Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần tâm lực luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của doanh nghiệp, Công ty Cổ Phần Tâm Lực luôn coi trọng công tác tạo động lực lao động cho người lao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

NGUYỄN THỊ DIỆP

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CP TÂM LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

NGUYỄN THỊ DIỆP

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CP TÂM LỰC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ BÍCH HẰNG

TP HỒ CHÍ MINH - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bài luận văn thạc sỹ để tài “Đề xuất giải pháp tạo động

lực lao động tại Công ty cổ phần Tâm Lực” là công trình nghiên cứu thực sự của

cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Bích Hằng

Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

TÁC GIẢ

Nguyễn Thị Diệp

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Nguyễn Thị Bích Hằng đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Khoa sau Đại học, các phòng ban và thầy, cô giáo của Trường Đại Học Giao Thông Vận Tải - Phân hiệu tại Thành phố

Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể lãnh đạo và người lao động trong Công ty Cổ Phần Tâm Lực đã cung cấp số liệu, trả lời các phiếu điều tra khảo sát giúp tôi hoàn thiện luận văn này

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn

TÁC GIẢ

Nguyễn Thị Diệp

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC BẢNG VI DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VIIII

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Cấu trúc của Luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 4

1.1.1 Một số khái niệm liên quan 4

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động 7

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 7

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động 11

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 11

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg 13

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 16

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 18

1.3.2 Xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi phù hợp 20

1.3.3 Bố trí nhân sự phù hợp với công việc và năng lực 23

1.3.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động 25

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 28

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc 28

1.4.2 Ý thức chấp hành kỷ luật 29

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 29

1.4.4 Sự hài lòng của người lao động đối với công việc 29

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ Phần Tâm Lực 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM LỰC 35

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Tâm Lực 35

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành, phát triển 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy 35

2.1.3 Đặc điểm lao động của công ty 38

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2014 đến năm 2017 40

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực 40

2.2.1 Kết quả thực hiện công việc 40

2.2.2 Ý thức chấp hành kỷ luật 42

2.2.3 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty 42

2.2.4 Sự hài lòng của người lao động đối với công việc 43

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực động tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực 53

2.3.1 Các giải pháp hiện đang áp dụng 53

2.3.2 Kết quả đạt được 66

2.3.3 Những hạn chế và nguyên nhân 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM LỰC 73

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Tâm Lực trong thời gian tới 73

3.2 Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực 76

3.2.1 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc 76

3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc 81

3.2.3 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp 85

3.2.4 Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 90

3.2.5 Hoàn thiện chính sách thăng tiến: 93

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 93

3.3 Đánh giá tính hiệu quả và khả thi của giải pháp 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty từ năm 2014 – 2017 38

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2014-2017 39

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo từ năm 2014-2017 39

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2014-2017 40

Bảng 2.5: Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng của công ty từ năm 2014 – 2017 41

Bảng 2.6: Kết quả hoàn thành công việc của bộ phận văn phòng công ty từ năm 2014 - 2017 41

Bảng 2.7: Bảng số lượt vi phạm kỷ luật lao động từ năm 2014 – 2017 42

Bảng 2.8: Số lao động tự ý nghỉ việc từ năm 2014 – 2017 42

Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương 43

Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng 45

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 46

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về mức độ hài lòng với vị trí công việc hiện tại 47

Bảng 2.13: Kết quả đào tạo tại Công ty CP Tâm Lực từ năm 2014-2017 49

Bảng 2.14: Đánh giá về công tác đào tạo tại công ty 50

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến 51

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động 52

Bảng 2.17: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong Công ty Cổ phần Tâm Lực 54

Bảng 2.18: Tiền lương và thu nhập của người lao động tại công ty từ năm 2014-2017 57

Bảng 2.19: Quỹ khen thưởng cho người lao động tại công ty từ năm 2014-2017 59

Bảng 2.20 Quy chế phúc lợi của Công ty Cổ phần Tâm Lực 61

Bảng 2.21: Bảng tổng hợp chi phúc lợi cho người lao động tại công ty từ năm 2014-2017 62

Bảng 2.22: Bảng tổng hợp chi sửa chữa máy móc, nhà xưởng, mua đồng phục bảo hộ lao động cho người lao động tại công ty từ năm 2014-2017 65

Bảng 3.1: So sánh về hiệu quả lao động 78

Bảng 3.2: Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow 12 Hình 1.2: Bảng Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 14 Hình 2.1: Mô hình cơ cấu, tổ chức bộ máy Công ty Cổ Phần Tâm Lực 36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới hiện nay Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội dung quan trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy

mô và mức độ ngày càng cao Gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội

và thách thức.Trong bối cảnh đó, việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên hàng đầu Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò

vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng trong tổ chức

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam

mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của doanh nghiệp, Công ty Cổ Phần Tâm Lực luôn coi trọng công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động

Tuy nhiên, lãnh đạo Công ty nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định Công tác tạo động lực lao động của công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho người lao động giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Qua thời gian làm việc thực tế tại Công

ty, cùng sự hướng dẫn tân tình của PGS.TS Nguyễn Thị Bích Hằng, tôi xin lựa chọn

đề tài “Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Tâm Lực”

làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong công ty tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động trong công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động trong

3 Đối tượng nghiên cứu

Người lao động và động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là:

- Phương pháp phân tích thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệu tổng hợp của phòng hành chính – nhân sự và các số liệu liên quan đến công tác nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số liệu theo thời gian (giai đoạn từ năm 2014- 2017) Phân tích tổng hợp nhóm, vấn đề

từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng hành chính - nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực của công ty

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi

* Đối tượng điều tra, khảo sát là cán bộ, người lao động làm việc tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực

* Nội dung bảng hỏi: Các nội dung, các yếu tố, các biện pháp liên quan đến tạo động lực lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động trong doanh nghiệp

* Địa điểm khảo sát: Công ty Cổ Phần Tâm Lực

* Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 50 phiếu (trong đó có 40 phiếu sử dụng cho lao động trực tiếp sản xuất và 10 phiếu cho lao động gián tiếp), thu về 50 phiếu, trong đó có 46 phiếu hợp lệ Kết cấu của mẫu phiếu điều tra trình bày ở Phụ lục 1

6 Cấu trúc của Luận văn

Cấu trúc của luận văn, ngoài phần tóm tắt, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Tâm Lực Chương 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Công

ty Cổ Phần Tâm Lực

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động

1.1.1 Một số khái niệm liên quan

1.1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng Theo như học thuyết về tháp nhu cầu của Abarham Maslow, ông chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao:

- Thứ nhất là nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất để duy trì cuộc sống của con người

- Thứ hai là nhu cầu về an toàn: Khi nhu cầu về sinh lý được thảo mãn thì lại xuất hiện nhu cầu về an toàn cơ bản như an toàn lao động, an toàn về sinh mạng…

- Thứ ba là nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Họ mong muốn được hòa nhập, được ủng hộ, được mọi người yêu mến

- Thứ tư là nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

- Thứ năm là nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào

sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động của mỗi người

Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp

Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: Cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực Động lực thường mang tính bền vững

và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi

Như vậy, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích

Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

* Động lực lao động:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều

kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Động lực lao động gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau

để làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.1.3 Tạo động lực lao động

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về

tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”

Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động

* Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động:

- Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động

- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc

* Vai trò của tạo động lực đối với doanh nghiệp, tổ chức:

- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

- Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp

* Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội:

- Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa

- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào

sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội

- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

* Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp để tự đặt ra cho mình những mục tiêu bà chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác

là có hạn Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần phải có những công tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn

Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với doanh thu của doanh nghiệp tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Từ đó tạo động lực cho người lao động

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về

nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp

có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức

Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của doanh nghiệp, vì vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến doanh nghiệp đó Do vậy mà các chính sách tạo động lực của doanh nghiệp phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn

Chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động, đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu của doanh nghiệp Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự

Đặc điểm lao động

Các chính sách tạo động lực lao động phải xây dựng dựa trên đặc điểm lao động của doanh sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động trong doanh nghiệp Tổ chức cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao với những lao động mới, giữa nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới Có như vậy mới có thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

* Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ

tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định tình mới là quan trọng… Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Trình độ, năng lực của người lao động

Người lao động càng có trình độ, năng lực và kinh nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình

1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liệ quan đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối tiểu,

bộ luật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng

* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnh hưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao

cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo sự ổn định

về công việc và thu nhập của của người lao động

* Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo dộng lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi vì

họ cảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Cá nhân học sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào

đó khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

* Vị thế ngành

Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động ở đây sẽ phải cố gắng làm việc hơn để tránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong những ngành có vị thế cao, người lao động sẽ có

sự hài lòng vì công việc mà họ đang làm là mong ước của nhiều người khác

* Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác

Trong điều kiện hệ thống thông tin thi trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiến được nhiều ưu thế trênthị trường Để có thể cạnh tranh với những đối thủ này, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Lê Thanh Hà - Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người

Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào

sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên là Frederick Herzberg xây dựng Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bài, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”, ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc, như được báo cáo trong 12 cuộc điều ra do Herzberg tiến hành

Nội dung của các yếu tố đó được mô tả theo bảng sau:

Hình 1.2: Bảng Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

(Nguồn “Giáo trình hành vi tổ chức”, PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

Từ những câu trả lời được phân theo mục, Herzberg kết luận rằng những câu trả lời mà mọi người đưa ra khi họ có cảm giác tốt về công việc của mình rất khác

so với những câu trả lời đưa ra khi họ cảm thấy tồi tệ

Một số yếu tố nhất định có xu hướng liên quan chắc chắn với sự thỏa mãn công việc và một số khác lại liên quan đến sự không thỏa mãn công việc Các yếu tố bên trong như thành tích, sự công nhân và bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến dường như có liên quan đến sự thỏa mãn công việc Những người trả lời cảm thấy tốt về công việc của mình thường quy các yếu tố này cho chính bản thân

họ Mặt khác, những người trả lời bất mãn thường đưa ra các yếu tố bên ngoài, như chính sách và cơ chê hành chính công ty, quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc

Theo Herzberg thì những con số này chỉ ra rằng phía đối diện của sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn, như chúng ta vẫn thường nghĩ Loại bỏ các đặc điểm gây bất mãn khỏi công việc không nhất thiết là làm cho công việc đó tạo nên sự thỏa mãn Herzberg có ý kiến đề xuất rằng những phát hiện của ông cho thấy sự tồn

tại của một chuỗi liên tục đối ngẫu: vế đối diện của “Thỏa mãn” là “Không thỏa mãn” và vế đối diện của “Bất mãn” là “Không bất mãn

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại

sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi

ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm

và thăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể như sau:

- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác

- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn Bởi vì, một người

có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất Để cho nghiên cứu này nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thõa mãn công việc và năng suất

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể chủ yếu được quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác

để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối

và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm

và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow, Victor Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adams) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng

Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động

Học thuyết công bằng của Stacy Adams được tác giả vận dụng vào làm cơ sở

lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của người lao động Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của người lao động thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ

đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất

và nhu câu tinh thần:

Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn

tại thiết yếu của con người Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lương, thưởng…): Người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động

- Chế độ phúc lợi tốt: Bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản… Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài

- Hỗ trợ tài chính: Doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép

Nhu cầu tinh thần: Là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về

mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần của người lao động

có thể kể đến như:

Công việc phù hợp với năng lực hiện có: Việc bố trí đúng người đúng việc

có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình

Công việc có tính ổn định: Doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp

Môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): Người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí, cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên

thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.3.2 Xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi phù hợp

* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho

người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp Vì:

Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và

có thể tích luỹ một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực cho người lao động

Còn với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã

có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao

gồm 2 hình thức trả lương chính là:

- Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho công nhân

được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao

động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra

Ưu điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị một cách hợp lý

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt Tuy nhiên để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

+ Hầu hết với tất cả người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý

nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việc của họ Bởi trên hết, nó giúp con người một cách giao tiếp thoả mãn những nhu cầu tối thiểu nhất về cuộc sống Vì vậy yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thoả mãn đầy đủ các nhu cầu về cuôc sống cho lao động, để họ có thể tái sản xuất lao động và có thể tích luỹ một phần

+ Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà nó còn phải hợp lý và công bằng Công bằng không chỉ với các nhân viên trong cùng công ty mà còn phải đảm bảo tính công bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ công ty so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực

+ Hơn hết, mức lương người lao động được hưởng cũng phải xứng đáng với công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho công ty Một mức lương hợp lý mà công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự người nhân viên đó có những đóng góp đáng kể

* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt

thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể

áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa

- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải

có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng các

hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên

- Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ:

+ Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định: Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ Phúc lợi bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…

+ Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên của mình Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của doanh nghiệp

- Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

+ Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn

bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động

+ Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng + Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó

1.3.3 Bố trí nhân sự phù hợp với công việc và năng lực

1.3.3.1 Xây dựng tiêu chuẩn công việc

Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình Nó không những có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như: đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động mà còn giúp tạo động lực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động là gì? Khi công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực hiện công việc của nhân viên Kết quả thực hiện công việc này là cơ sở để tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý cho người lao động

Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủ hai vấn

1.3.3.2 Phân công bố trí lao động hợp lý

Bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể

Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp

để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ

làm giảm động lực làm việc

1.3.3.3 Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra

Đối với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được

khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí: Đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

1.3.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

1.3.4.1 Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: Máy móc, thiết

bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động,

để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức

Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ Người lao động sẽ không có hưng phấn

để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao

Đối với lao động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chi phối mạnh mẽ đến kết quả hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến những quyết định sai lầm

Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc

1.3.4.2 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa

Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo

cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động

Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng

lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

1.3.4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp

và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động , người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức Người lao động cũng

có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao và phát triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ lao động có chất lượng cao

sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động

Để tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm Tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí,

bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau

đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao đông và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đẩy động lực lao động của họ

Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhu cầu của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người tán thành Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa các nhân viên trong tổ chức Nó đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua

các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của

tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí sau:

- Với bộ phận trực tiếp sản xuất: Hệ số hoàn thành định mức của cá nhân người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn doanh nghiệp…

- Với bộ phận gián tiếp sản xuất: Tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến…

1.4.2 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Nhờ đó mà cũng giúp doanh nghiệp loại bỏ được những bất đồng, hay tâm lý không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí

có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: Số vụ

vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy- quy định của doanh nghiệp

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của doanh nghiệp Người sử dụng lao động cần

có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp như: Số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,…

1.4.4 Sự hài lòng của người lao động đối với công việc

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động không ? Nếu người lao động hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và

tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp

Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công

ty Cổ Phần Tâm Lực

* Kinh nghiệm của Công ty TNHH Cơ khí Duy Khanh

Công ty TNHH cơ khí Duy Khanh có địa chỉ tại Thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập tháng 01/2003 với tiền thân là Cơ sở Cơ khí Duy Khanh (tháng 12/1989) với 3 nhân viên đến nay công ty đã có trên 120 nhân viên Lĩnh vực hoạt động: Thiết kế chế tạo máy, gia công chi tiết máy, thiết kế chế tạo khuôn mẫu nhựa

và khuôn dập Tháng 12/2000 Công ty vinh dự đạt giải thưởng Doanh nghiệp trẻ xuất sắc

- Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: Tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

- Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức Công

ty thường xuyên đào tạo, huấn luyện đội ngũ công nhân viên những công nghệ sản xuất mới để họ nâng cao được trình độ chuyên môn, tay nghề đáp ứng nhu cầu công việc và giúp họ gắn bó với công ty

- Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

* Kinh nghiệm của Công ty TNHH Cơ khí MDK

Công ty TNHH Cơ khí MDK thành lập năm 1989 tại Thành phố Hồ Chí Minh, với gần 30 năm kinh nghiệm trong gia công cơ khí và dịch vụ sơn tĩnh điện phục vụ cho các ngành công nghiệp và dân dụng tại Việt Nam Sản phẩm chính của Công ty là các loại tủ chứa và nội thất công nghiệp, thí nghiệm, dịch vụ gia công cơ khí theo yêu cầu và gia công sơn tĩnh điện trên nhôm, sắt Công ty hiện có hơn 100 lao động

- Công ty thực hiện chính sách thưởng theo hiệu quả công việc quý, chia lại lợi nhuận cuối năm; thưởng các cá nhân, tập thể có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh cuối năm; quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi luôn được thực hiện đầy

đủ, kịp thời để động viên khích lệ tinh thần làm việc của người lao động