CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI NHÁNH KINH ĐÔ
2.2. Đ ÁNH GIÁ VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LẠI NH TMCP VPB ANK CN K INH Đ Ô
2.2.1. Lựa chọn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá những nghiên cứu đi trước, từ việc áp dụng các khái niệm tạo động lực thuyết nhu cầu của Maslow;; Thuyết ERG của Alderfer; thuyết hai nhân tố của F. Herzberg; thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Adams; Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer. Cùng với đó, đó tác giả tham khảo các đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực của CBNV đối với công việc như: (Spector, 1985), (Locke, 1968); Hai nhân tố của (Herzbeg, 1959) cho rằng động lực bị ảnh hưởng bởi nhu cần của người lao động, được chia thành năm nhu cầi và sắp xếp theo thứ tự như sau: (1) Nhu cầu sinh ly, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu xã hội, (4) Nhu cầu được tôn trọng, (5) Nhu
Do đó, muốn thúc đẩy động lực của người lao động ta phải hiểu rõ được họ đang có những nhu cầu nào cần được thoả mãn rồi sau đó mới có thể áp dụng được các giải pháp cụ thể cho từng đối tượng khác nhau. Mô hình nghiên cứu của tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, học thuyết tạo động lực và một số nghiên cứu khoa học về động lực làm việc. Mo hình nghiên cứu, thang đo chủ yếu áp dụng dựa trên các lý thuyết tạo động lực và công trình nghiên cứu của (Taguchi, 2013), (Masood, 2014) bao gồm các nhân tố: môi trường làm việc, lãnh đạo, công việc, phát triển, tiền lương, cân bằng cuộc sống công việc và bổ sung nhân tố văn hóa của (Ciuhana, 2014). Bên cạnh đó tham khảo thang đo các nhân tố của các công trình có liên quan như: (Rasheed, 2010), (Shah & Rhman , 2012), (Taghipour & Deiban, 2013) cụ thể như sau:
Hình 2.2. Mô hình lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
2.2.1.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Nhân tố liên quan đến công việc bao gồm sự bận tâm, lo lắng, áp lực công việc, sự tham gia công việc, nhân tố liên quan đến nội dung công việc hiện tại (Paullay, 1994). Việc CBNV hiểu rõ được bản chất cũng như nội dụng công việc mình đang làm là vô cùng quan trọng. Kết luận này là một thuật ngữ phổ biến và được sử dụng nhiều trong nghiên cứu về người lao động (Khan & Saboor, 2014).
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự tham gia của nhân viên dự báo rõ ràng kết quả lao Công việc
Lãnh đạo Văn hóa tổ chức Tiền lương, phúc lợi Môi trường làm việc Phát triển
Cân bằng công việc và cuộc sống
Động lực làm việc của nhân viên NH
động, hiệu quả tổ chức và thành công của tổ chức (Bates, 2004) (Baumruk, 2004).
(Kahn, 1990) đã rút ra được kết luận từ nghiên cứu đó là "Sự tham gia công việc được mô tả bởi trong nghiên cứu phát triển một hành vi của nhân viên, nó giúp nhân viên kết nối với công việc và sự hiện diện của cá nhân (thể chất, tình cảm và nhận thức) nhằm nâng cao hiệu quả công việc". Từ đó tác giả đưa ra giả thiết: Giả thiết H1:
Nhân tố công việc tác động tích cực đến động lực làm việc
REPPA giữ quan điểm cho rằng đối với sự quản lý nguồn nhân lực, để thực hiện xuất sắc điều này là một nhiệm vụ rất khó khăn và yêu cầu rất cao đối với lãnh đạo các tổ chức. Rõ ràng, mỗi cá nhân đều có phương pháp riêng để thúc đẩy động lực của mình. Tuy nhiên, nếu người ta có thể quản lý hiểu những gì phù hợp với từng cá nhân thì hiệu quả công việc của họ sẽ gia tăng nhiều hơn. Do đó tác giả đưa ra giả thiết: Giả thiết H2: Nhân tố lãnh đạo tác động tích cực đến động lực làm việc
Văn hóa tổ chức được hình thành thông qua các tương tác qua lại của các thành viên của tổ chức, quy tụ nhữn giá trị của tổ chức. "Tác động của một nền văn hóa tổ chức rất quan trọng đối với động lực làm việc" (Ciuhana, 2014). Tổ chức được cho là đáp ứng một loạt các nhu cầu của con người: sự gia nhập tổ chức (giải thích bởi thực tế rằng các thành viên nhận được tình cảm từ các đồng nghiệp), thoải mái về tâm lý, xã hội thừa nhận, thành tích. Động lực cho việc tạo ra thái độ đối với công việc.
(Ciuhana, 2014) cho rằng văn hóa tổ chức bao gồm: thái độ chuyên nghiệp, đạo đức lối sống, chiến lược và thiết kế văn hóa. (Ciuhana, 2014) Từ đó tác giả đặt ra giả thiết: Giả thiết H3: Nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến động lực làm việc.
(Okumbe, 1998) cho rằng động lực của người lao động được nâng cao khi công nhân nhận lương công bằng so với đầu vào của họ. Khi CBNV cảm thấy rằng tiền lương không được chi trả 1 cách công bằng hiệu suất làm việc của họ sẽ giảm.
(Debbie, 2007) xác nhận quan điểm của Herzberg (1966) trả lương sẽ là một nhân tố chứ không phải là động lực và một khi mọi người đều hài lòng với mức lương của họ thêm tăng sẽ có tác dụng rất ít từ các nhân tố khác đến công việc của họ. Torrington
giảm về giá trị thực và tương đối so với các ngành nghề khác (Torrington, 2005). Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là nhân tố quan trọng nhất đối với người lao động trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada tại Caribean. (Marshall, 1992) Từ đó tác giả đưa ra giả thiết: Giả thiết H4: Nhân tố tiền lương, phúc lợi tác động tích cực đến động lực làm việc.
(Herzberg, 1968) và (Spector, 2008) cho rằng môi trường làm việc cũng góp phần quan trọng tác động tới sự hài lòng công việc của nhân viên. (Ceylan, 1998) cho rằng trong điều kiện làm việc bao gồm nơi làm việc thuận tiên, khô ráo, ánh sáng, đảm bảo nhiệt độ, không gian làm việc lớn hơn, tốt hơn và sạch hơn. Những thang đo này có tác động trực tiếp và khi được đáp ứng sẽ làm tăng lên về mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động, mức độ thấp sự hài lòng công việc có thể chủ yếu là do các điều kiện làm việc vật lý ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ hàng ngày của họ trong môi trường làm việc. Không khí trong lành và không có tiếng ồn sẽ giúp người lao động thoải mái, không bị căng thẳng, thúc đẩy CBNV làm việc tốt hơn (Ceylan, 1998). (Mohyin, 2012) cho rằng "Điều kiện hay môi trường làm việc rất quan trọng, môi trường làm việc chuyên nghiệp, trang thiết bị đầy đủ phục vụ cho việc tác nghiệp, không khí làm việc thoải mái, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Người lao động ngày càng nhận diện rõ hơn về tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi làm việc, đôi khi lương bổng chưa hẳn là nhân tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên. Do đó, điều kiện làm việc có một hiệu ứng tích cực và mạnh mẽ về sự hài lòng của nhân viên". Từ đó tác giả đưa ra giả thiết:
Giả thiết H5: Nhân tố môi trường làm việc tác động tích cực đến động lực làm việc.
Lý thuyết về động lực của Maslow's chỉ ra con người dựa trên giả định rằng nhu cầu không hài lòng thúc đẩy hoặc ảnh hưởng đến hành vi. Trong lý thuyết Maslow tuyên bố rằng con người có những ham muốn, muốn và nhu cầu bố trí trong một hệ thống phân cấp bắt đầu với cơ bản nhất đến cao nhất (Maslow's, 1943) . Theo (McGregor, 1986), việc sử dụng các hệ thống phân cấp nhu cầu là động cơ thúc đẩy nhân viên tham gia và hài lòng với công việc. (Lumuli, 2009) kết luận rằng "Nhu
cầu được đào tạo, phát triển (kỹ năng, chuyên môn, thăng tiến …) là một trong những nhu cầu cơ bản của người lao động để có mức thu nhập cao hơn và sự gắn bó cam kết công việc tốt hơn". Bên cạnh đó, theo (Nyakundi, 2012), khi nhân viên được công nhận hay được khuyến khích tại một vị trí yêu thích thì kích thích sự sáng tạo, nổ lực của từng cá nhân để đóng góp vào sự thành công đối với mục tiêu của tổ chức. Từ đó tác giả đưa ra giả thiết: Giả thiết H6: Nhân tố phát triển tác động tích cực đến động lực làm việc.
(Taguchi, 2013) cho rằng không ai trong số các cuộc điều tra tìm động lực đã xem xét những ảnh hưởng của sự cân bằng trong công việc. Trong nghiên cứu này đã cố gắng xem xét động lực trong mối quan hệ công việc-cuộc sống. Nhân tố này được định nghĩa là sự cân bằng giữa thu nhập với chi tiêu, thu nhập với công việc, công việc với cuộc sống. Sự cân bằng này đem lại nguồn cảm hứng trong công việc, khiến người lao động cảm thấy việc lựa chọn con đường công việc này là đúng đắn, từ đó cảm nhận được động lực mà điều này mang lại. Từ đó tác giả đưa ra giả thiết: Giả thiết H7: Nhân tố cân bằng công việc cuộc sống tác động tích cực đến động lực làm việc.
Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thiết nghiên cứu Giả
thiết Nhân tố Nguồn Tác động
H1 Công việc Robinson và cộng sự (2004), Khan và Saboor
(2011) +
H2 Lãnh đạo Bellingham (2004), Bush và Middlewood (2010), Wesley và Muthuswamy (2008) + H3 Văn hóa tổ
chức Ciuhana và cộng sự (2014) +
H4 Tiền lương phúc lợi
Herzberg (1966), Torrington và cộng sự
(2005), Debbie (2007) +
H5 Môi trường Herzberg (1968), Spector (2008), Mohyin và +
H6 Phát triển Maslow's (1943), Lumuli (2009), Nyakundi
(2012) +
H7
Cân bằng công việc cuộc sống
Taguchi (2013) +
Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước Thiết kế thang đo
Các thang đo được sử dụng để đo lường các biến nghiên cứu đã được sử dụng phổ biến các nghiên cứu của (Taguchi, 2013), (Masood, 2014) bao gồm các nhân tố:
công viêc, cân bằng cuộc sống công việc, tiền lương , lãnh đạo, phát triển, môi trường làm việc, và bổ sung nhân tố văn hóa tổ chức của (Ciuhana, 2014). Qua việc thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của chuyên gia và GVHD, kết luận tổng số thang đo được sử dụng là 37 thang đo cho 07 biến độc lập và 01 thang đo biến phụ thuộc là động lực làm việc của CBNV tại ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng (VPbank) - Chi nhánh Kinh Đô (2). Thang đo Likert 1-5 sẽ được sử dụng để đo mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các thang đo nghiên cứu được đề xuất trong mô hình (Mộng
& Trọng, 2008). Các cấp độ đánh gia lần lượt là : (1) Không quan trọng; (2) Không quan trọng lắn; (3) Bình thường; (4) Quan trọng; (5) Rất quan trọng.
Bảng 2.4 Thang đo biến nghiên cứu STT Mã hóa Thang đo nghiên cứu Yếu tố phát triển
1. DP1 Công tác đào tạo
2. DP2 Hoạch định nguồn nhân lực 3. DP3 Đánh giá thành tích
4. DP4 Phát triển nguồn nhân lực Yếu tố công việc
5. JB1 Công việc được phân công khoa học 6. JB2 Đánh giá mức độ hiệu quả công việc
7. JB3 Giám sát, thanh tra 8. JB4 Áp lực công việc Yếu tố tiền lương
9. WP1 Tiền lương đáp ưng nhu cầu cuộc sống 10. WP2 Tiền lương tương xứng với năng lực
11. WP3 Tiền thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc 12. WP4 Đảm bảo các phúc lợi xã hội
Yếu tố lãnh đạo
13. LD1 Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên 14. LD2 Lãnh đạo là người thân thiện, dễ gần 15. LD3 Lãnh đạo luôn ứng xử công bằng 16. LD4 Lãnh đạo là người truyền cảm hứng
17. LD5 Tiếp thu đóng góp ý kiến của người lao động Văn hóa tổ chức
18. CT1 Phong cách thái độ chuyên nghiệp 19. CT2 Đạo đức lối sống của người lao động 20. CT3 Tầm nhìn văn hóa doanh nghiệp 21. CT4 Văn hóa ứng xử nhân viên 22. CT5 Sự trao quyền nhân viên Môi trường làm việc
23. EN1 Môi trường làm việc cạnh tranh 24. EN2 Môi trường công bằng
25. EN3 Không gian làm việc mát mẻ, trong lành 26. EN4 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp
27. EN5 Cơ sở vật chất và các trang thiết bị 28. EN6 Môi trường an toàn
Cân bằng công việc cuộc sống
29. BL1 Cân bằng thu nhập và chi tiêu
30. BL2 Cân bằng thu nhập và áp lực công việc
31. BL3 Cân bằng áp lực công việc và sức khỏe 32. BL4 Cân bằng công việc với vui chơi, giải trí 33. BL5 Cân bằng công việc và tình cảm
Động lực làm việc của nhân viên ngân hàng 34. WM1 Thõa mãn với công việc hiện tại 35. WM2 Muốn gắn bó lâu dài công việc 36. WM3 Khát khao cống hiến cho tổ chức 37. WM4 Hiệu quả làm việc được gia tăng
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu