Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Kinh Đô luôn đánh giá cao tầm quan trọng việc tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thực hiện một số các biện pháp tạo động lực cơ bản
T ÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Để thành công, mỗi tổ chức cần không chỉ hiện thực hóa kế hoạch kinh doanh mà còn đảm bảo yếu tố nhân lực Nguồn nhân lực không chỉ giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru mà còn thể hiện các giá trị cốt lõi Tuy nhiên, việc hoàn thiện bức tranh nhân sự từ những mảnh ghép rời rạc là một thách thức lớn, đòi hỏi kỹ năng tìm kiếm, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên Trong thị trường nhân sự cạnh tranh hiện nay, việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài thông qua động lực làm việc tích cực càng trở nên khó khăn hơn Động lực là "ngọn lửa nhen nhóm" thúc đẩy nhân viên tiến lên, và câu hỏi đặt ra là các nhà lãnh đạo sẽ làm gì để duy trì ngọn lửa ấy Đặc biệt trong ngành tài chính - ngân hàng, việc tạo động lực là rất cần thiết do yêu cầu công việc cao và phức tạp Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Kinh Đô nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản, dẫn đến hiệu quả chưa rõ nét.
Đề tài nghiên cứu khoá luận tốt nghiệp của tôi tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Kinh Đô Nghiên cứu này nhằm phân tích và làm rõ các yếu tố tác động đến sự hứng thú và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng.
T ỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Tạo động lực cho người lao động là vấn đề quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự phát triển của toàn bộ doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao động lực làm việc không chỉ cải thiện tinh thần của nhân viên mà còn góp phần vào sự thành công bền vững của tổ chức.
Bài viết "Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc tại Việt Nam" cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Thông qua việc phân tích và xây dựng khung lý thuyết, nghiên cứu này làm rõ những nhân tố tác động đến động lực làm việc, từ đó giúp hiểu rõ hơn về môi trường làm việc tại Việt Nam (Lộc & Nghi, 2004).
Bài viết "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nhân sự trong ngành ngân hàng Tác giả đã đưa ra những nhận xét sắc nét về thực trạng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại hiện nay, chỉ ra những thách thức và cơ hội để cải thiện chất lượng đội ngũ nhân viên (Hưng & Quốc Nghi, 2010)
Bài viết "Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng" của TS Trương Đức Thao (2019) đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu trước đó để làm rõ các lý thuyết liên quan đến việc khuyến khích nhân viên Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và gia tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Trên thế giới, có nhiều tài liệu và bài viết liên quan đến các chủ đề khác nhau, trong đó nổi bật là nghiên cứu của Abdullah Khan và Shariq Ahmed (2018) về "Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Pakistan".
Để thúc đẩy động lực cho nhân viên, tổ chức cần tối ưu hóa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nghiên cứu của Brooks (2007) cho thấy rằng dù có những cách tiếp cận khác nhau, cả hai đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện các yếu tố này để nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đã mang lại nhiều ý tưởng và nhận xét giá trị Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu trước đây được thực hiện trong bối cảnh khác nhau, chưa phản ánh đầy đủ tình hình tại Việt Nam Do đó, việc tiến hành nghiên cứu cụ thể về các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Kinh Đô sẽ mở ra một hướng đi mới, khác biệt so với các tài liệu đã công bố trước đây.
M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của cán bộ nhân viên tại VPBank - CN Kinh Đô, từ đó đưa ra cái nhìn khách quan và các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh Đề tài cũng nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu liên quan đến vấn đề này.
- Động lực làm việc là gì ?
- Các nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên ?
- Tại sao NH cần quan tâm đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên?
- Làm cách nào để tạo ra sự tác động tích cực của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên ?
Đ ỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPBank - chi nhánh Kinh Đô Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đội ngũ nhân viên tại ngân hàng TMCP VPBank, giới hạn trong không gian của chi nhánh Kinh Đô.
P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với nguồn thông tin được thu thập từ 2 nguồn:
Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu thống kê được công bố bởi các cơ quan và tổ chức uy tín, cùng với các cơ sở lý luận thực tiễn mà tác giả đã tổng hợp từ sách chuyên ngành, sách giáo trình và tài liệu chính thống khác.
Nghiên cứu sử dụng nguồn thông tin sơ cấp bằng cách xây dựng bảng hỏi và tiến hành điều tra mẫu đối với nhân viên tại Ngân hàng TMCP VPBank - CN Kinh Đô.
Phương pháp phân tích được áp dụng trong nghiên cứu này là mô hình hồi quy, nhằm đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP VPBank - Chi nhánh Kinh Đô Mô hình hồi quy giúp xác định mối quan hệ giữa các nhân tố và động lực làm việc, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.
K ẾT CẤU CỦA KHOÁ LUẬN
Kết cấu của khoá luận gồm có ba chương:
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực lao động của nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VPBank CN Kinh Đô
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VPBank CN Kinh Đô
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
C Ơ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Khái niệm động lực lao động Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống xã hội và trong quan hệ lao động Trên thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, mỗi khái niệm có một quan điềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực làm việc được định nghĩa bởi Maier và Lawler là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân trong công việc Kreitner nhấn mạnh rằng động lực là một quá trình tâm lý giúp cá nhân hướng tới các mục đích nhất định Higgins cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân nhằm đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Động lực làm việc được thể hiện qua việc nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc bất chấp khó khăn, sẵn sàng bắt đầu sớm hoặc ở lại muộn, làm việc chăm chỉ hơn đồng nghiệp và thường xuyên quên thời gian khi làm việc.
Theo Baron (1991), động lực là trạng thái mà người lao động có mong muốn và lựa chọn hành động để đạt được thành công tại nơi làm việc Động lực được hiểu như là nguồn năng lượng thúc đẩy các hành vi liên quan đến công việc, ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian làm việc.
Theo Robbins (1993), động lực được định nghĩa là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực để đạt được mục tiêu tối ưu của tổ chức, với điều kiện rằng tổ chức đó phải có khả năng đáp ứng những nhu cầu cá nhân nhất định.
Động lực lao động xuất phát từ nội tại của người lao động, thể hiện qua công việc cụ thể và thái độ đối với tổ chức Mỗi cá nhân đảm nhiệm công việc khác nhau, do đó, động lực lao động cũng khác nhau, ảnh hưởng đến mức độ tích cực trong công việc của họ.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong điều kiện thuận lợi Biểu hiện của động lực bao gồm sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
1.1.2 Tạo động lực làm việc
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà (2009), tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp có thể bao gồm các kích thích tài chính và phi tài chính, trong khi cách hành xử của tổ chức thể hiện qua việc đối xử với người lao động.
Tạo động lực là tổng hợp các hoạt động, chính sách và biện pháp mà tổ chức hoặc doanh nghiệp áp dụng để nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của người lao động Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến môi trường làm việc mà còn tác động đến các mối quan hệ xung quanh, nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó với công việc.
Tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp họ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi người lao động cảm thấy được động viên, họ sẽ thỏa mãn hơn với công việc của mình, từ đó đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của tổ chức Việc này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn gia tăng sự hài lòng chung trong môi trường làm việc.
1.1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc
1.1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn của họ Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ có động lực và tin tưởng hơn để phát huy khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động Ngược lại, nếu không hài lòng, điều này sẽ cản trở hiệu suất làm việc của họ.
Sự hài lòng của người lao động được thể hiện qua mức độ thỏa mãn về chế độ thù lao và phúc lợi, cũng như niềm tin và tự hào đối với tổ chức Đánh giá sự hài lòng này giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực làm việc và mức độ cam kết của nhân viên Khi nhân viên hài lòng với vị trí và chế độ đãi ngộ, điều này cho thấy công tác tạo động lực đang hiệu quả Những vấn đề chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh kịp thời Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài với tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp cần tìm hiểu xem nhân viên có cảm thấy thỏa mãn với những nhu cầu này hay không Mỗi người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào quan điểm cá nhân tại từng thời điểm Nếu nhân viên cảm thấy thỏa mãn, điều đó cho thấy công tác tạo động lực của doanh nghiệp đã đáp ứng được nguyện vọng của họ Mặc dù không thể thỏa mãn tất cả nhu cầu, nhưng doanh nghiệp nên áp dụng các biện pháp nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động.
1.1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Năng suất là kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) và đầu vào, bao gồm nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính Nó thể hiện hiệu quả hoạt động của con người trong một đơn vị thời gian.
C ÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1 Các học thuyết về động lực làm việc
Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với mô hình Tháp nhu cầu Trong nghiên cứu về động lực làm việc, Maslow khẳng định rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Ông phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr 158- PGS.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu như ăn uống, ngủ, nhà ở và sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không thể thỏa mãn các nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu về an toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất của con người, đóng vai trò nền tảng cho các khía cạnh khác như an toàn lao động, an toàn môi trường và an toàn nghề nghiệp Đây là những yêu cầu thiết yếu và phổ biến trong cuộc sống của mỗi người.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm nhu cầu giao tiếp, yêu thương và sự gần gũi Nó thể hiện mong muốn được tán thưởng, ủng hộ, hòa nhập, cùng với tình yêu, tình bạn và tình thân ái, tạo nên nội dung sâu sắc của nhu cầu này.
Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, thể hiện mong muốn phát triển bản thân, khẳng định giá trị cá nhân và đạt được những thành tựu mới Đây cũng là nhu cầu thúc đẩy sự sáng tạo và trưởng thành trong cuộc sống.
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất; chỉ khi các nhu cầu này được đáp ứng, nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó định hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó, nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách tạo động lực.
Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng, được phát triển bởi John Stacy Adams vào năm 1963, là một lý thuyết quan trọng trong việc động viên nhân viên, tập trung vào sự công bằng trong môi trường làm việc.
John Stacey Adams (1963) nhấn mạnh rằng con người có nhu cầu được đối xử công bằng, đặc biệt trong việc nhận thưởng xứng đáng với những đóng góp của mình Khi nhân viên cảm thấy mức lương của họ thấp hơn so với thành tích cá nhân, họ có xu hướng giảm nỗ lực để duy trì sự cân bằng Ngược lại, nếu họ nhận thấy mình được trả lương cao, họ sẽ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của giáo sư Victor Vroom, tiến sĩ khoa học tại Đại học Michigan, là một lý thuyết quan trọng trong việc tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow, Vroom không chú trọng vào nghiên cứu nhu cầu mà tập trung vào kết quả Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng dựa trên công thức, nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng trong môi trường làm việc.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
Ba yếu tố này tạo ra sự động viên, một nguồn sức mạnh quan trọng mà nhà lãnh đạo có thể khai thác để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết của Victor Vroom có thể áp dụng hiệu quả trong quản lý nhân viên tại các cơ quan và doanh nghiệp Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa kết quả và phần thưởng Điều này không chỉ giúp tạo ra sự hấp dẫn cho các kết quả và phần thưởng mà còn kích thích động lực làm việc của người lao động.
1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhân viên
1.2.2.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài Đối với quản lý nguồn nhân lực, trong đó bao gồm các động lực làm việc, là mô hình đặc trưng dựa trên khái niệm trừu tượng, tình huống mô phỏng, tính năng động và linh hoạt mà diễn tả không chỉ mô hình hóa cấu trúc của thực tế mà còn mối quan hệ giữa các nhân tố, phương pháp hoặc các biện pháp quản lý để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn của quá trình (Jay và cộng sự, 1981) Tạo động lực có nghĩa là thiết lập hệ thống các biện pháp và thủ tục theo các hoạt động khác nhau và mục tiêu của nó là nhằm gia tăng động lực làm việc và hành vi của người lao động và cũng cố mối quan hệ tích cực của người lao động với tổ chức (Mayer, 1997; Bedrnova và cộng sự 2002; Fuchs và cộng sự, 2004)
Rasheed (2010) chỉ ra rằng mặc dù phúc lợi và lợi ích là động lực quan trọng, nhưng các yếu tố khác như công việc, môi trường làm việc, phát triển sự nghiệp, công nhận và khen thưởng, thông tin phản hồi, đào tạo, tham gia ra quyết định và trao quyền cũng ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động Cuộc khảo sát cho thấy vai trò của giám sát viên rất quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy hiệu quả hoạt động, đồng thời nhấn mạnh rằng người lao động cần được công nhận đúng mức về thành tựu của họ và cảm thấy được đánh giá cao trong quá trình ra quyết định.
Hình 1.2 Mô hình động lực làm việc của Rasheed (2010)
Nghiên cứu của Barzoki và cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa trên lý thuyết Herzberg, thông qua khảo sát với 147 nhân viên tại cụm công nghiệp Golpayegan Kết quả cho thấy các yếu tố như cuộc sống cá nhân, điều kiện làm việc, tiền lương, sự giám sát quản lý, an toàn công việc và chính sách tổ chức đều tác động tích cực đến động lực của nhân viên Bên cạnh đó, tình trạng hôn nhân, trình độ giáo dục, vị trí công việc và nơi làm việc cũng ảnh hưởng đến nhận thức khác biệt về động lực làm việc của từng nhân viên.
Hình 1.3 Mô hình động lực làm việc của Barzoki và cộng sự (2012)
Shah và Rhman (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và cách tạo động lực cho người lao động Sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc (Iaffaldano và Muchinsky, 1985; VanKnippenberg, 2000) Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này.
Nhân tố môi trường Động lực làm việc Nhân tố lãnh đạo
Nhân tố tiền lương, phúc lợi
Tiền lương Giám sát quản lý Động lực làm việc
C ÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Động lực làm việc của người lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau, tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp Đối với các ngân hàng thương mại, những nhân tố này có những đặc trưng riêng biệt do tính chất đặc thù của ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ và dịch vụ ngân hàng.
Trong nghiên cứu này, tiền lương được định nghĩa là tổng thu nhập mà nhân viên nhận từ công ty, bao gồm lương cơ bản, các khoản phụ cấp và tiền thưởng.
Mặc dù không phải ai cũng coi tiền là phần thưởng quan trọng nhất, nhưng đối với đa số, yếu tố tài chính vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc (Lawler, 2000; Thomas, 2009) Nghiên cứu của Lindner (1998) tại Đại học Ohio cho thấy tiền lương đứng thứ hai trong mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên Tương tự, Gawel (1997) đã chỉ ra rằng nhân viên tại các trường tiểu học và trung học sẽ nỗ lực hơn khi các kế hoạch đào tạo gắn liền với phần thưởng tài chính Theo Jenica (2007), tiền lương tốt được xếp ở vị trí trung tâm trong danh sách các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của người lao động.
Từ những năm 1980 đến 1990, tiền lương đã trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu trong các tổ chức tài chính - ngân hàng và vẫn giữ vững vị trí này cho đến những năm 2000 Tiền lương không chỉ giúp nhân viên đảm bảo đời sống tối thiểu mà còn nâng cao uy tín của ngân hàng trên thị trường Điều này tạo động lực cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao khả năng lao động, đồng thời ngân hàng cũng có thể giữ chân lực lượng lao động có trình độ.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống từ công ty, ngoài tiền lương Các loại phúc lợi này rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của chính phủ, tập quán, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) về động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia cho thấy phúc lợi là yếu tố quan trọng, đứng thứ hai trong mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Phúc lợi không chỉ thể hiện sự quan tâm của ngân hàng thương mại đến đời sống của cán bộ nhân viên mà còn kích thích sự trung thành và gắn bó của họ với ngân hàng.
1.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Theo báo cáo của Tổ chức nghiên cứu về Sự nghiệp và Gia đình (Canada) năm 2002, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được định nghĩa là trạng thái tích cực, cho phép con người quản lý thời gian hiệu quả để hoàn thành các trách nhiệm trong công việc, gia đình và cộng đồng Thuật ngữ “cân bằng giữa công việc và cuộc sống” không chỉ giới hạn ở khía cạnh gia đình mà còn bao gồm nhiều khía cạnh khác, như cuộc sống công việc, đời sống xã hội và cuộc sống riêng tư.
Cấp trên trong một công ty là người có vị trí cao hơn trong cơ cấu tổ chức Theo Swanson (2001), lãnh đạo cần có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp họ cảm thấy quan trọng và cam kết với tổ chức, từ đó thúc đẩy họ đạt được tiềm năng cao nhất Nghiên cứu của Karsli và Hale (2009) chỉ ra rằng động lực của giáo viên bị ảnh hưởng bởi phong cách quản lý của lãnh đạo và cấp trên.
Theo Hulme (2006), nhân viên có xu hướng tìm kiếm công việc mới khi không nhận được sự phát triển từ quản lý Việc giám sát nhân viên một cách thường xuyên và nhất quán, cùng với phản hồi rõ ràng, có thể nâng cao động lực làm việc (Kluger & DeNisi, 1996; Lizzio, Wilson, Gilchrist & Gallois, 2003; Waung & Highhouse, 1997) Những người lao động nhận được hỗ trợ thông tin từ giám sát viên thường cảm thấy hài lòng hơn (Guzley, 1992) Trong ngành tài chính - ngân hàng, sự phân quyền giữa các nhân viên tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó, sự hỗ trợ từ cấp trên có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên.
1.3.4 Môi trường làm việc Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động
Theo Beebe (2009), điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực làm việc của nhân viên Teck-hong & Waeed (2011) cũng nhấn mạnh rằng điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc, điều này được xác nhận bởi nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chí Minh.
Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ liên quan đến việc thực hiện hiệu quả các chính sách an toàn lao động, mà còn bao gồm đầu tư vào máy móc thiết bị chuyên dụng để nâng cao năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường làm việc này bao gồm cả môi trường tự nhiên, tâm lý và văn hóa, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức.
Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ bảo vệ sức khỏe và ngăn ngừa bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động Các biện pháp cải thiện có thể bao gồm thay đổi tính chất công việc, cải thiện vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý, luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi, cũng như kéo dài thời gian nghỉ ngơi phù hợp Đặc thù của nhân viên tại ngân hàng thương mại là phải tiếp xúc với máy tính và khối lượng lớn khách hàng hàng ngày, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc Do đó, lãnh đạo các ngân hàng thương mại cần chú trọng đến chất lượng môi trường làm việc của cán bộ nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc.
Bản chất công việc bao gồm các yếu tố như thiết kế, tính chất, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp, tất cả đều ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên Nghiên cứu của Rutherford (2009) chỉ ra rằng đặc điểm công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo hứng thú và duy trì sự gắn bó của nhân viên.
Theo Hackman & Oldman (1974), bản chất công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Khi công việc được thiết kế với các yếu tố như đa dạng kỹ năng, dễ hiểu, có tầm quan trọng, cho phép nhân viên quyết định và nhận phản hồi, họ sẽ cảm thấy hứng thú và nhiệt huyết hơn Lindner (1998) chỉ ra rằng công việc thú vị là yếu tố quan trọng tạo nên sự hài lòng cho nhân viên Bellingham (2004) nhấn mạnh rằng để đạt được sự hài lòng trong công việc, công việc cần phải phù hợp với khả năng của nhân viên.
THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI NHÁNH KINH ĐÔ
S Ơ LƯỢC VỀ N GÂN HÀNG VPB ANK CN K INH Đ Ô
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng VPBank
Tên gọi: Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
VPBank, viết tắt của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng, đã kỷ niệm 27 năm thành lập vào tháng 8 năm 2020 Với mạng lưới phòng giao dịch và chi nhánh rộng khắp cả nước cùng đội ngũ gần 30.000 nhân viên, VPBank nổi bật trong ngành ngân hàng thương mại Việt Nam Đến cuối năm 2019, ngân hàng ghi nhận mức tăng trưởng 12,4% so với năm 2018, với tổng doanh thu gần 37.000 tỷ đồng, tăng 20,4% so với cùng kỳ Nhờ chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ, VPBank đã trở thành một trong bốn ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam và được The ASIAN Banker xếp hạng trong top 100 ngân hàng bán lẻ Châu Á - Thái Bình Dương vào năm 2017, khẳng định sự thành công trong việc phát triển với tầm nhìn đúng đắn.
VPBank đã tiên phong trong việc thâm nhập thị trường tín dụng tiêu dùng, nhận định rằng cơ cấu nền kinh tế Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ, tạo ra một thị trường tiềm năng Chiến lược gần đây của VPBank tập trung vào các hoạt động chính nhằm khai thác tiềm năng này.
- Phát triển hữu cơ tập trung vào KHCN và Micro SME (doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ)
- Tăng trưởng đẩy mạnh khai thác thị trường tín dụng tiêu dùng
- Củng cố, hoàn thiện hệ thống nhân sự, vận hành
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VPBank
2.1.2.1 Tổng quan hoạt động kinh doanh VPBank
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của ngân hàng VPBank giai đoạn 2016 - 2019 Đơn vị tính: Triệu đồng
Dư nợ cấp tín dụng
(Gồm Phát hành giấy tờ có giá)
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán năm 2017, 2018, 2019)
Lợi nhuận trước thuế của VPBank trong năm 2017 đã tăng 65% so với năm trước và tiếp tục duy trì mức tăng trưởng ổn định khoảng 12-13% mỗi năm Đến cuối năm 2019, VPBank gia nhập câu lạc bộ 10.000 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế với mức huy động khách hàng tăng 23,7% so với năm trước Sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu đã giúp VPBank đạt vị trí Top 1 về tổng thu nhập hoạt động trong số các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân, cùng với các chỉ số lợi nhuận cao.
2.1.2.2 Giới thiệu chung về NH VPBank CN Kinh Đô
Bảng 2.2 Thông tin chung về VPBank chi nhánh Kinh Đô Địa chỉ chi nhánh Số 292 đường Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam Thông tin liên lạc
Tel: 024 3537 8701 Website: www.vpbank.com.vn
Dịch vụ đầu tư Quản lý tài sản Bảo hiểm Huy động vốn bằng VNĐ, ngoại tệ và vàng
Sử dụng vốn bằng VNĐ và ngoại tệ Kinh doanh ngoại tệ
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ
Ngày 18/7/2008, VPBank chi nhánh Kinh Đô được thành lập tại 292 Tây Sơn, Quận Đống Đa, Hà Nội, đánh dấu kỷ niệm 15 năm thành lập Ngân hàng TMCP VPBank Chi nhánh Kinh Đô là một trong năm trung tâm lợi nhuận lớn nhất của VPBank, với mạng lưới quản lý gồm 10 phòng giao dịch VPBank đã khẳng định vị thế của mình bằng việc hoàn thành xuất sắc các mục tiêu từ Hội Sở.
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của VPBank CN Kinh Đô a) Sơ đồ bộ máy quản lý
Hình 2.1 Bộ máy quản lý của VPBank CN Kinh Đô
NQ- HC b) Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Ban giám đốc bao gồm 1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc, có nhiệm vụ chỉ đạo và điều hành toàn bộ hoạt động của chi nhánh Đồng thời, họ cũng phải lên kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành các chỉ tiêu do Hội sở giao phó (VPBank, 2020).
Phòng dịch vụ khách hàng (DVKH) đóng vai trò quan trọng trong việc tương tác trực tiếp với khách hàng, giải đáp thắc mắc và thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng Nhân viên trong phòng DVKH không chỉ hỗ trợ khách hàng mà còn đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng đối với ngân hàng.
Phòng khách hàng doanh nghiệp (KHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và thực hiện các dịch vụ ngân hàng dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp.
Phòng khách hàng cá nhân (KHCN) đảm nhiệm việc quản lý và thực hiện các hoạt động liên quan đến sản phẩm ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân.
Phòng ngân quỹ - hành chính (NQ - HC) đảm nhiệm vai trò quan trọng trong công tác tài chính, bao gồm việc lập báo cáo tài chính cho Giám đốc và Hội sở chính Đồng thời, phòng cũng tư vấn cho Giám đốc về quản lý và hạch toán tài chính tại chi nhánh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính.
Đ ÁNH GIÁ VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LẠI NH TMCP VPB ANK CN K INH Đ Ô
NH TMCP VPBank CN Kinh Đô
2.2.1 Lựa chọn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
2.2.1.1 Lựa chọn mô hình nghiên cứu
Bài viết dựa trên các nghiên cứu trước đây và áp dụng các lý thuyết tạo động lực như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của F Herzberg và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Adams, cùng với mô hình kỳ vọng của Porter-Lawler Tác giả cũng tham khảo các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên như Spector (1985) và Locke (1968) Theo Herzberg (1959), động lực làm việc bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của người lao động, được phân thành năm loại nhu cầu: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu xã hội, (4) Nhu cầu được tôn trọng và (5) Nhu cầu tự thể hiện.
Để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, cần hiểu rõ các nhu cầu mà họ muốn được thỏa mãn Sau đó, chúng ta có thể áp dụng các giải pháp cụ thể cho từng nhóm đối tượng khác nhau Mô hình nghiên cứu của tác giả dựa trên lý thuyết về động lực làm việc, học thuyết tạo động lực và các nghiên cứu khoa học liên quan Thang đo trong mô hình nghiên cứu chủ yếu dựa trên các lý thuyết tạo động lực và công trình nghiên cứu của Taguchi.
Nghiên cứu của Masood (2014) và các tác giả khác (2013) đã chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, công việc, phát triển, tiền lương, và cân bằng giữa cuộc sống và công việc Ngoài ra, nghiên cứu của Ciuhana (2014) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố văn hóa Các thang đo các nhân tố này đã được tham khảo từ các công trình liên quan như Rasheed (2010) và Shah & Rhman (2012), cũng như Taghipour & Deiban.
Hình 2.2 Mô hình lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
2.2.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Nhân tố liên quan đến công việc, bao gồm sự bận tâm, lo lắng, áp lực công việc và sự tham gia của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc (Paullay, 1994) Việc nhân viên hiểu rõ bản chất và nội dung công việc của mình là rất cần thiết Kết luận này được công nhận rộng rãi trong nghiên cứu về người lao động (Khan & Saboor, 2014) Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên có thể dự đoán một cách rõ ràng các kết quả lao động.
Cân bằng công việc và cuộc sống là yếu tố quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tổ chức và thành công của doanh nghiệp (Bates, 2004; Baumruk, 2004) Nghiên cứu của Kahn (1990) cho thấy rằng sự tham gia công việc liên quan đến hành vi của nhân viên, giúp họ kết nối chặt chẽ với công việc thông qua sự hiện diện cả về thể chất, tình cảm và nhận thức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Từ đó, tác giả đưa ra giả thiết H1.
Nhân tố công việc tác động tích cực đến động lực làm việc
REPPA nhấn mạnh rằng quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ khó khăn và đòi hỏi cao từ lãnh đạo tổ chức Mỗi cá nhân có cách riêng để thúc đẩy động lực, nhưng nếu lãnh đạo hiểu và quản lý phù hợp với từng cá nhân, hiệu quả công việc sẽ được cải thiện đáng kể Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết H2: Nhân tố lãnh đạo có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Văn hóa tổ chức được hình thành từ các tương tác giữa các thành viên, phản ánh giá trị cốt lõi của tổ chức Theo Ciuhana (2014), "tác động của một nền văn hóa tổ chức rất quan trọng đối với động lực làm việc" Tổ chức đáp ứng nhiều nhu cầu của con người, bao gồm sự gia nhập, sự thoải mái tâm lý, sự công nhận xã hội và thành tích, từ đó tạo động lực cho thái độ làm việc Ciuhana (2014) cũng chỉ ra rằng văn hóa tổ chức bao gồm thái độ chuyên nghiệp, đạo đức lối sống, chiến lược và thiết kế văn hóa, dẫn đến giả thuyết H3: Nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến động lực làm việc.
Theo Okumbe (1998), động lực của người lao động được cải thiện khi họ nhận được mức lương công bằng với đóng góp của mình; ngược lại, nếu lương không công bằng, hiệu suất làm việc sẽ giảm Debbie (2007) đồng tình với quan điểm của Herzberg (1966) rằng lương chỉ là một yếu tố chứ không phải động lực chính, và khi nhân viên hài lòng với mức lương, việc tăng lương sẽ ít ảnh hưởng đến động lực làm việc Torrington (2005) chỉ ra rằng giá trị thực của lương có thể giảm so với các ngành nghề khác Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thu nhập và phúc lợi đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn, là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động, như được nghiên cứu bởi Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và Caribbean Từ đó, Marshall (1992) đưa ra giả thuyết H4: Nhân tố tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng công việc của nhân viên (Herzberg, 1968; Spector, 2008) Ceylan (1998) nhấn mạnh rằng các điều kiện làm việc như không gian làm việc rộng rãi, ánh sáng đầy đủ và nhiệt độ phù hợp sẽ nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động Khi các yếu tố này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn, giảm căng thẳng và làm việc hiệu quả hơn (Ceylan, 1998) Mohyin (2012) cũng cho rằng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thoải mái, cùng với trang thiết bị đầy đủ, là yếu tố quyết định giúp tăng năng suất lao động Nhân viên ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi làm việc, cho thấy rằng điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ đến sự hài lòng của họ.
Giả thiết H5: Nhân tố môi trường làm việc tác động tích cực đến động lực làm việc
Lý thuyết động lực của Maslow cho rằng nhu cầu không hài lòng là yếu tố thúc đẩy hành vi con người, với các nhu cầu được sắp xếp theo một hệ thống phân cấp từ cơ bản đến cao nhất (Maslow, 1943) McGregor (1986) nhấn mạnh rằng hệ thống phân cấp này có thể thúc đẩy nhân viên tham gia và hài lòng với công việc Lumuli (2009) chỉ ra rằng nhu cầu về đào tạo và phát triển kỹ năng là cơ bản cho người lao động nhằm nâng cao thu nhập và cam kết công việc Hơn nữa, Nyakundi (2012) cho rằng sự công nhận và khuyến khích tại vị trí yêu thích sẽ kích thích sự sáng tạo và nỗ lực của nhân viên, góp phần vào thành công của tổ chức Do đó, giả thiết H6 được đưa ra: Nhân tố phát triển có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Theo Taguchi (2013), các cuộc điều tra về động lực chưa xem xét ảnh hưởng của sự cân bằng trong công việc Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa động lực và cân bằng công việc-cuộc sống, được định nghĩa là sự hài hòa giữa thu nhập và chi tiêu, thu nhập và công việc, cũng như công việc và cuộc sống Sự cân bằng này không chỉ mang lại cảm hứng trong công việc mà còn giúp người lao động cảm thấy lựa chọn nghề nghiệp của họ là đúng đắn, từ đó tạo ra động lực làm việc Tác giả đề xuất giả thuyết H7: Nhân tố cân bằng công việc-cuộc sống có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thiết nghiên cứu Giả thiết Nhân tố Nguồn Tác động
H1 Công việc Robinson và cộng sự (2004), Khan và Saboor
H2 Lãnh đạo Bellingham (2004), Bush và Middlewood
H3 Văn hóa tổ chức Ciuhana và cộng sự (2014) +
Herzberg (1966), Torrington và cộng sự
H5 Môi trường Herzberg (1968), Spector (2008), Mohyin và
H6 Phát triển Maslow's (1943), Lumuli (2009), Nyakundi
Cân bằng công việc cuộc sống
Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước
Các thang đo được sử dụng để đo lường các biến nghiên cứu trong các nghiên cứu của Taguchi (2013) và Masood (2014) bao gồm các yếu tố như công việc, cân bằng cuộc sống công việc, tiền lương, lãnh đạo, phát triển, môi trường làm việc, và yếu tố văn hóa tổ chức theo Ciuhana (2014) Qua thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia, tổng số thang đo được xác định là 37, tương ứng với 07 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc là động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).
Chi nhánh Kinh Đô sẽ sử dụng thang đo Likert 1-5 để đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các chỉ số nghiên cứu được đề xuất trong mô hình.
& Trọng, 2008) Các cấp độ đánh gia lần lượt là : (1) Không quan trọng; (2) Không quan trọng lắn; (3) Bình thường; (4) Quan trọng; (5) Rất quan trọng
Bảng 2.4 Thang đo biến nghiên cứu
STT Mã hóa Thang đo nghiên cứu
1 DP1 Công tác đào tạo
2 DP2 Hoạch định nguồn nhân lực
3 DP3 Đánh giá thành tích
4 DP4 Phát triển nguồn nhân lực
5 JB1 Công việc được phân công khoa học
6 JB2 Đánh giá mức độ hiệu quả công việc
7 JB3 Giám sát, thanh tra
8 JB4 Áp lực công việc
9 WP1 Tiền lương đáp ưng nhu cầu cuộc sống
10 WP2 Tiền lương tương xứng với năng lực
11 WP3 Tiền thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc
12 WP4 Đảm bảo các phúc lợi xã hội
13 LD1 Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên
14 LD2 Lãnh đạo là người thân thiện, dễ gần
15 LD3 Lãnh đạo luôn ứng xử công bằng
16 LD4 Lãnh đạo là người truyền cảm hứng
17 LD5 Tiếp thu đóng góp ý kiến của người lao động
18 CT1 Phong cách thái độ chuyên nghiệp
19 CT2 Đạo đức lối sống của người lao động
20 CT3 Tầm nhìn văn hóa doanh nghiệp
21 CT4 Văn hóa ứng xử nhân viên
22 CT5 Sự trao quyền nhân viên
23 EN1 Môi trường làm việc cạnh tranh
24 EN2 Môi trường công bằng
25 EN3 Không gian làm việc mát mẻ, trong lành
26 EN4 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp
27 EN5 Cơ sở vật chất và các trang thiết bị
28 EN6 Môi trường an toàn
Cân bằng công việc cuộc sống
29 BL1 Cân bằng thu nhập và chi tiêu
30 BL2 Cân bằng thu nhập và áp lực công việc
31 BL3 Cân bằng áp lực công việc và sức khỏe
32 BL4 Cân bằng công việc với vui chơi, giải trí
33 BL5 Cân bằng công việc và tình cảm Động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
34 WM1 Thõa mãn với công việc hiện tại
35 WM2 Muốn gắn bó lâu dài công việc
36 WM3 Khát khao cống hiến cho tổ chức
37 WM4 Hiệu quả làm việc được gia tăng
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu
2.2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Trong quá trình điều tra tổng thể, khảo sát đã được tiến hành đối với 168 nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Vpbank) - Chi nhánh Kinh Đô, thu về 155 bản kết quả đạt tiêu chuẩn để phục vụ cho việc phân tích kết quả điều tra thực nghiệm.
Bảng 2.5 Thống kê mô tả đối tượng khảo sát
Mẫu nghiên cứu Tần suất Tỷ lệ %
Hôn nhân Đã kết hôn 92 59.4 Độc thân 63 40.6
Nguồn: Tính toán của tác giả
2.2.3 Phân tích đánh giá thang đo
2.2.3.1 Hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha Để phân tích độ tin cậy của các thang đo, nghiên cứu đã sử dụng các hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng thể, Cronbach's Alpha nếu loại biến, với điều kiện quan sát có hệ số tương quan biến - tổng > 0.30, Cronbach’s Alpha≥
𝟎 𝟕. Để thuận tiện hơn cho việc phân tích hệ số tương quan, 37 biến quan sát được gộp nhóm thành 8 nhân tố chính với tên biến đại diện như sau:
Bảng 2.6 Bảng các biến đại diện
STT Tên nhân tố Các biến quan sát Biến đại diện
1 Phát triển DP1, DP2, DP3, DP4 DP
2 Công việc JB1, JB2, JB3, JB4 JB
3 Tiền lương WP1, WP2, WP3, WP4 WP
4 Văn hoá tổ chức CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 CT
5 Môi trường làm việc EN1, EN2, EN3, EN4, EN5, EN6 EN
6 Lãnh đạo LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 LD
7 Cân bằng công việc cuộc sống
BL1, BL2, BL3, BL4, BL5 BL
8 Động lực làm việc WM1, WM2, WM3, WM4 WM
Bảng 2.7 Phân tích độ tin cậy thang đo
DP1 Công tác đào tạo 632 761
DP2 Hoạch định nguồn nhân lực 703 727
DP3 Đánh giá thành tích 557 797
DP4 Phát triển nguồn nhân lực 627 763
JB1 Công việc được phân công khoa học 718 771
JB2 Đánh giá mức độ hiệu quả công việc 629 809
JB3 Giám sát, thanh tra 661 797
JB4 Áp lực công việc 666 793
WP1 Tiền lương đáp ưng nhu cầu cuộc sống 636 761
WP2 Tiền lương tương xứng với năng lực 665 748
WP3 Tiền thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc 600 780
WP4 Đảm bảo các phúc lợi xã hội 626 766
Văn hóa tổ chức_culture (α=0.884; n=5)
CT1 Phong cách thái độ chuyên nghiệp 784 844
CT2 Đạo đức lối sống của người lao động 699 855
CT3 Tầm nhìn văn hóa doanh nghiệp 707 863
CT4 Văn hóa ứng xử nhân viên 774 847
CT5 Sự trao quyền nhân viên 645 877
Môi trường làm việc_environ (α=0.857; n=6)
EN1 Môi trường làm việc cạnh tranh 740 817
EN2 Môi trường công bằng 716 820
EN3 Không gian làm việc mát mẻ, trong lành 698 824
EN4 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp 661 831
EN5 Cơ sở vật chất và các trang thiết bị 470 855
EN6 Môi trường an toàn 613 840
LD1 Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên 733 812
LD2 Lãnh đạo là người thân thiện, dễ gần 656 832
LD3 Lãnh đạo luôn ứng xử công bằng 709 819
LD4 Lãnh đạo là người truyền cảm hứng 686 825
LD5 Tiếp thu đóng góp ý kiến của người lao động 584 850
Cân bằng công việc cuộc sống_Balance (α=0.819; n=6)
BL1 Cân bằng thu nhập và chi tiêu 595 787
BL2 Cân bằng thu nhập và áp lực công việc 622 779
BL3 Cân bằng áp lực công việc và sức khỏe 680 763
BL4 Cân bằng công việc với vui chơi, giải trí 659 769
BL5 Cân bằng công việc và tình cảm 505 816 Động lực làm việc_Motivation (α=0.767; n=4)
WM1 Thõa mãn với công việc hiện tại 611 687
WM2 Muốn gắn bó lâu dài công việc 521 735
WM3 Khát khao cống hiến cho tổ chức 527 739
WM4 Hiệu quả làm việc được gia tăng 639 685
Nguồn: Tính toán của tác giả
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM THÚC ĐẨY SỰ TÁC ĐỘNG TÍCH CỰC CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NH TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI NHÁNH
Định hướng hoạt động của NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - chi nhánh Kinh Đô
VPBank chi nhánh Kinh Đô cam kết duy trì và cải thiện khả năng quản lý, đồng thời phát triển hoạt động kinh doanh Chi nhánh tập trung đáp ứng nhu cầu tín dụng của người dân sau dịch bệnh và thúc đẩy doanh số bán hàng các sản phẩm hiện có Để nâng cao sức cạnh tranh, VPBank chú trọng vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng, trong đó chất lượng phục vụ là yếu tố cốt lõi giúp chi nhánh nổi bật so với Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong khu vực.
Chi nhánh sẽ tiếp tục phát triển nguồn nhân sự và các phòng giao dịch mà mình quản lý, đồng thời hoàn thiện phân đoạn khách hàng, tăng cường hoạt động bán hàng Ngoài ra, chi nhánh cũng sẽ chú trọng xây dựng hình ảnh VPBank, lan tỏa thông điệp thương hiệu về một ngân hàng vững mạnh, luôn mang đến giá trị tốt nhất cho khách hàng.
M ỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY SỰ TÁC ĐỘNG TÍCH CỰC CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NH TMCP V IỆT N AM T HỊNH V ƯỢNG - CHI NHÁNH K INH Đ Ô
3.2.1.1 Về sự cân bằng công việc và cuộc sống
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống hàng ngày là một thách thức lớn đối với nhân viên ngân hàng, do yêu cầu cao về độ chính xác và khối lượng công việc lớn Để giải quyết vấn đề này, việc lập kế hoạch và phân công công việc hợp lý là rất quan trọng Nghiên cứu cho thấy nhân viên đặc biệt quan tâm đến sự cân bằng giữa áp lực sức khỏe và công việc, cũng như giữa thu nhập và áp lực công việc Do đó, lãnh đạo VPBank Kinh Đô cần chú ý đến hoàn cảnh gia đình và tình trạng sức khỏe của từng nhân viên để phân bổ công việc một cách hợp lý Hành động này không chỉ tăng cường sự gắn kết của nhân viên với chi nhánh mà còn góp phần vào mục tiêu trở thành "nơi làm việc hạnh phúc nhất Việt Nam" mà VPBank luôn hướng tới.
3.2.1.2 Về bản chất công việc
Bản chất công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm sự đa dạng kỹ năng, rõ ràng nhiệm vụ và mức độ phản hồi Để tối ưu hóa động lực và sự phù hợp của công việc với thế mạnh của nhân viên, VPBank Kinh Đô cần hoàn thiện quy trình phân tích và mô tả công việc Việc này yêu cầu sự quan sát và nghiên cứu kỹ lưỡng để làm rõ các yếu tố cấu thành công việc, nhiệm vụ cụ thể và kỹ năng cần thiết Một bản mô tả công việc chi tiết giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của mình, từ đó tăng cường sự tự tin và phát huy khả năng Lãnh đạo VPBank Kinh Đô nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình hoàn thiện mô tả công việc thông qua các buổi họp hoặc trò chuyện thân mật, nhằm thu thập thông tin một cách toàn diện.
3.2.1.3 Về môi trường làm việc
Một môi trường làm việc an toàn và thoải mái sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình VPBank Kinh Đô đã nỗ lực tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên bằng cách đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất và trang thiết bị như bàn ghế, điều hòa, máy tính, máy in, máy photo, và hệ thống chiếu sáng Tuy nhiên, một số thiết bị đã cũ và không còn hoạt động hiệu quả, đặc biệt là hệ thống máy tính, gây khó khăn trong việc xử lý dữ liệu Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, cần cải thiện môi trường làm việc với một số đề xuất cụ thể.
Để đảm bảo nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, cần thường xuyên kiểm tra và bảo dưỡng các thiết bị như điều hòa, máy in, máy photo Ngoài ra, việc nâng cấp hệ thống máy tính và cải thiện chất lượng đường truyền mạng cũng rất quan trọng.
Để đảm bảo môi trường làm việc trong lành và an toàn cho nhân viên, công ty cần duy trì không gian sạch sẽ và tổ chức các hoạt động khuyến khích sự trao đổi, hỗ trợ lẫn nhau Điều này bao gồm việc khuyến khích nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp thông qua các buổi họp định kỳ và chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm để hỗ trợ, giải đáp thắc mắc cho những người mới làm quen với công việc.
Tạo dựng một môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo là điều quan trọng, giúp khuyến khích nhân viên tự tin cởi mở trong việc đưa ra các sáng kiến và đề xuất Điều này không chỉ cải thiện chất lượng môi trường làm việc mà còn thúc đẩy sự phát triển và gắn kết của đội ngũ nhân viên.
VPBank Kinh Đô cần lên kế hoạch bổ sung máy photo scan và cây nước uống, vì hiện tại chỉ có một máy photo scan và một cây nước uống ở khu vực phòng làm việc phía trong, gây bất tiện cho nhân viên phòng Dịch vụ Khách hàng ở phía ngoài khi có nhu cầu sử dụng.
3.2.2 Giải pháp về công tác trả lương và phúc lợi
Lương và thưởng là yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm khi tìm kiếm việc làm, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Tại VPBank Kinh Đô, mức lương của nhân viên được xác định dựa trên việc hoàn thành các chỉ tiêu công việc so với yêu cầu từ Hội sở VPBank Mức lương cũng khác nhau tùy thuộc vào vị trí cấp bậc và độ phức tạp của công việc.
Để nâng cao động lực làm việc của CBNV tại VPBank Kinh Đô, cần thiết thiết lập các chính sách lương, thưởng rõ ràng và minh bạch, phù hợp với năng lực và mức độ hoàn thành công việc Khi CBNV nhận được sự ghi nhận từ ngân hàng cho những nỗ lực vượt trội, họ sẽ cảm thấy động lực để tiếp tục phấn đấu và đạt được các mục tiêu cao hơn Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên mà còn giúp ngân hàng tránh được tình trạng bất mãn do sự thiếu công bằng trong chế độ lương thưởng.
Việc nâng mức lương theo thâm niên và khen thưởng kịp thời không chỉ thể hiện sự công bằng trong việc ghi nhận nỗ lực của nhân viên mà còn thể hiện sự trân trọng của ngân hàng đối với giá trị của mỗi cá nhân, từ đó kích thích năng suất lao động Kết quả khảo sát cho thấy gần 20% nhân viên gắn bó với ngân hàng từ 10 năm trở lên Đối với những nhân viên đạt hệ số bậc lương cao nhất, VPBank nên xem xét bổ sung các khoản phụ cấp để ghi nhận sự đóng góp và lòng trung thành của họ trong suốt thời gian dài.
Ban lãnh đạo VPBank Kinh Đô cần thường xuyên khảo sát và tham khảo mức lương, thưởng tại các tổ chức khác cho cùng vị trí cấp bậc nhân viên để đánh giá tính cạnh tranh của mức thu nhập hiện tại Thu nhập là động lực cốt lõi ảnh hưởng đến tâm lý người lao động; nếu họ cảm thấy mức lương và thưởng không tương xứng với cống hiến, điều này có thể dẫn đến giảm sút động lực làm việc và nghi ngờ về sự gắn bó với tổ chức.
3.2.2.2 Về phúc lợi Để khuyến khích động lực của nhân viên không chỉ có các biện pháp về mặt tài chính mà còn cần đến sự quan tâm về đời sống tinh thần cũng như là tăng tinh thần và sự liên kết giữa các nhân viên trong chi nhánh
VPBank Kinh Đô nên tiếp tục tổ chức các hoạt động phúc lợi vào dịp lễ, như mừng ngày 8/3 cho chị em phụ nữ và tổ chức bữa ăn trưa tập thể để tăng cường sự gắn kết giữa các cán bộ nhân viên Ngân hàng cũng có thể bổ sung các hoạt động thể hiện sự quan tâm đến đời sống nhân viên, như thăm hỏi gia đình và tặng quà cho con em cán bộ nhân viên có thành tích học tập tốt Bên cạnh đó, việc chăm sóc sức khỏe của nhân viên cũng cần được chú trọng, bao gồm hỗ trợ kịp thời khi có người ốm và tổ chức khám sức khỏe định kỳ Đồng thời, kế hoạch du lịch hàng năm của chi nhánh và các hoạt động ngoại khóa vào cuối tuần cũng cần được duy trì đầy đủ.
Trong thời gian dịch Covid-19 bùng phát, VPBank đã thực hiện nhiều biện pháp thiết thực nhằm đảm bảo phúc lợi cho cán bộ công nhân viên, như phát khẩu trang, găng tay y tế và nước rửa tay khô miễn phí Đặc biệt, ngân hàng đã quyết định mua bảo hiểm Covid-19 cho toàn bộ nhân viên cùng 03 người thân, thể hiện sự quan tâm và tri ân đối với người lao động và gia đình họ Hành động này đã chạm đến trái tim của hơn 40.000 cán bộ nhân viên, giúp họ cảm thấy ấm lòng và tự hào khi là một phần của VPBank - "nơi làm việc hạnh phúc nhất Việt Nam".
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
Năng lực làm việc của nhân viên là chỉ số quan trọng phản ánh chất lượng đào tạo của tổ chức, do đó, ngân hàng cần thường xuyên cập nhật và bồi dưỡng kiến thức để duy trì sự ổn định trong đội ngũ cán bộ Qua các chương trình đào tạo, nhân viên có cơ hội hoàn thiện bản thân và phát triển dựa trên năng lực chuyên môn Để đạt được mục tiêu này, VPBank Kinh Đô có thể triển khai một số chính sách phù hợp.
