Luận văn Thạc sỹ Khoa học kinh tế: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị

Ngoài sự nỗ lực cá nhân cònnhờ sự giúp đỡ của nhiều tổ chức cá nhân.Tôi xin chân thành cảm ơn đến PGS.TS Phan Thị Minh Lý, Trường Đại họckinh tế Huế - Người đã trực tiếp hướng dẫn khoa h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS PHAN THỊ MINH LÝ

HUẾ, 2015

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kếtquả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệmột học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luậnvăn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõnguồn gốc

Tác giả

Hoàng Yến

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường cũngnhư trong quá trình tìm hiểu thực tiễn của bản thân Ngoài sự nỗ lực cá nhân cònnhờ sự giúp đỡ của nhiều tổ chức cá nhân

Tôi xin chân thành cảm ơn đến PGS.TS Phan Thị Minh Lý, Trường Đại họckinh tế Huế - Người đã trực tiếp hướng dẫn khoa học và tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôitrong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, cùng toàn thể quý thầy

cô trường Đại học kinh tế Huế đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập

và nghiên cứu

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Đ/c Lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tưtỉnh Quảng Trị, trưởng phó các phòng ban, Cán bộ và công chức Sở Kế hoạch vàĐầu tư tỉnh Quảng Trị, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thôngtin, số liệu và dành thời gian trả lời phỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thànhluận văn

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè thân đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóahọc và thực hiện luận văn này

Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế, nên luậnvăn không tránh khỏi những sai sót nhất định, Rất mong nhận được sự góp ý xâydựng của quý thầy, cô và bạn bè

Cuối cùng xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt Xin trân trọngcảm ơn./

Quảng Trị, ngày 30 tháng 05 năm 2015

Tác giả

Hoàng Yến

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa 2013 - 2015

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ MINH LÝ

Tên đề tài: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ.

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi cơ quan, đơn vị muốn thành công, cần phải có một đội ngũ nhân viêngiỏi, nhưng đó không phải là điều kiện đủ Tạo động lực làm việc cho người laođộng mới là nhân tố quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và góp phầnvào sự thành công của cơ quan, đơn vị mình Đây chính là điều kiện cần phải có củamột cơ quan, đơn vị

2 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổnghợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh địnhtính và định lượng Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống

kê, báo cáo của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị từ năm 2011 đến nay Các sốliệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi toàn bộ công chức

ở Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị Ngoài ra phỏng vấn sâu một số lãnh đạo

và chuyên gia trong lĩnh vực này Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trìnhSPSS

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Trong nghiên cứu của mình, tác giả hệ thống hóa những lý luận khoa học vềđộng lực và tạo động lực làm việc cho công chức Nêu ra những đặc điểm của đốitượng và địa bàn nghiên cứu Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việccủa công chức ở Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị Qua đó, xây dựng, đề xuấtcác giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho đội ngũ này trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp phân tích số liệu 3

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 4

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc 4

1.1.1.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc 5

1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực 7

1.1.3 Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực 8

1.1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 10

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) 10

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Herzberg (1959) 14

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng (1964) 16

1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 17

1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 18

1.2.6 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc trong nước: 19

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3 THỰC TIỄN VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 24

1.4.1 Môi trường làm việc 24

1.4.2 Lương thưởng và phúc lợi 25

1.4.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 28

1.4.4 Bố trí và sử dụng lao động 29

1.4.5 Sự hứng thú trong công việc 29

1.4.6 Cơ hội thắng tiến và phát triển nghề nghiệp 30

1.4.7 Sự công nhận và đóng góp cá nhân 30

1.4.8 Trách nhiệm đối với tổ chức 30

1.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 34

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 34

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 35

2.1.2.1 Chức năng 35

2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và ban lãnh đạo 35

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3.2 Ban lãnh đạo 36

2.2 THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 37

2.2.1 Sự biến động của đội ngũ công chức Sở 37

2.2.2.Cơ cấu theo giới tính và độ tuổi 39

2.2.3 Cơ cấu theo độ tuổi và tiền lương, trình độ tin học và ngoại ngữ 40

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.4 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: 43

2.2.5 Cơ cấu theo trình độ lý luận chính trị và bồi dưỡng chương trình quản lý nhà nước 44

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ GIAI ĐOẠN 2011-2014 45

2.3.1 Lương, thưởng phụ cấp 45

2.3.2 Đào tạo và phát triển, thăng tiến nghề nghiệp 46

2.3.3 Đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân 48

2.3.4 Môi trường làm việc 49

2.3.5 Bố trí và sử dụng lao động 50

2.4 THỐNG KÊ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC Ở SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 50

2.4.1 Thông tin cơ bản về mẫu điều tra 50

2.4.2 Kiểm định sự khác biệt giữa các ý kiến đánh giá về các nhân tố tạo động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân 52

2.4.2.1 Theo đặc điểm giới tính 53

2.4.2.2 Theo độ tuổi 53

2.4.2.3 Theo trình độ học vấn 55

2.4.3 Kiểm định giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc cho công chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 62

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 62

3.1.1 Quan điểm của Nhà nước về phát triển đội ngũ công chức trong thời gian tới 62

3.1.2 Mục tiêu phát triển đội ngũ công chức của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới 64

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH QUẢNG TRỊ 64

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến lương

thưởng và phúc lợi 64

3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến môi trường làm việc 65

3.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến đào tạo, thăng tiến và phát triển 66

3.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến sự công nhận đóng góp cá nhân: 66

3.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến việc tạo hứng thú trong công việc: 67

3.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo: 68

3.2.7 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến trách nhiệm đối với tổ chức: 69

3.2.8 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến bố trí sử dụng lao động: 69

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

1 KẾT LUẬN 70

2 KIẾN NGHỊ 72

2.1 Đối với tỉnh Quảng Trị 72

2.2 Đối với Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 1 76

PHỤ LỤC 2 80 PHỤ LỤC 3 85ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản 9

Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của A Maslow 11

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của

Herzberg 15

Sơ đồ 1.4: Thuyết kỳ vọng cuả Victor Vroom 17

Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố tạo động lực làm việc cho công

chức Sở Kế hạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị .31

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 36

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung

và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp 13

Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F Herzberg 14

Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F Herzberg 14

Bảng 2.1: Số lượng công chức hành chính Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị từ năm 2008 - 2014 37

Bảng 2.2: Biên chế công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 38

Bảng 2.3: Cơ cấu công chức theo giới tính và độ tuổi 39

Bảng 2.4: Cơ cấu công chức theo độ tuổi và tiền lương 41

Bảng 2.5: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ tin học 41

Bảng 2.6: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ ngoại ngữ 42

Bảng 2.7: Cơ cấu công chức theo trình độ chuyên môn 44

Bảng 2.8:Cơ cấu công chức theo trình độ lý luận chính trị 44

Bảng 2.9: Cơ cấu công chức theo bồi dưỡng chương trình quản lý nhà nước 45

Bảng 2.10: Tình hình đào tạo của công chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 47

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu điều tra 52

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA so sánh ý kiến đánh giá đối với công tác tạo động lực làm việc theo giới tính 53

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA so sánh ý kiến đánh giá đối với công tác tạo động lực làm việc theo độ tuổi 53

Bảng 2.14:Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhóm nhân viên chia theo độ tuổi 54

Bảng 2.15: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhóm công chức chia theo trình độ học vấn 55

Bảng 2.16: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể về các nhân tố tạo động lực làm việc cho công chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị 58

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước côngnghiệp, động lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trí thứccho sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững Các nhà phân tích hiện nay ngoài địnhnghĩa tài sản là những thứ có thể đo lường được, ví dụ như nhà máy và trang thiếtbị…đã đưa ra định nghĩa tài sản ảo, ví dụ như kỹ thuật, thông tin tích lũy về ngườitiêu dùng, thương hiệu, danh tiếng và văn hóa công ty là vô giá đối với năng lựccạnh tranh của công ty Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhấttrong lợi thế cạnh tranh Việc phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quantrọng: nguồn lực là tài sản mang tính sản xuất mà công ty sở hữu, năng lực là những

gì mà công ty có thể làm Nguồn lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúngphải được kết hợp với nhau để tạo ra cái gọi là năng lực tổ chức Chính năng lực làthứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế cạnh tranh Phát huy nhân tố con người làvấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người

để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của kinh tế đất nước đang là một vấn đề đặt

ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản Nguồn lực con người là nguồnlực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi tổ chức, nó mang ý nghĩa quyếtđịnh đối với sự phát triển của mỗi quốc gia Một tổ chức, cơ quan hay đơn vị muốnphát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người

Trong công cuộc cải cách hành chính của nước ta, việc thúc đẩy và tạo độnglực làm việc cho công chức, người lao động là một trong những nội dung thiết yếu.Trong chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2010 - 2020,việc thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho công chức, người lao động là một trongbảy chương trình hành động có ý nghĩa quan trọng góp phần xây dựng một nềnhành chính dân chủ, vững mạnh, chuyên nghiệp, từng bước hiện đại, xây dựng bộmáy nhà nước hoạt động có hiệu lực, hiệu quả Trong thời kỳ đẩy mạnh côngnghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đội ngũ công chức, người lao động nói chung và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sở Kế hoạch và Đầu tư nói riêng có tầm quan trọng đặc biệt và là một trong nhữngnhân tố có ý nghĩa chiến lược, quyết định sự thành bại của công cuộc xây dựng vàphát triển kinh tế - xã hội.

Xuất phát từ những yêu cầu đó, trên cơ sở tạo động lực làm việc cho cáccông chức tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị, tôi chọn đề tài: “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị” để

nghiên cứu

Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lựcnhằm giúp công chức yên tâm làm việc phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nângcao năng lực của chính quyền cấp tỉnh, thúc đẩy kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Trị pháttriển

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị

- Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp giai đoạn 2010 - 2013

+ Số liệu sơ cấp: Điều tra năm 2014

c, Địa điểm: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:

Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo của Sở

- Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn các cán bộ, côngchức làm việc trong Sở Kế hoạch và Đầu tư bằng bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp phân tích số liệu

Trên cơ sở các tài liệu, số liệu thu thập được và kết quả điều tra, tiến hànhlựa chọn, phân tích tổng hợp những thông tin liên quan đến đề tài; thống kê và xử lý

số liệu theo mục đích, nội dung nghiên cứu bằng những phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để phân tích mô tả vấn đềnghiên cứu và phân tích của các nhân tố đến công tác tạo động lực làm việc củacông chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị

- Phương pháp kiểm định ANOVA: Được sử dụng để kiểm định ý kiến đánhgiá các nhân tố tạo động lực làm việc của công chức Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnhQuảng Trị

Công cụ xử lý số liệu:

- Sử dụng phần mềm SPSS và Excel để phân tích dữ liệu và dự báo

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc

Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi con người Động cơ là mụcđích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là độnglực thúc đẩy bên trong buộc con người phải hành động nhằm đáp ứng và thỏa mãncác nhu cầu của họ Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ:

- Làm việc tích cực;

- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực;

- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa rằng nhữngnhà quản lý làm việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn vànguyện vọng của người lao động và thúc đầy người lao động hành động theo mộtcách thức mong muốn Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì:

Thứ nhất: Động cơ là cái bên trong, thường bị che dấu bởi bản chất thật và

nhiều lý do khác nhau như: nhân tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất than, nhân sinhquan của mỗi người…

Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con

người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thìnói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kíchthích bởi các nhân tố môi trường như: Khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽthúc đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc; khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhucầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thểhiện và do vậy động cơ của con người lúc này thay đổi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhu cầuthứ cấp Ví dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp cóthể khơi dậy ham muốn của những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn Vìvậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy người lao động làm việc phảixác định rõ không gian và thời gian, và đối với từng người lao động cụ thể.

Thứ ba: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với

nhau Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốnkhác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết,…).Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắmthì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết)

Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn Động

cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng tacần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ

đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đápứng của tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc

 Động lực

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo Bùi Anh Tuấn:

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ

lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản than người lao động” [ 7 ]

Theo Bùi Văn Chiêm thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người

lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt ra các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [ 1 ]

M.Vroom cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin “movere”, có nghĩa

là “Di chuyển” Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo đó động lực

là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Schulze và Steyn khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chấtcủa nhu cầu và động cơ, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơilàm việc.

Nhu vậy, nói cách khác, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngườinhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗlực của mỗi cá nhân và tập thể

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyện thayđổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra sau đây một số nhân tố - nhân tố sau:Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cánhân, nhận thức của người lạo động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính củacông việc, bố trí công việc,…); các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (cácchính sách nhân sự, bầu văn hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quychế,…) Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kêthợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạtđược mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức

Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao độngtham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thíchthú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra động lựcmạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mongmuốn được làm việc, được cống hiến của họ Người quản lý phải hiểu và phân tíchđộng cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý đểngười lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mụctiêu đã đặt ra

 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích ngườilao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việctốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thựchiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, để hướng dẫn hành vi của con ngườilao động theo một quỹ đạo nhất định

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ

thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [ 1 ]

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu

quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi ngườilao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hếtkhả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện vớihiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động cóthể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đóchính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao

động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm chongười lao động được thõa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó vàtrung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạođộng lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó cànggóp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vàođiều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của tằng tổ chức Do vậy, để có thểđưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giaiđoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích

kĩ về bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực

tế của chính tổ chức đó

1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu tốn không thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự pháttriển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội

Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồntại Qúa trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tănglên về cả số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này được thỏa mãn lập tức xuấthiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thỏa mãn nhu cầu có thể chia hệthống chu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì

sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khỏe…đây là nhucầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thỏa mãn

Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động Vận động là phương

thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người Vận động bao gồm có vậnđộng trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này sangnơi khác, vận động tự bộc lộ mình

Nhu cầu bậc cao – nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được phát huy tối đa

khả năng trong các hoạt động của con người Trong ba loại nhu cầu trên, hai nhucầu sau đó khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lựcmạnh mẽ thúc đẩy người lao động Đối với những người lao động khác nhau, việcthực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau

Bản chất của tạo động lực là tọa ra nhu cầu cho người lao động sau đó từngbước tạo điều kiện để họ thỏa mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thõa mãn càngcao thì càng có tác dụng tạo động lực Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòihỏi các nhà quản lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trongviệc đáp ứng nhu cầu chính đáng của người lao động

1.1.3 Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua các hoạt độngcủa bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân Lợiích cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất, tinh thần,lợi ích các nhân, lợi ích tập thể…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong các loại lợi ích, lợi ích của cá nhân từng người cụ thể dễ nhận biết hơn

cả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó Lợi ích tậpthể khó nhận biết hơn Điều đó giải thích tại sao hành động mỗi con người cụ thể lạithường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của bản thân mình

Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất,

vì chúng trực tiếp đáp ứng nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con người Vìvậy, coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy động lực củangười lao động là hoàn toàn hợp lý

Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ích

về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động Nếu lợi ích vật chất hướng vàothỏa mãn các nhu cầu về cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ích tinh thần lại hướng vàoxây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người

Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực chongười lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội Lợi ích chỉ có

ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ đó thì lợi íchkhông còn là lợi ích nữa

Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia hoạt độnglao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực thúc đẩy họ làm việc với hiệuquả cao Có lẽ cũng chính bởi lẽ đó mà các nhà khoa học vĩ đại thế kỷ XX – AlbeltEinstiein đã từng nói: “Mọi điều mọi người đã làm và đã nghĩ ra điều đó có liênquan đến việc thỏa mãn những nhu cầu và làm bớt sự đau khổ Xúc cảm và sự mongmuốn là động lực ở đằng sau sự nỗ lực và sáng tạo của con người, dù cho chúng cóhiện ra trước mắt chúng ta một cái nốt cao siêu như thế nào đi chăng nữa”

Các

độngcơ

Hành vi tìm

kiếm

Nhu

cầuđượcthỏamãn

Giảmcăngthẳng

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành,

sử dụng, bảo toàn, phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổchức Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản – đó

là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công viêc, tạo động lực –khuyến khích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ýnghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản

thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực

của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gěn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanhnghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của

con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy

xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đềcập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động

Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động

Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trườnghợp cụ thể Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lạikhông phù hợp Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nàophù hợp với tổ chức của mình

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho cácchính sách của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư củangười lao động Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về côngviệc và tổ chức của mình sẽ tăng lên phần nào cũng tác động đến sự cống hiến của

họ đối với tổ chức Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

rất chú ý đến nhân tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để làm tăng sự hàilòng của nhân viên.

Nhà tâm lý học của người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người laođộng có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao Theo đó, những nhu cầu ở mức

độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định đểđược đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vàonhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấpđến cao trên một kinh tự tháp có 5 cấp bậc:

Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của A Maslow Nhu cầu sinh lý: Là những nhân tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không

khí, nước, quần áo, chổ trú ngụ… đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầucủa Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơbản để đảm bảo thực hiện công việc…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được

những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đềcập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổchức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xãhội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng nhưnhững chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,

được thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu… Trong tổ chức, nhữngnhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên…

Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội đểđược thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn đượcnếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội Không giống những nhu cầutrước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụthuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó ðýợc thõamãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh màcòn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khithực hiện tốt một công việc nào đấy

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và

tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa măn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mongmuốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bảnthân và được đương đầu với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng làm mình trởnên tốt hơn, hoàn thiện hơn Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những côngviệc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động đểđạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủnăng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau:

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc

5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo,

vượt lên chính mình trong

hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng thànhnhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấncủa mình

4 Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của

mình, gây được ảnh hưởng,

được xung quanh chấp nhận

và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khích và động viên của lãnh đạo

3 Nhu cầu xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được

lắng nghe và được hiểu, chia

sẽ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làmviệc thân thiện Được kết giao tình bạntrong công việc

2 Nhu cầu an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1

như được bảo hiểm, tiết

kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lươnghưu, trợ cấp Được trả lương theo laođộng và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: Thở,

ăn, uống, ngủ, sinh sôi,…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tốithiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.Được đáp ứng những nhu cầu cần thiếtnhư lương ăn cơ bản, địa điểm làm việc

(Nguồn: Nguyễn Đức Tiến, Viện Công Nghệ QTNS Châu Á-AIM)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Herzberg (1959)

Trong năm 1959, Herzberg công bố phân tắch của ông về cảm xúc của 200 kỹ

sư và kế toán từ hơn 9 công ty ở Hoa Kỳ Phát hiện của F.Herzberg đã tạo một sựngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng tathường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có haitình trạng là thỏa mãn hoặc bất mãn Từ những thông tin thu thập được, Herzberg

đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên,các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì Đối với cácnhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽđộng viên người lao động làm việc tắch cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không giảiquyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn

Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chắnh sách của công ty

Cuộc sống cá nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việcCác cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự thừa nhận khi công việc được hoànthành

Ý nghĩa của các trách nhiệm

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức)

Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không động viên Ảnh hưởng tiêu

cực

Động viên đượctăng cường

Không có sự bấtmãn

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáotrình hành vi tổ chức)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhàquản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của con người laođộng bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phảiloại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố

Tiền lươngCuộc sống riêng tư

Công việc có thử tháchThành tích, trách nhiệm

Sự trưởng thành trong công viêc

Sự tiến bộ

Sự công nhậnĐịa vị

Bảo hiểm, hưu tríCác điều kiện làm việc

An toàn nghề nghiệp

Các nhân t ố thúc đẩy

Các nhân t ố duy trì

những kỳ vọng của họ trong lương lai.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): ;Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng ngườilao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trrong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trịnhư:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay mối quan hệ trên là tích cực

Theo như lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổchức phải tạo được sự thỏa mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việchiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp Từ đó khiến họ tin tưởnghơn vào nỗ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối

xử ra sao so với người khác Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sựđãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức góp, họ sẽ tin rằng họ đượcđối xử công bằng

Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc vàkết quả nhận được Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm,

sự nỗ lực, kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợiích và sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được cóthể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trungbình của nhóm

Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp củamình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của ngýời kháclàm cùng một công việc Khi đó họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được khôngngang bằng Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ vàthậm chí họ sẽ ngừng việc.

Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơnngười khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửađổi sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và

có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống

1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhucầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo

đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm công việc tốt hơn.Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽlàm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan

hệ về sự hợp tác

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao

sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích caokhông nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vìvậy, họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người kháccũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quanchặt chẽ tới thành công trong quản lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ

sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với

sự tham gia của nhiều người thuộc lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xãhội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, vànhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này vàbiết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.2.6 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc trong nước

Đã có khá nhiều nghiên cứu khác nhau về đề tài động lực làm việc, động cơ làmviệc và động viên nhân viên trong nước và trên thế giới trong thời gian qua

Tiến sĩ (TS) Trương Minh Đức, khoa quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế, Đạihọc quốc gia Hà Nội trong bài báo “Ứng dụng mô hình định lượng đánh gía mức độtạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ericson tại Việt Nam” đãnghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công tyTNHH Ericson tại Việt Nam và đã tìm ra được mô hình hồi quy với 3 nhân tố ảnhhưởng Đó là: X1: đảm bảo nhu cầu vật chất, X2: an toàn và áp lực trong công việc,X3: nhu cầu giao tiếp xã hội và mong muốn thể hiện bản thân Theo đó thì nhân tốđảm bảo các nhu cầu vật chất ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc, tiếp theonhân tố nhu cầu giao tiếp xã hội và mong muốn thể hiện bản thân và ảnh hưởng ítnhất đến động lực làm việc chính là nhân tố an toàn và áp lực công việc

Trong bài báo “Thang đo động viên nhân viên” của PGS.TS Trần Kim Dung

và Nguyễn Ngọc Lan Vy, các tác giả đã đưa ra thang đo động viên nhân viên dựatrên việc điều tra 445 cán bộ công nhân viên làm việc ở TP.Hồ Chí Minh, dùngphương pháp phân tích nhân tố khẳng định đã đưa ra kết quả thang đo động viênnhân viên bao gồm 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp, (2) Chế độ đãi ngộ hợp lý(lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến), (3) Quan hệ tốt trong công việc, (4) Thươnghiệu công ty [17]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Luận án tiến sĩ của Trần Đình Lý “ Chính sách tạo động lực làm việc cho cán

bộ công chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An” của Trường Đại họckinh tế quốc dân đã phân tích, đánh giá được thực trạng chính sách tạo động lực làmviệc của cán bộ, công chức cấp xă như: chính sách bố trí sử dụng, chính sách đánhgiá, chính sách khen thưởng, chính sách tiền lương, môi trường làm việc tại địa bàntỉnh Nghệ An.[18]

Trong giáo trình “ Hành vi tổ chức” do PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TSPhạm Thị Thuý Hương đã đưa ra 3 nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động đó là : (1)Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, (2)Nhóm nhân tố thuộc về công việc, (3) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về động lực làm việc củangười lao động ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau Mỗi nghiên cứu có mộtđặc trưng riêng, làm nên kho tàng tài liệu và công trình nghiên cứu tham khảo chocác đề tài về sau

1.3 THỰC TIỄN VÀ KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới và tại Việt Nam

Tại mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia trên thế giới, việc tạo động lực làm việccho nhân viên nhằm giữ chân nguồn nhân lực được thực hiện rất tốt và bài bản:

 Singapore

Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước ngoài bàibản nhất thế giới Trong suốt những năm qua, thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nướcngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore Trong 5 năm qua,Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc củathế giới Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến nhữngnhà giải phẫu thần kinh học, các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, cácsiêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoàicủa nước này có nhiều điểm khá giống Mỹ Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu hút

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ thể Chính sách là vậy,còn thực hiện thì cần những quy định cụ thể hơn Singapore có quy định rõ ràng,lương của người lao động bình thường ở Singapore chi khoảng 2.000USD/thánghoặc cao hơn chút ít Còn với lao động nước ngoài có kĩ năng, tay nghề, ngoài việcđược hưởng lương theo mức của các nhân tài, họ còn được phép đưa người thânsang sống cùng Họ được cấp giấy phép định cư và nhập tịch lâu dài tại Singaporechỉ trong vài ngày Đây là tốc độ nhập tịch nhanh chóng mặt mà bất cứ người nhập

cư nào cũng them muốn Đi liền với đó, Singapore cũng hạn chế lao động nướcngoài không có tay nghề bằng việc chi trả thu nhập thấp, không được phép đưangười thân sang sống cùng Những chi phí khác cho dịch vụ xã hội của họ cũng caohơn người bình thường

Giống như Trung Quốc và Mỹ, Chính phủ Singapore tuyển chọn nhân tài dựatrên năng lực, khả năng đóng góp vào sự phát triển của đất nước này chứ khôngphân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư Có thể thấy là chế độ đãi ngộcông chức của Singapore là cao nhất thế giới, nhiều hơn so với nước Mỹ (đơn cử,lương của thủ tướng Singapore đạt khoảng 3,1 triệu đôla Singapore một năm, gấp 5lần tổng thống Mỹ, 400.000USD) Việc chấp nhận chi trả lương công chức cạnhtranh là một sự lựa cọn chiến lược của các nhà lãnh đạo cao nhất trong nhiều thậpniên qua Kết hợp với lương trả coa, Singapore xây dựng một hệ thống luật giám sát

rõ ràng và một hệ thống đánh giá công chức hiệu quả, thực chất Singapore cũng đãđổi mới cơ chế quản lý ngân sách bằng việc phân quyền tự chủ tài chính đến tận cấp

vụ của các bộ Tuy là một nước có hệ thống chính trị tập trung cao, nhưngSingapore lại nổi lên như một nên kinh tế mạnh với môi trường đầu tư hấp dẫn vànền hành chính trong sạch Đây là hệ quả của một chính sách đãi ngộ công chứckhôn ngoan và sáng suốt khi chọn vấn đề lương công chức là chìa khóa cho mọi cảicách Sinh viên nược ngoài đến học tập tại Singapore được vay tiền để chi trả chonhững chi phí cần thiết về sinh hoạt và học tập Sau khi tốt nghiệp với kết quả họctập cao, những cử nhân “ngoại” này phải cam kết làm việc cho một công ty nào đócủa Singapore ít nhất là 3 năm để trả nợ Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tạo niềm tin ở họ Những người tài ngoài thu nhập, nhu cầu được cống hiến, đượctôn trọng và được vinh danh là rất lớn.

Không phải ngẫu nhiên mà tạp chí Foreign Policy xếp Singapore là quốc giatoàn cầu hóa nhất trên thế giới Với một chính sách bài bản và đúng đắn như vậy,Singapore xứng đáng với tên gọi “Trung tâm thu hút nhân tài” của thế giới

 Ấn Độ

Ấn Độ đã trở thành điểm đến hấp dẫn của những người đang tìm kiếm cơ hội

và công việc mới, đặc biệt là cư dân từ Mỹ và Châu Âu Theo ước tính, số nhâncông ngoại quốc tại Ấn Độ trong năm 2011 đã tăng 15%-20% so với năm 2010,tương đương 40.000 người đang làm việc trên mọi lĩnh vực

Giải thích điều này, trong báo cáo mang tên “Nhân tài di động 2020”, Công tyPricewater House Coopers cho rằng: “Sự trỗi dậy của các thị trường mới nỗi đãchuyển đổi việc tập trung vào nguồn doanh thu mới, đồng thời như mệnh lệnh thúcđẩy thay đổi phân bố nhân khẩu học Sau một thập kỷ, khoảng 50% nhân công trênthế giới sẽ ra nước ngoài làm việc” Sở dĩ Ấn Độ thu hút nhân tài c̣n do chính phủnước này đã có những chính sách đột phá từ các ý tưởng của người nhập cư

Bangalore được coi là trung tâm công nghệ của Ấn Độ và được ghi nhận làthành phố dẫn đầu thế giới về đổi mới công nghệ, vượt trên cả nhiều thành phố của

Mỹ, Nhật và Đông Nam Á Nơi đây đã trở thành ngôi nhà của nhiều công ty đaquốc gia Vậy điều gì đã làm cho Bangalore được coi là “Thung lũng Silicon” thứ 2thế giới đó chính là công nghệ thông tin và công nghệ phần mềm Theo đánh giá,thành phố công nghệ này đóng góp khoảng 36% trong tổng xuất khẩu phần mềmcủa Ấn Độ Khoảng hơn 250 công ty đa quốc gia công nghệ cao và 1500 công typhần mềm đóng đô ở Bangalore đã thu hút một lượng lớn tài năng Ấn Độ với điềukiện làm việc và mức lương hấp dẫn Ngày càng nhiều những tài năng công nghệthông tin của Ấn Độ ở khắp nơi trên thế giới trở về Bangalore làm việc Ước đoán,

có khoảng 40% tài năng công nghệ thông tin Ấn Độ tập trung ở trung tâm côngnghệ này

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công nghệ thông tin luôn là lĩnh vực có tốc độ phát triển nhanh nhất Ấn Độ và

đã góp phần tăng tốc nền kinh tế quốc gia Nguyên Thủ tướng Ấn Độ Atal BihariVajpayee từng tuyên bố “Ấn Độ sẽ trở thành siêu cường về công nghệ thông tin và

đi đầu trong kỷ nguyên công nghệ thông tin” Chính vì vậy, ngay từ ban đầu, chínhphủ Ấn Độ đã đầu tư xây dựng những trung tâm đào tạo và nghiên cứu về côngnghệ thông tin để cung cấp nguồn nhân lực, đồng thời thu hút những nhà đầu tưnước ngoài đến đóng đô ở đây Chương trình Phát triển Liên hợp Quốc (UNDP) đãxếp Bangalore vào một trong bốn trung tâm công nghệ tốt nhất thế giới

 Việt Nam

Tại Việt Nam, việc đào tạo, thu hút và giữ nhân tài đang được xem là vấn đềcấp thiết và thách thức đối với hầu hết các tổ chức Sự biến đổi mạnh mẽ, thườngxuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập, yêu cầu phải đápứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã vàđang tạo sức ép thích hợp Đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay đổi và đưa

ra các chính sách thích hợp với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chính sách tạođộng lực làm việc cho nhân viên

 Một số chính sách tạo động lực trong các cơ quan hành chính nhà nước ở các địa phương khác:

* Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho CBCC Sở Nội Vụ tỉnh Sơn La:

cho thấy có 6 giải pháp chính sau đây:

- Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

- Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và

sở trường của CBCC

- Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBCC

- Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC

- Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

- Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới

Tổng hợp quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn, các mô hình trong vàngoài nước cùng với quá trình tham khảo tài liệu, luận văn đưa ra mô hình nghiêncứu các nhân tố ảnh hưởng đến độc lực làm việc với 8 nhân tố cụ thể ở sơ đồ 1

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.4.1 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liênquan, ảnh hưởng trực tiếp đên hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việccủa nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chínhsách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhânviên…trong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp

Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sựphát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, doanh nghiệp có môi trường làm việckhông tốt dẫn đến hậu quả có thể nhìn thấy như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém,mất đoàn kết, thậm chí nhân viên có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối vớingười lãnh đạo phải xác định đây là nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song songvới việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làmviệc, bàn ghế, điện thoại, vi tính…các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiệnnhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhânviên nhưng phải đảm bảo các nhân tố cần thiết

Thứ hai, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quantrọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người có công tâm,tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vữngmạnh Nhân tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi người lãnhđạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mốiquan hệ thân thiết đối với nhân viên Nếu nhân viên sai thì từ từ uốn nắn tránh tìnhtrạng bức xúc, quát mắng…tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhânviên và lãnh đạo Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnhcủa mỗi nhân viên và kịp hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thứ ba, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết sứcquan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thànhđược nhiệm vụ chung của doanh nghiệp Nội dung đòi hỏi lãnh đạo của doanhnghiệp phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người có ý thức làm việc tập thể,biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công tác Phát hiện những mâuthuẫn cá nhân bân trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọingười gắn bó với nhau cùng phấn đấu.

Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàngđầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện Có môi trường làm việc tốtthì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình,chung sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.4.2 Lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương, tiền thưởng: Đây là một nhân tố góp phần tạo động lực thúc đẩyngười lao động làm việc nâng cao năng suất lao động

 Tiền lương

* Tiền lương: là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao

động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất địnhtrên cơ sở thỏa thuận của hai bên hợp đồng lao động

Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hhieeuj quảlàm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động Tiền lươngphản ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trongcuộc sống của người lao động

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu trongcuộc sống và để tích góp Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiềnlương có một sức mạnh vô tình chi phối đến ành vi lao động của người lao động Vìvậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo độnglực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốt

để mang lại hiệu quả cao nhất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiềnlương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn

và đóng góp của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhucầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trongcộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Phấn đấunâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạođộng lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng Nó giúpcho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tàigiỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc Thếnhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phùhợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối vớinhà tuyển dụng

Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh, tốc độ tăng trưởng ở Việt Nam cũng tăngvượt bậc Điều đáng nói ở đây, tất cả các công ty, các ngành nghề đều chịu áp lựctăng lương rất lớn Kết quả khảo sát cho thấy chế độ tiền lương tại các công ty trongnước tăng nhanh hơn các công ty nước người từ 2% tới 3% Nhưng ngược lại, cáccông ty nước ngoài lại trả lương cao hơn các công ty trong nước tới 34% Tuynhiên, tỷ lệ tăng lương nhanh ở các công ty trong nước là tín hiệu tích cực của nềnkinh tế Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng trong quá trìnhtuyển mộ, chiêu dụ người tài tới làm việc, cũng như tăng động lực làm việc củanhân viên

 Tiền thưởng

Tiền thưởng: là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động

trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tựnguyện của bên sử dụng lao động trong các trường hợp như: khi nhân viên hoànthành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sángtạo trong hoạt động lao động…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.

- Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động,gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức lương có giá trịtiêu dung trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao độngkích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệuquả của người lao động

Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loạithưởng: thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kếhoạch, thưởng tìm được khách hàng mới, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòngtrung thành, tận tâm với doanh nghiệp Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thôngthường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìmđược khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mànhân viên mang lại cho doanh nghiệp Ở một số công ty, phần thưởng thường nằmtrong khoảng từ 10-15% lương Đa số các công ty thưởng tổ chức những chuyến dulịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mêtnhọc Chi phí cho hoạt động này, xét kỹ ra không lớn so với quy mô kinh doanh của

họ Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cốnghiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp

Được thưởng, hiển nhiên nhân viên sẽ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng,chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với công ty Một số công ty cổphần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng số cổphiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng them từ quá trình phát triểncủa doanh nghiệp Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho nhữngnhân viên đặc biệt trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt đượcthành tích cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạnthảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… Có công

ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, có nơi lại lựa chọn cáchnữa năm hoặc cuối năm thưởng một lần Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sựhăng hái làm việc năng suất vào tháng tiếp theo Những công ty thưởng vào cuốinăm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinhdoanh, xuất nhập khẩu…)

 Phúc lợi

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩynâng cao năng suất lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dướidạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chấthoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người laođộng Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nângcao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năngsuất lao động

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều nhân tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khảnăng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâmcủa doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viêntrung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: nghỉphép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…

Nhân tố lương bổng và phú lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhucầu của Maslow và nằm trong nhóm các nhân tố duy trì của học thuyết hai nhân tốcủa F.Herzberg

1.4.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi và quan tâm đến những nhu cầu tinh thần, đó là nhu cầu được giaotiếp, được thông tin, được quan hệ thân thiện với đồng nghiệp và cấp trên Trongquá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùnghợp tác hỗ trợ nhau trong công việc, do đó, nếu mỗi quan hệ giữa hệ giữa các thànhviên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến triển thuận lợi, trôi chảy, gópphần quan trọng trong việc thúc đẩy làm việc của người lao động Đây chính là nhu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các nhân tố duy trìcủa Herzberg.

1.4.4 Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao độngkhi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bốtrí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việcnhư sa thải, tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do

đó phải đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bốtrí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc củanhân viên Bố trí công việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng

cá nhân và chức năng của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điềuchỉnh cho phù hợp Nhân viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khảnăng và không hài lòng với công việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cốnghiến hết mình cho doanh nghiệp

1.4.5 Sự hứng thú trong công việc

Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thíchcủa nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vịthế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫnthông qua những nhân tố tồn tại thuộc bản chất công việc

Thích thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của conngười, chúng ta cần vui hưởng công việc Những người thích thú với công việckiếm sống và hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh phúc hơn trongcuộc sống Tạo ra sự thích thú trong công việc là nhằm tạo công việc gắn với một ýnghĩa cao hơn về dự thách thức và thành đạt Thông thường, người lao động có xuhướng thích công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của mình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ