Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phẩn nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định

LỜI CAM ĐOAN

Cam đoan của tác giả đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Cổ phan nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định”.

Tôi xin cam đoan đây là công trình khoa học do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin và quan sát, nghiên cứu thực trạng về tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty Cổ phần nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Dinh dé đưa ra các giải pháp, các biện pháp với mong muốn tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm đảm bao chất lượng công tác góp phan cho sự phát triển chung của công ty.

Tài liệu được trích dẫn rõ ràng, có nguồn và tác giả trích dẫn.

Số liệu dựa trên các văn bản thực tế và qua quá trình khảo sát điều tra.

Tôi xin chịu trách nhiệm trước Nhà trường và Hội đồng khoa học về tính minh bạch của Luận văn này.

Tác giả

Nguyễn Thanh Dung

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện và hoàn thiện luận văn này, (ôi đã nhận được sự quantâm tạo điều kiện giúp đỡ của Ban Giám hiệu nhà trường, Khoa Đảo tạo sau Đại học

-Trường Dai học Thủy lợi Hà Nội: Lãnh đạo, Công nhân viên Công tyCé phần nước

xạch và vệ sinh nông thôn tinh Nam Định Nhân dip này, tác giả xin bày tỏ lòngơn tới sự quan tâm giúp đờ nhiệt tình có trách nhiệm và quý báu đó.

Tác giả bày tô lòng bit ơn sâu sắc dén TS Trần Quốc Hưng với tư cách là người hướng dẫn khoa học đã tận tỉnh giúp đờ và có những ý kiến đóng góp sâu ie và giá trị

khoa học đối với luận văn này Mặc dù đã cố gắng nghiên cứu tà liệu và viết bài, song

do sự hiểu biết và quá trình thông tin thu thập được còn hạn chế nên bài viết của tác giá không tránh khỏi những tiểu sót Tác giả rit mong nhận được sự giúp đỡ và ý kiến đồng góp quý báu của các thầy các cô vào bản luận vẫn

Xin trân trọng gửi lời cảm ơn sự ủng hộ giúp đỡ của gia đình, cảm ơn những nhận xét,

đồng gốp ý và sự động viên của bạn bé và đồng nghiệp.

Tác giả

Nguyễn Thanh Dung

LOI CAM DOAN iLOI CAM ON ii

DANH MỤC SƠ ĐÔ HÌNH ANH vil DANH MYC CAC TU VIET TAT, viii PHAN MỞ BAU 1 CHUONG 1 CO SỞ LY LUẬN VÀ THỰC TIEN TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người laođộng

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc trong lao động.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc trong lao động1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động.

1.2.1 Học thuyết nhủ cầu của Maslow1.2.2 Học thuyết hai yếu tổ của F.Herzberg.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vietor Vrom

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam,ng

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.E.Skinner.

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh

nghiệp, 10

1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động, 101.3.2 Xác định nhu cầu của lao động "

1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn như cằu người lao

động 12

1.3.4 Đánh giá hiệu qua công tc tạo động lực làm việc 13

1.4 Các nhân tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động 15 1.4.1 Các nhân ổ thuộc về người lao động 15 1.4.2 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên trong tổ chức ” 1.4.3 Các nhân tổ thuộc về môi trưng bên ngoài tổ chức 3

1.5 Các phương pháp đánh gid động lực làm việc của người lao động, 261.5.1 Phương pháp dựa trên kết quả tạo động lực 26

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng của người lao động 291.6 Bai học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động, 301.6.1 Bài học kinh nghiệm của Tập đoàn bảo hiểm AFLAC chỉ nhánh NhậtBản 301.6.2 Bài học kinh nghiệm trong nước 31.6.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty 331.7 Téng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 34Kết luận chương 1 37

CHUONG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO.

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÓ PHAN NƯỚC SẠCH VÀ VỆ SINH NÔNG THON TINH

NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2015:2017 382.1 Giới thiệu về Công ty 382.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Các lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty 39

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 392.1.4 Đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty 402.2 Đánh giá các nhân tổ tác độngin công tắc tạo động lực làm việc cho người laođộng trong Công ty “4

2.2.1 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức “4

2.2.2 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên trong tổ chức 46

2.2.3 Các yêu tổ thuộc bản thân người lao động 4

2.3 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tai Công

w 47

2.3.1 Xác định mục iêu tạo động lực làm việc 42.3.2 Xác định nhủ cầu của người lao động 48

2.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa man nhu cầu người lao

2.4.1 Ưu điểm m

2.4.2 Hạn chế n

2.4.3 Nguyên nhân ”1

CHƯƠNG 3 DE XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CO PHAN NƯỚC SẠCH VÀ VỆ SINH NONG THON

TINH NAM ĐỊNH GIẢI DOAN 2019-2021 16

âu hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho Kết luận chương 2

3.1 Định hướng phát triển và

người lao động tại Công ty trong giai đoạn 2019-2 163.1.1 Định hướng phát triển của Công ty T63.1.2 Mục tiêu của công tác tạo động lực làm vi 76

3.2 Co hội và thách thức đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

tại Công ty n3.2.1 Cơ hội T13.2.2 Thách thức n

3.3 Dé xuất giải pháp 78

3.3.1 Tạo điều kign cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ T8

3.32 Hoàn thiện công tá kích thích vật chắt 19 3.33 Các khuyến khích tinh thin 85 Kết luận chương 3 94 DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 98

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 1.1 Các yếu tổ về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực làm việc cho

người lo động 7

Bang 2.1 Thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các nam 2

Bing 22 Cơ cấu nguồn nhân lự theo giới inh 4

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lục theo trình độ học vin 4 Bang 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi 43

Bing 2.5 Cơ cấu nguồn nhân ie theo thâm niên công tác 44Bảng 2.6 Nhu cầu của người lao động tại Công ty 49Bảng 2.7 Đánh giá của lao động gián tiếp, bán gián tiếp về ảnh hưởng của các điềukiện lao động 52

Bảng 2.8 Dinh giá của lao động trực tiếp về ảnh hưởng của các điễu kiện lao động 52

Bang 2.9 Thu nhập bình quân mức lương của người lao động tai Công ty trong 4 năm2015-2018 35

Bảng 2.10 Đánh giá của người lao động về công tác ta iỀn lương tại Công ty 56 Dưới đây là thống kê thu nhập bình quân hàng năm của công nhân viên trong Công ty

Bảng 2.11 Tién thưởng bình quân của người lao động trong 4 năm 2015-2018 58Bảng 2.12 Dinh giá của người lao động về công tác trả tiền thường cia Công y Š8

Bang 2.13 Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi tại Công ty, 61

Bảng 2.14 Tổng hợp lao động được dio tạ trong 4 năm 2015-2018 65Bang 2.15 Năng suất lao động bình quân năm 2015-2018 66

Bảng 2 16 Số lượt vi phạm ky luật lao động giai đoạn 2015-2018 6 Bảng 2.17 Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2015-2018 68 Bing 2.18 Số lao động tw ý nghĩ vie giả đoạn 2015-2018 6

Bảng 2.19 Đánh giá của người lao động về mức độiui lòng trong công việc 70

DANH MỤC SƠ ĐỎ HÌNH ẢNH

$081.1 Tháp nhu cầu tự nhiên của con người 7 Sơ đồ 1.2 Cách tiếp cận của hai phương pháp đánh giá động lực người lao động 27

Biểu đồ 2.1 Đánh giá của người lao động vé công tic bổ tr, sắp xếp công việc ) "Biểu đồ 2.2 Dánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến của mình tại Công ty 63 Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, văn hồn văn nghệ, thé

đục thể thao của Công ty 6

Biểu đỗ 24 Đánh gid của người lao động về vi c được chăm lo sức khỏe thường,xuyên 66

Cổ phần nước sạch Vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định

Căn bộ công nhân viên

Đơn vị tah

Nam Định

Người lo độngBảo hiểm xã hội

Bảo hiểm tự nguyện

PHAN MỞ DAU 1 Tính cấp thiết của đề tài

“Trong các yêu tổ cầu thành nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhân lực là yéu tổ then chốt, đảm bảo nguồn sáng tạo, quyết định yếu tổ thành bại của mọi tổ chức “Trước một môi trường luôn luôn biển động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thé nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức.

thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chit lượng công như cổ sự Tinh hoạt nhất

định để duy tì và phát triển hoạt động của tổ chức Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm bắt bản chất, nội dung vẫn đỀ cũng như các học

thuyết, mô hình quản lý để có thể tim ra cho tổ chức một phương án phủ hợp với đặc

điểm, điều kiện của họ Để yếu tố nhân lực được phát huy cao nhất, người sử dụng lao

động phải tạo được động lực cho người lao động Động lực lao động đóng vai trò

quyết định đến hiệu suất quá trình lao động Khi người lao động có động lực làm việc sao, họ sẽ hãng say làm việc, nâng cao năng suất lao động; ngược lạ khỉ người ao

dong không có hoặc suy giảm động lực, ho sẽ làm việc cằm ching, không chủ động và

kém hiệu qui, năng suất lao động lao động giảm, mục tiêu của tổ chức không đạt

Cong ty Cổ phẩn nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định là một công ty h

đầu trong lĩnh vực khai thác, xử lý và cung cấp nước sạch tại địa bàn tỉnh Nam Định Công ty luôn chú trọng đến yếu tổ nguồn nhân lực Tuy nhiên, do đặc thù công việc và sơ sở vật chit còn hạn chế người lao động phải làm việc trên địa bàn rộng và điều kiện

khó khăn, sức ép công việc lớn Do đó, công ty luôn coi trọng việc tạo động lực làmviệc cho người lao động

Nhận thức được tim quan trong của công tác quản lý nguồn nhân lực trong tình hình

hiện nay, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn dé tài: “Giải pháp tạo “động lực lầm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần nước sạch và vệ sinh nông

thon tỉnh Nam Định”.

2 Mye đích nghiên cứu đề tài

È xuất iải pháp nhằm để ning cao động lực lầm việc cho người lao động ti Công ty

Cổ phần nước sạch và vệ sinh nông thôn tinh Nam Định.

3 Phương pháp nghiên cứu.

Với các mục tiêu trên, đề ài được phân tích và phát triển dựa trên các phương phápnghiên cứu sau

- Phương pháp thu thập tài hiệu: tập hợp các ti liệu sẵn có đã thu thập từ Công ty, từcác công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang web liên quan đến dé tài

Phuong pháp này diing để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.

~ Phương pháp phân tích, so sinh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này được sử dụngđể phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty,

- Phương pháp khảo sát bằng phiéu điều tra

Ngoài ra, chuyên đề còn được tham khảo ý kiến của lãnh đạo, cán bộ và công nhân

viên trong Công ty.

4, Déi tượng và phạm vi nghiên cứu.

a) Đối tượng nại

Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là hoạt động tạo động lục cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định.

b) Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về mặt không gian và nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty C phần nước sạch và vệ sinh

nông thôn tỉnh Nam Định

Phạm vi về mặt thời gian luận văn sẽ tập trung nghiên cứu, thu thập và phân tích các ty cổ phần nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định trong giai đoạn 2015-2018 và để

số liệu thực trạng liên quan tác tạo động lực cho người lao động ở côi

xuất một2021

giải pháptạo động lực cho người lao động ở công ty trong thời gian

2019-5, Kết quả đạt được

Lam rõ vai tò, vị trí của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tongdoanh nghiệp.

Phân tích, đánhgiá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCong ty Cổ phân nước sạch và vệ sinh nông thôn tinh Nam Định.

Nghiên cứu, đỀ xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại công ty trong thời gian 2019-20216 Nội dung luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham kháo, nội dung của luận văn nước sạch và vệ sinh nông thôn tinh Nam Định gi

'Chương 3 Để xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần nước sạch và vệ sinh nông thôn tỉnh Nam Định giai đoạn 2019-2021

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN TẠO DONG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Các khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao.

LLL Khái niệm động lực làm việc trong lao động

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đông vai trò ngày cảng quan trọng đối

với tổ chức, đó là "nguồn nhân lực” của tổ chức Các nhà quản lý ngày càng quan tâm

tối việ lâm sao để nguồn lực này có thé phát huy một cách tốt nhất Lm sao để một

người lao động, cụ thể là họ có thé làm việc một cách hang say, nhiệt tình nhất và dat

hiệu quả cao nhất Với cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc, tuy nhiên, mỗi người sẽ có một kết quả khác nhau Một yếu tổ quan trọng được nói tối đồ chính

là động lực lao động.

Vay động lực lao động là gì Có một số định nghĩa như sau:

Theo từ điển tiếng việc Động lực được hiểu là cái thúc diy, làm cho phát triển

Theo Mitchell ông cho ring: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn dat ti và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tổ được

các cá nhân nảy sinh, duy tri và điều chỉnh hành vi của minh theo hướng đạt được mụctiên

"Động lực làm việc là những nhân tổ ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm

việc rong điều kiện cho phép tạo ra năng suit, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

lầm việc trong lao động là sẵn sing nỗ lực, vay mê làm việc nhằm dat được mục tiêu

của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Tir những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là tắt cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khich động

viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực lim việc khác nhau và khỉ cổ động lực

thúc diy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục dich của minh

11.2 Khái nig tạo động lực làm việ trong lao động

‘Tao động lực làm việc trong lao động là những hoạt động cóh chất khuyến khích

động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến

trong hành vỉ của họ hướng theo những myc iêu mà doanh nghiệp mong muốn,

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Nhu cẩu là những đòi hoi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội Nó xuất phát từ trang thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thôn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc diy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được

biểu hiện trước, trong và sau quả trình lo động Mức độ thôa mãn như cầu căng lớnthi lợi ích cảng cao và ngược lại

Gitta lợi ích và nhu cầu có mỗi quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có như cầu th

Không thé thoả mãn nhu cầu và lợ ích cũng không xuất hiện Khí nhu cầu xuất hiện con

người sẽ ìm cách để thoả mãn nhủ cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích dat

được Khi sự thoả mãn nhu cầu cing lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nh cầu cảng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được cảng cao thì động lực thôi

thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa như cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút

ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lạ lợi ich cao nhất

“Tạo động lực làm việc trong lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật

nhất định để kich thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hãng say, nhiệt tinh và có hiệu quả trong công việc Dây chính là tắt cả các hoạt động các biện pháp: của tổ chúc, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho

họ có động lực làm việc trong công việc,

“Tạo động lực làm việc cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà‘quan lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiểm năng

nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp cho doanh

nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

Tyo động lực làm việc, hiểu một cách cụ th, chính là vige tạo ra sự hip din tong

công việc của kết quả thực hiện công việc, của iền lương, tiễn thưởng, của điều kiện

làm việc, của các mỗi quan hệ trong công việc và khi đó người lao động sẽ hãng hái ưng phin và làm việc một eich tự nguyện, tích cực và sing tạo, Đồ cũng chính là những lợi ich mà người lao động nhận được Khi sự hip dẫn cảng lớn, ợi ích cảng lớn,

động lực để người lao động làm việc cảng cao, người lao động cảng tích cực, hãng háilàm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.

Trong sản xuất kinh doanh, muỗn đạt được hiệu quả sản xuất cao, nâng suất lao động

cao thi bắt ky tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ

chuyên môn, đạo đức ra thì vin đề động lực làm việc là một trong những yếu tổ quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động DỄ tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động.

lực làm vigc hiệu quả Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng

thẳng không cần thiết, ting cường sự hấp dẫn của tiễn hrliền thưởng Người lao

đông hãng hai làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiển hết mình vì tổ chức 1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động.

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, nhủ cầu tự nhiên cia con người được chia thành các thang bộc khác

nhau từ "đáy lên tới "đinh”, phan ánh mức độ cơ bản của nó đổi với sự ổn tại và phát

triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vita là một thực thể xã hội.

Sơ đồi 1 Tháp nhu cầu tự nhiên của con người

Tuy nhiên, có một số nghiên cứu chi rằng nhu cẳu của con người có thể xuất hiện

không theo thứ bậc như Maslow mà tùy thuộc nhiễu vào cá nhân và hoàn cảnh, vào

giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và

chúng để hỗ trợ cho

i địa lý và không tìm đượcbằnglý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứngŠ nảy sinh

nhu cầu mới cao hơn,

1⁄42 Học thuyết hai yếu tổ của F.Hercberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tổ về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực

làm việc cho người lao động, gồm có

Bảng 1.1 Các yêu 6 về sự thỏa man trong công việ và tạo động lục làm vige cho

người lao động.

Cie yas day ESTETTTg

3 Phương pháp giảm sả Sự lãnh đạo) 3 Sireing akin

44 Những mỗi quan ha nhân với cá nhân 4 Ban thin cing tệp5 Hệ thắng phân ph hu nhập 5 TiehgMệm,

6 Điayi 6 —— Cohộiphátmiễn7 Công vệ ôn định

Trong đó:

Các yếu tổ duy tì liền quan đến môi trường làm việc có thể làm giảm năng suất, hiệu

quả của công việc

Các yéut tạo động lự lầm việc đền là cảm nhận của con người v8 bản thin công việc Đối với các yêu tổ tạo động lực nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thôa mãn và từ đồ người lao động làm việc tích cực hon, chăm chi hơn Nhưng nếu không giải quyết tốt vấn để đồ sẽ to ra tình trang người lao động không được thỏa mãn và có th bắt mãn.

Trong khi dé với các nhân tổ duy ei, nếu giải quyết Không tốt sẽ tạo ra sự bắt mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tinh trang không bit mãn chứ chưa chắc đã cổ tỉnh

trang thỏa mãn Vì vậy nhà quản lý không thé mong đợi sự thỏa mãn của người lao

động bằng cách xóa bổ các nguyên nhân gây ra sự bắt mãn.

Việc tạo động lực làm việc cho người lao động đồi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

đồng thời cả 2 nhóm nhân tổ duy trì và tạo động lực: loại trừ sự bắt mãn và tạo ra

sự thôa mãn

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vietor Vrom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về thấp nhủ cẩu của Abraham Mastow - Giáo sư trường Quản tr Kinh Doanh Yale đưa ra, Ong cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó

với cá nhân,

Thuyết kỳ vọng của V, Vroom được xây dựng theo công thức:

Hip lục Mong đại x Phương tiện = Sự động viên

Hap lực (phân thưởng) = sức hip dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phin thưởng cho tôi

Mong đại (thye hiện công việc) = niễm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực lâm việ thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất va như thé nào dé đạt

mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng ho sẽ nhận được đền đáp khi

hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lục của ôi?)

Thành quả của ba yếu tổ này là sự động viên, đây chính là nguồn sức mạnh mà nhàlãnh đạo có thé sử dung để chèo ái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân

viên muốn thang tiến trong công việc thì việc thing chức có hip lực cao đối với nhân

viên đó

1.2.4 Học thuyết công bằng của JStasy Adam

“Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng Sự công bằng đỏ được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiễn thưởng, cách thức tinh lương, tong phân công công việc, trong vẫn để thing tiễn, để ạt, nhưng khỉ họ rơi vào tình

trạng được đối xử không công bằng th họ có xu thé tự thiết lập sự công bing chomình,

Khi ôi mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chip nhận, chịu đụng do họ hiểu ring không e6 công bằng tuyệt đối và để đạ tối sự công bằng tì không thể có được trong ngắn hạn Nhưng nếu phái đổi mặt với sự không công bằng

lâu dài thì họ sẽ bắt mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do vậy, các nhà

«qin tỉ phi luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và tạo động lực lao động, ầm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thé ngi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý

“Theo thuyết công bằng, công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiều mà là công bing được nhận thức Vì vậy các nhà quản tỉ phải quan tâm tối các nhân tổ chỉ phối đến nhận thúc của người lao động về sự công bằng và từ đồ tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thie về sự công bằng

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng thường có xu hướng được lặp lại,

những hành vi không được thưởng hay bị phat thường có xu hướng không lặp lại Vàkhoảng thời gian giữa thôi điểm xảy ra hành vi và thôi diém thường phạt cing ngắn

bao nhiều tì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bẫy nhiêu Mặc dù hình thức phạt có

thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muỗn, tuy nhiên nó có thé

phát sinh tình trang chống đối của người lao động, đem lạ ít hiệu quả hơn hình thức thưởng B.E.Skiner khuyỂn cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo không nên aqui tập tung vào những thiểu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vio dé cần sử

dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhânviên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chi không phê bình người Phê

Đình cin đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa ph bình nhân viên một cách trực diện

trước tập thé.

Đo đó, người quản lý cin quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịpthời và

đích đáng cho các thành tích đó Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tằm quan trọng của mình trong côn việc

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho ngđoanh nghiệp

lao động trong

13.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động.

Mục tiêu của tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm thúc day con người làmviệc hãng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm ting bên trong, vượt qua

được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Từ đó, năng suất lao động tang lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Các chính

sich tạo động lực làm việc sẽ nhằm thoa mãn các như cầu của người lạ động, để họ

có động lực làm việc hãng say, cống hiển và sing tạo Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, kh các biện pháp tạo

động lực áp dung phù hợp với nhu cầu của người lao động và ình hình thực tế rong tổchức thi bên cạnh việc người lao đông làm việc hãng say, ho cũng sẽ có ý thức vươnlên trong tổ chức, tự giác học tập ur chủ động, sing tao trong công việc để tạo ra hiệu

quả công vige tt Tạo động lực lam việc cho người lao động còn lý giải cho lý do ti

sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm

việc mà không cần có sự cưỡng bức Khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cắp trên mong chờ ở họ

Mục tiêu của tạo động lực làm việc nhằm giúp người lao động có kết quả lao động tốt,

duy tì và phát triển tổ chức bin vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến

lược đã đề ra Qué tình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến

hành quá tinh kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tinh khả

thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng dé đạt được những kết quả tốt nhất.

Chi thể chịu trách nhiệm xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động

trong tổ chức là người đứng đều tổ chức, ban lãnh đạo của tổ chức, trưởng đơn vị Người đứng đầu sẽ đánh giá mite độ tạo động lực đang ở mức độ nào và họ cin tăng lên đến mức độ nào.

Bên cạnh chủ thể chịu trách nhiệm là người đứng đầu đơn vị, ban lãnh đạo của tổchức, bộ phận nhân sự, tổ chức-hành chính, và cán bộ quan lý trực tiếp của từng bộphận có trách nhiệm giúp việc cho người đứng đầu, ban lãnh đạo triển khai xâyđựng, thục hiện, hoàn thiện các mục tiêu tạo động lực cho người lao động Bộ phận

nhân sự, tổ chức-hành chính và cán bộ quản lý trực tiếp của từng bộ phận chịu trách nhiệm trước người đứng đầu, ban lãnh đạo của tổ chức v hiệu quả của việc tạo động

lực cho người lao động.

Bộ phận nhân su, tổ chức-hành chính xây dựng các mục tiêu tạo động lực dựa trên

những ý kiến, chỉ đạo của người đứng đầu và nh hình thực tế của tổ chức Sau khi, xây đựng các mye tiêu, họ phối hợp với trưởng các bộ phận iển khai thực hiện các

mục tiêu Trong quá trình thực hiện, tổ chức sẽ thực hiện quá trìnhiém tra, đánh giáhiệu quả, khả năng hoàn thành mye tiêu, tính khả thi trong quá trình thực hiện và kịpthời những điều chỉnh cho phù hợp nhằm dim bảo mục tiêu đã dé ra của tổ chức, người đứng đầu một cách hiệu quả nhất.

1.42 Xác định như cầu cia lao động

Theo học thuyết nhủ cầu của Maslow (mye 1.2.1), nhủ cầu tự nhiễn cũa con người.được chia thành các thang bộc khác nhau từ *đây lên tới “inh, phân ánh mức độ cơ

‘ban của nó đối với sự tổn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên,

vữa là một thực thể xã hội

‘Tuy nhiên, nhu cầu cá nhân khác nhau còn tùy theo các gii đoạn nghề nghiệp, quy motổ chức, khu vực dia lý của doanh nghiệp, văn hỏa của mỗi nước Vì vậy, dé tạo động

lực làm việc cho người lao động hãng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu.

"

cầu, mong muốn của họ đối với công việc là sỉ, đặc biệt là phải xác định được như cầu

nào dang là wu tiên hàng đầu của người lao động dé từ đó có những biện pháp thỏa

mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.

Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thi cin phải xác định xem

tong số các nhu cầu của người lao động thì nh cầu nào đang là nhủ cầu cấp thiết nhất

của đa số người lao động trong doanh nghiệp và sau đỗ phải phân loại như cầu theo

từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quan lý, nhủ cầu của công nhân, nhủ cầu của lao động nam, lao động nữ để từ đó xây dưng kế hoạch tạo động lực một

cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cắp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhủ cầu nàotrước, nhủ cầu nào sau,

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các iu hỏi được th hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động, Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đổi tượng từ đó có thể

thiết các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhớm đối tượng

1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn như cầu người lao động.

Dya theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ

tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó

tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức Các

phương hướng chủ yếu tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nha cầu của người lao động bao gồm: bổ trí người lao động phù hợp với như cầu công việc, thiết kế môi trường làm việc tốt để người lao động hoàn thành công việc, tiễn lương thưởng trợ cấp phù hợp tạo cơ hội để người ao động có khả năng thing

‘in Tùy theo chính sách phát triển va năng lực của công ty để thực hiện.

Tắt cả các phương thức tạo động lực làm việc cho người lao động đã nêu trên cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao

\g mong đợi những có gắng và kết quả thực hiện công việc

sẽ hìnhđộng Người lao động thu

của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi nà

thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được

trong tương lai Nếu các chính sách quản trị trong tổ chúc để cho người lao động thấy rằng sự cố ging và mức độ thực hiện công vige tốt của họ sẽ không được đền bù tương: xứng, họ sẽ không cổ gắng làm vệ nữa din dẫn có thể hình thành tính ÿ, thụ độngtrong tắt cả mọi hoạt động của tổ chức.

'Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động gồm các biện pháp cơ ban sau:

- Xác định nhiệm vụchuẩn thực hiện công việc.

Tyo điều kiện thuận lợi đỂ người lao động hoàn thành nhiệm vụ ất - Tạo động lực bằng việc sử dung các yếu tổ ích thích vat ~ Tạo động lực bing việ sử dung các yêu tổ kích thích tình thần

1.3.4 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là quá trình đánh.giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực làm việc với kết quả đạt được từcác chính sách đó Thông qua các tiêu chí đánh giá sau:

- Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thin, thái độ làm việc của người lao động từ đó ảnh hưởng đến chit lượng cồng như hiệu quả của côngviệc Tạo động lực làm việc ốt thì người lao động sẽ có hank vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức Đảnh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao

động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Với bộ phận trực tiếp sản xuất thì

hiệu qua lao động được thé hiện 6: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động,

tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu.đi bộ phận gián Ếp sin xuất

hiệu quả lao động được thể hiện ở : tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quisit dụng thời giam, những sáng kiến

~ Thái độ làm việc của người lao động:

‘Tao động lực làm việc tốt sẽ tác động đến cả thai độ và hành vi của người lao động

B

h cục Các tiêu ck

theo hướng có thé sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vicủa người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trướckhi tạo động lực làm vig „ sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc vàthực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực lầm việc Tháiđộ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh.nghiệp của chúng ta, Thái độ làm việc của người lao động còn thể hiện mức độ hài

lồng của họ trong công việc đến đầu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, biết được quan

điểm của nhân vin về các hoạt động trong tổ chức, đánh giá các yéu tổ quyết định đến

sur gin bs của nhân viên, cải thiện các vẫn đề tồn tại của lỗ chức trong hoạt động,

chính sách nhân sự quan hệ ao động Khi người lao động có được động lực lam việcthì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân dé hướng.đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh

lệnh cấp trên là một trong những yếu tổ cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp

trong thời gian tối Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn tongdoanh nghiệp là khi tỉnh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhan luôn nhiệt thành.hăng hii, trơng trợ với nhau rõ ring Một tổ chúc thành công không chỉ vi một cánhân nào mà vì cả một tập thé vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý

chí hành động của tất cả mọi người lại thành mot, chính là điều này tạo nên mạnh.của tổ chức Nếu những thành vitrong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc

đồng nghiệp thì theo chủ nghĩa cá nhân, thiểu tỉnh thin đồng đội, thiểu sự hợp tác

sức mạnh của sức mạnh của tổ chức c] đc chin sẽ bi suy y

~ Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực làm việc tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận,

ling hộ của tắt cả các thành viên rong tổ chức Nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ

được những bắt đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ luật thiểu nghiêm tức, không tự giác Các tiêu chí có th sử dụng để đảnh giá ý thức chấp hành ky luật của người lao động như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm:

tgười vi phạm nội quy- quy định của tổ chức,

= Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức:

Tạo động lực lầm việc tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm

hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bổ lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để

đánh giá mức độ gắn bó của người ao động với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tổ về hưu,

~ Sy hài lòng của người lao động:

Su hồi lòng à một thước do trữu tượng và khó có thé đong đếm chính xắc được Nó

chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao động có thé

được điều tra qua bing hỏi, phông win, theo các tiêu chí về tiễn lương, tiên thưởng.

phúc lợi, điều kiện là m việc Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận

người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu ho cảm thấy không hài lòng thìđồng nghĩa với vi

công tác tạo động lực của công ty không hiquả và cần chấn

1.4 Các nhân tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động 1.41 Các nhân tổ thuộc vé người ao động

Những nhân tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động:

~ Trình độ van hoá là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hồi.

“Trình độ văn hoổ tạo ra khả năng tư duy và sing tạo cao Người có rình độ văn hồa sẽ

6 khả năng tiếp thu và vận dung một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong qua trình Kim việc họ không những vận dụng chính ắc mà còn lnh hoại và sing tạo các công cụ sin xuất đ tạo ra hiệu quả làm vi nhất Người có trình độ văn hoa cũng có kỳ vọng cao vào sự thăng tiến hoặc sự công bằng thé muốn tạo động lực kim vigecho ho, ein quan tâm đến điều này

~ Trinh độ chuyên môn là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có

khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định Sự hiễu bi về chuyên môn cảng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề cảng thành thạo bao nhiều th thời

gian hao phi của lao động cảng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao

động Khi ho cảng lao động tốt và hoàn (hành kế hoạch công ty để ra, quản lý cần có

những khích lệ thích đáng giúp họ có động lực lim việc trong lao động.

15

- Tình trang sức kho là trạng thái sóc Khoẻ có ảnh hưởng lớn tới năng suit lao động Nếu người có ỉnh trang sức Khỏe tốt thì họ sẽ tập trung cao trong công việc Nếu

người cổ tinh trang sức kho Không tt sẽ dẫn đến mắt tập trung trong quá tình laođộng, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm.

sản xuất ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm cũng giảm, thậm chí dẫn đến tại nan lao động Vì th, nh đạo cin có những biện pháp đề nhân viễn có thể nông eao sức khỏe, tạo nên động lục làm việc ngày cảng tốt hơn

- Thái độ lao động là thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người laođộng trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh đoanh Nó có ảnh hưởng

quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người

tham gia lao động Nó phụ thuộc vào rất nhiễu yếu tổ khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là

+ Kỷ luật lao động là những tiêu chuỗn quy định hành vỉ cả nhân của lao động mà tổchức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chun mục đạo đức xã hội Nó

bao gm các điều khoản quy định hành vỉ lao động trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệ sinh lao động, gr

làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hảnh vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý viphạm ky luật

Tinh thin trách nhiệm được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ khát khao, hy

vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức Trong tổ chức, nếu

người lao động thấy được vai trỏ, vị thể, sự cổng hiển hay sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trọng và dinh gi một cách công bằng, bình đăng thì họ cảm thấy yên

tâm, phần khởi, tin tưởng vào tổ chức Đây là cơ sở để nâng cao tinh trách nhiệ

rên luyền, phần đầu vươn lên cỗ ging năng cao chuyển môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu qua lao động

+ Sự gin bô với doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp ngoài mục dich lao động để kiếm sống họ còn coi tổ chức như một chỗ dựa vững chắc về vật chất và nh thần Nếu quá trình lao động và bằu không khí trong tập thể lao động tạo ra cảm giác gin gũi, chan

ho’, tin tưởng lẫn nhau giữa những người công nhân, tạo cảm giác làm chủ doanh

nghiệp, có quyển quyết định đến hiệu quả của hoạt động sin xuất kinh doanh, tạ ra

tính độc lập tự chủ sá# tạo, được quan tâm chăm lo đến đồi sống và trợ giúp khi gặp

Khó khăn thi người lao động sẽ có lồng tn, hy vọng, sự trung thành và gắn bo vớidoanh nghiệp

1⁄42 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Nhóm nhân tổ bên trong tỏ chức gồm: nhân tổ thuộc vé bản thân doanh nghiệp, nhân tổ thuộc về công việc, nhân tổ thuộc về cả nhân Đây là nhóm nhân tổ quan trọng, có tác động nhiều đến động lục làm việc của người lao động

1.4.2.1 Nhóm nhân tổ thuộc về bản thân doanh nghiệp

Nhóm nhân tổ này bao gém các nhân tổ do doanh nghiệp tạo ra và có ảnh hưởng tối

cđộng lực làm việc của nhân viên.

4) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp à hệ thống giá tr, niềm tin mà các thành việ trong doanhnghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp.

Van hóa doanh nghiệp tạo nên một nế đặc trưng riêng của doanh nghiệp, làm thấy rõ

sự khác biệt đặc trưng giữa doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác Đặc trưnglên thông qua biểu tượng của doanh nghiệp va đặc biệt thông qua phong.

môi trường làm việc của doanh nghiệp Nếu bằu không khí tập thể lành

mạnh, tốt dep thì thái độ, tinh thần của người lao động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên

sự ấm cúng, thân thiện Họ sẽ yêu mén tập thé của minh hơn, sẽ sắn bó với doanh

nghiệp hơn và khi tinh thin thoải mái người lo động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp

túc và giúp đỡ lẫn nhau Ngược li, một bầu không khí căng thing, thiểu sự hỏa đồng

sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của người lao động.

Van hóa doanh nghiệp bao gồm cách ứng xử thể hiện qua các mồi quan hệ trong doanh, nghiệp, hoạt động đoàn hội trong doanh nghiệp Quan hệ tong lao động bao gồm

những mỗi quan hệda lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với

nhau ạo ra một bẫu không khí làm việc rong tổ chốc, Đây thực chất thi độ của những người lao động đối với nhau, đối với lãnh đạo, người quản lý và đối với công

1

vie, nghề nghiệp của minh, Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá tình làm việc, dn hoạt

động của người lao động trong tổ chúc.

Quan hệ đồng nghiệp tốt hay không thể hiện quaic khía cạnh:

- Đồng nghiệp luôn đối xử hòa nhã với nhau: đây là một khía cạnh xây dựng nên vanlạ nghiệp luôn đổi xử hòa nhã với nhau tạo

dựng mỗi trường làm việc lành mạnh, giip đỡ tắt cả các nhân viên được phát triển tốt

hóa doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, đi

- Cấp trên- cấp dưới, các đồng nghiệp quan tâm đến đời sống vật chất, tính thin cia nhau Ngoài mỗi quan hệ tại công sở, ngoài công việc, mọi người có thé gắn bó hơn

nhờ những mỗi quan tâm khác vé gia đình, sức khỏe của nhau, thăm hỏi nhân viên khi

nhân viên bị ốm đau hoặc tổ chức thăm hỏi gia đình nhân viên khi có tang lễ, ma chay.

Khién người lao động cảm thấy các hoạt động là thú vị, bổ ích: như các kỳ nghỉ mát.

hàng năm, chương trình văn nghệ Cần được tổ chức chu đáo để mang lại hiệu quả nâng cao đời sống tỉnh thần của nhân viên Nhờ những điều này, sự gắn bó giữa họ ngày càng lớn hơn và cũng giúp ch cho công việ rt nhiều

b) Chính sich sgn lương tiền thường và ác khuyến khích

Nhu âu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo dim cho người lao động tồn tại và tái

sản xuất sức lao động, từ đó có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vật

chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cẩu đó của

con người, đây là một động lực quan trọng thúc day người lao động làm việc nhiệt

tình, có trách nhiệm, phắn dau cao hiệu qua sản xuất và công tác Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, iền thường phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác

-Tibn ương

ương là số tiền người sử dung lao động trả cho người lao động một cách cổ địnhvà thường xuyên theo một đơn vị thời gian

Tiên lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ va gia đình trang tr chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiế Day là khoản tiền để người lao

động tái sàn xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hướng trực

tiếp đến khả năng chỉ trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ.

Tiễn lương còn biễu hiện gi uy in, địa vị của người lao động trong gia đình, trong

tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hướng đến việc lựa chọn nghề nghiệp việc làm, sự. thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả thục hiện công việc của người lao động.

Thông thường tién lương cảng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và

khuyến khích người lao động hãng hai, say mê làm việc.

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lục thúc đầy người lao động ra sức.

"học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng gớp, cổng hiển hết mình cho doanh nghiệp Do đó, tiễn lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người lao

Đối với doanh nghiệp, tiền lương là một phần quan trọng cia chỉ phí sản xuất nhưng lại là công cụ để duy tn, gin giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có

khả năng phù hop với công việc của doanh nghiệp, Đây là động lực chủ yêu kích thíchngười lao động ting năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc.Từ đó, làm tăng hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đúng vũng

và phát tiển trong n kinh tế tị trường cạnh tranh gay gắt hinay.

Nhung để tiền lương là một công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động, là dinbẫy kinh tế kithích người lao động thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ

thẳng trà lươpg nhà quan lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau

+ Thứ nhất, phải dim bảo mức lương trả cho người lao động phù hợp với công việc và

năng lực của họ Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau, khác nhau cho năng

lực và mức cống hiến khác nhau Như vậy sẽ đám bảo được tính công bằng và bình đẳng trong tin lương và cổ tắc dụng kích thích rất lớn đến người lao động

+ Thứ hai, phải đâm bảo mức lương không thấp hơn so với công ty khác cùng ngành trong cũng địa phương Đảm bảo mỗi quan hệ hợp lý về tin lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau trong nén kinh tế quốc dân Nguyên tắc này

19

cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động

6 như vậy mới khuyỂn khích người lao động tích cục ầm việc, học tip nâng cao tay

nghề, kỹ năng Lim vi

Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rắt nhạy

cảm ma các lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người ao động của minh

lên thưởng:

Cùng với tiễn lương, tin thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rắt tích cure đối với người lao động trong việc phần đắn thực hiện công việc tt hơn Đây cũng

là một động lực quan trọng trong việc thúc day người lao động hãng say, tích cực làmviệc, ting năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích inh thin người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thành tích tỉnh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc, của người lao động, nó phân định người làm tốt, người lâm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ lim cho người

lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó.

Tuy nhiên, dé tiễn thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản lýcần phải chủ ÿ đến các điểm sau

+ Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hop, không cao quá hoặc thấp quá Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng

và họ có ự hào, phần kh, thôn mãn với Từ đó, họ sẽ ích cục làm

công việc của mình.

+ Hài là tiễn thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá tị tiêu dùng hay với mức

thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc

sống hing ngày.

Tiền thường có ảnh hưởng không nhỏ tí cia người lao động nhằm,

động viên và khuyến khích tìm lại himg thú trong công việc sa thời gian đài m việc mệt mới Và hiệu quả của nó đã được chứng mình bing kết quả thu được của nhiều

cdoanh nghiệp khi áp dung biện pháp nay.

©) Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dang hi trợ về cuộc sống cho người lao động Dây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và các khuyỂn

khích tài chính mà người lao động nhận được một cách gián tiếp.

Hệ thống phúc lợi rt đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau

~ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi ối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu

của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế trợ cấp thắt nghiệp,

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tủy thuộc vào khảnãng tài chínhvà sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảođảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,

Bén cạnh các loại phúc lợi thì dich vụ cho người lao động cũng được các tổ chức đưa

ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ rợ cuộc sống cho người lao động nhưng

người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có các loại dịch vụnhư: mua cỗ phần công ty, tợ cấp về giáo dục, đảo tạo, giúp đỡ tài chính, dich vụ về

giải trí.

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người din ngày càng nâng cao, tì việc đưa ra các chương tình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có ÿ nghĩa rất lớn đến việ tạo động lực làm việc cho họ Bởi vì, các chương tình phúc lợi và địch vụ tác

-Đảm bảo cuộc sống cho người lao động bằng cách họ được nhận đầy đủ các loại phụ

cấp bắt buộc theo quy định của nhà nước.

-Dim bảo người lao động được đóng bao hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm.

y tế theo đúng quy định của nhà nước,

cao đồi sống tỉnh thin người lao động bằng cách cho ho được nghỉ những ngày

phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các địch.và hợp lý Có như thínó mới trở thành một công cu tạo động lực làm việccho người lào động hiệu quả nhất

1.4.2.2 Nhóm nhân tổ thuộc về công việc

a) Tuyển chọn và bổ tr lao động phù hợp với nhủ cẫu công việc

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động.việc dựa vào các yêu cầu của công việc để

tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó Đây là những hoạt

động đồng vai rồ rất quan trọng rong việ tạo động lực làm việc cho người lao động

của tổ chức Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì lệ

thực hiện những công việc đó sẽ dễ ding vả đạt được hiệu quả cao Déi với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau.

Nhà quản lý cin phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bổ tr lao độngphù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của người lào động

mới lam cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bé hon với tổ chức b) Cung cấp các điều kin cin thiết cho công việc

'Việc cung cấp các điều kiện cẩn thiết cho công việc chính là việc tố chức và phục vụ. tốtnơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, ma trong đó được trang

bị ác phương tiện vật chất kỹ thuật để ngudi lao động hoàn thành công việc của mìnhViệc thiết kể nơi làm việc với các rang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bổ tí chúng mộtcách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của nơi

làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết dé quá tình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao Đây là một tong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Tử đó, nâng cao năng suất ao động và sử dựng một cách có hiệu quả nhất các nguồn nhân lực

sửa tổ chức,

6) Thiết kể môi trường làm việc phù hop

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trong một môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: sạch sẽ, thoải mái, đầy đủ các tiện nghị, tập thé hoa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện sẽ kích thích người.

lao động làm việc băng bái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hảo vì được làm việc

trong mỗi trường đỏ và có nh thần trách nhiệm cao hon, gắn bó với tổ chức hơn

4) Cơ hội thăng tiến

Tao điều kiện cho những cấp dưới tiền lên không chỉ giúp họ thành công, mà chínhnhà quan lý cũng có cơ hội bước lên một vị trí mới với trọng trách cao hơn Khi làm

việc trong tổ chức có chiến lược phát tị một cách bài bản, những nhà quản lý caosắp và quản lý nhân sự luôn phải nhận dig các năng lực, kỹ năng va kinh nghiệm cin

có đối với các vị tí lãnh đạo ở các thể hệ tiếp nổi Những người lãnh đạo trong tương

lai sẽ phải tiếp tục hành trình di tới những mục tiêu cao hơn, lớn hơn mà thé hệ đitrước chưa thực hiện xong.

~Tạo điều kiện thăng tiền cho nhân viên

Nhà quản lý có nhiệm vụ truyền dạt tằm nhìn của ban lãnh đạo doanh nghiệp cho các nhân viên của mình, giúp họ hiểu đúng tim nhìn đó Việc tiếp theo là khuyến khích

nhân viên phát triển giao tiếp, tạo môi trường trao đổi thông tin da chiều, liên kết nhân.

viên với hệ thống nội bộ như một nhu cầu không thể thiểu trong sự phát triển nghề nghiệp Điễu này còn nhằm giúp nhân viên hiễu thêm về các lựa chọn cơ hội nghề

nghiệp và hình dung được sự thăng tiền của họ trong tương lai.

nhà quản trị khi chúng kip thời, cụ thé, có thể giúp nhân viên cải tiễn cách làm việc và

nâng cao hiệu suất lao động Phản hồi của nhà quản lý cũng lả dip kết nỗi công việc của nhân viên với cơ hội phát triển củ họ.

- Điều kiện thăng tiền phải công bằng cho tắt c@ nhân viên

Nha quản lý cin tạo ra cơ hội thing tiến một cách công bằng cho tắt cả nhân viên. Điều này sẽ khiển tit cả các nhân viên đều nhận thấy sự cổng hí của bản thân được

ghi nhận và được tổ chức coi trọng Họ sẽ có mục iêu phn đẫu trong công việc ~ Nhà quản trị cho nhân viên biết được những đóng góp của ho sẽ được ghi nhận.

Những nhân viên có tim năng luôn muốn biết họ đã đông góp ra sao vio các mục iêu lớn của doanh nghiệp nên việc nhà quản lý đánh giá và tháo luận với họ v các kết quả

công việc cũng chính là cách giúp đỡ họ hoàn thành sử mệnh cá nhân Thành công của

nhân viên cũng là thành công của bản thân Khi giúp nhân viên thăng tiến, bản thân

nhà quản lý cũng tạo dựng sự thành công mới cho chính mình, bởi lẽ:

+ Những phan hồi có hiệu quả giúp nâng cao năng lực lãnh đạo của chính nhà quản lý

+ Thực hiện được các kế hoạch phát triển nhân sự chứng tỏ nhà quản lý hoàn thành tốt ai td quản ý nhân sự, gp phần phát triển nguồn lực quý bầu cho doanh nghiệp + Việc kết ndi nhân viên với các mục tiêu của doanh nghiệp cho thấy nhà quan lý nhìn

rõ bức tranh tổng thé cả trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, nhờ đó toàn bộ

1g máy của doanh nghiệp luôn sin sing đổi mới để thích ứng với hoàn cảnh mới

và tiếp tue vươn lên, cho dù có nhiều thách thức dang chờ đợi ở phía trước.

Nhu thé, một khi phát triển đội ng nhân viên thành công, nhà quản lý cũng đã sin sàng tiến lên, đủ năng lực và trình độ để dam trách một vị trí quan lý cao hơn.

1.42.3 Nhém nhân tổ thuộc về cá nhân

3) Quan điểm cá nhân

Quan điểm của mỗi cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động lao động của họ, đây Tà yếu ổ nhà quan lý cần quan tâm trong quá trình sử dung sức lao động của họ Quan

điểm cá nhân là hệ thẳng những tết lý, tư tưởng được thé hiện qua cách nhìn nhận và

đánh giá của bản thân trước một vấn để, một sự việc.

Quan điểm cá nhân được hình thành và phát triển trên cơ sở của quá trình đảo tạo, học

tập và tích luy kinh nghiệm trong cuộc sông Mỗi người chúng ta đều có cái nhìn và

ảnh giá riêng của mình vé một vin đỀ nhận định ding hay không hay ở mức độ

nào đó là một vẫn đề sẽ tùy thuộc vào trình độ học vắn, kinh nghiệm của mỗi cá nhân [Nha quản lý luôn phải hướng dẫn quan điểm của nhân viễn theo quan điểm và tết lý của các nhà lãnh đạo nhằm tạo sự thống nhất tạo ra sức mạnh đoàn kết, nâng cao hiệu

«qua sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

b) Đặc điểm tâm lý cá nhân

Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi con người là cơ sở của mọi hành

người Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau nên hình thành nên những tínhcách khác nhau, đây là cơ sở nhà quản lý sử dụng và khai thác người lao động tại các

vi tí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất Ví dụ, đối với những người tính trim thường được sắp xếp công vi mang tính nghiên cứu, tỉ mi và

yêu cầu độ chính xác cao như: nghé kế toán, nghiên cứu khoa học, làm toán học Đối

‘v6i những người có tính khí hoạt bát, năng động, sáng tạo thì công việc thích ứng với

nghề quản lý, inh đạo và nghề mang nhiều yếu tổ sáng tạo.

Tùy từng đặc điểm tâm lý mà các nh lãnh đạo biết nên sử dung công cụ nào để tao

động lực, công cụ nào không có hiệu quả khi sử dụng để tạo động lực làm việc Tuy

nhiên, một chính sách của doanh nghiệp là không phải dành riêng cho bắt kỳ một cá

nhân nào mà cần được tạo ra trên cơ sở đặc diễm tâm lư chung hay đa số người laođộng Vì vậy, đối với từng nhà quan lý ở các vị trí khác nhau dé giúp nhân viên thỏa.

mãn được như cầu đồng thời đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp phải có cách đối xử và phân công công việc một cách khoa học, khéo léo để người lao động nào căng thấy rằng mình luôn được nhà quản lý quan tâm và tạo động lực.

1.4.3 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức.

1.4.3.1 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác

gồm các doanh nghiệp là đối thi cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa

bản Người lao động luôn cỏ xu hướng đứng núi này trông núi kia Việc trả lương haynhững chính sách của doanh nạip ấp dụng phải phù hợp với thị trường nếu không.động lực làm việc của họ sẽ không cao Nhân viên chuyển đến nơi khác làm việc là

aid 6 thể xây bởi họ nghĩ những gì mà minh bỏ ra không được bù dip xứng đăng

14.32 Định Kiến nghề nghiệp

Người ao động lầm việc và thường sinh sống gd ông ty, Die điểm của địa phươngnhư mức sống, phong tục văn hoá sẽ ảnh hưởng tắt nhiễu tới thái độ lam việc của họ.

Mỗi người lao động là một thực thé sống, bởi vậy đương nhiên li họ chịu ảnh hưởng rất lớn của phong tục tập quản noi họ sinh sống Nhà quan lý phải hiểu rõ điều đó để

có thể tạo ra điều kiện làm việc hợp lý cho người lao động.

1.4.3.3 Tình hình kinh tế - xã hội

Ảnh hưởng lớn đến việc các doanh nghiệp thực hi tạo động lực lầm việc cho nhân

viên Khi kinh tế biến động thi doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của ốt Thực tế

toàn cầu vừa qua cho thấy nó tác động đến quan lý nguồn nhân lực lớn như thể nào,

mmình sao cho có thể thích nghỉ và phát tri: tua cuộc khủng hosing kinh tế

hàng loạt các công ty lớn trên thé giới phát cắt giảm lao động, ác công ty muốn tp

tục tn ại và phát tiễn đã phải cơ cấu ại đội ngũ nguồn nhân lục của mình, lo động hình thành nên một dong dịch chuyển lớn giữa các vùng miễn, giữa các quốc gia

1.4.3.4 Các chính sách của nhà nước.

Các quy định vé an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tố thiểu và một số chỉnh sách khác được quy định trong bộ luật Lao Động đều ảnh hưởng ti việc

áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp.Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và các chính sách quản lý đưa ra

phải nằm trong khuôn khổ cho phép của luật pháp Vấn dé đặt ra ở đây đối với nhà

quân lý là phải hiểu rõ luật, để vận dụng vào sự phát triển của công ty mình, để làmsao nó không cản trở sự phát triển và cũng không vi phạm luật.

Các nhã 6 trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bất được sự tác động của các nhân tỗ này để có những thay đổi kịp thờinhững biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động,

phát triển doanh nghiệp của mình.

1.5 Các phương pháp đánh giá động lực làm việc của người lao động.

LE Phương pháp dựa trên kết quả tạo động lực

Cé hai phương pháp chính để đánh giá động lực làm việc của người lao động dựa trên

kết quả tạo động lực

Một là phương pháp đánh giá dựa trên chỉ tiêu năng suất lao động bình quân và t lệ

biến động nhân sự của người lao động.

Hai là phương pháp đo lường mức độ thỏa mãn hay gọi là sự hài lòng của người laođộng đối vicông việc và tổ chức.

ich tiếp cận của hai phương pháp như sau;

Giải pháp tạo động lực‘Chi êu năng ip No độ

suất ao động Đánh giá động cho người lo động dụ nh quân và Tỷ| re của người lao ———->; trên Ket quả lao động v lệ biển động động tình bình biến động nhã

nhân sự ự hằng năm,

—— i pháp tạo động lực cho

[Bo lường mức độ Đánh giá động người lao động dựa trên

bài lòng của lực của người lao) nguyên nhân khiến ngườigud lao động động Jao động chưa hồi lòng

Sơ đồ 1.2 Cách tiếp cận của hai phương pháp đánh giá động lực người lao động.

2006) (Nguén: Quản trị học, Đaàn Thu He

của ngườiPhương pháp dựa trên chỉ iều năng suất lao động bình quân và tỷ

lao động được đưa trên con số năng sut lao động của người lao động hàng ngày, hàngtuẫn, hing quý, hing năm và sự dao động nhân sự Phương pháp này ty giúp cho

công ty biết được người ao động đang lâm việc yêu hay km, năng Ive làm việc của người lao động tại công ty có tốt hay không vả người lao động có muốn gắn bó với tổ

chức hay không

1.5.1.1 Năng suất ao động bình quân

i lao động bình quân được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụlao động sử dung của công ty.

Can cứ dé tính năng suất lao động bình quân:

~ Tông doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phi (chưa có lương) hoặc lợi nhuậnhoặc ng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ thực tẾ của năm trước liền kỳ

hoặc của năm kế hoạch.

~ Chỉ iên tổng doanh thu, tổng doanh th trữ tổng chỉ phí (chưa có lương), lợi nhuận

được tính theo quy định tại Nghị dinh số 199/2004/ND-CP ngày 03 thing 12 năm

2004 của Chính phủ ban hành Quy chế quan lý ti chính của công ty nhà nước và quản

ý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác và các văn bản hướng dẫn thực hiện

của Bộ Tài chính.

Chỉ iu tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi tều thụ thực tế được tính theo quy

định tại Thông tr số 02005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao

động-‘Thuong binh và Xã hội.

= Số lao động thực tế sử dụng bình quân được tính theo hướng dẫn tại Thông tư số.

08/TT-BLĐTBXH ngày 07/05/1998 của Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội

- Số lao động của năm kế hoạch được tính theo quy định tại Thông tư số

06/2005/TT-BLDTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội.

Ning suit lao động thực hiện bình quân của năm trước liễn kể, được ính theo công

+ Whos; Năng suất lao động thực hiện bình quân tinh theo giá trị của năm trước liễn kể

+} Thaw: Tổng doanh thu thực hiện năm trước liền kể

+S Cine: Tổng chỉ phí (chưa có lương) thực hiện năm trước.+ Po: Lợi nhuận thực hiện năm trước liền kể

+ Lo: Số lao động thực tẾ sử dụng bình quân của năm trước liền ke

"Năng suất lao động thực hiện bình quân của năm kế hoạch, được tính theo công thức

Y Tan hoặc ( Tao, ~ ¥ Cau) hoặc Pann

Wa =

suất lao động thực hiện ình quân ính theo git ca năm kế hoạch

+ ¥ Tuan: Tổng doanh thu thực hiện năm kế hoạch.

+ Cau: Tổng chỉ phí (chữa có lương) thực hiện của năm kế hoạch

+ Pan: Lợi nhuận thực hiện của năm kế hoạch.

+ La Số lo động thục tẾ sử đụng bình quân của năm kế hoạch 15.1.2 Tỷ lệ biển động nhân sự

“TY le biển động nhân sự là tỷ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân trong

lược chia nhỏ hơn thành nghỉ vig

một năm, quý hoặc tháng Chỉ số này còn có tự nguyện (do các nguyên nhân chủ quan như bắt mãn, không hài lòng, bắt hòa với công

việc và người quản lý) và không tự nguyện (do các nguyên nhân khách quan như vềhưu, bệnh tật, chuyển nơi ở )

‘Ty lệ biển động nhân sự là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ

phí-lợi nhuận và phản ánh sự ổn định và lồng trung thành của nguồn nhân lực với tổ chức.Nếu chỉ lầy cao hơn so với tiêu chuẩn của ngành, kế hoạch nhân lực của tổ

chức cần được đánh giá, xem xét và có biện pháp điều chính tức thời và thích hợp.

(Cong thức xác định chỉ số biến động nhân sự như sau:

Ty Ig biển động nhân sự = Số lao động nghỉ việc / Số lao động bình quân trong kỳ

(năm, quý, thắng)

Ví dụ: Số lao động nghĩ việc trong năm (12 thing) là 22 người và số lao động tungĐình mỗi thắng trong năm (thểng trên bảng lương hàng tháng va chia đều cho 12tháng) là 100 người Vậy tỷ lệ biển động nhân sự trong năm là (22/100)*100 = 22%,

152 Phương pháp nghiên cứu sự hài long của người lao động.

'Khác với phương pháp thứ nhất phương pháp thứ hai là nghiên cứu, đo lường mức độ

hài lòng của người lao động đối với công việc và tổ chức Phương pháp này dựa trên

kết quả thu thập, phân tích ý kiến của từng người lao động đối với các khía cạnh công: việc Biết được đổi với mỗi một khía cạnh công việc họ cảm thiy hãi lòng đến đâu Từ các khía cạnh họ chưa bài lòng, lại đi tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả đỏ Từ đó đề xuất giải phip thay đổi hoặc nâng cao chất lượng để người lao động hải lông hơn Đây là một phương pháp phổ biến trên thé giới mỗi khi doanh nghiệp hoặc tổ chức muốn tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả làm việc và giúp nhân viên

gắn bó hơn với tổ chức Phương pháp xuất phát từ mô hình nghiên cứu sự hài lồngkhách hing đối với chất lượng dich vụ.

Cách thực hiện:

'Dựa trên những nhân tổ bên trong tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (Phin 1.4.2) mà tc giá xây dựng bộ câu hỏi điều tra sằm các nhân tổ vỀ: bản thân doanh nghiệp, công việc và cá nhân Trong mỗi một nhân tổ, tôi lại xây dựng nên

sắc câu hỏi khảo sắt điều tr Các câu hỏi này được xây dựng tử kha niệm của nhân

tố, San đó, thực hiện lấy ý kiến CBCNV trong công ty và tinh giá tri trung bình kết quả Kết quá sẽ được phân tích trong chương 2.

1.6 Bài học kinh nại n vỀ tạo động lực làm việc cho người lao động

1.61 Bài học kink nghiệm của Tập đoàn bảo hiểm AFLAC chỉ nhánh Nhật Bản APLAC là công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài lớn nhất ở Nhật Bản và là công ty nước ngoài có mức lợi nhuận lớn thứ hai trong tắt cả các ngành Năm 1998, AFLAC được tạp chí Fortune xếp hạng là Công ty Bảo hiểm sốmột trong số 100 công ty có chính sách tốt nhất đối với nhân viên, và đứng đầu danh sách này trong 5 năm liễn Dán: giám đốc chỉ nhánh AFLAC tại Nhật Bản nói: "Thành

phải là ngẫu nhiên mà có Đồ là kết quả trực tiếp của tiết lý và hiến lược kinh doanh

ng của chúng tôi không.

lay con người làm gốc mà chúng tôi đã theo đuổi nhiều năm qua Triết lý quản lý của

tôi rit đơn giản, Nếu bạn đối đã ốt với nhân viên ca mình, họ sẽ hit lồng với khách

hàng và công việc kinh doanh của ban”.

- Lắng nghe ý kiển nhân viên: Tắt cả nhân viên của chúng tôi đều bit ring chúng tôi

30

ling nghe và đảnh giá cao những ý kiến déng gp của họ, mặc dù lắm khi một số ý

kiến thoạt nghe qua có vẻ rit lạ lùng Nhờ đánh giá cao các quan điểm khác nhau củanhân viên và khách hàng, chúng tôi phát 0 én được những sin phẩm mạnh hơn, mối

hơn, vàthiế lập được những mốt quan hệ âu đãi hon đối với những khách hùng mua

bao hiểm của chúng tôi

- Quan tâm đến đời sống nhân viên: Nhiễu năm trước, nhân viên chúng tôi có ý kiến rằng việc chăm sóc con cái là một vin để rất quan trọng đối với những người có gia đình Năm 1991, ching tôi đã thành lập Nhà tr với tên gọi Imagination Station nhằm cung cấp dịch vụ nuôi dạy trẻ ban ngày cho những nhân viên công ty có con nhỏ Ý

tưởng này thành công đến mức năm 2001 chúng tôi mỡ thêm Imagination Staton II.

“Chúng tôi là công ty cung cấp dich vụ chăm sóc tr lớn nhất Georgia, RO rng rằng khi nhân viên của chúng tôi biết con cái họ đang được chăm sóc tốt, họ sẽ có cuộc sống cân bằng hơn, họ tập tring tốt hơn trong công việc v sẽ không cầu gắt với khách hàng Lợi

ich từ các ImagimadionStaion đã nâng cao khả năng giữ chân nhân viên của chúng‘Trung bình họ ở lạ làm việc với ching tôi 10 năm Chủng tôi đang xem xét khả năngnhận những đứa trẻ lớn lên tại các ImaginationStation vào làm việc cho AFLAC.Những đứa trẻ này là “tai sản” của công ty Chúng đã biết văn hóa công ty chúng tôi;

chúng biết về AFLAC và chúng rit mong muốn được đông góp vào thành công của

“chúng tôi

- Trao quyển: Chứng tôi muốn đảm bảo rằng mọi nhân viên đều gớp phần vào sự thành bai của công ty Từng người đều có quyền mua cổ phiếu của công ty để được chia lợi nhuận hing năm từ công việc kinh doanh chung, ngoài tiền lương Nước lên thì thuyền

lên Khi công ty càng lớn mạnh, sự thịnh vượng của họ cũng lớn theo Chính sách

phân chia lợi nhuận được dựa trên cả hiệu quả hoạt động toàn công ty lẫn năng lực của

từng nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu liên quan dến công việc Do đó,

chúng tôi không còn nghe câu "Đó không phải là việc của tôi” nữa Mọi người đều

hiểu ing nu muốn đạt được các mục tiêu chung, cả phải cùng nhau làm việc

Những mồi liên kết này đã tạo ra lồng trung thành và sự cổng hiển được xây dựng bằng những nỗ lực không một nỗi

- Đi sử với nhân viên bằng lòng chân thành: Ngay cả khi nhân viên đã rồi khỏi công

31

ty, ching tôi vẫn xem ho là một phần của gia đình AFLAC Gần diy chúng tôi đã tổ

chức một buổi gặp mặt toàn công ty vớ những người đã nghỉ hưu Việc chuyển

chương kình này thành một sự kiện bàng năm đã tạo ra iểng vang lớn, Ngoài ra ắt cả

những người đã nghỉ hưu đều nhận được quyển ky yêu AFLAC (AFLAC FamilyAlbum)

1.6.2 Bài học kinh nghiệm trong nước

1.6.3.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Vingroup.

“Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tit là "Tập đoàn Vingroup") đ xây đựng được

một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, xây dựng được một mái nhàchung, an toàn, bạnh phúc, tạo động lực làm việc để cán bộ nhân viên yên tâm làmviệc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp.

“Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng

= Chính sách thu hút nhân tài:

CChế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả cùng những chính

sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn.Vingroup có chính sách lương, thướng đặc biệtcạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm, một mặt để giữ chânCBNV lâu đùi, mặt khác để "chiêu hiển đi si, thụ hit nhân lực git từ nhiều nguồnkhác nhau về làm việc cho Công ty,

‘hinh sách lương, thưởng, phúc lợi:

'Vingroup xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ

năng và tỉnh độ chuyên môn của CBNV nhằm ghi nhận dng mức năng lục và ết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suit, chất lượng và hiệu qua công việc Việc

trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tổ, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thựchiện nghiêm túc theo đúng quy định của pháp luật Ngoài ra, toàn thể CBNV đượcđông Bảo hiểm tai nạn cá nhân 24/24h.

1.622 Kinh nghiệm của Công ty Cơ giới và Xây dựng Thang Long

Cong ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long li đơn vị xây dựng cầu đường hàng đầu của