Chuyên đề thực tập: Giải pháp kinh doanh tại Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hành Tinh Xanh

Trang 1

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

đường ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN » Ne )

CHUYEN DE THỰC TẬP

Dé tai:

GIAI PHAP KINH DOANH TAI CONG TY CO PHAN THUONG MAI

VA DICH VU HANH TINH XANH

Giáo viên hướng dẫn — : Th.S Ta Minh Quang

Sinh viên thực hiện + Vũ Thị Trang

Lớp : QTDN 52B

Mã sinh viên - CQ523884

Hà Nội, 2013

Trang 2

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh Quang

MỤC LỤC

0/.9:00009079 177 4

DANH MỤC BIEU, HÌNH 555 << 5 9 EE 3311133135 1 1111111555 4LOT MỞ ĐẦUU 5< s°°°+9©S+4EEE 9E972340 97224487134 0772440 972941072944 092941 pdf 6

CHƯƠNG I: TONG QUAN LÝ THUYET VE ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINHDOANH CUA DOANH NGHIỆỆP - s°s<s£©+s££EseEExeErxeerxserrserrserrserrserrssrrsee 8

1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh fF11Ìh o 5 <9 9 5 9 99 90 9 09 89.08

1.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 2 22s sSs se ssEssEssEseeseesseseessesssssee 91.1.2 Nguy cơ của cạnh tranh tiềm ẵn -2- 2s s°ssssSss ssessessessessessess 111.1.3 Sức ép từ nhà cung cấp -s-s<s<ssssssssSssExsexseEserserserserserssrsserssessesssse 12

1.1.4 Sức ép của khách hàng < 5< s5 9 HH 0000000100090 850 13

1.1.5 Nguy cơ của sản phẩm/dịch vụ thay thé -5-sc 5< se csssssessssessessess 131.2 Chuỗi giá trị (Value Chain) -s <s<sssssssSsessEssEseEstssesersessrssrssrsrrsrssrssrse 141.2.1 Giới thiệu về chuỗi giá F] «- «<< +se©sse+se©ssexeExserserksersersserssrrsersee 141.2.2 Các hoạt động chủ yẾu -s-s°s° se ssssssSssESsesseEseEseEsersersersersesssessssssse 161.1.3 Các hoạt động hỗ trQ s- ss<s sssEssEseEsEssEseEstksrsersetsrssrsersrssrssrssrs 17

1.3 Mô hình 7P trong Marketing s- << 0006056 506 18

1.3.1 0 5 6 6Š 201.3.2 GIÁ c SH HH HH TH 0 0 0 0 0 000000804 90 21

1.3.3 Kênh phân phối s-s-s-ss° s2 ©s£©S£©S£ESsESsEEs£SseEseEseEseEsevseEstsseseessersere 231.3.4 Xúc tiến hỗn hợp s-s-s-s-s£ se se ©ssEssEssEssESsEEsEEsevseEserserseEsessersesseessessere 241.3.5 Đóng gồi 5c GHI HH HH 0000080690090 26

1.3.6 (Quy frÌnhh -s- << << II HH HH HH 0000085000000 26

1.3.7 (On nØưỜII << se 9 cọ TH TH 0000000000 27CHUONG II: THỰC TRẠNG HOAT ĐỘNG KINH DOANH CUA CÔNG TY CO

PHAN THUONG MAI VÀ DỊCH VỤ HÀNG TINH XANH -° 5° << 28

2.1 Tổng quan về công ty -s-s<ss<ss+ss©sseEssEvseEseEvseEseEEseEAseTserksersersserssrse 28

2.1.1 Thông tin chung về công ty -° << se s£Ss£setseEseEstsetssvssessessesse 282.1.2 Lich sử hình thành và phat trién của công £y -s<-scs<ssccssessessses 32

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty e s-ss<sssssseessesserseessersses 35

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty -. s- 38

SV: Vũ Thị Trang 2 Lép: Quản trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 3

2.1.5 Đặc thù của doanh ng hiỆD o5 5 5 5 9 9 9.900.000 09.00098099 2ø 51

2.1.6 Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty giai đoạn 2013-2015 55

2.2 Thue trạng hoạt động kinh doanh của công ty œ- 55 sss se s15 Ssse 57

2.2.1 Chính sách về sản pham cccscsssssssssssssssssssessessessessessessssssssssssssssssssesseeseeseeseesees 572.2.2 Chính sách về kênh phân phối -s- << s£ssssEssesssessevserssersecse 61

2.2.3 Chính sách về XTIHHH 2° «°s2©s££++s©+se£+xe©rxeervserrserrseersserssorse 65

2.2.4 Chimh sach V6 Sẽ 69

2.2.5 Chính sách về đóng gói -s-s<sssss©ss©xsEsserseEssersersserserksersersserssee 702.2.6 Chính sách về quy trình -s-s<ss<s©ss©Ss£Es£©SsEssevsssserseEsserseesserssee 71

2.2.7 Chính sách về con người -s- se s<ssssssss£sseSseEseEseEseEserssrssrsseserssssse 742.2.8 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của công ty . .s s-<¿ 78

CHUONG III: MỘT SO GIẢI PHAP NÂNG CAO HIỆU QUÁ HOẠT ĐỘNG TIEUTHU CUA CÔNG TY CO PHAN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VU HANH TINH XANH— ,ôÔỎ 80

3.1 Giải pháp chung đối với công ty -° s° se ss©ssesseeseEseEsevsevsssserssrssessee 80

3.1.1 Nâng cao thương hiỆU œ- << 9 9 1 9.0 9.0 000060000098 80

3.1.2 Hoàn thiện bộ máy tỔ €Ức s2 << ssssSsSs£EseSseEseEseEsessessessessesse 803.1.3 Giải pháp về huy động vốn s2 << ssssssesseEseEserseEserssrsserssesserssssse 813.2 Giải pháp đối với phòng kinh doanh: -s- 2s sses=ssss=ssesssssessessse 813.2.1 Giải pháp về sản phẩm . 5-5 s° << ssSs£SseSseEseEseEseEsersstssssseserssesse 813.2.2 Gidi phap 0.76 833.2.3 Giải pháp về phân phối -s- 5< 5< s< s2 ssssSssesseEseEseEserserserssrserssesssessssse 843.2.4 Giải pháp về xúc tiến hỗn hop sccsscssssssssssessessescescessessessssssssscsessseesesseeseesecsecens 843.2.5 Giải pháp về đóng gói seccsscsesssecsscssscsecssccssccsscsscsnecsncssscsnseascssccascssccasceneesscenses 863.2.6 Giải pháp về quy trimh cccscccsssscsssscsccsscssccsscssecsscsnscsscesecsscenscssccascsnceascsnsesseesees 86

3.2.7 Giải pháp về COM người s-s- 5° s< << ©s£ssss£sseEseEseEserserserserserssessessesse 87

0n 89TÀI LIEU THAM KHAOuu cccssssssssssssessessesssssssssssssssssssscsscssessessessesssssssssssssescescesessessessnees 90

SV: Vii Thi Trang 3 Lép: Quan trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 4

DANH MỤC BANG

Bang 1 1 Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị -s s°<s 16

Bảng 1 2 Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi giá trị . s-sss se 17

Bảng 2 1 Hoa hồng cho nhân viên chính thức và thử ViỆC -. ° s2 ssssessessess 43Bảng 2 2 Hoa hồng cho trưởng phòng kinh doanh và SEO -s-cs-s<ssesseese 43Bảng 2 3 Bảng cân đối kết toán các nănm - 2-2 2s sSsSs£SseSseEss se Sssessessesssssese 45Bảng 2 4 So sánh các đối thủ cạnh tranh -s-s<css<sseEseesserseersersserserssersecse 48Bang 2 5 So sánh hoạt động các kênh phân phối e- se ss<sssssesssessesssese 64

Trang 5

DANH MỤC BIEU, HÌNH

Biểu đồ 2 1 Cơ cấu lao động theo trình độ (%) e-s-sessssseessesssessesseessessscse 39

Biéu đồ 2 2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi (%) -s-s- << se se seeseessessessessessessess 40Biểu đồ 2 3 Cơ cấu lao động theo giới tính (%) se s-sessecssesserseessersserserssersscse 41Biểu đồ 2 4 Cơ cấu lao động phòng kinh doanh theo trình độ (%) -« ss<s 41

Biểu đồ 2 5 Tình hình Doanh thu, Chi phí và lợi nhuận của công ty qua các năm 52Biểu đồ 2 6 Tình hình doanh thu của công ty theo sản phẩm - e 2-5 ssses 58

Biểu đồ 2 7 Ty trong doanh thu theo kênh phân phối của công ty (%) - 65

Biểu đồ 2 8 Tình hình doanh thu của công ty phân theo vùng - -s-ss5sses 68Biểu đồ 2 9 Doanh thu theo khách hàng của CONG LY s << s19 9 15689656 77Sơ đồ 1 1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2-s<ss<ssss©ssessessevssesseesserseesse 9Sơ đồ 1 2 Mô hình 7P trong Marketing -s-s< << se ssSsEsseEseSssevsevsserseessersser 20

Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức công ty s- 2 s<css£©ss£Ess©sseEssEvseEsserserssersersserserssersser 35Sơ đồ 2 2 Cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh: 2s s<s<ssssesssessessses 53Sơ đồ 2 3 Kênh phân phối I -°- s2 s£<©s£©Ss£Es£ESsEs£S+s£ESsEEse©sersexzerserssersser 62

So d6 2 4 Kénh phan ph6i 77 .).) 62So d6 2 5 Cac bude ban WANG 0185 71

SV: Vii Thi Trang 5 Lép: Quản trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 6

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, Việt Nam đã có những bước chuyền biến rõ rệt và đạtđược những thành tựu phát triển khá nhanh về kinh tế Cơ chế thị trường mở của đã tạođiều kiện thuận lợi cho sự xuất hiện hiện của nhiều doanh nghiệp với hàng loạt mặthàng đa dạng, phong phú Đời sống của người Việt Nam đang ngày một nâng cao, dẫnđến sự lựa chọn sản phẩm - dịch vụ ngày càng khắt khe Cạnh tranh thị trường ngàycàng trở lên khốc liệt trong khi nhu cầu của thị trường luôn biến động không ngừng.

Đây chính là yếu tố làm cho nên kinh tế thị trường ở Việt Nam càng trở nên cạnh tranh

gay gắt Dé tồn tại và phát triển không phải là một điều dé dàng đối với bat kì doanh

nghiệp nào Doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp thích ứng được với

những sự thay đổi của thị trường, có những phương pháp nghiên cứu và những giảipháp kinh doanh tốt nhất nhăm thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng Đây thực

sự là một lĩnh vực phức tạp, đầy thách thức đòi hỏi phải có sự nhạy bén và sáng tạo

trong các chính sách kinh doanh của công ty.

Công ty cô phần thương mại và dich vụ Hành Tinh Xanh được thành lập năm2006, hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp Trong quá trình phát triển công tyđạt được nhiều thành công Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại công ty, em nhậnthấy hoạt động kinh doanh của công ty còn nhiều bất cập chưa tương xứng với tiềmnăng phát triển của công ty.

Nhận thấy tam quan trọng của vấn đề, em đã lựa chọn dé tài “Giải pháp kinhdoanh tại Công ty cỗ phan thương mai và dịch vụ Hanh Tinh Xanh” là đề tài chuyênđề thực tập của mình.

Nội dung chuyên đề gầm 3 chương:

Chương I: Tông quan lý thuyết về đánh giá hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phan thương mai và

dịch vụ Hành Tình Xanh

Chương IIT: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của côngty cổ phần thương mại và dịch vụ Hành Tinh Xanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trang 7

— Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty nhằm tìm ra thuận lợi,

khó khăn và nguyên nhân gây khó khăn của công ty.

- Dé ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

Công ty cô phần thương mại và dịch vụ Hành Tinh Xanh.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu:

- Công ty cô phan thương mại và dich vụ Hanh Tinh Xanh.~ Một số công ty đối thủ của Hanh Tinh Xanh.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, phân tích thu thập số liệu thứ cấp và sơcấp.

- Số liệu thứ cấp: Số liệu trong các bản báo cáo, thông tin trên Internet và các

bài nghiên cứu trước.

- Số liệu sơ cấp: Thu thập trong quá trình phỏng vấn, nói chuyện trực tiếp với

lãnh đạo và nhân viên công ty.

5 Hạn chế của nghiên cứu

- Kiến thức của tác giả và thời gian thực tập tại công ty có hạn.

- Công ty có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chi Minh, do điều kiện nên tác giảchưa được tiếp xúc, tìm hiểu về chi nhánh nên thông tin không được day đủ.

Trang 8

CHƯƠNG I: TONG QUAN LY THUYET VE ĐÁNH GIÁ HOATDONG KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

“Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của

quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị

trường nhằm mục đích sinh lợi” (Theo khoản 2 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2005) Nhưvậy, kinh đoanh là một quá trình đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn, phân tích, đánhgiá hoạt động kinh doanh tìm kiếm cơ hội và phát hiện thách thức cũng như điểm mạnhđiểm yếu của công ty, đưa ra chính sách kinh doanh hợp lý nhất.

Có nhiều công cụ đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: Mô hình

5 lực lượng cạnh tranh, Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị hay mô hình

7P trong Marketing Mỗi công cụ có ưu điểm và hạn chế khách nhau, đòi hỏi nhà

quản trị cần biết xác định công cụ đánh giá phù hợp nhất với doanh nghiệp giúp xâydựng chính sách kinh doanh tốt nhất.

1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế - kỹ thuật bao gồm nhiều doanhnghiệp có thé đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có théthay thế được cho nhau Chúng là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những

nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chang hạn những tắm lợp nhà bằng kim loại và

những tam lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xây dựng là những vật liệu thay théđược cho nhau Mặc dù công nghệ sản xuất là khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản

xuất tắm lợp trên là cùng một ngành sản xuất cở bản giống nhau Bởi vì họ phục vụ cho

cùng một nhu cầu khách hàng, nhu cầu của các công ty xây dựng.

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phân đoạn các thế lựccạnh tranh trong môi trường ngành dé xác định các cơ hội và đe doa đối với các doanh

nghiệp của họ.

Có một mô hình được M.porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược phân tích 5

lực lượng cho phân tích môi trường ngành xác định cơ hội và thách thức mỗi doanh

Trang 9

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh QuangSơ đồ 1 1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

1.1.1 Đối thú cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng theo mô hình của M.Porter là cạnh tranhhiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng ít doanh nghiệp càng

có cơ hội dé tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh

tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kê, tuy nhiên mọi cuộc cạnh

tranh về giá cả dé dẫn đến sự ton thương.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các

nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và hàng ràolôi ra.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phamcủa doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng

khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đối từ ngành sản xuất phân tán tớingành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn doanhnghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nao trong số đó có vị trí thống tringành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệplớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất được gọi là độc quyền (Monopoly) Bản

Trang 10

chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung có khó khăn hơn trong phân tích

và dự báo.

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác vé tính mãnh liệttrong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơhội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khóc liệt dé cácdoanh nghiệp giữ được thị phan đã chiếm lĩnh De dọa mat thi trường là điều khó tránhkhỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh

Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảmmạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ chân doanh

nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các đoanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong

một ngành kinh doanh không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

Thứ nhất, đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác

khoáng sản, hóa chất không có sự lựa chọn thay đôi sử dụng hoặc có thể bán lại được.Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài

sản này.

Thứ hai, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Đó là trường hợp cácdoanh nghiệp không rời bỏ được một ngành với những chi phí trực tiếp khi rời bỏ làkhá cao, chẳng hạn như các chi phí định vi lại doanh nghiệp, chi phí cho các thủ tục

hành chính.

Thứ ba, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh (SBU) Đây

cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh Một sản pham/dich vụ có thécó cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản pham/dich vụ

Thứ tư, giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặccộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏngành gốc của họ Chúng ta thường nghe nói “sinh nghề tử nghiệp” hoặc “sống vì nghềvà chết cũng vì nghề”, chính những triết lý đó là những rào cản để các nhà quản trị nói

SV: Vũ Thị Trang 10 Lớp: Quản trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 11

chung và nhà chiến lược nói riêng không dễ dàng từ bỏ ngành kinh doanh một cách quá

nhanh chóng và đơn giản khi gặp khó khăn.

Thứ năm, chỉ phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân viên, rủi rovề sự xung đột xã hội, chi phi đào tao,

1.1.2 Nguy cơ của cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với doanh nghiệp là cácđối thủ cạnh tranh tiềm ấn Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một nhóm ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn

và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh

nghiệp hiện tại có gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ân muốn gia nhập ngành bởi vì càngnhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh cảng khốc liệt hơn, thị

trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, khi đó vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đôi.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranhtiềm ân phụ thuộc phần lớn vào hang rào lối vào một ngành công nghiệp Nội dung của

nó thường bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Những ưu thế về chi phí thuộc về các sángchế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh,làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chỉphí thấp hơn.

Khác biệt hóa sản phâm: Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của cácdoanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo

Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất, phânphối, bán, quảng cáo dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm vớ sự gia tăng số lượng bán Hay nóicách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thi chi phi cho một đơn vị sản phẩm giảm

SV: Vii Thi Trang 11 Lớp: Quản trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 12

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là

một vật cản đôi với các doanh nghiệp muôn nhảy vào chia sẻ thị trường.

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Người ta

vẫn nói rằng “ma cũng bắt nạt ma mới”, trong một chừng mực nảo đồ thì đây là một

điều đúng trong thực tiễn Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại môt cách

tích cực và khôn khéo, một lối vào mới là hoàn toàn có thé được Nhưng nếu chúngphản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành.

1.1.3 Sức ép từ nhà cung cấp

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung

ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năngtăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp Quađó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đedọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các đoanh nghiệp Áp lực tương đối của nhàcung ứng thường thê hiện ở một số tình huống cụ thể sau:

Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp

độc quyên cung ứng;

Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh ngiệp không có người cung ứng

nào khác dé lựa chon;

Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phả là khách hàng quan trọng và ưu

tiên của nhà cung ứng;

Loại đầu vào, chang hạn vật tư kỹ thuật của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối

với doanh nghiệp;

Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.Lúc này họ không còn là nhà cung ứng nữa mà đã trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp

của doanh nghiệp.

Trang 13

1.1.4 Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể đượcxem như một sự đe đọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầuchất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu thế sẽ mang lại cho

doanh nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm:

người tiêu dung cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua côngnghiệp.

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

Nhiêu nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung câp Trong khi đóngười mua là một sô ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phôi

các công ty cung ứng;

Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thé sử

dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý;

Ngành cung ứng phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số

đơn đặt hàng:

Khách hàng, cụ thể hơn là những người mua trung gian có thể vận dụng chiếnlược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ

phận chi tiệt, bán sản phâm của mình;

Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, chất lượng

của các nhà cung cap thì áp lực mặc cả họ càng lớn.

Trong bối cảnh trình độ dân trí của người mua ngày càng cao và khi họ được coinhư những người tiêu dùng thông minh thì áp lực này càng cao đối với các doanh

nghiệp trong kinh doanh.

1.1.5 Nguy cơ cúa sản phẩm/dịch vụ thay thé

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porer là sự đe dọa của các sản

phâm/dịch vụ thay thé Sản phẩm thay thé là sản phẩm khác có thé thỏa mãn cùng nhu

Trang 14

cầu của người tiêu dung Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thé hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang làmột đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, càphê De dọa này đòi hỏi bộ khoa học-công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mớicông nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị

trường cũng là nội dung quan trọng tạo sự đe dọa này cho doanh nghiệp.

1.2 Chuỗi giá trị (Value Chain)

1.2.1 Giới thiệu về chuỗi giá trị

Nếu mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Của M.Porter phân tích môi trường ngành déxác định cơ hội và thách thức thì chuỗi giá trị được sử dụng như một công cụ phân tíchnội bộ doanh nghiệp do Michael Porter giới thiệu lần đầu và sử dụng phổ biến vào năm1985 trong cuốn Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và Duy trì Năng lực Vượt trội, khi khảosát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ởMỹ và các quốc gia phát triển khác Michael E Porter đưa ra khái niệm “chuỗi giá trị”dé phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp (Porter, 1985) Khái niệm giá trigia tăng, trong chuỗi giá trị, có thé được sử dụng dé phát triển lợi thế cạnh tranh bềnvững cử một tô chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21 Trong tất cả các tô chứcđều tồn tại các hoạt động liên kết với nhau dé phát triển giá trị của doanh nghiệp và cáchoạt động này tạo thành chuỗi giá trị của tô chức Chuỗi giá trị đã được sử dụng nhưmột công cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổchức trong gần hai thập kỷ qua Mục đích của các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằmtạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi phí Doanh nghiệp muốn nâng cao hiệuquả hoạt độngcần thực hiện tốt tất cả các hoạt động này Việc thực hiện tốt tất cả cáchoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp Dé đánh giá khả năng cung cấp giá trị của tổ chức,cácnhà hoạch định chiến lược phải xét xem các hoạt động chức năng của tô chức có thể

đóng góp như thế nào cho việc phát triển giá trị khách hàng Vì vậy,mô hình chuỗi giátrị của M Porter được áp dụng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả các hoạt

động chức năng của t6 chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng Một chuỗi giá tri

bao gồm cá hoạt động mà một công ty hoạt động trong một nhành công nghiệp cụ thé.

Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự, và ở

mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng them giá trị Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho

Trang 15

các sản phẩm lại tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động Việc không nhằm lẫnkhái niệm chuỗi giá trị với các chi phí phát sinh thông qua các hoạt động là rất quan

trong Có thé lay may cắt kim cương làm ví dụ cho sự khác biệt này.

Hoạt động cắt có thé có chỉ phí thấp nhưng hoạt động cắt này đã tạo them giá trịcho sản pham ở giai đoạn cuối mặc đù một viên kim cương thô sẽ ít giá trị hơn một

viên kim cương đã được cắt.

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triểncủa lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giátrị Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một tổ chức có thê tạo ra.

Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bang gia tri mangười mua sẵn sang trả cho sản phẩm hay dich vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạora đó lớn hơn chi phí Đề đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng củadoanh nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh,hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranhnhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệpphải theo đuôi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chuỗigiá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng nhưhỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chínhyếu,những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.

Tất ca các tô chức có các lề lối làm việc và các quy trình riêng cho phép họ tiến

hành mọi công việc kinh doanh Mỗi một hoạt động này tạo ra các mức giá trị khách

hàng và các chi phí khác nhau của tô chức Điều mà các nhà quản lý mong muốn là giátrị khách hàng được tạo ra và được xác nhận thông qua sản phẩm tô chức bán ra và

những gì mà khách hang sẵn sang trả cho giá trị đó-giá cao hơn chi phí tạo ra giá trị đó.Khi sử dụng chuỗi giá trị, chúng ta sẽ đánh giá khả năng tạo ra giá trị khách hàng của

mot tô chức qua các hoạt động của họ Nói cách khác, chúng ta sẽ tìm hiểu đâu là điểm

mạnh và điểm yếu của tô chức trong lĩnh vực này?

Thuật ngữ chuỗi gia tri với quan diém coi một doanh nghiệp là một chuỗi hoạt

động chuyên hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trìnhchuyên hóa các đầu vào thành đầu ra Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sảnphẩm Các nhân tố giá và giá trị được xác định cho mỗi hoạt động giá tri.

Trong chuỗi giá trị, M.porter chia các hoạt động của doanh nghiệp thành hainhóm: Nhóm các hoạt động chủ yếu (Primary Activities) và nhóm các hoạt động hỗ trợ

Trang 16

(Support Activities) Vì vậy, phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận chuỗi

giá trị sẽ tập trung phân tích các hoạt động thuộc hai nhóm này.1.2.2 Các hoạt động chủ yếu

Bảng 1 1 Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị

1 Hậu cân dau

- Tính chính xác của hệ thông kiểm soát tôn kho và nguyên vật liệu

- Hiệu suất của các hoạt động dự trữ nguyên vật liệu

2 Vận hành- Năng suất của thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh tranh chủ

- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

- Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượngsản pham và giảm chi phí

- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước

- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu

cầu và các phân khúc khách hàng.

- Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

- Sự đa dạng của các kênh phân phối

- Động lực và năng lực của lực lượng bán hàng- Hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

- Mức độ trung thành với sản phâm của khách hàng

- Mức độ bao phủ thị trường trong một phân khúc thị trường hay

trong toàn bộ thị trường5 Dịch vụ

khách hàng

- Các phương tiện dé thu hút những đóng góp của khách hàng trongviệc hoàn thiện sản phẩm

- Sự sẵn sàng giải quyết khiếu nại khách hàng

- Sự phù hợp của chính sách bảo hành, bảo dưỡng

- Chất lượng của hoạt động huấn luyện khách hang

- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa

Trang 17

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh Quang1.1.3 Các hoạt động hỗ trợ

Bảng 1 2 Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi giá trị

1 Mua ` „

săm - Lựa chọn các nhà cung ứng khác nhau nhăm hạn chê sự phụ thuộc vao

một nhà cung ứng

- Mua sam nguyên vật liệu dựa trên cơ sơ: Dung tiến độ; hay chi phí thấp

nhât có thê; hay mức độ chât lượng có thê châp nhận

- Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng- Xác định các chỉ tiêu cho các quyết định thuê hoặc mua

- Quan hệ tốt và lâu dải với các nhà cung ứng uy tín

2 Phát | - Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong cải tiến

triên | quá trình va sản phâm)

- Chất lượng các phòng thí nghiệm và các năng lực khác

- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên

- Tác động của môi trường làm việc đối với việc khuyến khích sáng tạo và

đôi mới

3 Quản | - Hiệu quả của các thủ tục trong việc tuyên dụng, huấn luyện, đề bạt người

trỊ lao động

nguôn ,

nhân lực | - Sự phù hợp cua hệ thông các công cụ tạo động lực cho nhân viên

- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên

chuyên ở mức độ mong đợi- Những quan hệ công đoàn

- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trongcác tô chức chuyên môn

- Mức độ thỏa mãn người lao động

SV: Vũ Thị Trang 17 Lop: Quan trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 18

4 Cấu

trúc hạ

tầng của

công ty

- Năng lực trong việc nhận định những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêucủa công ty

- Sự phôi hợp và hội nhập của các hoạt động có liên quan trong chuỗi giá trịcủa tô chức

- Năng lực đạt tới các nguôn vôn với giá rẻ

- Mức độ hỗ trợ của hệ thống thông tin trong việc ra các quyết định chiến

lược và thường ngày

- Thông tin chính xác va kip thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh vatông quát

- Mối quan hệ giữa nhứng người ra quyết định chính sách với các nhóm lợi

- Hình ảnh trong cộng đông và sự găn bó với công ty

Nguôn: Alex Miller and Gregory G Dess, “Strategic Management”, International Edition.

Mc Graw-Hill, 1996

M6 hinh 7P trong Marketing

Chúng ta gọi thời dai Marketing là giai đoạn bắt đầu từ nửa sau thé ky 20 khi môhình kinh doanh chuyên từ định hướng sản xuất sang định hướng thị trường và sau này

nói chính xác hơn là định hướng khách hàng (chính xác hơn nữa là khách hàng tiêu

dùng) Lộ trình chuyên đổi tư duy kinh doanh này hình thành một loạt các khái niệm

và định nghĩa mới giúp Marketing thực sự trở thành một môn khoa học ứng dụng hiệuquả.

Trong những thập kỷ gần đây, những doanh nghiệp thành công và bền vững đều

là doanh nghiệp định hướng Marketing (gọi là Marketing Oriented Company), khácvới hai thế lực doanh nghiệp khác là “doanh nghiệp thành công nhờ chính sách nhànước” và “doanh nghiệp thành công dựa vào nguôn tài nguyên” Tuy các thê lực này

không phải là mục tiêu để chúng ta nghiên cứu, để noi gương hay theo đuổi trong tiếntrình phát triển bền vững của các doanh nghiệp.

Trang 19

Quá trình này được đối chiếu về lý thuyết từ nhận thức của quản trị doanh nghiệp

từ mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter lay doanh nghiệp làm chu thểsang mô hình “4P” lấy “khách hàng” làm trọng tâm mà Philip Kotler đã đúc kết Các

phép toán vĩ mô càng ngày càng trở nên rắc rối và khó hiểu theo sự tăng trưởng mứcđộ phức tạp của nhu cầu tiêu dùng Bên cạnh đó là sự chuyền đổi trong nghiên cứu tâm

lý từ quan điểm tâm sinh lý cá nhân (Pavlov và Sigmund Freud) sang Tâm lý Nhânvăn mang tính cộng đồng của Abraham Maslow Sự hiểu biết của chúng ta về Conngười đưới góc độ tâm lý và nhu cầu mặc dù vẫn còn nhiều bí ân nhưng rất nhiều quytắc ứng xử mang tính cộng đồng đã được ghi nhận dưới sự phân tích thống kê Tuynhiên Tương lai là một bí ân lớn nhất mà càng ngày nhà doanh nghiệp càng không thểchủ quan Cả Michael Porter và các học giả Marketing ngày nay đều có chungquan điểm răng chiến lược đúng là đi tìm “con đường riêng” cho mình đề đáp ứng nhu

câu đa dạng và luôn bí ân của Con người.

Ngày nay lĩnh vực nào cũng có thể ứng dụng Marketing, miễn là nó xác lập sứmệnh phục vụ con người và vì sự phát triển của loài người Marketing giúp hình thànhsản phẩm hay cách thức để thỏa mãn nhu cầu của con người; không những thếMarketing giúp con người nhận ra những khát vọng (Nhu cầu chưa được thỏa mãn) déthúc day họ vươn lên; marketing giúp con người nhận rõ ban thân mình với nhữngngười xung quanh, giữa sản phẩm (lợi ích, giá trị) này với sản phẩm (loi ích, giá tri)

khác (Nguồn: http://www.brandsvietnam.com, 02/10/2013) Trên cơ sở đó, mô hình

7P trong Marketing ra đời.

Trang 20

1.3.1 San phim

Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là tat cả những gì có thé thỏa mãn được nhu cauhay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý,mua sử dụng hay tiêu dùng Do có thé là những vật thé hữu hình, dich vụ, người, mặtbăng, tổ chức và ý tưởng.

Chính sách sản phẩm là chính sách nền tảng, được xác định dựa trên những kế

hoạch dành cho sản phẩm mới, duy trì sản pham cũ và chiến lược Marketing tổng thécho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp.

Sản phẩm bao gồm 3 cấp độ: cấp độ cơ bản nhất là: sản phẩm cốt lõi/ ý tưởng;

sản phẩm hiện thực; sản phẩm bé xung/hoan thién:

- San pham cét 16i/y tưởng: San phẩm cốt lõi có chức năng trả lời câu hỏi: về

thực chất sản phâm này sẽ mang lại những lợi ích cốt lõi gì cho khách hàng? Nói cách

khác, sản phẩm cốt lõi sẽ cung cấp những gì khách hàng thực sự tìm kiếm khi mua sản

- Sản phẩm hiện thực: Là cấp độ của sản phẩm được mô tả bằng những đặc tính

cơ bản: chất lượng, kiểu dáng, bao bì, thương hiệu, mức giá đề khẳng định sự hiện

diện của sản phẩm trên thị trường, người mua có thê tiếp cận được, giúp khách hàng

Trang 21

nhận biết, so sánh, đánh giá, lựa chọn được những sản phẩm phù hợp với mong muốncủa mình trong việc thỏa mãn nhu cầu.

- Sản phẩm hoàn thién/bé sung: Những sản phẩm hiện thực thường có tính đồngnhất cao: đồng nhất về chất lượng, cách đóng gói thì sản phẩm hoàn thiện thườngđược sử dụng để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, là yếu tố cạnh tranh của DN Sản

phẩm hoàn thiện nam bên ngoài san phẩm hiện thực, nó bao gồm: các dịch vụ bảohành, sửa chữa, hình thức thanh toán, giao hàng tận nhà, lắp đặt , thái độ thân thiện

cởi mở, nhiệt tình của người bán hàng

Khi đưa sản phẩm ra thị trường, ở bat kì giai đoạn nào, doanh nghiệp cũng cần

xác định rõ vi trí của sản phẩm trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh Người ta dựavào 3 cấp độ của sản phẩm cũng như tương quan của ban thân doanh nghiệp và đối

thủ cạnh tranh dé đánh giá.

1.3.2 Giá

Trong trao đổi:

- Giá là biểu tượng giá trị của sản phẩm, là lợi ích kinh tế của sản phẩm đượctính bang tién, su chap nhận một mức gia phụ thuộc rat lớn vào sự xét đoán lợi ich màcá thành viên tham gia trao đổi đánh giá về mức giá đó; “giá là lợi ích được do bằng

33 66

tiên”, “giá là cách thức thê hiện giá trị của sản phâm”.

Với người mua:

- Giá cả của một sản pham/dich vu là khoản tiền mà người mua phải trả cho

người bán dé được quyền sở hữu, sử dụng sản pham/dich vu do.

- Giá là chi phí bằng tiền mà người mua bỏ ra dé có được những lợi ích mà hotìm kiếm ở hàng hóa/dịch vụ.

- Gia thường là chỉ số quan trọng được sử dụng trong quá trình lựa chọn, mua

sắm sản phẩm do khách hàng không mua sản phẩm mà là mua lợi ích/giá trị của sảnphẩm, thậm chí giá là yếu tố đầu tiên khiến khách hàng quyết định có mua sản phẩm haykhông khi họ chưa có kinh nghiệm, thông tin gì về sản phẩm.

- Người mua thường có xu hướng thích mua giá càng rẻ càng tốt.

Trang 22

Với người bán:

- Giá cả của một hang hóa là mức thu nhập người bán nhận được nhờ việc tiêu

thụ SP đó.

- Giá bán cao là xu hướng ứng xử vê giá của người bán.

Giá là yêu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là công cụ cạnhtranh của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định phương án sản xuất kinh doanh, là công

cụ định vị và có ảnh hưởng đên các biên sô marketing khác.Những mục tiêu chính của chính sách giá bao gôm:

- Đảm bảo lợi nhuận: được xem xét trên ca lợi nhuận tuyệt đối (kết quả cụ thểvề khả năng sinh lời của doanh nghiệp) và lợi nhuận tương đối (kết quả % khái quátchất lượng kinh doanh của doanh nghiệp).

- Mục tiêu doanh số: doanh số phản ánh quy mô của doanh nghiệp trong thịtrường cả về số lượng cũng như chất lượng.

- Mục tiêu tình thế: doanh nghiệp có thé đặt giá mức thấp để ngăn chăn cạnhtranh hay đặt giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn đỉnh thị trường.

Giá có thê được quyết đỉnh ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để

tránh sự can thiệp của Chính phủ Những mục tiêu tình thế có thể để đến như: thâmnhập thị trường, tung sản phẩm mới ra thị trường (Chính sách giá hot váng, Chínhsách giá tấn công), mở rộng thị trường, bảo vệ thi trường.

Đê đưa ra được mức giá tôi ưu, doanh nghiệp cân trải qua 5 bước tiên hành cơbản sau:

- Xác định mục tiêu: là lợi nhuận, hay giành thị phần hay tiêu diệt đối thủ

cạnh tranh?

- Xác định chi phí: căn cứ vào chi phí đầu ra, giá thành sản xuất.

- Dự đoán khối lượng bán: bao gồm dự đoán tông cầu của thị trường và khối

lượng bán của doanh nghiệp.

- Xác định giá cạnh tranh: bao gồm xác định giá của đối thủ chính, so

sánh các mức giá và xác định mức giá đang thống trị thị trường.

Trang 23

- Quyết định mức giá tối ưu: sau khi hoàn thành các bước phân tích trên,doanh nghiệp có thể cân nhắc quyết định mức giá phù hợp.

1.3.3 Kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các DN và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau

tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng.

Đối với một doanh nghiệp, việc lựa chọn sản phẩm nào, chính sách giá thế nào

cho phù hợp thôi chưa đủ, mà doanh nghiệp còn phải xét đến phương thức đưa sảnphẩm đó ra thị trường như thế nào, bằng những kênh phân phối nào Nội dung cơ bản

của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm mới là thiết kế và quản lý mạng

lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường Mạnglưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau cókhả năng và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến

các khách hàng một cách thành công.

Phương thức phân phối hàng hóa phổ biến là phương thức phân phối trực tiếp

và phân phối gián tiếp:

- Phương thức phân phối trực tiếp là hoạt động phân phối trực tiếp đưa hànghóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

- Phuong thức phân phối gián tiếp là hoạt động phân phối thông qua các trunggian phân phối.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai phương thức phân phối trên cũng

như phối hợp cả hai nhằm tận dụng được các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm của

mỗi phương thức.

Xác định kênh phân phối là một trong những nội dung quan trọng của chính

sách phân phối Việc thiết kế và quản lý kênh phân phối mới của doanh nghiệp cầnphù hợp tính chất sản pham, dé dàng tìm mua sản phẩm, đảm bao tăng doanh số bánvà thiết lập mối quan hệ gần gũi giữa các trung gian Dựa vào sự phân chia phươngthức phân phối, ứng với phân phối trực tiếp có kênh 0 (kênh phân phối trực tiếp) vàkênh 1, 2, 3 ứng với phân phối gián tiếp là kênh phân phối gián tiếp.

Trang 24

Để hiệu quả hóa hoạt động phân phối, doanh nghiệp cần xác định loại hình

phân phối phù hợp cho từng giai đoạn Có 3 chiến lược phân phối chủ yếu được sử

Mục tiêu cơ bản của xúc tiến hỗn hợp là thông báo, thuyết phục và nhắc nhở đối

tượng nhận tin Thông qua các nội dung thông điệp, doanh nghiệp thông báo cho khách

hàng về sự có mặt của sản phẩm trên thi trường, thuyết phục họ về các ưu việt của sản

phẩm so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và nhắc nhở khách hàng nhớ tới sản

phẩm khi khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm.

Xúc tiễn là một thành tổ trong Marketing Mix nhăm tác động vào thị trường mụctiêu, nhưng bản thân xúc tiến hỗn hợp lại là một hỗn hợp gồm các thành tố sau:

- Quảng cáo: bao gồm moi hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý

tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ được thực hiện thoe yêu cầu cảu chủ thể quảng cáo vàchủ thê phải thanh toán các chỉ phí.

- Khuyến mai (xúc tiến bán): là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn han

để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm/dịch vụ nhờ cung cấpnhững lợi ích bổ xung cho khách hàng.

- Tuyên truyền (quan hệ công chúng PR): là các hoạt động nhằm xây dựng hìnhảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng Kích thích mộtcách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hóa/dịch vụ hay tăng uy tin của doanh

Trang 25

nghiệp bằng cách đưa ra những tin tức tích cực trên các ấn phẩm, các phương tiện

thông tin đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí.

- Bán hang cá nhân: là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dich vụ trực tiếp của

người bán hàng cho khách hàng tiềm năng nhằm tăng mục đích bán hàng và thu thập

được các thông tin phản hồi từ khách hàng.

Mỗi công cụ truyền thông chỉ có hiệu quả với từng loại đối tượng truyền thông vàtiếp nhận truyền thông trong những tình huống cụ thé và việc sử dụng các công cụtruyền thông sao cho hiệu quả tốt đòi hỏi người làm truyền thông phải có kinh nghiệm,tay nghề cao.

Xúc tiến hỗn hợp là một thành tố quan trọng hỗ trợ đắc lực cho các chiến lượcMarketing Mix khác Khi doanh nghiệp đã có trong tay những sản phẩm tốt, giá bánhấp dẫn và tạo cho khách hàng những điều kiện mua sam thuận lợi, nhưng nếu khônglàm truyền thông, tất cả những điều đó có thể khách hàng vẫn không biết, hoặc quátrình khách hàng tự tiếp cận tới những sản phẩm hấp dẫn đó sẽ tốn nhiều thời gian,hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ giúp đây nhanh quá trình này Hình ảnh định vị doanhnghiệp đã lựa chọn mặc dù tốt tới may cũng chi có được su thành công khi có kháchhàng tiếp cận tới, do vậy hình ảnh định vị phải được truyền thông Mặt khác, truyềnthông còn góp phần quan trọng trong việc tạo dựng và khắc họa trong tâm trí của kháchhàng về những gì mà doanh nghiệp muốn họ liên tưởng tới khi tiếp xúc tới sản phẩm/thương hiệu của doanh nghiệp Xúc tiến hỗn hợp không chỉ giúp quảng bá sảnphâm/thương hiệu, thông qua chiến lược, doanh nghiệp còn cung cấp thông tin cho

khách hàng về những lợi thế của sản phẩm; tăng thêm giá trị lợi ích cho khách hàng mà

không tăng giá thông qua các chương trình khuyến mại, giúp doanh nghiệp duy trìđược mức doanh số mong đợi, thậm chí tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại và tạora sự nhận biết và ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm mới, đồng thời xây dựngmột hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần kết hợp xúctiến hỗn hợp với các thành tô khác của Marketing Mix dé tạo ra hiệu quả tông hợp.Môi trường kinh tế, công nghệ phát triển, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rútngắn, việc chờ đợi khách hàng tự biết tới sản phâm của doanh ngiép sẽ đem lại nguy cơthất bại rất cao; mặt khác cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đó xúc tiễn hỗn hợp là mộtcông cụ không thé bỏ qua được.

Trang 26

13.5 Đóng gói

Chữ P thứ năm trong Công thức Marketing 7P đó là Packaging — Đóng gói.

Hoạt động đóng gói bao gồm các hoạt động thiết kế, sản xuất và các phương án

- Bao bì phục vụ vận chuyển và lưu kho.

Đóng gói giúp chống đỡ sự tác động xấu của môi trường tới sản phẩm; đảm bảo

an toản trong sử dụng, vận chuyên và lưu kho Về thương mại, đóng gói giúp doanhnghiệp gia tăng giá trị cốt lõi của sản phâm, thuận tiện hơn trong sử dụng; khách hàngsẵn sảng trả thêm tiền cho sự tiện lợi, hình thức sản phẩm lịch sự, đẹp dé và tin cậy; đôikhi khách hàng nảy sinh ý định mua hàng chỉ vì bao bì bắt mắt, bao bì có độ tin cậy

cao; Thích ứng với phương thức bán hang mới: các cửa hang tự phục vu đang trở thành

một xu hướng, bao bì thực hiện chức năng thuyết phục khách mua hàng, giới thiệu đưa

ra thông tin mô tả thay cho người ban hàng hay hình thức bán hang online đang phat

triển hiện nay Thông tin trên bao bì giúp khách hàng chắc chắn đó là sản phẩm họ dat

Để thành công lâu dài khi vận dung bảy yếu tổ P, doanh nghiệp cần phải xây

dựng được những quy trình làm việc hiệu quả.

Quy trình bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động tương hỗgiữa các yếu tốt, tác động tuyến tính giữa các khâu, các bước của hệ thống trong mốiquan hệ mật thiết với những quy chế, quy tắc; lịch trình và cơ chế hoạt động Ở đó mộtsản phẩm, dịch vụ cụ thé hoặc tổng thể được tạo ra và chuyền tới khách hàng.

Trang 27

Chính sách về quy trình bao gồm các hoạt động xây dựng, thực hiện, kiểm soátquy trình, đồng thời cải tiến phù hợp dé quy trình mang lại hiệu quả nhất cho công ty.

1.3.7 Con người

Con người là yếu tố quan trọng nhất Suy cho cùng các yếu tố trên đền do conngười xây dựng lên, hoạt động vì lợi ích con người và do con người kiểm soát 7Pthành công hay không phụ thuộc và yếu tố con người.

Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quảnlý các chiến lược của doanh nghiệp hướng tới xây dựng và duy trì mối quan hệ với

khách hàng và các bên hữu quan.

Yếu tố con người bao gồm các yếu tố tìm kiếm, tuyển dụng, dao tao, kiểm soát,

quản lý nhân viên Ngoài ra, còn có các mối quan hệ giữa con người với con người,chính sách chăm sóc con người Con người bao gồm: Khách hàng, các trung gian, đối

tác và toàn bộ nhân viên trong công ty

Yếu tô con người chiếm một vi trí hết sức quan trọng quá trình kinh doanh Apdụng chiến lược con người đúng đắn, các công ty kinh doanh sẽ tạo ra thành công trong

kinh doanh.

Có nhiều công cụ dé đánh giá hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, mỗicông cụ đều có ưu, nhược điểm riêng Do thời gian và kiến thức có hạn, trong chuyêndé, tác giả đi sâu vào phân tích mô hình 7P trong Marketing dé đánh giá hoạt động kinhdoanh của Công ty cổ phần thương mại và dich vụ Hanh Tinh Xanh Bởi qua quá trìnhthực tập tại công ty, tác giả nhận thấy sử dụng mô hình 7P có thé đánh giá cụ thé, chitiết nhất hoạt động kinh doanh của công ty.

Trang 28

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN THƯƠNG MẠI VA DỊCH VU HÀNG TINH XANH

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Thông tin chung về công ty

2.1.1.1 _ Tên và trụ sở giao dịch của công ty

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CO PHAN THUONG MẠI & DỊCH VỤ HANH

TINH XANH

- Tên tiếng Anh: HANH TINH XANH TRADING AND SERVICE JOINT

STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: HANH TINH XANH JSC

- Trụ sở chính: Tang 5 — 297 Bach Mai, Hai Ba Trung, Hà Nội.

e Tel: +844-36275955Fax: +844-36275956e Website:hanhtinhxanh.com.vn

- Trung tâm bảo hành sản phẩm: 19H/133 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội

e Tel: +844-36380082Fax: + 844-36380082

e Email: baohanh@hanhtinhxanh.com.vn

- Vé6n điều lệ: 5.000.000.000 đồng (Năm ty đồng)

- _ Vốn lưu động: 2.500.000.000 đông (Hai ty năm trăm triệu đồng)

Trang 29

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động

2.1.1.2.1 Lĩnh vực thương mai:

s* Phân phối máy móc, thiết bị làm sạch công nghiệp của các hãng KLENCO

(Singapore), Typhoon (ý), Tenand (mỹ):

Công ty Hành Tĩnh Xanh chuyên tư vấn và cung cấp hệ thống máy móc thiết bị làm

sạch công nghiệp từ các dụng cụ làm sạch nhỏ nhất như khăn lau kính chuyên dụng đến các

hệ thống xử lý bụi trung tâm trong các công ty cũng như các loại xe quét đường chuyên

dụng Là đại lý chính thức của KLENCO (Singapore) về cung cấp và phân phối máy móc,

thiết bị làm sạch của các hãng nổi tiếng thế giới:

- Xe quét đường va máy giặt thảm liên hợp : Tennant (Mỹ)

- Máy đánh san và máy đánh san tự động : Sorma (Đức)- Máy hút bụi, hút nước chuyên dụng : Ghibli (Italia)

- Máy hút bụi công nghiệp và hệ thống máy hút bụi trung tâm : Kieken(Hà

- Máy sấy và máy hút âm : Dri-Eaz (Mỹ)

- Máy thông công : General (Mỹ)

- Hé thống xe đây làm buồng và san : Kleanway (Italia)

- Dung cu lau kinh : Unger (Đức)- Các loại phót đánh san và khăn lau chuyên dụng : Vileda (Đức)

s* Cung cap hoa chat làm sạch và bảo trì:

- Hang trăm loại hoá chất làm sạch, khử trùng và bảo dưỡng sử dụng cho cácloại bề mặt vật liệu khác nhau: Hoá chất đánh bóng sàn, Hoá chất làm sạch và bảo

dưỡng sàn, hóa chất làm sạch và bảo dưỡng thảm, hóa chất khử trùng và tạo mùi thơm,

hóa chất tây rửa,

- Hóa chất cho công nghiệp giặt là như hoá chat tay và làm sáng vải, làm mềmvải, tây những vết bân do dầu mỡ, vết máu bám trên bề mặt vải, mang lại sự mềmmại tự nhiên cho vải sau quá trình giặt mà những hóa chất thông thường khác khôngthé có duoc.

- Hóa chất giặt tay cho may giặt công nghiệp gồm: các loại hóa chất bột va nước

đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.

Trang 30

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh Quange Bột giặt cho máy giặt

e Chất tây Clorine, chat tay oxygen

e Alkaline builder

e Chat trung hoà va tay gi sắte Chat làm mềm vải.

e Hóa chất tây điểm: Tây các loại vết ban như : Cà phê, nước hoa quả, gia vị, các

vét nhọ nôi, vêt máu, các vét loang wv

- Hóa chất chuyên dụng cho việc làm sạch bếp, các thiết bị bếp, hóa chất cho máy

rửa bát

2.1.1.3 Lĩnh vực dịch vu:

Công ty Cô phần Thương mại & Dịch vụ Hành Tinh Xanh được thành lập sau cáccông ty khác chính vì vậy việc phân tích những điểm mạnh, yếu của các công ty đitrước cùng nghành nghề đề tìm ra cho mình những điểm phù hợp cùng với đội ngũ cánbộ công nhân viên tâm huyết, được đào tạo bởi những chuyên gia trong lĩnh vực vệsinh công nghiệp của các nước Châu âu & Singapore vì thế chúng tôI đã trở lên nỗitiếng bởi những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao mà các đối thủ cạnh tranh phải

công nhận.

“+ Dịch vụ cung cap nhân lực và cho thuê nhân lực

Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Hành Tinh Xanh chuyên đào tạo vàcung cấp nhân lực cho các Khách sạn, công ty, Nhà máy, Bệnh viện

- Nhân lực cung cấp & cho thuê.

e Nhân viên lễ tân văn phòng, khách sạn

e Nhân viên trợ lý giám đốc, trợ lý pháp lý

e Nhân viên phiên dịch: Tiếng Anh, Tiếng Trung, Tiếng Pháp

e Nhân viên phục vụ hội nghị, hội thảo

e Nhân viên đầu bếp

e Nhân viên phục vụ bản

Trang 31

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh Quange Nhân viên Phuc vụ buồng khách sạn

e Nhân viên trực tổng đài

e Céng nhân đứng dây truyền sản xuất

e Nhân viên bảo vệ

e Nhận cung cấp, quan ly & dao tạo theo don đặt hàng cho các khách hàng cónhu cầu.

s* Dich vu làm sạch vệ sinh công nghiệp và bảo tri hàng ngày, định kỳ.

Ngoàải ra công ty còn cung câp nhân viên tạp vụ, nhân viên làm vệ sinh côngnghiệp cho các Bệnh viện, Trường học, toà nhà văn phòng, cao ôc, công ty, xí

- Đối tượng cung cấp dich vụ:

e Bệnh việne Trường học

e Văn phònge Toà nhà

e Khu thương mạie Siêu thi

e Bách hoáe Sân bay

e Khu tap thé, chung cu đô thị mới

Trang 32

Chuyên đề thực tập GVHD: Ths Tạ Minh Quange Giặt ghế và đồ bọc ni

e Lau kính, tường ốp bên ngoài các toà nhà, cao ốc với thiết bị an toàn tiên tiễn

- Dich vụ lăn sơn nhà cao tang, sửa chữa nhỏ, chống thâm.

- Cho thuê thang tự hành (Gondola) dé bảo dưỡng và vệ sinh tường, kính hoặclắp đặt các thiết bị bên ngoài các toà nhà cao tầng.

- Diệt chuột, muỗi, gián, các côn trùng có cánh

- Dịch vụ đảo tạo nhân viên vệ sinh công nghiệp, nhân viên phục vụ buông:

Với đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm được đào tạo từ nước ngoài, có kỹ

năng sư phạm tốt và nhiệt tình giảng dạy, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo theo yêucầu hoặc theo chương trình của Khách hàng.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.2.1 — Lịch sử hình thành của công ty

Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Hành Tinh Xanh được thành lập

năm 2006 với 03 thành viên sáng lập là:

- Ong Nguyễn Đức Nghia đã được tham gia các khoá đảo tạo quan lý cũng như

các khoá học hàng năm về vệ sinh công nghiệp, hoá chất công nghiệp, hoá chất giặt là,

hoá chất làm sạch, máy móc và dụng cụ làm vệ sinh công nghiệp tại:

e Klenco (Singapore) Pte Ltd - 18, Gul Crescent, Singapore 629527Tel: 65 68623388 Fax: 00 65 8617575

e Peerapa Industrial Chemical Co., Ltd - Rojana Towwer Building, 14" Floor,

50, Sukhumvit 21 Rd (Asoke), Klongtacy Nue, Wattana, Bangkok 10110, Thailand

SV: Vii Thi Trang 32 Lop: Quan trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 33

Tel: 662665 9046-9 Fax: 662-6659050

e Cleaning Supplies Professional Co., Ltd - 72,74 Asoke - Dindaring Road,

Bangkapi, Huay kwang Bangkok 10320

Tel: 662 246 3081/2 Fax: 6626414129e Thai Steward Services Co.m ltd

Tel: 662 665 903941 Fax: 662 665 9042

e Chuong trinh ngan han Quan ly ban hang & Quan ly nhan su - Vién Cong

nghé 4 Chau (AIT)

Chương trình cao học kinh tế MBA (AIT).

- Bà Nguyễn Thị Mai Vân là Thạc sĩ kinh tế và đã tham gia khoá đào tạo

chuyên ngành về hoá chất làm sạch tại:

e Peerapa Industrial Chemical Co., Ltd - Rojana Towwer Building, 14" Floor,

50, Sukhumvit 21 Rd (Asoke), Klongtacy Nue, Wattana, Bangkok 10110, ThailandTel: 662665 9046

e Thai Steward Services Co.m ltd

Tel: 662 665 903941 Fax: 662 665 9042

e Chương trình ngắn hạn về Quản lý nhân sự - viện công nghệ á Châu (ATT CV)- Ông Nguyễn Xuân Bằng Thạc sĩ tài chính và đã tham gia một số khoá tập

huân về tai chính tại Singapore.

Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hành Tinh Xanh thành lập ngày

01/02/2006 đăng ký lần đầu ngày 18 tháng 02 năm 2006 theo giấy phép thành lập số2948 GP/TLDN và đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 22 tháng 9 năm 2010 theo giấyphép thành lập số 051802 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phó Hà nội cấp.

Trang 34

Công ty cô phần thương mại và dịch vụ Hành Tĩnh Xanh là một trong nhữngcông ty chuyên nghiệp đầu tiên ở Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực làm sạch và cung

cấp thiết bị, hóa chất sử dụng trong công nghiệp làm sạch Công ty hiện đang cung cấp

dịch vụ làm sạch cho các bệnh viện, văn phòng, khách sạn, khu căn hộ, tòa nhà cao

tầng, trường học, siêu thị, nhà máy, khu công nghiệp trong khắp cả nước.

Với nỗ lực rat lớn trong việc xây dựng uy tín và khang định thương hiệu, công tyđã luôn cô gắng nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu củakhách hàng Som nhận thay tam quan trong của Hệ thống quan lý chất lượng trong việccung cap cho khách hàng một dịch vụ có chất lượng 6n định, công ty đã quyết tâm ápdụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong hoạt động dịch

vụ làm sạch của công ty vào giữa năm 2008 Hiện nay, công ty đang phấn đấu vì mộtcuộc sống và môi trường XANH SẠCH ĐẸP hơn.

Với đội ngũ cán bộ, nhân viên và công nhân được dao tạo chuyên nghiệp, cũng

như máy móc và các trang thiết bị hiện đại nhất, chúng tôi luôn sẵn sàng cung cấp

những dịch vụ tốt nhất cho quý công ty.

2.1.2.2 Tâm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty

s* Tam nhìn

Với mục tiêu trở thành công ty cung cấp các trang thiết bị khách sạn, văn phòngvà môi trường hàng đầu tại Việt Nam, Chúng tôi cam kết đem đến những giá trị đíchthực cho khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giáthành cạnh tranh tuyệt đối.

Trang 35

lượng được đảm bảo Theo đó, đối tác dé dang năm bắt được những cơ hội phát triểnmới và đạt tới thành công.

Với sự tin tưởng của các nhà cung cấp thương hiệu và uy tín; đội ngũ nhân sự

giàu kinh nghiệm đảm bảo www.hanhtinhxanh.com.vn sẽ trở thành tổ chức chuyênnghiệp hàng đầu trong trang thiết bị khách sạn, văn phòng và môi trường thông qua

website: www.hanhtinhxanh.com.vn , www.thungracabc.com

s Giá trị

Nhân sự

Với Hành Tinh Xanh, đội ngũ nhân sự phải năng động, trình độ chuyên môn cao

và nhiệt huyết trong công việc Chìa khóa thành công của Hành Tinh Xanh chính làchú trọng sảng lọc, đào tạo, đầu tư cũng như tăng cường lợi ích cho mỗi thành viên.

Sản phẩm, dịch vụ được giới thiệu là sự hài lòng của khách hàng, đối tác và tậpthê Hành Tinh Xanh Đó chính là thành quả và động lực to lớn để chúng tôi tiếp tục

chinh phục những chặng đường mới, thử thách mới.

Khách hàng và Đối tác

Khách hàng và Đối tác luôn là những người đồng hành quyết định sự phát triểnvà thành công của Hành Tinh Xanh Chúng tôi cung cấp cho các bạn ý tưởng, kinh

nghiệm, nguồn lực chất lượng và các công cụ cần thiết cho hoạt động kinh doanh trên

cơ sở tôn trọng nguyên tắc hợp tác song phương và phải thỏa mãn mọi nhu cầu của

Khách hàng.

Chat lượng

Hành Tinh Xanh cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, én định,hiệu quả đạt tính cạnh tranh tuyệt đối Với phương châm “sự hài lòng của khách hàng

là thành công của Chúng tôi”, Hành Tinh Xanh luôn hướng đến những giá trị thật.

2.1.3 Tô chức bộ máy quản lý của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức công ty

Trang 36

Chuyên đề thực tập HỘI DONG QUAN TRI k Tạ Minh Quang

E——E tr

Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Trưởng phòng

kinh doanh tài chính IT hanh chinh

nhan su

Ké toan Nhân viên Lễ tân

- - trưởng ITTruong Truong

phong cham phong kinh Ỉ

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

s* Hội đông quản trị:

SV: Vũ Thị Trang3óLớp: Quản trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 37

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty do Đại hội Cổ đông bau ra và là cơ

quan đại diện thường trực của Đại hội đồng Cô đông, thay mặt cho Đại hội đồng quản

trị công ty giữa 02 kỳ đại hội.

Hội đồng Quản trị có toàn quyền nhân danh công ty đề giải quyết mọi vấn đề liên

quan đến mục đích quyền lợi của công ty, từ những van dé thuộc thẩm quyền của Đại

hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị công ty từ 03 đến 06 thành viên, nhiệm kỳ 5năm Số thành viên Hội đồng Quản trị mỗi nhiệm kỳ do Đại hội Cổ đông quyết định.Thành viên Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng Cổ đông bồ nhiệm hoặc miễn nhiệm.

s* Tông Giám doc:

Tổng Giám đốc là cấp quản lý điều hành hàng ngày của công ty, Tổng Giám đốcdo Hội đồng Quản trị bồ nhiệm và miễn nhiệm.

Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, thay mặt công ty chịu trách nhiệm trướcpháp luật và các thành viên của công ty Giám đốc chịu trách nhiệm chung về mọi mặt

của công ty, đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả.

“+ Phòng hành chính nhân sự:

Quản lý toàn bộ nhân sự của công ty, phân công bố trí công việc đôn đốc, kiểmtra, giám sát thực hiện theo quy chế, nhiệm vụ được giao của từng nhân viên trongcông ty Có quyền khen thưởng, kỷ luật, đề xuất mức lương, cho thôi việc những nhân

viên không đáp ứng được yêu câu công việc.s* Phòng tài chính kê toán:

Thực hiện công tác thu chi tài chính của công ty Tính toán giá thành sản phẩm.Giám sát việc thực hiện các chỉ tiêu của công ty Quản lý việc xuất nhập sản phẩm,hàng tồn kho của công ty.

“+ Phong IT:

SV: Vii Thi Trang 37 Lop: Quan trị Doanh Nghiệp 52B

Trang 38

Thực hiện việc quản lý website của công ty và SEO web của công ty Hình thức

kinh doanh của công ty là thương mại điện tử nên bộ phận IT có vai tro quan trọng đối

VỚI công ty.

s* Phòng kinh doanh:

Giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm chính về doanh số của của công ty vàphân bồ xuống nhân viên dưới quyền, đốc thúc các nhân viên duéi quyền hoàn thànhchỉ tiêu doanh số khoán Triển khai kế hoạch kinh doanh, các cơ chế bán hàng củacông ty tại các khu vực một cách nhanh chóng, chính xác tới khách hàng, đại lý Nắmbắt thị trường, các nhu cầu của đại lý, khách hàng, phản ánh kịp thời tình hình hoạt

động bán hàng tại các khu vực về: thị phần, giá cả, đối thủ cạnh tranh, qua đó đề xuất

giải pháp tại các khu vực nhằm thúc đây hoạt động bán hàng tại khu vực Có tráchnhiệm đến làm việc trực tiếp với tất cả đại lý trong hệ thống phân phối sản phẩm thuộccông ty Kiểm tra hoạt động bán hàng, tài chính của đại lý nhằm đảm bảo mức dư nợ

của đại lý cũng như nắm bắt đầy đủ các thông tin phản hồi từ các đại lý Đồng thời bộ

phận kinh cũng phụ trách việc quảng cáo hình anh của doanh nghiệp và các sản phẩmcủa doanh nghiệp đến người tiêu dùng Thực hiện quảng cáo trên các trang web.

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm

- Thứ nhất, sản phẩm chủ yếu mà công ty cô phần thương mại và dich vụ HanhTinh Xanh là các loại thùng rác với chủng loại, mẫu mã, chất liệu đa dạng, phong phú.

Sản phẩm này cũng chiếm thị phần chủ yếu chiếm đến 50% doanh thu của công tyhàng năm Ngoài ra, công ty còn có những sản phâm khác như: máy móc, dụng cụ vệsinh, cột chắn Inox, bảng Menu, bục phat biểu, móc quần báo, biển báo, thiết bị nhàhàng, quầy bar, thiết bị nhà vệ sinh, nhà vệ sinh di động, hóa chất tây rửa Klenco, dịch

vụ vệ sinh công nghiệp, dịch vụ cho thuê các sản phẩm Gần đây, công ty đưa thêm

khay nhựa, hộp nhựa, thiết bị giao thông, giá dé 6 vào danh mục các sản pham nhằmđáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Thứ hai, sản phẩm của công ty đa dạng về mẫu mã đem lại nhiều sự lựa chọncho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn một cách tốt nhất có thể nhu cầu ngày càng đa

dạng của khách hàng Sản phẩm của công ty mang đặc điểm trọn gói Công ty không

chỉ cung câp các sản phâm mà còn cung câp các dịch vụ vệ sinh đi kèm Đây là một

Trang 39

trong những ưu thé của công ty vì trong trường hợp khách hàng sử dụng trọn gói có thétiết kiệm thời gian, chi phí đặt hàng nhiều nơi cũng như được hưởng mức giá theo góithấp hơn mua lẻ.

- Thứ ba, sản phẩm và dịch cụ mà công ty cung cấp phù hợp với xu hướng phát

triển nền kinh tế xanh của toàn thế giới Hiện nay vấn đề ô nhiễm môi trường đang

được coi là vấn nạn cả thế giới quan tâm Tại Việt Nam, may nam gan đây bao vệ môi

trường đang được nhà nước quan tâm, hỗ trợ cho các hoạt động góp phần làm sạch môi trường Do đó, sản phẩm của công ty được đánh giá đang rat tiềm năng, đâylà cơ hội dé công ty phát triển.

xanh Thứ tư, sản phẩm của công ty mang giá trị vừa và nhỏ phù hợp với thu nhậpcủa người Việt Nam Đến với công ty, khách hàng không lo lắng với sản phẩm giá cả

cao quá, mà nó luôn luôn phù hợp với nguồn cung cấp trên thị trường Sản phẩm củacông ty cũng có nhiều mức giá khác nhau từ thấp đến cao phù hợp với nhiều đối tượngkhách hàng.

- Tht năm, sản pham của công ty 90% được nhập khẩu nên đạt được những tiêu

chuẩn về chất lượng do Việt Nam, cũng như thé giới quy định.2.1.4.2 _ Đặc điểm lao động

s* Cơ cấu lao động

Qua bảng số liệu ở Phụ lục II ta thấy số lao động của công ty tăng cả về số lượngcũng như chất lượng, cụ thể: Năm 2009 số lao động là 93 người đến năm 2010 số lao

động đã tăng lên 105 người tương ứng với tỷ lệ tăng 12.9% Năm 2011 tăng 15 ngườitương ứng với tỷ lệ tăng 14,29% so với năm 2010 Năm 2012 tăng 20 người tương ứng

với tỷ lệ tăng 16.67% so với năm 2011 6 tháng đầu năm 2013 tăng 30 người tương

ứng 21.43% so với năm 2012 Như vậy, quy mô của doanh nghiệp mở rộng qua các

năm Mặt khác, trình độ học vẫn của người lao động trong công ty cũng tăng lên qua các

Biéu đồ 2 1 Cơ cấu lao động theo trình độ (%)

Trang 40

= Dưới trung cấp

8 Đại học

Trên đại học

(Nguồn: Phòng Hành chính-nhân sw)

Qua biểu dé ta thấy, tỷ trọng lao động trình độ đại học và trên đại học đang tăng

dần và tỷ trọng lao động trình độ dưới trung cấp đang có xu hướng giảm Tuy nhiên, tỷtrọng lao động trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cau lao

động của công ty.

Biểu đồ 2 2 Cơ cấu lao động theo độ tudi (%)

Từ 30 trở lên

Từ 22-30

(Nguôn: Phòng Hành chính-nhân sự)Về độ tuổi, phần lớn lao động trong công ty là những người trẻ tuổi,năng động,nhiệt huyết Cụ thé, lao động từ độ tuổi 22 đến 30 chiếm gần 70% số lao động của công

ty và tăng đều qua mỗi năm Công ty cũng có chính sách nhận sinh viên vào nghiêncứu làm việc trong công ty Số lao động có độ tuôi từ 18 đến 22 chiếm khoảng 20% sốlao động của công ty Số lao động trong độ tuổi này ngoài một số lao động phổ thông

hầu hết là những sinh viên vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường Chính sách này góp phần