BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
HOÀNG YẾN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHOCÔNG CHỨC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
TỈNH QUẢNG TRỊ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANHMã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS PHAN THỊ MINH LÝ
HUẾ, 2015
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường cũngnhư trong quá trình tìm hiểu thực tiễn của bản thân Ngoài sự nỗ lực cá nhân cònnhờ sự giúp đỡ của nhiều tổ chức cá nhân.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến PGS.TS Phan Thị Minh Lý, Trường Đại họckinh tế Huế - Người đã trực tiếp hướng dẫn khoa học và tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôitrong suốt quá trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn.
Tơi xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, cùng tồn thể q thầycơ trường Đại học kinh tế Huế đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tậpvà nghiên cứu.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Đ/c Lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tưtỉnh Quảng Trị, trưởng phó các phòng ban, Cán bộ và công chức Sở Kế hoạch vàĐầu tư tỉnh Quảng Trị, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thôngtin, số liệu và dành thời gian trả lời phỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp tơi hồn thànhluận văn.
Xin cảm ơn gia đình, bạn bè thân đã động viên, giúp đỡ tơi hồn thành khóahọc và thực hiện luận văn này.
Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế, nên luậnvăn không tránh khỏi những sai sót nhất định, Rất mong nhận được sự góp ý xâydựng của quý thầy, cô và bạn bè.
Trang 4TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: HOÀNG YẾN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa 2013 - 2015Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ MINH LÝ
Tên đề tài: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ.1 Tắnh cấp thiết của đề tài
Mỗi cơ quan, đơn vị muốn thành công, cần phải có một đội ngũ nhân viêngiỏi, nhưng đó không phải là điều kiện đủ Tạo động lực làm việc cho người laođộng mới là nhân tố quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và góp phầnvào sự thành công của cơ quan, đơn vị mình Đây chắnh là điều kiện cần phải có củamột cơ quan, đơn vị.
2 Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổnghợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tắch so sánh địnhtắnh và định lượng Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thốngkê, báo cáo của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị từ năm 2011 đến nay Các sốliệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi tồn bộ cơng chứcở Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị Ngoài ra phỏng vấn sâu một số lãnh đạovà chuyên gia trong lĩnh vực này Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trìnhSPSS.
3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Trong nghiên cứu của mình, tác giả hệ thống hóa những lý luận khoa học vềđộng lực và tạo động lực làm việc cho công chức Nêu ra những đặc điểm của đốitượng và địa bàn nghiên cứu Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việccủa công chức ở Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị Qua đó, xây dựng, đề xuấtcác giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho đội ngũ này trong thời gian tới.
Trang 5DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
CBCC : Cán bộ công chức
HĐND : Hội đồng nhân dân
NSLĐ : Năng suất lao động
TW : Trung ương
UBND : Ủy ban nhân dân.
Trang 6MỤC LỤC
PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1 Tắnh cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1 Mục tiêu chung 2
2.2 Mục tiêu cụ thể 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 3
4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3
4.2 Phương pháp phân tắch số liệu 3
PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 4
1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAOĐỘNG 4
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4
1.1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc 4
1.1.1.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc 5
1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực 7
1.1.3 Mối quan hệ giữa lợi ắch và động lực 8
1.1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 10
1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) 10
1.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Herzberg (1959) 14
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng (1964) 16
1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 17
1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 18
1.2.6 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc trong nước: 19
Trang 71.3 THỰC TIỄN VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 20
1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 24
1.4.1 Môi trường làm việc 24
1.4.2 Lương thưởng và phúc lợi 25
1.4.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 28
1.4.4 Bố trắ và sử dụng lao động 29
1.4.5 Sự hứng thú trong công việc 29
1.4.6 Cơ hội thắng tiến và phát triển nghề nghiệp 30
1.4.7 Sự công nhận và đóng góp cá nhân 30
1.4.8 Trách nhiệm đối với tổ chức 30
1.5 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNGCHỨC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 34
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNHQUẢNG TRỊ 342.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh QuảngTrị 342.1.2 Chức năng nhiệm vụ 352.1.2.1 Chức năng 352.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 352.1.3 Cơ cấu tổ chức và ban lãnh đạo 352.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 352.1.3.2 Ban lãnh đạo 362.2 THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯTỈNH QUẢNG TRỊ 37
2.2.1 Sự biến động của đội ngũ công chức Sở 37
2.2.2.Cơ cấu theo giới tắnh và độ tuổi 39
2.2.3 Cơ cấu theo độ tuổi và tiền lương, trình độ tin học và ngoại ngữ 40
Trang 82.2.4 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: 43
2.2.5 Cơ cấu theo trình độ lý luận chắnh trị và bồi dưỡng chương trình quản lýnhà nước 44
2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÔNGCHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ GIAI ĐOẠN2011-2014 45
2.3.1 Lương, thưởng phụ cấp 45
2.3.2 Đào tạo và phát triển, thăng tiến nghề nghiệp 46
2.3.3 Đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân 48
2.3.4 Môi trường làm việc 49
2.3.5 Bố trắ và sử dụng lao động 50
2.4 THỐNG KÊ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦAĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC Ở SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 50
2.4.1 Thông tin cơ bản về mẫu điều tra 50
2.4.2 Kiểm định sự khác biệt giữa các ý kiến đánh giá về các nhân tố tạo độnglực làm việc theo các đặc điểm cá nhân 52
2.4.2.1 Theo đặc điểm giới tắnh 53
2.4.2.2 Theo độ tuổi 53
2.4.2.3 Theo trình độ học vấn 55
2.4.3 Kiểm định giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc cho côngchức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 57
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNGCHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 62
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 62
3.1.1 Quan điểm của Nhà nước về phát triển đội ngũ công chức trong thời giantới 62
3.1.2 Mục tiêu phát triển đội ngũ công chức của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnhQuảng Trị trong thời gian tới 64
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘINGŨ CÔNG CHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 64
Trang 93.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến lương
thưởng và phúc lợi 64
3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến môi trườnglàm việc 65
3.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến đào tạo,thăng tiến và phát triển 66
3.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến sự côngnhận đóng góp cá nhân: 66
3.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến việc tạohứng thú trong công việc: 67
3.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến mối quan hệvới đồng nghiệp và lãnh đạo: 68
3.2.7 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến trách nhiệmđối với tổ chức: 693.2.8 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến bố trắ sửdụng lao động: 69PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 701 KẾT LUẬN 702 KIẾN NGHỊ 72
2.1 Đối với tỉnh Quảng Trị 72
2.2 Đối với Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC 1 76
Trang 10DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản 9Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của A Maslow 11Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của
Herzberg 15Sơ đồ 1.4: Thuyết kỳ vọng cuả Victor Vroom 17Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố tạo động lực làm việc cho công
chức Sở Kế hạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị .31Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 36
Trang 11DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp 13
Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F Herzberg 14
Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F Herzberg 14
Bảng 2.1: Số lượng công chức hành chắnh Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh QuảngTrị từ năm 2008 - 2014 37
Bảng 2.2: Biên chế công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 38
Bảng 2.3: Cơ cấu công chức theo giới tắnh và độ tuổi 39
Bảng 2.4: Cơ cấu công chức theo độ tuổi và tiền lương 41
Bảng 2.5: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ tin học 41
Bảng 2.6: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ ngoại ngữ 42
Bảng 2.7: Cơ cấu công chức theo trình độ chuyên môn 44
Bảng 2.8:Cơ cấu công chức theo trình độ lý luận chắnh trị 44
Bảng 2.9: Cơ cấu công chức theo bồi dưỡng chương trình quản lý nhà nước 45
Bảng 2.10: Tình hình đào tạo của công chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 47
Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu điều tra 52
Bảng 2.12: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA so sánh ý kiến đánh giá đốivới công tác tạo động lực làm việc theo giới tắnh 53
Bảng 2.13: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA so sánh ý kiến đánh giá đốivới công tác tạo động lực làm việc theo độ tuổi 53
Bảng 2.14:Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhómnhân viên chia theo độ tuổi 54
Bảng 2.15: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của cácnhóm công chức chia theo trình độ học vấn 55
Bảng 2.16: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể về các nhân tố tạo động lựclàm việc cho công chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 58
Trang 12PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ1 Tắnh cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước côngnghiệp, động lực chắnh sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trắ thứccho sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững Các nhà phân tắch hiện nay ngoài địnhnghĩa tài sản là những thứ có thể đo lường được, vắ dụ như nhà máy và trang thiếtbịẦđã đưa ra định nghĩa tài sản ảo, vắ dụ như kỹ thuật, thông tin tắch lũy về ngườitiêu dùng, thương hiệu, danh tiếng và văn hóa công ty là vô giá đối với năng lựccạnh tranh của công ty Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhấttrong lợi thế cạnh tranh Việc phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quantrọng: nguồn lực là tài sản mang tắnh sản xuất mà công ty sở hữu, năng lực là nhữnggì mà công ty có thể làm Nguồn lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúngphải được kết hợp với nhau để tạo ra cái gọi là năng lực tổ chức Chắnh năng lực làthứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế cạnh tranh Phát huy nhân tố con người làvấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để phát huy được nhân tố con ngườiđể họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của kinh tế đất nước đang là một vấn đề đặtra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản Nguồn lực con người là nguồnlực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi tổ chức, nó mang ý nghĩa quyếtđịnh đối với sự phát triển của mỗi quốc gia Một tổ chức, cơ quan hay đơn vị muốnphát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người.
Trong công cuộc cải cách hành chắnh của nước ta, việc thúc đẩy và tạo độnglực làm việc cho công chức, người lao động là một trong những nội dung thiết yếu.Trong chương trình tổng thể cải cách hành chắnh nhà nước giai đoạn 2010 - 2020,việc thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho công chức, người lao động là một trongbảy chương trình hành động có ý nghĩa quan trọng góp phần xây dựng một nềnhành chắnh dân chủ, vững mạnh, chuyên nghiệp, từng bước hiện đại, xây dựng bộmáy nhà nước hoạt động có hiệu lực, hiệu quả Trong thời kỳ đẩy mạnh cơngnghiệp hố, hiện đại hố đất nước, đội ngũ cơng chức, người lao động nói chung và
Trang 13Sở Kế hoạch và Đầu tư nói riêng có tầm quan trọng đặc biệt và là một trong nhữngnhân tố có ý nghĩa chiến lược, quyết định sự thành bại của công cuộc xây dựng vàphát triển kinh tế - xã hội.
Xuất phát từ những yêu cầu đó, trên cơ sở tạo động lực làm việc cho cáccông chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị, tôi chọn đề tài: Ộ Giải pháptạo động lực làm việc cho công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng TrịỢ để
nghiên cứu.
Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chắnh sách về giải pháp tạo động lựcnhằm giúp công chức yên tâm làm việc phát huy trắ tuệ để đạt hiệu quả cao và nângcao năng lực của chắnh quyền cấp tỉnh, thúc đẩy kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Trị pháttriển.
2 Mục tiêu nghiên cứu2.1 Mục tiêu chung
Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Kế hoạch vàĐầu tư tỉnh Quảng Trị.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việccho can bộ, công chức trong cơ quan nhà nước.
- Đánh giá, phân tắch thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho côngchức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị.
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của côngchức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a, Đối tượng:
Công tác tạo động lực làm việc cho công chức sở Kế hoạch và Đầu tư.
b, Phạm vi:
- Phạm vi không gian: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị- Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp giai đoạn 2010 - 2013.
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra năm 2014
c, Địa điểm: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị.
Trang 144 Phương pháp nghiên cứu4.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo của Sở.
- Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn các cán bộ, côngchức làm việc trong Sở Kế hoạch và Đầu tư bằng bảng câu hỏi.
4.2 Phương pháp phân tắch số liệu
Trên cơ sở các tài liệu, số liệu thu thập được và kết quả điều tra, tiến hànhlựa chọn, phân tắch tổng hợp những thông tin liên quan đến đề tài; thống kê và xử lýsố liệu theo mục đắch, nội dung nghiên cứu bằng những phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để phân tắch mô tả vấn đềnghiên cứu và phân tắch của các nhân tố đến công tác tạo động lực làm việc củacông chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị.
- Phương pháp kiểm định ANOVA: Được sử dụng để kiểm định ý kiến đánhgiá các nhân tố tạo động lực làm việc của công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnhQuảng Trị.
Công cụ xử lý số liệu:
- Sử dụng phần mềm SPSS và Excel để phân tắch dữ liệu và dự báo
Trang 15PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜILAO ĐỘNG
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc
Động cơ đề cập đến cái Ộtại saoỢ của hành vi con người Động cơ là mụcđắch chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là độnglực thúc đẩy bên trong buộc con người phải hành động nhằm đáp ứng và thỏa mãncác nhu cầu của họ Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ:
- Làm việc tắch cực;
- Duy trì nhịp độ làm việc tắch cực;
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa rằng nhữngnhà quản lý làm việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn vànguyện vọng của người lao động và thúc đầy người lao động hành động theo mộtcách thức mong muốn Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì:
Thứ nhất: Động cơ là cái bên trong, thường bị che dấu bởi bản chất thật và
nhiều lý do khác nhau như: nhân tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất than, nhân sinhquan của mỗi ngườiẦ
Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thìnói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kắchthắch bởi các nhân tố môi trường như: Khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽthúc đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc; khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhucầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thểhiện và do vậy động cơ của con người lúc này thay đổi.
Trang 16Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhu cầuthứ cấp Vắ dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp cóthể khơi dậy ham muốn của những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn Vìvậy, để có thể xác định chắnh xác động cơ thúc đẩy người lao động làm việc phảixác định rõ không gian và thời gian, và đối với từng người lao động cụ thể.
Thứ ba: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với
nhau Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốnkhác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết,Ầ).Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắmthì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết).
Ba đặc tắnh trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn Độngcơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng tacần phân tắch và xác định chắnh xác động cơ số một và biết cải biến những động cơđó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đápứng của tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc
Động lực
Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo Bùi Anh Tuấn:
ỘĐộng lực của người lao động là những nhân tố bên trong kắch thắch con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổchức cũng như bản than người lao độngỢ[7]
Theo Bùi Văn Chiêm thì ỘĐộng lực là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt ra các mục tiêu của tổchức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và trong môi trường sống và làm việc của con ngườiỢ[1]
M.Vroom cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin ỘmovereỢ, có nghĩalà ỘDi chuyểnỢ Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo đó động lựclà lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Trang 17Schulze và Steyn khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chấtcủa nhu cầu và động cơ, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơilàm việc.
Nhu vậy, nói cách khác, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngườinhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗlực của mỗi cá nhân và tập thể.
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyện thayđổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra sau đây một số nhân tố - nhân tố sau:Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ắch cánhân, nhận thức của người lạo động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tắnh củacông việc, bố trắ công việc,Ầ); các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (cácchắnh sách nhân sự, bầu văn hóa không khắ của công ty, pháp luật, nội quy, quychế,Ầ) Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kêthợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạtđược mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao độngtham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thắchthú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra động lựcmạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mongmuốn được làm việc, được cống hiến của họ Người quản lý phải hiểu và phân tắchđộng cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chắnh sách nhân sự hợp lý đểngười lao động hồn thành cơng việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mụctiêu đã đặt ra.
Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là sử dụng các biện pháp nhất định để kắch thắch ngườilao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việctốt nhất Tạo động lực cũng chắnh là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thựchiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, để hướng dẫn hành vi của con ngườilao động theo một quỹ đạo nhất định.
Trang 18Hay nói cách khác: ỘTạo động lực là hệ thống các chắnh sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có độnglực trong công việcỢ[1]
Mục đắch quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu
quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi ngườilao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hếtkhả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện vớihiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động cóthể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đóchắnh là q trình tự hồn thiện trong cơng việc.
Mục đắch thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao
động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chắnh là làm chongười lao động được thõa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó vàtrung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạođộng lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó cànggóp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vàođiều kiện, chắnh sách, cách nhìn nhận vấn đề của tằng tổ chức Do vậy, để có thểđưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giaiđoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tắchkĩ về bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tắnh chất cũng như đặc thù công việc thựctế của chắnh tổ chức đó.
1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu tốn không thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự pháttriển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội.
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện
Trang 19bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồntại Qúa trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tănglên về cả số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này được thỏa mãn lập tức xuấthiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thỏa mãn nhu cầu có thể chia hệthống chu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì
sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khỏeẦđây là nhucầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thỏa mãn.
Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động Vận động là phương
thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người Vận động bao gồm có vậnđộng trong sản xuất, vận động vui chơi giải trắ, vận động di chuyển từ nơi này sangnơi khác, vận động tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao Ờ nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được phát huy tối đa
khả năng trong các hoạt động của con người Trong ba loại nhu cầu trên, hai nhucầu sau đó khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lựcmạnh mẽ thúc đẩy người lao động Đối với những người lao động khác nhau, việcthực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau.
Bản chất của tạo động lực là tọa ra nhu cầu cho người lao động sau đó từngbước tạo điều kiện để họ thỏa mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thõa mãn càngcao thì càng có tác dụng tạo động lực Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòihỏi các nhà quản lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trongviệc đáp ứng nhu cầu chắnh đáng của người lao động.
1.1.3 Mối quan hệ giữa lợi ắch và động lực
Lợi ắch là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua các hoạt độngcủa bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân Lợiắch cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ắch vật chất, tinh thần,lợi ắch các nhân, lợi ắch tập thểẦ
Trang 20Trong các loại lợi ắch, lợi ắch của cá nhân từng người cụ thể dễ nhận biết hơncả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó Lợi ắch tậpthể khó nhận biết hơn Điều đó giải thắch tại sao hành động mỗi con người cụ thể lạithường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ắch của bản thân mình.
Trong số các lợi ắch cá nhân thì lợi ắch kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất,vì chúng trực tiếp đáp ứng nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con người Vìvậy, coi trọng lợi ắch kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy động lực củangười lao động là hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ắchvề tinh thần lại trở thành mục đắch của hoạt động Nếu lợi ắch vật chất hướng vàothỏa mãn các nhu cầu về cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ắch tinh thần lại hướng vàoxây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người.
Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực chongười lao động thì phải chú trọng đến lợi ắch kinh tế và tâm lý xã hội Lợi ắch chỉ cóý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ đó thì lợi ắchkhông còn là lợi ắch nữa.
Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia hoạt độnglao động, song chắnh lợi ắch của họ mới là động lực thúc đẩy họ làm việc với hiệuquả cao Có lẽ cũng chắnh bởi lẽ đó mà các nhà khoa học vĩ đại thế kỷ XX Ờ AlbeltEinstiein đã từng nói: ỘMọi điều mọi người đã làm và đã nghĩ ra điều đó có liênquan đến việc thỏa mãn những nhu cầu và làm bớt sự đau khổ Xúc cảm và sự mongmuốn là động lực ở đằng sau sự nỗ lực và sáng tạo của con người, dù cho chúng cóhiện ra trước mắt chúng ta một cái nốt cao siêu như thế nào đi chăng nữaỢ.NhucầukhôngđượcthỏamãnSựthăngchứcCácđộngcơHành vitìmkiếmNhucầuđượcthỏamãnGiảmcăngthẳng
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức)
Trang 211.1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành,sử dụng, bảo toàn, phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổchức Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đắch thực hiện hai mục tiêu căn bản Ờ đólà đảm bảo sự phù hợp thắch ứng giữa người lao động và công viêc, tạo động lực Ờkhuyến khắch tắnh sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ýnghĩa đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản
thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức Ờ doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực
của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gěn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanhnghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của
con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩyxã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đềcập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động.Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trườnghợp cụ thể Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lạikhông phù hợp Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nàophù hợp với tổ chức của mình.
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho cácchắnh sách của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư củangười lao động Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về côngviệc và tổ chức của mình sẽ tăng lên phần nào cũng tác động đến sự cống hiến củahọ đối với tổ chức Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ
Trang 22rất chú ý đến nhân tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để làm tăng sự hàilòng của nhân viên.
Nhà tâm lý học của người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người laođộng có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao Theo đó, những nhu cầu ở mứcđộ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định đểđược đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vàonhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấpđến cao trên một kinh tự tháp có 5 cấp bậc:
Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của A Maslow
Nhu cầu sinh lý: Là những nhân tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không
khắ, nước, quần áo, chổ trú ngụẦ đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầucủa Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơbản để đảm bảo thực hiện công việcẦ
Trang 23Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đềcập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổchức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chắnh sách về bảo hiểm xãhội, chắnh sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chắnh sách y tế cũng nhưnhững chắnh sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêuẦ Trong tổ chức, nhữngnhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tắch cực với cấp trênẦ
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kắch thắch cá nhân tìm kiếm những cơ hội đểđược thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn đượcnếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội Không giống những nhu cầutrước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụthuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó đýợc thõamãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh màcòn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khithực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân vàtự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa măn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mongmuốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bảnthân và được đương đầu với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng làm mình trởnên tốt hơn, hoàn thiện hơn Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những côngviệc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động đểđạt được mục đắch Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội
Trang 24cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủnăng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau:
Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệpCấp độTheo cách nhìn chungÁp dụng vào môi trường làm việc
5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát
triển tiềm năng sáng tạo,vượt lên chắnh mình tronghiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khắch, ghi nhận khi đạtđược thành tắch Được xây dựng thànhnhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấncủa mình.
4 Nhu cầu được tôn trọng:
Chứng tỏ năng lực củamình, gây được ảnh hưởng,được xung quanh chấp nhậnvà được tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khắch và động viên của lãnh đạo.
3 Nhu cầu xã hội: Là thành
viên của một nhóm Đượclắng nghe và được hiểu, chiasẽ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làmviệc thân thiện Được kết giao tình bạntrong cơng việc.
2 Nhu cầu an tồn: Là sự kéo
dài của các nhu cầu cấp 1như được bảo hiểm, tiếtkiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lươnghưu, trợ cấp Được trả lương theo laođộng và đóng góp.
1 Các nhu cầu về sinh lý: Thở,
ăn, uống, ngủ, sinh sôi,Ầ
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tốithiểu như không khắ, tiếng ồn, nhiệt độ.Được đáp ứng những nhu cầu cần thiếtnhư lương ăn cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Nguyễn Đức Tiến, Viện Công Nghệ QTNS Châu Á-AIM)
Trang 251.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Herzberg (1959)
Trong năm 1959, Herzberg công bố phân tắch của ông về cảm xúc của 200 kỹsư và kế tốn từ hơn 9 cơng ty ở Hoa Kỳ Phát hiện của F.Herzberg đã tạo một sựngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng tathường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có haitình trạng là thỏa mãn hoặc bất mãn Từ những thông tin thu thập được, Herzbergđã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên,các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì Đối với cácnhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽđộng viên người lao động làm việc tắch cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không giảiquyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn.
Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F HerzbergCác nhân tố duy trìCác nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhậpQuan hệ với đồng nghiệpĐiều kiện làm việcChắnh sách của công tyCuộc sống cá nhânĐịa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Sự thách thức của công việcCác cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự thừa nhận khi công việc được hoànthành
Ý nghĩa của các trách nhiệm
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức)
Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F HerzbergCác nhân tố duy trìCác nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúngKhi saiKhi đúngKhi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêucựcĐộng viên đượctăng cườngKhông có sự bấtmãn
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáotrình hành vi tổ chức)
Trang 26Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhàquản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của con người laođộng bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thờicả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phảiloại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tốcủa HerzbergXã hộiNhu cầu sinh lýThực hiện mongước của bản thânTơn trọngAn tồn
Quan hệ giữa các cá nhân
Chắnh sách quản trị của công tyNghỉ ngơi, giải trắTiền lươngCuộc sống riêng tưCông việc có thử tháchThành tắch, trách nhiệmSự trưởng thành trong công viêcSự tiến bộSự công nhậnĐịa vị
Trang 271.2.3 Học thuyết kỳ vọng (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, màchủ yếu tập tung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quanhệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thõa mãn nhu cầu nội tại đó,còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi thực hiện nó mà được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong lương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): ;Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,Ầ)- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, địnhhướng,Ầ).
Instrumentality (tắnh chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (reward), cụ thể bị các nhân tố cụ thể như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng ngườilao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.- Tin tưởng vào tắnh minh bạch trrong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trịnhư:
- Nỗ lực khuyến khắch làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Trang 28Sơ đồ 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ vềcả ba khái niệm hay mối quan hệ trên là tắch cực.
Theo như lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổchức phải tạo được sự thỏa mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việchiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp Từ đó khiến họ tin tưởnghơn vào nỗ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đốixử ra sao so với người khác Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sựđãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức góp, họ sẽ tin rằng họ đượcđối xử công bằng.
Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc vàkết quả nhận được Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm,sự nỗ lực, kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợiắch và sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được cóthể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trungbình của nhóm.
Trang 29Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được khôngngang bằng Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ vàthậm chắ họ sẽ ngừng việc.
Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơnngười khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửađổi sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức vàcó thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.
1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhucầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thắch các công việc mang tắnh thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm công việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chắnh họ.+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng mơi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A Maslow Ờ
được chấp nhận, tình yêu, bạn bèẦ Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽlàm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quanhệ về sự hợp tác.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tắch caosẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tắch caokhông nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vìvậy, họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người kháccũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quanchặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Trang 30Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khắch người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủsự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn vớisự tham gia của nhiều người thuộc lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xãhội thường là những người có nhu cầu cao về thành tắch, khá cao về quyền lực, vànhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này vàbiết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.6 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc trong nước
Đã có khá nhiều nghiên cứu khác nhau về đề tài động lực làm việc, động cơ làmviệc và động viên nhân viên trong nước và trên thế giới trong thời gian qua.
Tiến sĩ (TS) Trương Minh Đức, khoa quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế, Đạihọc quốc gia Hà Nội trong bài báo ỘỨng dụng mô hình định lượng đánh gắa mức độtạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ericson tại Việt NamỢ đãnghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công tyTNHH Ericson tại Việt Nam và đã tìm ra được mô hình hồi quy với 3 nhân tố ảnhhưởng Đó là: X1: đảm bảo nhu cầu vật chất, X2: an tồn và áp lực trong cơng việc,X3: nhu cầu giao tiếp xã hội và mong muốn thể hiện bản thân Theo đó thì nhân tốđảm bảo các nhu cầu vật chất ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc, tiếp theonhân tố nhu cầu giao tiếp xã hội và mong muốn thể hiện bản thân và ảnh hưởng ắtnhất đến động lực làm việc chắnh là nhân tố an tồn và áp lực cơng việc.
Trong bài báo ỘThang đo động viên nhân viênỢ của PGS.TS Trần Kim Dungvà Nguyễn Ngọc Lan Vy, các tác giả đã đưa ra thang đo động viên nhân viên dựatrên việc điều tra 445 cán bộ công nhân viên làm việc ở TP.Hồ Chắ Minh, dùngphương pháp phân tắch nhân tố khẳng định đã đưa ra kết quả thang đo động viênnhân viên bao gồm 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp, (2) Chế độ đãi ngộ hợp lý(lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến), (3) Quan hệ tốt trong công việc, (4) Thươnghiệu công ty [17]
Trang 31Luận án tiến sĩ của Trần Đình Lý Ộ Chắnh sách tạo động lực làm việc cho cánbộ công chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ AnỢ của Trường Đại họckinh tế quốc dân đã phân tắch, đánh giá được thực trạng chắnh sách tạo động lực làmviệc của cán bộ, công chức cấp xă như: chắnh sách bố trắ sử dụng, chắnh sách đánhgiá, chắnh sách khen thưởng, chắnh sách tiền lương, môi trường làm việc tại địa bàntỉnh Nghệ An.[18]
Trong giáo trình Ộ Hành vi tổ chứcỢ do PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TSPhạm Thị Thuý Hương đã đưa ra 3 nhóm nhân tố chắnh ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động đó là : (1)Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, (2)Nhóm nhân tố thuộc về công việc, (3) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về động lực làm việc củangười lao động ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau Mỗi nghiên cứu có mộtđặc trưng riêng, làm nên kho tàng tài liệu và công trình nghiên cứu tham khảo chocác đề tài về sau.
1.3 THỰC TIỄN VÀ KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới và tại Việt Nam
Tại mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia trên thế giới, việc tạo động lực làm việccho nhân viên nhằm giữ chân nguồn nhân lực được thực hiện rất tốt và bài bản:
Singapore
Singapore được đánh giá là quốc gia có chắnh sách thu hút nhân tài nước ngoài bàibản nhất thế giới Trong suốt những năm qua, thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nướcngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore Trong 5 năm qua,Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc củathế giới Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến nhữngnhà giải phẫu thần kinh học, các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, cácsiêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chắnh sách nhân tài nước ngoàicủa nước này có nhiều điểm khá giống Mỹ Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu hút
Trang 32nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ thể Chắnh sách là vậy,còn thực hiện thì cần những quy định cụ thể hơn Singapore có quy định rõ ràng,lương của người lao động bình thường ở Singapore chi khoảng 2.000USD/thánghoặc cao hơn chút ắt Còn với lao động nước ngoài có kĩ năng, tay nghề, ngoài việcđược hưởng lương theo mức của các nhân tài, họ còn được phép đưa người thânsang sống cùng Họ được cấp giấy phép định cư và nhập tịch lâu dài tại Singaporechỉ trong vài ngày Đây là tốc độ nhập tịch nhanh chóng mặt mà bất cứ người nhậpcư nào cũng them muốn Đi liền với đó, Singapore cũng hạn chế lao động nướcngồi khơng có tay nghề bằng việc chi trả thu nhập thấp, không được phép đưangười thân sang sống cùng Những chi phắ khác cho dịch vụ xã hội của họ cũng caohơn người bình thường.
Giống như Trung Quốc và Mỹ, Chắnh phủ Singapore tuyển chọn nhân tài dựatrên năng lực, khả năng đóng góp vào sự phát triển của đất nước này chứ khôngphân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư Có thể thấy là chế độ đãi ngộcông chức của Singapore là cao nhất thế giới, nhiều hơn so với nước Mỹ (đơn cử,lương của thủ tướng Singapore đạt khoảng 3,1 triệu đôla Singapore một năm, gấp 5lần tổng thống Mỹ, 400.000USD) Việc chấp nhận chi trả lương công chức cạnhtranh là một sự lựa cọn chiến lược của các nhà lãnh đạo cao nhất trong nhiều thậpniên qua Kết hợp với lương trả coa, Singapore xây dựng một hệ thống luật giám sátrõ ràng và một hệ thống đánh giá công chức hiệu quả, thực chất Singapore cũng đãđổi mới cơ chế quản lý ngân sách bằng việc phân quyền tự chủ tài chắnh đến tận cấpvụ của các bộ Tuy là một nước có hệ thống chắnh trị tập trung cao, nhưngSingapore lại nổi lên như một nên kinh tế mạnh với môi trường đầu tư hấp dẫn vànền hành chắnh trong sạch Đây là hệ quả của một chắnh sách đãi ngộ công chứckhôn ngoan và sáng suốt khi chọn vấn đề lương công chức là chìa khóa cho mọi cảicách Sinh viên nược ngoài đến học tập tại Singapore được vay tiền để chi trả chonhững chi phắ cần thiết về sinh hoạt và học tập Sau khi tốt nghiệp với kết quả họctập cao, những cử nhân ỘngoạiỢ này phải cam kết làm việc cho một công ty nào đócủa Singapore ắt nhất là 3 năm để trả nợ Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần
Trang 33tạo niềm tin ở họ Những người tài ngồi thu nhập, nhu cầu được cống hiến, đượctơn trọng và được vinh danh là rất lớn.
Không phải ngẫu nhiên mà tạp chắ Foreign Policy xếp Singapore là quốc giatoàn cầu hóa nhất trên thế giới Với một chắnh sách bài bản và đúng đắn như vậy,Singapore xứng đáng với tên gọi ỘTrung tâm thu hút nhân tàiỢ của thế giới.
Ấn Độ
Ấn Độ đã trở thành điểm đến hấp dẫn của những người đang tìm kiếm cơ hộivà công việc mới, đặc biệt là cư dân từ Mỹ và Châu Âu Theo ước tắnh, số nhâncông ngoại quốc tại Ấn Độ trong năm 2011 đã tăng 15%-20% so với năm 2010,tương đương 40.000 người đang làm việc trên mọi lĩnh vực.
Giải thắch điều này, trong báo cáo mang tên ỘNhân tài di động 2020Ợ, Công tyPricewater House Coopers cho rằng: ỘSự trỗi dậy của các thị trường mới nỗi đãchuyển đổi việc tập trung vào nguồn doanh thu mới, đồng thời như mệnh lệnh thúcđẩy thay đổi phân bố nhân khẩu học Sau một thập kỷ, khoảng 50% nhân cơng trênthế giới sẽ ra nước ngồi làm việcỢ Sở dĩ Ấn Độ thu hút nhân tài c̣n do chắnh phủnước này đã có những chắnh sách đột phá từ các ý tưởng của người nhập cư.
Bangalore được coi là trung tâm công nghệ của Ấn Độ và được ghi nhận làthành phố dẫn đầu thế giới về đổi mới công nghệ, vượt trên cả nhiều thành phố củaMỹ, Nhật và Đông Nam Á Nơi đây đã trở thành ngôi nhà của nhiều công ty đaquốc gia Vậy điều gì đã làm cho Bangalore được coi là ỘThung lũng SiliconỢ thứ 2thế giới đó chắnh là công nghệ thông tin và công nghệ phần mềm Theo đánh giá,thành phố công nghệ này đóng góp khoảng 36% trong tổng xuất khẩu phần mềmcủa Ấn Độ Khoảng hơn 250 công ty đa quốc gia công nghệ cao và 1500 công typhần mềm đóng đô ở Bangalore đã thu hút một lượng lớn tài năng Ấn Độ với điềukiện làm việc và mức lương hấp dẫn Ngày càng nhiều những tài năng công nghệthông tin của Ấn Độ ở khắp nơi trên thế giới trở về Bangalore làm việc Ước đoán,có khoảng 40% tài năng công nghệ thông tin Ấn Độ tập trung ở trung tâm côngnghệ này.
Trang 34Công nghệ thông tin luôn là lĩnh vực có tốc độ phát triển nhanh nhất Ấn Độ vàđã góp phần tăng tốc nền kinh tế quốc gia Nguyên Thủ tướng Ấn Độ Atal BihariVajpayee từng tuyên bố ỘẤn Độ sẽ trở thành siêu cường về công nghệ thông tin vàđi đầu trong kỷ nguyên công nghệ thông tinỢ Chắnh vì vậy, ngay từ ban đầu, chắnhphủ Ấn Độ đã đầu tư xây dựng những trung tâm đào tạo và nghiên cứu về côngnghệ thông tin để cung cấp nguồn nhân lực, đồng thời thu hút những nhà đầu tưnước ngồi đến đóng đơ ở đây Chương trình Phát triển Liên hợp Quốc (UNDP) đãxếp Bangalore vào một trong bốn trung tâm công nghệ tốt nhất thế giới.
Việt Nam
Tại Việt Nam, việc đào tạo, thu hút và giữ nhân tài đang được xem là vấn đềcấp thiết và thách thức đối với hầu hết các tổ chức Sự biến đổi mạnh mẽ, thườngxuyên của môi trường, tắnh chất của sự cạnh tranh và hội nhập, yêu cầu phải đápứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã vàđang tạo sức ép thắch hợp Đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay đổi và đưara các chắnh sách thắch hợp với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chắnh sách tạođộng lực làm việc cho nhân viên.
Một số chắnh sách tạo động lực trong các cơ quan hành chắnh nhà nước ởcác địa phương khác:
* Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho CBCC Sở Nội Vụ tỉnh Sơn La:
cho thấy có 6 giải pháp chắnh sau đây:
- Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý
- Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực vàsở trường của CBCC
- Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBCC- Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC
- Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả- Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới
Tổng hợp quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn, các mô hình trong vàngoài nước cùng với quá trình tham khảo tài liệu, luận văn đưa ra mô hình nghiêncứu các nhân tố ảnh hưởng đến độc lực làm việc với 8 nhân tố cụ thể ở sơ đồ 1
Trang 351.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.4.1 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liênquan, ảnh hưởng trực tiếp đên hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việccủa nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chắnhsách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhânviênẦtrong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sựphát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy không ắt cơ quan, doanh nghiệp có môi trường làm việckhông tốt dẫn đến hậu quả có thể nhìn thấy như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém,mất đoàn kết, thậm chắ nhân viên có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác.
Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối vớingười lãnh đạo phải xác định đây là nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song songvới việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làmviệc, bàn ghế, điện thoại, vi tắnhẦcác văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiệnnhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhânviên nhưng phải đảm bảo các nhân tố cần thiết.
Thứ hai, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quantrọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người có công tâm,tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vữngmạnh Nhân tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi người lãnhđạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mốiquan hệ thân thiết đối với nhân viên Nếu nhân viên sai thì từ từ uốn nắn tránh tìnhtrạng bức xúc, quát mắngẦtạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhânviên và lãnh đạo Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnhcủa mỗi nhân viên và kịp hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn.
Trang 36Thứ ba, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết sứcquan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thànhđược nhiệm vụ chung của doanh nghiệp Nội dung đòi hỏi lãnh đạo của doanhnghiệp phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người có ý thức làm việc tập thể,biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công tác Phát hiện những mâuthuẫn cá nhân bân trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọingười gắn bó với nhau cùng phấn đấu.
Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàngđầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện Có môi trường làm việc tốtthì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình,chung sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
1.4.2 Lương thưởng và phúc lợi
Tiền lương, tiền thưởng: Đây là một nhân tố góp phần tạo động lực thúc đẩyngười lao động làm việc nâng cao năng suất lao động.
Tiền lương
* Tiền lương: là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động theo giá trị sức lao động đã hao phắ trong những điều kiện xã hội nhất địnhtrên cơ sở thỏa thuận của hai bên hợp đồng lao động.
Số tiền này nhiều hay ắt còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hhieeuj quảlàm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việcẦtrong quá trình lao động Tiền lươngphản ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trongcuộc sống của người lao động.
Tiền lương là thu nhập chắnh của người lao động để họ trang trải chi tiêu trongcuộc sống và để tắch góp Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiềnlương có một sức mạnh vô tình chi phối đến ành vi lao động của người lao động Vìvậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo độnglực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốtđể mang lại hiệu quả cao nhất.
Trang 37Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiềnlương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốnvà đóng góp của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhucầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trongcộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn.
Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Phấn đấunâng cao tiền lương là mục đắch của hết thảy mọi người lao động, mục đắch này tạođộng lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.
Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng Nó giúpcho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tàigiỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc Thếnhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phùhợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối vớinhà tuyển dụng.
Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh, tốc độ tăng trưởng ở Việt Nam cũng tăngvượt bậc Điều đáng nói ở đây, tất cả các công ty, các ngành nghề đều chịu áp lựctăng lương rất lớn Kết quả khảo sát cho thấy chế độ tiền lương tại các công ty trongnước tăng nhanh hơn các công ty nước người từ 2% tới 3% Nhưng ngược lại, cáccơng ty nước ngồi lại trả lương cao hơn các công ty trong nước tới 34% Tuynhiên, tỷ lệ tăng lương nhanh ở các công ty trong nước là tắn hiệu tắch cực của nềnkinh tế Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng trong quá trìnhtuyển mộ, chiêu dụ người tài tới làm việc, cũng như tăng động lực làm việc củanhân viên.
Tiền thưởng
Tiền thưởng: là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động
trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tựnguyện của bên sử dụng lao động trong các trường hợp như: khi nhân viên hoànthành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sángtạo trong hoạt động lao độngẦ
Trang 38- Tiền thưởng là hình thức kắch thắch vật chất có tác dụng rất tắch cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
- Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tắch của người lao động,gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức lương có giá trịtiêu dung trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao độngkắch thắch sự hăng say, gắn bó, sự tắch cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệuquả của người lao động.
Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loạithưởng: thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kếhoạch, thưởng tìm được khách hàng mới, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòngtrung thành, tận tâm với doanh nghiệp Cách tắnh tiền thưởng rất đa dạng, thôngthường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìmđược khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ắch mànhân viên mang lại cho doanh nghiệp Ở một số công ty, phần thưởng thường nằmtrong khoảng từ 10-15% lương Đa số các công ty thưởng tổ chức những chuyến dulịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mêtnhọc Chi phắ cho hoạt động này, xét kỹ ra không lớn so với quy mô kinh doanh củahọ Tuy nhiên, ở khắa cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cốnghiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, hiển nhiên nhân viên sẽ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng,chắnh điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với công ty Một số công ty cổphần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng số cổphiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng them từ quá trình phát triểncủa doanh nghiệp Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho nhữngnhân viên đặc biệt trong những trường hợp đặc biệt, vắ dụ cho nhân viên đạt đượcthành tắch cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạnthảo những kế hoạch mới hay sau khi hồn thành xuất sắc khóa đào tạoẦ Có cơngty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, có nơi lại lựa chọn cáchnữa năm hoặc cuối năm thưởng một lần Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp
Trang 39cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sựhăng hái làm việc năng suất vào tháng tiếp theo Những công ty thưởng vào cuốinăm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinhdoanh, xuất nhập khẩuẦ)
Phúc lợi
Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩynâng cao năng suất lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dướidạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chấthoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người laođộng Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nângcao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năngsuất lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều nhân tố khác nhau như quy định của chắnh phủ, mức độ phát triển kinh tế, khảnăng tài chắnh, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâmcủa doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kắch thắch nhân viêntrung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: nghỉphép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phắ đào tạo, chi phắ du lịchẦ
Nhân tố lương bổng và phú lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhucầu của Maslow và nằm trong nhóm các nhân tố duy trì của học thuyết hai nhân tốcủa F.Herzberg.
1.4.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi và quan tâm đến những nhu cầu tinh thần, đó là nhu cầu được giaotiếp, được thông tin, được quan hệ thân thiện với đồng nghiệp và cấp trên Trongquá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùnghợp tác hỗ trợ nhau trong công việc, do đó, nếu mỗi quan hệ giữa hệ giữa các thànhviên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến triển thuận lợi, trôi chảy, gópphần quan trọng trong việc thúc đẩy làm việc của người lao động Đây chắnh là nhu
Trang 40cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các nhân tố duy trìcủa Herzberg.
1.4.4 Bố trắ và sử dụng lao động
Bố trắ công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao độngkhi bố trắ họ vào việc làm mới, bố trắ lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bốtrắ nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việcnhư sa thải, tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phắa dođó phải đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bốtrắ lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc củanhân viên Bố trắ công việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từngcá nhân và chức năng của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điềuchỉnh cho phù hợp Nhân viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khảnăng và không hài lòng với công việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cốnghiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.4.5 Sự hứng thú trong công việc
Đó là tắnh hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thắchcủa nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vịthế bản thân, tắnh sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chắnh là đánh giá tắnh hấp dẫnthông qua những nhân tố tồn tại thuộc bản chất công việc.
Thắch thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của conngười, chúng ta cần vui hưởng công việc Những người thắch thú với công việckiếm sống và hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh phúc hơn trongcuộc sống Tạo ra sự thắch thú trong công việc là nhằm tạo công việc gắn với một ýnghĩa cao hơn về dự thách thức và thành đạt Thông thường, người lao động có xuhướng thắch công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của mình.