tích, cố gắng của họ đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên

hạn chế sử dụng hình phạt như là trách mang, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm màngười lao động mắc phải hoặc có thé làm ngơ, coi như không biết đối với những sai

sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của

nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đối

Quan điểm trên của B.F Skinner có thé áp dụng trong các hoạt động quản lytrong tô chức Đề tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thànhtích tốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thứcthưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

11

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lựccá nhân — thành tích — kết qua cho rằng: động lực thúc day phụ thuộc vào sự mong

đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được

các phần thưởng mong muốn Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là mộtquá trình phân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao

động Động lực làm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và

giá trị Sự kỳ vọng thé hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữanỗ lực làm việc và kết quả đạt được Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhậnthức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt được sau quá trình

làm việc của người lao động với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng.

Động lực làm việc hăng say nếu người lao động có những phần thưởng thỏa đáng.Giá trị một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ với những kỳ vọng màngười lao động mong muốn Khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi củangười lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có động lực làm việc hăng say Do đó,

động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng giản đơn của bayếu tô sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Trái lại đây sẽ mối quan hệ tích giữa những yếutố đó vì bất kỳ yếu tố nào mat đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực

Chính vì vậy, dé tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả, nhàquản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lựcvà kết quả, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, giữa phần thưởng và thỏa mãnnhu cầu cá nhân Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người

lao động sẽ được tạo ra.

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Thuyết công bằng là một ly thuyết về van dé nhận thức của người lao độngvề mức độ được đối xử đúng đắn va công băng trong t6 chức do J.Stacy Adams,

một nhà tâm ly học hành vi va quản tri đưa vào năm 1963 J.Stacy Adams quan

niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”, mong muốn nhận được những

quyên lợi tương xứng với đóng góp và công sức của họ đã bỏ ra Học thuyết nàythừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối

mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ còn quan tâm tới khối lượng phần

đó với những gì mà người khác nhận được.

Đối với tô chức, động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phầnthưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức

12

được một sự bất công, họ sẽ có những hành động dé hiệu chỉnh tình hình này Kếtqua có thé là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức

độ văng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Tuy nhiên, học thuyết công băngvẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề Chang han, làm thé nào các nhân viên cóthé chọn được người dé đối chiếu? Làm thế nao họ có thé kết hợp và so sánh đầuvào và đầu ra của mình và của người khác dé đi đến kết luận? Mặt khác, sự côngbăng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng

cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tô chức Mặc dù có những vấn đềchưa rõ, song lý thuyết công băng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở chochúng ta nhiều điều quan trọng trong vấn đề tạo động lực làm việc

Ý nghĩa của học thuyết

Đề thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức, các nhà quản lý cần xemxét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đónggóp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp dé cân bằng chúng Chỉ khi

mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới né lực làm việc vì mục tiêu chungcủa tô chức Đồng thời tiến hành chỉ trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị

nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cầnphải tránh sự phân biệt đối xử giữa nhân viên trong tập thê vì bất kỳ lý do nào như

giới tính, tuổi tác, dân tộc hay tôn giáo Đảm bảo nguyên tắc trả lương theo lao

động, theo kết quả lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tô của Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tổ được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởixướng năm 1959 Frederick Herzberg cho rang các yếu tổ tạo ra sự thỏa mãn rấtkhác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tônày thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đây và nhóm các yếu tổ duy trì

13

Các yếu tố thúc day Các yếu tố duy trì

Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tô chức

Sự công nhận Sự giám sát công việc

Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc

Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tô chứcSự thăng tiễn Lương, thưởng

Dia vi Công việc ôn định

Bảng 1.1: Mô hình 2 nhóm yếu tố của Herzberg

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân)

Nhóm yếu tô thúc đây đều là những cảm nhận của con người liên quan đến

bản thân công việc Khi các yêu tô thúc đây đều hiện diện trong một công việc thìchúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không được thỏa

mãn.

Nhóm yếu tô duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được

thực hiện Đây là những yếu tô phải được đảm bao ở mức độ nhất định nhằm duy trìtrang thái tâm lý tốt cho người lao động Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì cótác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động Nếu

không họ sẽ rơi vào trang thái tâm lý bat mãn và những yếu tổ này không được coilà động lực thúc đây

Những nhân tô làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo rasự bất mãn Vì thế mà bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc khuyến

khích, thúc đây người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và thúc đây, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả Học

thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn chongười lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này sẽ giúp cho các nhà

quản trị doanh nghiệp có những hình thức tạo động lực làm việc phù hợp với đối

tượng lao động mà mình quản lý.

14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực làm việc, có thé nói, là nguồn gốc, nền tảng cho chất lượng lao

động của mỗi cá nhân Động lực làm việc cũng có yếu tố lịch sử và có quan hệ biệnchứng với các điều kiện khách quan và chủ quan của mỗi cá nhân Ta có thể chia racác yếu tố tác động chính là yêu tố thuộc về bản thân người lao động; yếu tố môi

trường lao động; và yếu tố công việc

1.3.1 Các yếu tô thuộc về cá nhân

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tô chức đều cómong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vậtchất và nhu cầu tinh thần Các nhu cầu đó thê hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích

kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng Chang hạn, khi nhân

viên nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động

lực lao động thúc đây họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn

bó lâu đài với tô chức, ngược lại nhân viên không có động lực dé phan dau lam viéc

và có xu hướng ra khỏi tô chức Chính vì vay, dé thỏa mãn nhu cầu của nhân viênthì tổ chức phải biết được những mong muốn của họ về công việc, xác định mongmuốn nào của họ là quan trọng nhất dé từ đó có các những giải pháp dé hướng tớithỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách tốt nhất có thê

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng

cho mỗi người cần làm gi và như thé nào dé đạt được các mong đợi đặt ra Ở những

không gian, thời gian và hoàn cảnh khác nhau con người phát sinh những nhu cầukhác nhau Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cấp bách nhất, cần thiết nhất sẽ là

động cơ thúc đây, quyết định hành vi của họ Tuy nhiên, không phải lúc nao mục

tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khinhững cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thé làm hại đến lợiích của tô chức Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình

Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt được mong đợi của

chính mình Bởi tổ chức cần các hành động hợp tác của cá nhân, còn chính ban thân

cá nhân cần sự thành công của tô chức để đảm bảo lợi ích của bản thân Bởi vậy,công việc của người quản lý là phải biết hướng cấp dưới đạt được các mục tiêu kỳ

vọng của tô chức nhưng lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi mục tiêu quá dễdàng sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng Mục tiêuđược xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có thách thức dé tạo điềukiện hoàn thành tốt mục tiêu

15

Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực là những thuộc tính cá nhângiúp con người có thé tiếp thu một công việc hay kỹ năng nào đó được dễ dàng.

Năng lực là kết quả của sự rèn luyện, mặt khác nó cũng là yếu tố di truyền Năng

lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế Người laođộng sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình khi họ đảm nhận những công việc phù

hợp với khả năng và năng lực của mình Vì vậy đánh giá đúng khả năng, năng lực

của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên của mình

Đặc điểm tính cách của người lao động: Tính cách được biểu thị thành thái

độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp Sựkết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người tạo nên tính cáchcon người Tinh cach con người là sự rén luyện của ban thân, sự giáo dục của gia

đình và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làmviệc của người đó Nắm bắt được tính cách của người lao động nhà quản lý sẽ tìm ra

cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn Tính cách gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo

đức Ý chí là tính chịu trách nhiệm hay đùn đấy trách nhiệm, có tính cương quyết

hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc Đạo đức là tính trung thực hay dối

trá, cân thận hay câu thả, lòng vị tha hay ích kỷ

Mức sống của bản thân người lao động: Mức sông của nhân viên có ảnhhưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tếcủa mỗi cá nhân mà yếu tô “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác

nhau Đối với nhân viên có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêuhàng đầu trong khi đó người nhân viên có kinh tế khá giả, giàu có thì lương khôngphải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vi,

cơ hội phát triển nghề nghiệp Ở Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu ngườivẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầuhàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn nhân viên

1.3.2 Các yếu tô thuộc về tổ chức, doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp: Các chính sách tạo động lực làm

việc cần phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của người sửdụng lao động bởi họ là chủ sở hữu của tô chức, quan điểm của họ về các van đềquản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạchđịnh các chính sách của tổ chức Tuy nhiên, trong mỗi tô chức, bộ phận giúp việccho lãnh đạo là bộ phận quan tri nhân lực cần có những tham mưu, đề xuất giúp

lãnh đạo đưa ra được những chính sách nhân lực cũng như chính sách tạo động lực

16

lao động sao cho hợp lý và hiệu quả, bởi lãnh đạo không phải lúc nào cũng đủ thời

gian để nghiên cứu tất cả các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được tạo ra từtong thé các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc vàcác quan hệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạođộng lực cho người lao động, ở đầu có môi trường làm việc lành mạnh, các chínhsách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy

thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo thành quả lao động Văn hóa

tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hóa tổ chứcmạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá tri của tổ chức va

thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chứccó sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người laođộng với doanh nghiệp Chính sách quản lý doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biệnpháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến nhiều con người

do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi của người lao động Việc quản trịsẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, các

công cụ quản lý.

Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển

mộ, tuyển chọn, bố trí nhân viên, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tớiđộng lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng khôngnhững giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạtđược mục tiêu của tô chức, quyền lợi của nhân viên Do đó, để tạo động lực lao

động thì người quan lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng,

linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Môi trường, điều kiện làm việc: Môi trường làm việc tác động rất lớn đến kếtquả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như điều kiện tâm

sinh lý lao động Đó là các van đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu

của công việc điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người laođộng.

Quan hệ trong lao động: Yêu tô này có ảnh hưởng rất lớn đến động lực laođộng, một câu hỏi đặt ra là tại sao có nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng vẫnkhông thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp mình Rất

nhiều người lao động trả lời rằng họ không muốn làm việc trong một công ty lương

17

cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến đời sống của người laođộng Vi vậy dé có thé gìn giữ lao động giỏi cho công ty, cần tạo ra quan hệ tốt đẹp

trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúpđỡ nhau, từ đó họ sẽ găn bó với công ty hơn

1.3.3 Các yếu tổ khác

Chính sách, pháp luật của Nhà nước: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm

bảo quyền và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của Nhà nước

Mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởngđến động lực làm việc của người lao động Những chính sách về lao động dôi dư,

chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù

nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ, quy

định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, quy định về chế độ bảo hiểm sẽ tác động

đến động lực lao động của người lao động Van dé ở đây là t6 chức phải thực hiện

đúng luật và vận dụng hiệu quả vào thực tế tô chức dé đảm bảo sự phát triển của tôchức Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động thì động lực làm việccàng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý buộc các tổ chức phải tuân thủ

Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và

không đánh giá cao thì người lao động có thê không hài lòng với công việc, dễ xuấthiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động

Thị trường lao động: Thị trường lao động là thị trường của sức lao động, của

các chủ thé tìm việc làm và các chủ thé tạo ra việc làm trong một địa phương hoặcmột quốc gia cụ thể Thị trường lao động bao gồm các hoạt động thuê mướn laođộng và cung ứng lao động dé thực hiện những công việc nhất định, xác định các

điều kiện lao động, tiền công và các phúc lợi phải trả cho người lao động Nếu thị

trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nảo đó thì những người lao

động thuộc loại lao động nay sẽ cảm thay thiếu an toàn bởi ho có nguy cơ mất việc

làm cao khi đó cá nhân họ sẽ có động lực làm việc cao hơn với mục đích giữ được

việc làm Khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường lao động những

lao động thuộc nhóm đó có nhiêu cơ hội tìm kiêm việc làm với mức thu nhập cao

18

hơn vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực làm việc cho phùhop dé thu hút và giữ chân nhân viên Tương tự như vậy nếu người lao động đượchưởng mức lương cao hơn so với giá công trên thị lao động thì động lực lao động sẽ

cao, ngược lại mức lương người lao động được hưởng thấp hơn mức giá công trênthị trường thì động lực lao động sẽ thấp

Chính sách tạo động lực làm việc của doanh nghiệp khác: Trong điều kiệnhệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có

chính sách tạo động lực làm việc tốt sẽ chiếm được vị thế cao trên thị trường Vìvậy các tổ chức cần điều chỉnh các chính sách của mình trong đó có các chính sách

tạo động lực làm việc trên cơ sở kế thừa đồng thời đưa ra các chính sách mới có

tính sáng tạo cao hơn.

1.4 Các biện pháp tạo động lực làm việc

1.4.1 Các biện pháp tạo động lực vật chất

Yếu tố vật chất được thê hiện thông qua hệ thống thù lao lao động bao gồm:thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếutố vật chat là việc dùng các yếu tố vật chat nay dé kích thích người lao động làm

Tiền lương được coi như nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia

đình người lao động, anh hưởng đến tương lai gia đình, là một phan chi phí cho các

dich vụ sinh hoạt dé tái sản xuất sức lao động Nếu tô chức trả lương thỏa đáng chongười lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát

triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phâmđảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức Đó là sự côngnhận những đóng góp của người nhân viên Vì vậy, dé tiền lương thực sự trở thànhmột công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của tô chức

19

phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả chongười lao động không được thấp hon mức lương tối thiêu do Nhà nước quy định;

tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử

dụng lao động căn cứ vào vi trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi

trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm củangười thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựatrên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những

đóng góp của người lao động.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứngminh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương Một hệthống tiền lương, tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử côngbằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động,

giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi Do đó, một quy

chế tiền lương tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích như: giúp thu hút và giữ lại các nhân

viên cần thiết; tạo một cơ sở vững chắc dé ước tính quỹ lương

Tạo động lực qua tiền thưởng

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2014): “Tiền thưởng là một dạng khuyến khíchtài chính được chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiềnthưởng cũng có thể chi trả đột xuất dé ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn

thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cảitiến có giá trị” Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng khôngnhững thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn cótác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, phi nhận

năng lực và những đóng góp của người lao động Ngoài ra nó còn được chi trả đột

xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Đối với người laođộng, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của

người lao động mà còn là động lực thúc đây người lao động hăng hái làm việc qua

đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chat lượng sản phẩm Đối với tô chức,tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của người laođộng Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý Mức thưởng

phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính dé người lao động cảm thay phan khởi,

tích cực làm việc Việc thực hiện xét thưởng, tra thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động.

Tạo động lực qua chế độ phúc lợi

20

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình

bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN) và các khoản chi cho các chương trình khác liên

quan đến sức khỏe, sự an toàn và các lợi ích khác cho người lao động Phúc lợi bắt

buộc theo quy định của Nhà nước buộc người sử dụng lao động phải trả như ốm

đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ việc riêng Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi do doanh

nghiệp tự xây dựng như nghỉ mát, an dưỡng, trợ cấp

Phúc lợi là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lựclàm việc cho người lao động Bởi vì, phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việcgiúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng

cao khả năng lao động Phúc lợi cũng có vai trò góp phần nâng cao đời sống vậtchat cho người lao động, thúc day họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quảcông việc Chương trình phúc lợi phải đảm bảo mang lại lợi ích thiết thực cho cả

người lao động và người sử dụng lao động, giúp người lao động cũng như người sử dụng lao động đạt được mục tiêu của mình Các chương trình phúc lợi phải có tính

động viên nhân viên, tạo động lực làm việc, tác động nâng cao năng suất, chấtlượng và hiệu quả công việc, tạo sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp Nhưvậy, tổ chức sử dụng chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ tác động đến việc lựa

chọn nơi làm việc của người lao động, thu hút được nhân tài và giữ chân nhân viên

giỏi, đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên

1.4.2 Các biện pháp tạo động lực phi vật chất

Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự

của tat cả các tô chức Theo Nguyễn Ngọc Quân (2014): “ Đánh giá thực hiện côngviệc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện

công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựngvà thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” Mục tiêu của đánh giá thực

hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp chongười quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đàotạo và phát triển, thù lao, thăng tiễn, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là mộtnội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụngcác hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao độngcó ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thiđua, khen thưởng, quy chế lương

21

Việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo

động lực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quantrọng kích thích người lao động hăng hái làm việc Đồng thời còn là đánh giá đượcmức độ hoàn thành công việc dé từ đó người lao động cô gắng đạt được kết quả caohơn Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trảlương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiệncông việc của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy

thỏa mãn bởi lẽ nó đảm bao sự công bang giữa những người lao động Hơn nữa nếuđánh giá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trongquá trình hoạt động, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục dé có thé đạt hiệu qua

cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực làm

phát triển, bồi dưỡng thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Chính vì vậy, các doanhnghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng chongười lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu

cầu, nguyện vọng của người lao động, bù dap được những thiếu hụt về mặt kiến

thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đảo tạo và

phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình

độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Do đó, nâng cao hiệu quả côngtác đào tạo là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tô chức Đảo

tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động,nó còn là yếu tố thúc đây sự phát triển của doanh nghiệp bởi vì chất lượng nguồnnhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội

ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thịtrường.

Thăng tiễn được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thé Mỗi ngườilao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp

22

của mình Đây là cách dé khang định vị thế trong t6 chức và trước đồng nghiệp,thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Tạo động lực thúc đây nhân

viên bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng sự thăng tiến hợp lý dé kích thíchthúc đây nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên Do đó, việc tạo cơ hội thăngtiễn sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phan nào đó nhu cầu lớp cao củaban thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow dé cập Dé thực hiện công tác nàymột cách có hiệu quả, tô chức phải xây dựng những nac thang thăng tiến trong nghề

nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có

cơ hội thăng tiễn trong nghề nghiệp của mình

Tạo động lực thông qua môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng

suất lao động, sức khỏe, khả năng làm việc, hiệu quả thực hiện công việc của nhânviên, yếu tố này góp phan quan trọng vào việc khuyến khích nhân viên làm việcđem lại hiệu quả Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất dé thực hiện công

việc và bầu không khí làm việc trong tô chức Môi trường và điều kiện làm việc tốtsẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy nănglực và ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người laođộng làm việc trong tâm lý căng thăng, bất an, mệt mỏi cả về thê chất lẫn tinh thần,chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho

người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ cáctrang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bó trímột cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công

việc, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn,

điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái, qua đó động lực làm việc sé gia tăng

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thé thân thiện, hợp tác, chia sẻ kết

hợp với việc tô chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ,tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về

nhau, trao đối, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẻnhững niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộcsống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn,

yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết

giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của doanh

nghiệp.

23

1.5 Mô hình nghiên cứu và thang đo nghiên cứu 1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tác giả đề xuất nghiên cứu mô hình áp dụng

cho chuyên đề này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 6 biếnđộc lập bao hàm 36 biến quan sát (biến con) Trong đó, các biến như đánh giá thực

hiện công việc, môi trường điều kiện làm việc được lấy từ mô hình của KennettS.Kovach (1987), tiền lương từ Simons & Enz (1995), tiền thưởng từ Maslow(1943) và phúc lợi từ nghiên cứu của Artz (2008) Các biến: Đào tạo, phát triển vàthăng tiến được lay từ mô hình Boeve (2007)

Tiền lươngTiền thưởng

Chế độ phúc lợi

Đánh giá thực Việchiện công việc

Dao tạo, thang

M6i truong, diéu kiện làm việc

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguôn: Tác giả tổng hợp)Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

HI: Tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việcH2: Tiền thưởng ảnh hưởng đến động lực làm việc

H3: Chế độ phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc

H4: Công tác đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng đến động lực làm việcH5: Dao tạo, thăng tiến và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc

24

H6: Môi trường, điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.5.2 Đề xuất thang do nghiên cứu

Tác giả chọn thang đo Likert để đánh giá nghiên cứu bao gồm 5 mức độ:Hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý và hoàn toàn đồng ý

Các câu hỏi được trình bày như bảng khảo sát ở phụ lục Thang đo chính thức trong

mô hình bao gồm 6 nhân tố ảnh hưởng và 36 biến quan sát

Thang đo tiền lương

Thang đo tiền lương gồm có 7 biến quan sát là TL1, TL2, TL3, TL4, TL5, TL6,

TL7.

Bang 1.2: Thang do tiền lương

- oO ®

TLI | Tôi tin rằng mức lương hiện nay của tôi là Tác giả đề xuất

cạnh tranh so với các công ty bất động sản

khác

Tôi được trả lương xứng đáng với công sức | J.Stacy Adams (1963)

tôi đã bỏ ra

Tôi được trả lương đúng hạn Hà Nam Khánh Giao và

Hoàng Văn Minh (2016)

Cách thức trả lương của công ty là hoàn toàn | Kovach (1987)

hợp lý

Mức hoa hồng hiện tại của công ty là hợp lý | Maslow (1943)và có tác dụng khuyến khích

Cách phân chia hoa hồng giữa các nhân viên | J.Stacy Adams (1963)

Tôi rất hài lòng với chính sách tăng thưởng _ | Tác giả đề xuấtmức hoa hồng của công ty

(Nguồn: Tác giả tổng hop)

25

Thang đo tiền thưởng

Thang đo tiền thưởng gồm có 6 biến quan sát là TT1, TT2, TT3, TT4, TTS,TT6.

Bảng 1.3: Thang đo tiền thưởng

Biên quan sát Nguôn

TT3 | Khen thưởng đúng lúc va kip thời

TT6 | Chính sách khen thưởng của công ty đem lại sự nỗ lực Tác giả đề

trong công việc của nhân viên kinh doanh BĐS xuât

(Nguồn: Tác giả tổng họp)

26

Thang đo chế độ phúc lợi

Thang đo chế độ phúc lợi gồm có 6 biến quan sát là PLI, PL2, PL3, PL4,PLS, PL6.

Bang 1.4: Thang do chế độ phúc lợi

Biên quan sát Nguôn

Z

hóa thang đo

PLI | Công ty luôn quan tâm đến đời sông của nhân viên Azt (2008)

Công ty đóng day đủ BHXH, BHYT cho nhân viên theo | Azt (2008)

Thang đo đánh giá thực hiện công việc

Thang đo đánh giá thực hiện công việc gồm có 5 biến quan sát là DG1, DG2, DG3,

ĐG4, DGS.

Bảng 1.5: Thang do đánh giá thực hiện công việc

Biến quan sát Nguồn thang đo

ĐGI | Tôi hài lòng với kết quả đánh giá thực | Tác giả đề xuất

hiện công việc

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công Tác giả đề xuấtviệc đầy đủ và hợp lý

Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết Kreitner & Kinicki (2007) và

quả thực hiện công việc Alam & kamal (2006)

Những đóng góp trong công việc được | Maslow (1943)

cấp trên, đồng nghiệp ghi nhận

(Nguồn: Tác giả tong hop)

28

Thang đo đào tạo, thăng tiến và phát triển

Thang do dao tạo, thăng tiến và phát triển gồm có 6 biến quan sát là DT1, DT2,DT3, DT4, DTS, DT6.

Bang 1.6: Thang do dao tao, thang tién va phat trién

Bién quan sat Nguồn thang

do

thiết thực và hiệu quả

Cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ phục vụ công tác | Kennett

đào tạo S.Kovach (1987)

Hình thức dao tạo đa dạng, phong phú Trần Kim Dung

(2009)

Nội dung dao tạo phù hợp, kiến thức, kĩ năng được Trần Kim Dung

đào tạo giúp ích cho công việc (2009)

Cơ hội thăng tiễn và phát triển nghề nghiệp được J.Stacy Adams

Thang đo môi trường, điều kiện làm việc

Thang đo môi trường, điều kiện làm việc gồm có 7 biến quan sát là MT1, MT2,MT3, MT4, MT5, MT6, MT7.

Bang 1.7: Thang đo môi trường, điều kiện làm việc

Biến quan sát Nguồn thang

đo

= e®

Tôi rât hài lòng, thoải mái vê môi trường và điêu Tác gia dé xuat

kién lam viéc

Không gian làm việc, sạch sẽ thoáng mát Kennett S.Kovach

Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng Hill (2008)

nghiệp trong công ty

Lanh dao rat hiéu va quan tam dén nhan vién J.Stacy Adams

(1963)

Đồng nghiệp trong công ty thân thiện, cởi mở và Hill (2008)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

30