Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

Phương pháp duy vật biện chứng: Căn cứ vào những phân tích dựa trên sự đánh giá của người lao động Công ty về công tác tạo động lực lao động được trình bày trong phần thực trạng, em đã

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- o0o -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HÀ NỘI - 2013

“HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI”

Giáo viên hướng dẫn THS LÊ THU HẠNH

Sinh viên thực hiện NGUYỄN PHUƠNG THANH

Mã sinh viên 12A4030117

Chuyên ngành QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, các anh, chị làm việc tại

hệ thống cửa hàng, phòng kinh doanh, phòng tài vụ, văn phòng Công ty và các tổ sản xuất của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki đã tạo điều kiện tốt nhất cho em trong suốt quá trình em thực tập và thu thập thông tin tại Công ty

Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô giảng dạy tại khoa Quản trị kinh doanh và các khoa khác trong Học viện, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong 4 năm học vừa qua

Cuối cùng, em xin được đặc biệt cảm ơn cô giáo Th.s Lê Thu Hạnh – Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng đã tận tình hướng dẫn và góp

ý cho em trong quá trình em thực hiện Khóa luận Tốt nghiệp này

Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Thanh

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của em, dưới sự hỗ trợ hướng dẫn từ giảng viên Th.s Lê Thu Hạnh – Khoa Quản trị kinh doanh, Học Viện Ngân Hàng

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được cá nhân, tổ chức nào công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây Khóa luận có sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như tài liệu của các tác giả,

cơ quan tổ chức khác và được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất cứ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng

Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Thanh

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

DANH MỤC BẢNG SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 6

1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 6

1.1.1 Khái niệm động lực 6

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động 8

1.2 Vai trò của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Đối với người lao động 8

1.2.2 Đối với tổ chức 9

1.2.3 Đối với xã hội 9

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động .10

1.3.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức 10

1.3.2 Các nhân tố thuộc về công việc 11

1.3.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 12 1.4 Các học thuyết tạo động lực 12

1.4.1 Học thuyết tháp nhu cầu – Maslow 12

1.4.2 Học thuyết hai nhân tố - F Herzberg 15

1.4.3 Học thuyết công bằng - J Stacy Adams 17

1.5 Mối quan hệ của các học thuyết .18

1.6 Các phương pháp tạo động lực trong lao động 18

1.6.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 18

1.6.2 Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ 19

1.6.3 Kích thích lao động 20

1.7 Quy trình tạo động lực .22

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

2.1 Giới thiệu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 24

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty 27

2.1.4 Kêt quả hoạt động kinh doanh của Công ty 31

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao đông tại Công ty .38

2.2.1 Các yếu tố duy trì 45

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực 64

2.3 Kết quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty 78

2.3.1 Ưu điểm 78

2.3.2 Các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân 79

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 84

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong những giai đoạn 2013 – 2015 84

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mực tiêu hoạt động của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Vinataba 84

3.1.2 Phương hướng của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki 85

3.1.3 Mục tiêu của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki 86

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty 86

3.2.1 Một số giải pháp hoàn thiện việc thực hiện các yếu tố duy trì 86

3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện yếu tố tạo động lực 93

3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 99

3.3.1 Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam 99

3.3.2 Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh m 2010 - 2012 31

Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2009 - 2012 33

Bảng 2.3 Phân loại lao động theo giới tính 35

Bảng 2.4 Phân loại lao động theo trình độ 36

Bảng 2.5 Phân loại nhân sự theo chức danh 37

Bảng 2.6 Đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực của Công ty 38

Bảng 2.7 Đánh giá của NLĐ Công ty Hải Hà - Kotobuki về tác động khuyến khích lao động của các nhân tố tạo động lực 40

Bảng 2.8 Bảng đo lường tác động của các yếu tố gây bất mãn cho NLĐ 42

Bảng 2.9 Yếu tố quyết định lựa chọn Công ty của NLĐ 43

Bảng 2.10 Thang bảng lương đang được áp dụng của Công ty Hải Hà - Kotobuki 49

Bảng 2.11 Kết quả điều tra mức thu nhập bình quân tháng của CBCNV Công ty Hải Hà - Kotobuki 53

Bảng 2.12 Kết quả điều tra về mức độ thỏa mãn của CBCNV về yếu tố tiền lương 54

Bảng 2.13 Đánh giá của CBCNV mức độ thường xuyên của Công ty về các hoạt động tập thể 58

Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên Công ty về mối quan hệ giữa các cá nhân ở các bộ phận khác nhau 61

Bảng 2.15 Sự hài lòng của CBCNV về điều kiện làm việc ở Công ty 62

Bảng 2.16 Sự hài lòng của CBCNV về môi trường làm việc tự nhiên ở Công ty 64

Bảng 2.17 Đánh giá yếu tố thành tựu ở Công ty 65

Bảng 2.18 Kết quả điều tra về sự đánh giá thực hiện công việc của Công ty 67

Bảng 2.19 Mức độ thỏa mãn của NLĐ vè chính sách khen thưởng tuyên dương 68

Bảng 2.20 Kết quả đánh giá sự yêu thích công việc của nhân viên Hải Hà - Kotobuki 70

Bảng 2.21 Đánh giá của CBCNV Công ty về bản mô tả công việc 72

Bảng 2.22 Đánh giá về chính sách đào tạo phát triển của Công ty 76

Bảng 3.1 Đề xuất một số hình thức thưởng cho Công ty 94

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình học thuyết maslow 13

Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki 24

Hình 2.1 Tổng giám đốc Công ty trao giải cho thí sinh chiến thắng cuộc thi sắc đẹp năm 2013 59

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 28

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 32

Biểu đồ 2.2 Phát triển doanh số tiêu thụ tại ba miền giai đoạn 2010 - 2012 33

Biểu đồ 2.3 Phân loại lao động theo giới tình giai đoạn 2010 – 2012 35

Biểu đồ 2.4 Phân loại lao động theo trình độ giai đoạn 2010 - 2012 36

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2012 36

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực của Công ty 39

Biểu đồ 2.7 Đánh giá của từng đối tượng NLĐ Công ty Hải Hà - Kotobuki về các nhân tố tạo động lực lao động 41

Biểu đồ 2.8 Mức độ tác động của các yếu tố gây bất mãn cho người lao động 42

Biểu đồ 2.9 Mức độ ưu tiên các lý do NLĐ vào làm việc tại Công ty 44

Biểu đồ 2.10 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về các chính sách tổ chức, quản lý của Công ty 46

Biểu đồ 2.11 Đánh giá của nhân viên về các chính sách tổ chức, quản lý của Công ty 46

Biểu đồ 2.12 Mức thu nhập bình quân của người lao động 53

Biểu đồ 2.13 Điểm đánh giá chính sách lương của NLD Công ty trong mối quan hệ so sánh với các đối tượng khác 55

Biểu đồ 2.14 Đánh giá của CBCNV mức độ thường xuyên của Công ty về các hoạt động tập thể 56

Biểu đồ 2.15 Kết quả đánh giá của CBCNV về yếu tố mối quan hệ trong Công ty 60

Biểu đồ 2.16 Sự đánh giá về mức độ thỏa mãn đối với điều kiện làm việc tại Công ty 63

Biểu đồ 2.17 Đánh giá của đội ngũ lao động trực tiếp về bản mô tả CV 72

Biểu đồ 2.18 Đánh giá của đội ngũ lao động gián tiếp về bản mô tả CV 72

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Từ nhiều năm nay, cùng với các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh thì con người là yếu tố trung tâm và quan trọng nhất dù đó là lĩnh vực hay ngành nghề nào Hơn thế nữa, hiện nay, việc cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng trở nên gay gắt, bên cạnh đó là sự suy thoái của nền kinh tế khiến vị trí của yếu tố con người được đẩy lên một tầm cao mới Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng biết họ cần phải làm gì để có thể phát huy được lợi thế của yếu tố này

Thực tế cho thấy, người lao động làm trong các Công ty sản xuất ở Việt Nam chưa được quan tâm tạo động lực một cách đúng mức Không chỉ vây, ở một số doanh nghiệp nước ngoài người lao động còn bị bóc lột một cách tàn tệ dẫn đến việc xảy ra các cuộc đình công của đội ngũ người lao động

Cũng có một chút hơi hướng nước ngoài, Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki là Công ty liên doanh với Nhật Bản trong nhiều năm nay Tuy nhiên, khác với các Công

ty khác, vấn đề tạo động lực lao động luôn là vấn đề được Ban lãnh đạo Công ty Hải

Hà - Kotobuki quan tâm và đánh giá cao trong chiến lược nhân sự Đặc biệt là khi nền kinh tế Viêt Nam gặp nhiều biến động như hiên nay việc thu hút và giữ gìn nhân tài là

vô cùng quan trong, nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Thiết nghĩ, công tác tạo động lực lao động của Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki có thể trở thành bài học tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Vì tất cả những lý do trên, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo

động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hải

Hà - Kotobuki, từ đó đề suất một số giải pháp với Công ty và kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động nói chung và người lao động tại Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki nói riêng

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đội ngũ nhân sự của Công ty cùng với các cách thức tổ chức, chính sách quản lý, chính sách nhân sự, và tác động của chúng đến công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong bài khóa luận này, em đã sử dụng kết hợp 4 phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp thu thập thông tin

 Phương pháp thống kê toán học

 Phương pháp so sánh, đánh giá

 Phương pháp duy vật biện chứng

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Đối với phương pháp thu thập thông tin, thông tin được thu thập dựa trên hai nguồn: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Thông tin thứ cấp

bài khóa luận,

tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hải Hà –

Kotobuki

Thông tin sơ cấp

ban, tổ sản xuất Điều tra thực trạng tạo động lực

tại Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

Trưởng các bộ phận và một số công nhân

 Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi

Quy mô mẫu

Hiện tại số lượng công nhân của Công ty Hải Hà - Kotobuki là 381 người Do

đó, để kết quả điều tra công tác tạo động lực của mẫu có thể đại diện cho toàn Công

ty, em đã tiến hành điều tra trên quy mô 102 lao động tại tất cả các bộ phận thuộc Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki

Phương pháp chọn mẫu

Coa rất nhiều phương pháp chọn mẫu khác nhau nhưng với đặc điểm của Công ty

Hải Hà - Kotobuki, em đã lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng, bao gồm:

 Người lao động trực tiếp là công nhân các tổ sản xuât bao gồm: tổ sản xuất

kẹo cứng, kẹo mềm, bánh ngọt, bánh cooki, bánh mỳ, bim bim, chocolate, isomalt

Số lương điều tra là 69 người

 Người lao động gián tiếp gồm nhân viên các phòng: phòng kinh doanh, văn

phòng của hàng, văn phòng phân xưởng, phòng tài vụ, phòng tài chính tổng hợp, cửa hàng, phòng kỹ thuật, phòng vật tư, ban cơ điện Số lượng đối tượng này được điều tra là 33 người

Mục tiêu của việc phân tầng đánh giá với hai đối tượng khác nhau này là nhắm tìm hiểu một cách tỉ mỉ và chính xác hơn công tác triển khai tạo động lực lao động của Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

Kết cấu của phiếu điều tra

Kết cấu phiếu điều tra gồm ba phần:

 Câu hỏi về thông tin cá nhân: bao gồm các câu hỏi về thâm niên, lý do vào làm tại Công ty, bộ phận mà họ đang làm việc, và mức thu nhập bình quân hàng tháng của họ

 Câu hỏi về đánh giá chung của người lao động về công tác tạo động lực trong Công ty Hải Hà - Kotobuki: bao gồm câu hỏi về yếu tố tạo động lực và yếu tố đang ra sự bất mãn cho người lao động

 Câu hỏi điều tra, đánh giá chi tiết dạng cho điểm về mức độ thỏa mãn của người lao động về từng nhân tố duy trì và tạo động lực trong Công ty Trong đó, 1 điểm tương ứng với quan điểm rất không đồng ý/ rất không thỏa mãn; 2 điểm tương ứng với quan điểm không đồng ý/ không thỏa mãn; 3 điểm tương ứng với quan điểm trung lập/bình thường; 4 điểm tương ứng với quan điểm đồng ý/ thỏa mãn; 5 điểm tương ứng với quan điểm rất đồng ý/ rất thỏa mãn

Phiếu điều tra được cụ thể tại phụ lục 1

Phát phiếu điều tra:

Với phương pháp chọn mẫu phân tầng như trên, để đảm bảo tính đại diện của mẫu, em đã lựa chọn điều tra tất cả các bộ phận, mỗi bộ phận từ 25% - 30% nhân viên của phòng, bộ phận đó

Kết quả thu được cụ thể như sau:

Bộ phận Số phiếu phát ra Số phiếu thu về Số phiếu thu về hợp lệ

4.2 Phương pháp thống kê toán học: Từ kết quả số liệu thứ cấp thu được

thông qua điều tra em tiến hành tổng hợp và áp dụng một số phép so sánh để làm nổi bật kết quả điều tra

4.3 Phương pháp so sánh, đánh giá: Từ những số liệu, thông tin thu về từ

điều tra thực tế, cùng với những tài liệu có liên quan, tác giả tiến hành đánh giá, phân tích và so sánh để làm rõ vấn đề

4.4 Phương pháp duy vật biện chứng: Căn cứ vào những phân tích dựa

trên sự đánh giá của người lao động Công ty về công tác tạo động lực lao động được trình bày trong phần thực trạng, em đã đưa ra những đánh giá về thành tựu đạt được cùng những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị hợp lý trong chương ba

5 Cấu trúc bài khóa luận

Bài khóa luận của em được cầu trúc ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong lao động;

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki;

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki

Xuất phát từ ý kiến chủ quan và những kiến thức còn hạn chế, do đó, bài khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Henry Ford (1863 - 1947) đã từng phát biểu: “Ai cũng có khả năng làm nhiều

hơn những điều họ nghĩ họ có thể làm” Chính vì khả năng con người là vô hạn và

chính họ biến cái không thể thành có thể nên Henry Ford luôn coi con người là yếu

tố thành công của doanh nghiệp mình và tạo động lực cho họ, để họ biết rằng họ có thể làm được nhiều hơn thế Phải chăng chính quan điểm này đã đưa doanh nghiệp Ford ngày càng hùng hậu và trở thành một trong những nhà sản xuất dòng xe hạng sang bán chạy nhất thế giới

Ngày nay, không chỉ có Henry Ford mà ngay cả các nhà lãnh đạo tại các tập đoàn lớn nhất thế giới như Steve Job, Bill Gates… cũng coi con người là yếu tố quan trọng và luôn tìm cách giữ chân người tài, giúp họ phát huy hết năng lực và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Điều này được hiểu là việc tạo động lực Động lực làm việc là một khái niệm khá rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau Động lực làm việc chính là động cơ thúc đẩy con người làm việc

Theo Richard M Stoner và Lyman W Porter (Motivation and Work behavior,

Tr 190) động lực là sự thôi thúc, sự kiên định và sự bền bỉ trong quá trình làm việc “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”1

“Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động và trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

1

Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths Nguyễn Văn Điểm; PGS Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128

sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.”2

Như vậy, ta có thể khái quát: động lực lao động là sự thôi thúc, kích thích người lao động nỗ lực lao động một cách tự nguyện nhằm đạt được một mục tiêu nào đó của tổ chức

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau

 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa là sẽ không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau

để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

2

Trích giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Th.S Bùi Anh Tuấn

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là việc doanh nghiệp hay tổ chức sử dụng các phương tiện, các biện pháp khuyến khích, kích thích tác động vào người lao đông nhằm làm thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực và đạt được mục tiêu của

1.2 Vai trò của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Đối với người lao động

Tạo động lực lao động giúp người lao động cải thiện đời sống thông qua các công cụ tài chính Nhờ khoản thu nhập hàng tháng từ tiền lương, tiền thưởng họ có

cơ hội thay vì chỉ ăn no mặc ấm, họ có thể ăn ngon mặc đẹp theo sở thích cá nhân Tạo động lực lao động sẽ đồng nghĩa với việc điều kiện làm việc của NLĐ cũng được chú ý hơn Vì thế, Thông qua các chính sách của Công ty người lao động

sẽ được làm việc trong điều kiện tốt hơn với trang thiết bị đầy đủ, tiên tiến hơn và các thiết bị đảm bảo an toàn lao động được chú ý hơn

Bên cạnh việc chăm no điều kiện làm việc của NLĐ, doanh nghiệp cũng phải tạo ra môi trường lao động lành mạnh, tránh và hạn chế các xung đột trong các mối quan hệ ở môi trường tổ chức Bởi tổ chức bao gồm một tập hợp người làm việc vì một mục tiêu chung nên việc nảy sinh các quan hệ giữa người với người là không thể tránh khỏi Khi công tác tạo động lực được chú ý thì tổ chức sẽ cố gắng dung hòa các mối quan hệ này , tạo điều kiện để chúng phát triển theo chiều hướng tích cực và lành mạnh hơn

Không chỉ thế, nhu cầu được tôn trọng và phát triển của NLĐ cũng được doanh nghiệp đề cao hơn Doanh nghiệp tạo điều kiện cho người lao động được cập nhật tri thức, được học hỏi nâng cao tay nghề thông qua chính sách đào tạo phát triển Tổ chức cũng thông qua chính sách tuyên dương, khen thưởng để ghi nhận

thành thích của nhân viên khi họ có những sáng kiến lao động, hay đơn giản chỉ là lao động tích cực

Hơn thế nữa, từ những đóng góp đó, người lao động còn có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn và phát triển bản thân một cách toàn diện hơn

1.2.2 Đối với tổ chức

Tạo động lực lao động trong tổ chức tuy tốn kém chi phí và sức lực nhưng nếu

tổ chức thực hiện tốt thì lợi ích mà nó mang lại sẽ rất lớn

Việc tạo động lực lao động góp phần xây dựng một tổ chức thống nhất, có văn hóa “đẹp” bởi khi đó mọi cá nhân trong doanh nghiệp đề đồng lòng, làm việc vì tổ chức một cách tự nguyên

Tạo động lực lao động khuyến khích người lao động sáng tạo, cống hiến từ đó, năng suất và hiệu quả công việc sẽ tăng lên, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu của mình;

Không chỉ vậy, về lâu dài, tạo động lực lao động sẽ giúp doanh nghiệp có được lòng trung thành và sự tin tưởng của NLĐ, họ sẽ có mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh, thương hiệu đẹp trên thị trường lao động Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội thu hút và tuyển chọn được nhiều người tài về với doanh nghiệp mình

1.2.3 Đối với xã hội

Tạo động lực lao động đã gián tiếp giúp xây dựng một xã hội văn minh và phát triển hơn

Trước hết tạo động lực lao động góp phần nâng cao mức sống của người dân nhờ chính sách lương, thưởng được điều chỉnh;

Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động nhờ sự phát triển chính sách đào tạo trong tổ chức;

Nâng cao năng suất lao động xã hội thông qua việc nâng cao năng suất lao động cá nhân…

Từ đó, tạo động lực lao động góp phần hình thành nên một xã hội an toàn, văn minh và phát triển

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động

“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người Do đó, hành vi

có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tao động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị ”3

1.3.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu đơn giản đó là tính cách của tổ chức

Theo TS Đỗ Thị Phi Hoài thì văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng tới cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Với doanh nghiệp có văn hóa mạnh, mọi nhân viên đều ý thức duy trì và phát triển nền văn hóa ấy Từ đó, doanh nghiệp tạo dựng được các mối quan hệ giữa các

cá nhân trong tổ chức một cách bền vững; xây dựng được bầu không khí làm việc thoải mái; phong cách làm việc chuyên nghiệp… Điều này sẽ khiến người lao động yêu công việc và yêu doanh nghiệp hơn

1.3.1.2 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động bao gồm toàn bộ những yếu tố về vật chất và phi vật chất tồn tại trong quá trình lao động của người lao động Điều kiện lao động có thể là

3

Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths Nguyễn Văn Điểm; PGS Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128

phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, không gian, độ ẩn, tiếng ồn, thời giờ nghỉ ngơi Nếu những yếu tố này giúp người lao động hoàn thành tốt công việc với hiệu quả cao thì người lao động sẽ cảm thấy thích thú hơn trong công việc Ngược lại, nếu những yếu tố này cản trở hay gây áp lực cho người lao động, họ sẽ nảy sinh thái

độ chán nản lao động, dễ dẫn đến tình trạng rời bỏ công việc

1.3.1.3 Các chính sách về nhân sự của tổ chức

Chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ những chính sách, quy định về tuyển dụng, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, bổ nhiệm thuyên chuyển, đào tạo, phát triển lao động những chính sách này có tác động trực tiếp đến người lao động Do

đó, nhà quản trị cần có sự nghiên cứu và xây dựng các chính sách này một cách hợp

lý nhằm đảm bảo quyền lợi và tránh gây bất mãn cho người lao động

1.3.2 Các nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.2 Quan hệ trong công việc

Hoạt động của người lao động luôn gắn với các mối quan hệ trong tổ chức Do vậy, các mối quan hệ này có tầm ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên Người lao động được làm việc trong môi trường có các mối quan hệ lành mạnh thân thiện, họ sẽ thấy thoải mái và yêu thích công việc hơn Mỗi ngày được làm việc với họ là một ngày vui Ngược lại, với những doanh nghiệp mà mọi người không thể dung hòa cái tôi của nhau, luôn đấu đá lẫn nhau, điều này sẽ khiến người lao động cảm thấy áp lực và khó khăn trong việc hoàn thành công việc

1.3.2.3 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến (đề bạt) là việc việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt

hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn Đây là một cách thừa nhận thành tích của doanh nghiệp với người lao động Cùng với việc thăng tiến, người lao động sẽ nhận thêm được nhiều giá trị về vật chất và tinh thần Do đó, cũng như tính chất công việc, nếu một công việc tạo cho người lao động cơ hội thăng tiến cao thì sẽ tạo động lực làm việc lớn cho người lao động

1.3.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

1.3.3.1 Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân đó

Nhu cầu là toàn bộ những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân Tùy từng hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà những nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của mỗi cá nhân đó được đáp ứng Tuy nhiên, nhu cầu của con người vô cùng đa dạng và thường xuyên thay đổi khi những nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn Doanh nghiệp cần đoán bắt được nhu cầu của người lao động trong mỗi giai đoạn để có thể tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

1.3.3.2 Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với

tổ chức

Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động Nếu người lao động cảm thấy yêu thích công việc và mong muốn gắn bó, phát triển công việc thì họ sẽ cố gắng làm hết sức có thể để hoàn thành tốt công việc, gây dựng uy tín của mình với công việc đó

1.4 Các học thuyết tạo động lực

1.4.1 Học thuyết tháp nhu cầu – Maslow

Hình 1.1 Mô hình học thuyết maslow

Hệ thống nhu cầu do

Abraham Maslow xây dựng

nên là một trong những mô

hình được sử dụng rộng rãi

nhất trong nghiên cứu về động

cơ cá nhân Nhu cầu của cá

nhân rất phong phú và đa dạng,

do vậy để đáp ứng được nhu

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng

và tự hoàn thiện mình

 Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu sinh lý nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại

tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

 Nhu cầu an toàn

Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có

nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

 Nhu cầu xã hội

Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh

 Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại

- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do

- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

 Nhu cầu tự hoàn thiện

Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp

họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho

ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

Thành công của học thuyết của Maslow đó là ông đã khàm phá ra sự tương

quan giữa nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực lao động Ông đã chỉ ra được các nhu cầu, thứ tự ưu tiên thỏa mãn của chúng và xây dựng lên tháp nhu cầu Maslow

Ông đã tìm ra rằng: không phải tất cả mọi người đều mong muốn thỏa mãn cùng một nhu cầu ở một thời điểm mà họ ở những bậc thang khác nhau trên tháp nhu cầu Đây là một ưu điểm lớn của học thuyết Maslow giúp cho các nhà quản trị

đi đúng hướng trong việc tạo động lưc nhân viên

Nhược điểm của Maslow đó là ông đã tìm ra và đưa các nhu cầu vào tháp nhu cầu của mình theo thứ tự một cách khá cứng nhắc trong khi thực tế chỉ ra rằng, không phải lúc nào con người cũng đi lần lượt hết bậc thang dưới rồi mới lên bậc thang trên mà họ có thể nhảy cóc tùy theo hoàn cảnh cụ thể

1.4.2 Học thuyết hai nhân tố - F Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

 Các yếu tố duy trì

Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động: các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát, tiền lương, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động Tuy nhiên, sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc Bao gồm:

 Các chính sách, chế độ quản lý của Công ty

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì “Tiền công (wage) là khoản tiền trả công lao đông theo hợp đồng lao động (chưa trừ đi thuế thu nhập và các khoản khấu

trù theo quy định) được tính dự trên số lượng sản phẩm làm ra hoặc số giờ làm việc thực tế.”

ILO cũng cho rằng: “Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao đông theo một số lượng nhất định không căn cứ vào số giờ làm việc thực

tế, thường được trả theo thàng hoặc nửa tháng.”

 Các mối quan hệ: hoạt động trong một tổ chức nên việc hình thành các mối quan hệ là điều hiển nhiên Mối quan hệ trong tổ chức có thể là mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau, các bộ phận với nhau hay giữa cá nhân với cả một tập thể…

 Các điều kiện làm viêc

Điều kiện lao động được hiểu là toàn bộ các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất hạ tầng, an toàn lao động giúp người lao động hoàn thành được nhiệm vụ của mình

 Các yếu tố tạo động lưc

Đó là các nhân tố có đặc điểm là nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực Bao gồm:

 Sự thành đạt: có thể hiểu là việc người lao động được tổ chức phân giao những công việc đúng khảt năng và tính cách, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của mình

 Sự thừa nhận thành tích

“Thành tích là mức độ hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao những nỗ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân”4Nhân tố này được thể hiện thông qua tiền thưởng và sự tuyên dương của tổ chức Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho việc hoàn thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho Công ty của người lao động

 Bản chất bên trong công việc: công việc thu hút là công việc tạo ra cho người lao động sư vui vẻ khi làm việc, được có cơ hội thể hiện mình và tạo cho họ những thách thức cần trinh phục…

4

Giáo trình quản lý học, Khoa khoa học quản lý, Trường Đại học kinh tế quốc dân, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Đỗ Thị Hải Hà, NXB: Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012, trang 729

 Trách nhiệm lao động

 Sự thăng tiến: là sự thay đổi vị trí công việc, địa vị trong tổ chức lên một tầm cao hơn về chất, cùng với đó là sự tăng lên về tiền lương cũng như trách nhiệm lao động

Như vậy, Trong học thuyết của mình, Herzbeg đã chỉ ra được 2 nhóm nhân tố

đó là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Có thể thấy các nhân tố duy trì là các nhân

tố thuộc môi trường làm việc của tổ chức, trong khi các nhân tố tạo động lực lại thuộc nội dung công việc Không chỉ thế, ông cũng chỉ ra rằng nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.4.3 Học thuyết công bằng - J Stacy Adams

Năm 1963, học thuyết công bằng của J Stacy Adams được ra đời Học thuyết đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ Cụ thể, thuyết đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong

tổ chức

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động

sẽ cảm nhận được sự công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

= Các quyền lợi của những người khác

Những đóng góp của nhân viên thường là: sức lao động, sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân…

Thành quả họ nhận được sẽ gồm: giá trị hữu hình như lương, thưởng, phúc lợi… và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc …

Một khi cảm thấy bị thiệt thòi tức là dấu bằng này không sảy ra thì họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Theo kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo, Công ty phải công khai, nêu rõ một cách minh bạch lý

do ai được nhiều hơn ai và vì sao lại có sự khác biệt này

1.5 Mối quan hệ của các học thuyết

Các học thuyết trên có xuất phát điểm nghiên cứu và hướng nhìn nhận khác nhau, mỗi học thuyết đề có những ưu và nhược điểm riêng Do đó, giữa các học thuyết có sự bổ xung, hỗ trợ nội dung cho nhau để hướng tới sự hoàn thiện hơn Cụ thể, học thuyết của Maslow nghiên cứu nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, học thuyết của Herzberg thì nghiên cứu các yếu tố của môi trường làm việc và nội dung công việc trong việc tạo động lực cho người lao động Trong khi đó học thuyết công bằng của Stacy Adam lại hướng tới sự so sánh giá phần thưởng và sự đóng góp giữa các

cá nhân và tập thể với nhau Vì vậy, trong qua thực hiện công tác tạo động lực, các nhà quản trị cần có sự điều chỉnh, phối hợp các học thuyết để đưa ra chính sách tạo động lực phù hợp

1.6 Các phương pháp tạo động lực trong lao động

1.6.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

1.6.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và truyền bá rộng rãi mục tiêu

đó tới người lao động

Ngay từ khi hình thành, mỗi doanh nghiệp đều đưa ra cho mình sứ mạng – lí

do doanh nghiệp ra đời và tầm nhìn – cái mà doanh nghiệp mong muốn trở thành

Để tầm nhìn đó được hiện thực hóa, doanh nghiệp cần đặt ra những mục tiêu trong từng giai đoạn Điều quan trọng là doanh nghiệp cần làm cho người lao động hiểu,

hướng theo và thực hiện mục tiêu đó Doanh nghiệp muốn làm được điều này thì mục tiêu của doanh nghiệp cần thỏa mãn nguyên tắc đó là thống nhất và phù hợp với mục tiêu của cá nhân từng người lao động và đảm bảo lợi ích công bằng giữa các bên khi tham gia thực hiện mục tiêu

1.6.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp người lao động biết được họ cần phải đạt được những tiêu chuẩn gì trong công việc của mình để đạt được hiệu quả làm việc chung của cả tổ chức Tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng là cơ sở cho công tác đánh giá công việc sau này của người lao động Vì vậy, người lao động sẽ có ý thức hơn trong việc thực hiện công việc và tự điều chỉnh những hành vi để đảm bảo các tiêu chuẩn đó được hoàn thành

1.6.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động

Giao nhiệm vụ cho mỗi người lao động không phải là công việc của nhà quản trị doanh nghiệp đã kết thúc mà họ cần có sự kiểm tra, đánh giá để có những điều chỉnh kịp thời Bên cạnh đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là cơ sở để Công ty quyết định các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và kỉ luật đối với mỗi người lao động

Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc sẽ thôi thúc người lao động hoàn thành tốt công việc để nhận được sự khen thưởng của cấp trên và thăng tiến trong công viêc, tránh bị nhắc nhở do không hoàn thành nhiệm vụ hay bị kỷ luật lao động Hơn nữa khi yếu tố công bằng được đảm bảo, người lao động sẽ có được tâm lý thoải mái và yêu thích công việc hơn

1.6.2 Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.6.2.1 Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp

Thông qua bảng mô tả công việc và nhu cầu nhân sự của các bộ phận, nhà quản trị nhân sự sẽ căn cứ vào năng lực của nhân viên để có những quyết định bố trí nhân sự đúng đắn Việc bố trí đúng người đúng việc sẽ giúp người lao động

phát huy được hết năng lực của bản thân, không gây ra tâm lý quá tải hay sự nhàm chán Do đó, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn và sẵn sàng thực hiện một cách tự nguyện

1.6.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho người lao động thực hiện công việc

Các điều kiện lao động được đáp ứng giúp người lao động có thể phát huy năng lực của bản thân một cách tốt nhất Điều này sẽ tạo ra tâm lý hứng thú với môi trường làm viêc Hơn thế nữa, được làm việc trong điều kiện lao động tốt, người lao động sẽ cảm thấy mình được tổ chưc, doanh nghiệp quan tâm Từ đó, họ sẽ cảm mong muốn cống hiến nhiều hơn cho tổ chức

1.6.3 Kích thích lao động

1.6.3.1 Khuyến khích bằng các công cụ tài chính

a) Tiền công, tiền lương

Tiền công và tiền lương là một bộ phận tạo nên thu nhập của người lao động Đây là yếu tố giúp người lao động tái tạo sức lao động bản thân và nuôi sống gia đình Do đó, Công ty cần xây dựng chính sách trả lương phù hợp, đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ, đồng thời cũng có tác dụng thúc đẩy họ lao động tích cực

b) Tiền thưởng

Sử dụng tiền thưởng như một hình thức ghi nhận sự đóng góp, thành tích lao động của nhân viên đối với tập thể Tuy nhiên, chính sách thưởng cũng cần có những lưu ý để tiền thưởng phát huy hiệu quả như một nhân tố tạo động lực Một trong số những vấn đề cần lưu ý đó là: tiền thưởng phải thể hiện sự công bằng, chính xác thông qua những tiêu chuẩn rõ ràng, mức thưởng phải đủ để tạo ra sự kích thích lao động c) Các hình thức phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Phúc lơi trong doanh nghiệp bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Phúc lợi bắt buộc là các loại phúc lợi mà doanh nghiệp phải đảm bảo thực hiện theo quy định của pháp luật Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp tai nạn lao động, hưu trí…

Phúc lợi tự nguyện là những hình thức phúc lợi mà tổ chức hay doanh nghiệp cung cấp cho người lao động tùy thuộc vào đặc điểm, điều kiện của mỗi doanh nghiệp Phúc lợi tự nguyện có thể là: các dịch vụ y tế, nhà ở cho người lao động…

1.6.3.2 Khuyến khích bằng các công cụ phi tài chính

a) Đào tạo và phát triển

Với bất cứ người lao động nào dù trình độ cao đến đâu, có thể họ giỏi trong lĩnh vực này, giai đoạn này nhưng không ai có thể đảm bảo rằng họ sẽ giỏi như vậy suốt nếu như họ không được đào tạo, phát triển Đặc biệt trong môi trường hiện nay, chứng kiến sự phát triển như vũ bão của công nghệ, thì công nghệ hiện tại doanh nghiệp đang sử dụng sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời và việc đầu tư công nghệ khác

là điều tất nhiên Điều này, đòi hỏi người lao động phải được đào tạo cho tương thích với sự phát triển của công nghệ sản xuất

Được đào tạo, phát triển người lao động sẽ dễ dàng thực hiện công việc và đạt hiệu quả cao hơn Hơn thế nữa, họ có nhiều cơ hội cho thăng tiến trong lao động hơn Hay chỉ đơn thuần là họ tìm được cái vui của công việc Nhận thưc được tầm quan trọng của đào tạo nên hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú ý nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển người lao động

b) Thăng tiến trong công việc

Thăng tiến là nhu cầu tất yếu mà mọi người lao đông đều hương tới Thăng tiến thể hiện năng lực và sự thừa nhận thành tích của tổ chức với người lao động Nếu doanh nghiệp xây dựng được chính sách thăng tiến phù hợp, đảm vảo sự công bằng thì người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc, yêu tổ chức hơn Và ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy những đóng góp của mình không hề được tổ chức coi trong họ sẽ có xu hưởng tìm đến những công việc khác có có hội thăng tiến cao hơn

c) Nâng cao bầu không khí, tinh thần người lao động

Bầu không khí lao động trong tổ chức là phần của văn hóa tổ chức, được biểu hiện thông qua mối quan hệ giữa các cá nhân, tập thể trong tổ chức Người lao động

sẽ không thể làm việc tốt nếu họ phải chịu đựng stress, hay sự đấu đá, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc Do đó, việc xây dựng một bầu không khí làm

việc lành mạnh sẽ giúp người lao động yêu công việc, yêu tổ chức và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức

Với một đất nước mà đời sống người dân còn nhiều khó khăn như Việt Nam thì việc sự dụng các công cụ tài chính để khuyến khích lao động khá hiệu quả Tuy nhiên, đến một chừng mực nào đó, yếu tố vật chất sẽ không hiệu quả bằng yếu tố phi vật chất Do đó, doanh nghiệp cần có sự kết hợp cả hai loại yếu tố này, tùy từng thời điểm và cá nhân người lao động mà có sự chú trọng yếu tố nào hơn nhằm tạo ra

sự tác động hiệu quả tối đa đến người lao động

1.7 Quy trình tạo động lực

Quy trình tạo động lực gồm 4 bước cơ bản:

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng.ở bước này, nhà quản trị

sẽ phải nghiên cứu và dự báo các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động trong tổ chức

Các yếu tố bên ngoài: Các chính sách tạo động lực mà các đối thủ cùng ngành đang áp dụng, tình hình thị trường lao động, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, Bộ luật lao động

Các yếu tố bên trong: Đặc điểm của người lao động, đặc điểm của công việc, đặc điểm của tổ chức

Bước 2: Xác định mục tiêu tạo động lực: nhằm thúc đẩy NLĐ hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

Bước 3: Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực phù hợp Tùy theo điều kiện của Công ty và nhu cầu cần thỏa mãn của người lao động mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức tọa động lực phù hợp

Bước 4: Kiểm soát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ tạo động lực và điều chỉnh nếu cần thiết

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Động lực lao động là là sự thôi thúc, kích thích người lao động nỗ lực lao động một cách tự nguyện nhằm đạt được một mục tiêu nào đó Như vậy thì tạo

động lực lao động là việc ta sử dụng các phương pháp, phương tiện để kích tích được người lao động nỗ lực trong công việc Các phương tiện này có thể là phương tiện tài chính hoặc phi tài chính tùy theo từng đối tượng người lao động mà áp dụng Tạo động lực lao động ngày càng khẳng định được vị thế của nó, tuy nhiên, cũng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới công tác này Vì vậy, các doanh nghiệp cần có sự tìm hiểu và triển khai một cách phù hợp

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều học thuyết nghiên cứu vấn đề tạo động lực lao động này, ba trong số những học thuyết đó đã được trình bày khái quát trong chương một Các học thuyết này đều có những điểm mạnh và điểm yếu xuất phát từ góc nhìn nhận và phân tích của mỗi học giả là khác nhau nhưng chúng không hề mâu thuẫn mà luôn bổ xung, hoàn thiện cho nhau Do đó, doanh nghiệp nên áp dụng tổng hợp các học thuyết Tuy nhiên, khi nghiên cứu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki, em xin lựa chọn sử dụng học thuyết hai nhân tố của Herbzerg làm cơ sở

phân tích thực trạng tạo động lực của Công ty trong phần chương Hai

Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI

2.1 Giới thiệu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki

Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki hiện là một trong ba Công ty chế biến thực phâm thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam – Vinataba, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 489/GP do UBNN về hợp tác đầu tư (nay là bộ kế hoạch đầu tư) cấp ngày 24/12/1992 với chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu bánh kẹo đi một số nước như: Nhật Bản, Đài Loan,…

Tên giao dịch Công ty: Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

Trụ sở chính: 25 Phố Trương Định, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Điện thoại: 043.8631.764 hoặc 043.8631.361

Fax: 043.8632.051

Website: http://www.Haiha-kotobuki.com.vn

Ngành nghề kinh doanh: chế biến thực phẩm: sản

xuất, kinh doanh và xuất khẩu bánh kẹo

Slogan: “Mang niềm vui đến mọi nhà”

Công ty được thành lập dựa trên cơ sở liên doanh

giữa hai Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà (doanh

nghiệp Nhà nước, thuộc Bộ Công nghiệp), tỷ lệ vốn 29%

và tập đoàn Kotobuki (tập đoàn đã quốc gia của Nhật Bản) giữ tỷ lệ vốn 71%

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty

Năm 1992, liên doanh sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở miền Bắc, Hải Hà Kotobuki, đã được thành lập trên cơ sở 71% số vốn góp của tập đoàn Kotobuki

-(Nhật Bản) và 29% vốn góp của Công ty bánh kẹo Hải Hà (Việt Nam) với thời hạn hoạt động 20 năm Với số vốn 4.000.000 USD đầu tư ban đầu, một số dây truyền sản xuất hiện đại và công nghệ tiên tiến của Nhật Bản đã được Kotobuki đưa vào Việt Nam cùng với khái niệm Marketing hay nói một cách khác đó là bài học bán hàng hết sức lạ lẫm thời bấy giờ

Trên thị trường bắt đầu xuất hiện hàng chục sản phẩm mới, mẫu mã đẹp, chất lượng cao, giá cả phù hợp với thu nhập của người Việt Nam Cái tên Hải Hà - Kotobuki dần trở lên quen thuộc với người tiêu dùng vời nhưng sản phẩm bim bim (Snack), bánh Cookies, kẹo cứng nhân hoa quả, Chocolate và đặc biệt là bánh ngọt, bánh gato danh tiếng

Vào những năm đầu của thế kỉ 21, Sau thời kì đầu phát triển cùng với sự bùng nổ của thị trường bánh kẹo, Hải Hà - Kotobuki đã rơi vào giai đoạn khó khăn

do chịu sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường và cơ chế "bó" của liên doanh lúc đó Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh bắt đầu điều chỉnh chiến lược kinh doanh, đầu

tư dây truyền công nghệ mới và cho ra đời các sản phẩm ưu thế vượt trội với sản phẩm Hải Hà - Kotobuki như: bánh Cookies Kinh Đô, Quảng Ngãi, Bibica, cốm Tràng An, Snack Oishi đã chiếm phần lớn thị phần bánh kẹo

Năm 2003, Công ty bánh kẹo Hải Hà tiến hành cổ phần hóa Phần vốn góp phía Việt Nam được giao về tổng Công ty thuốc lá Việt Nam (Vinataba) quản lý Nhận thấy Hải Hà - Kotobuki là một thương hiệu bánh kẹo đã có chỗ đứng trên thị trường và có tiềm năng phát triển, với chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành, Vinataba đã tiến hành đàm phán và phía Nhật Bản đã đồng ý chuyển nhượng 41% vốn trong liên doanh cho phía Việt Nam

Năm 2005 UBND thành phố Hà Nội đã chuẩn y việc chuyển nhượng trên với tỉ lệ góp vốn mới là: Vinataba (Việt Nam) giữ 70% và Kotobuki (Nhật Bản) giữ 30% Đây thực sự là một bước hồi sinh đối với Hải Hà - Kotobuki Tính đến thời điểm này, sau hơn 10 năm thành lập, doanh thu của Hải Hà - Kotobuki mới đạt khoảng 60 tỉ đồng, vấn đề thương hiệu và truyền thông thương hiệu chưa được chú trọng

Năm 2009, nhận thức được rằng: Thiết bị sản xuất, cơ sở hạ tầng không phù hợp với yêu cầu phát triển, Hội đồng quản trị Công ty đã ra nghị quyết về việc mở rộng sản xuất sang khu công nghiệp, đồng thời kí hợp đồng gia hạn Liên doanh thêm 30 năm nữa

Ngày 9/2/2010 UBND thành phố Hà Nội đã chấp thuận cho Công ty liên doanh TNHH Hải Hà -Kotobuki chuyển thành Công ty TNHH 2 thành viên và cấp giấy chứng nhận đầu tư cho Công ty TNHH Hải Hà -Kotobuki với thời hạn hoạt động là 50 năm kế từ năm 1992

Theo chủ trương tái cơ cấu các doanh nghiệp của Đảng và Nhà nước đề ra, đầu năm 2013, được sự đồng thuận và phê duyệt của Thủ tướng Chính phủ, theo quyết định 166/QĐ – Ttg ký ngày 16 tháng 1 năm 2013, Nhà nước quyết định chuyển toàn bộ số vốn góp của Tổng Công ty thuốc lá Vinataba cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị Tuy nhiên, sau khi xem xét đề nghị của phía Nhật Bản - Công ty Kotobuki mong được tiếp tục liên doanh với Vinataba theo mô hình hiện tại Chủ tịch Vinataba cho rằng, Công ty liên doanh có thể tự tái cơ cấu, đầu tư một cách độc lập, không nhất thiết phải sáp nhập vào Công ty khác Chủ tịch Vũ Văn Cường đề nghị, Công ty liên doanh cần tăng vốn điều lệ hoặc cổ phần hóa để có điều kiện về vốn, đáp ứng việc đầu tư thương hiệu, phát triển thị trường, thực hiện

di dời… Đề nghị này đã được phía Nhật Bản đồng ý

Như vậy, Hải Hà - Kotobuki vẫn sẽ hoạt động dưới hình thức Công ty con của Vinataba liên doanh với Nhật Bản

2.1.1.3 Nhưng giải thưởng của Công ty đã đạt được trong thời gian qua

Là Công ty thành viên một tổng Công ty lớn, Hải Hà - Kotobuki đã nhận được

sự ủng hộ mạnh mẽ từ các lãnh đạo cấp trên Tổng Công ty đã cử một phó Tổng Giám Đốc (Vinataba) có kinh nghiệm lâu năm về sản xuất làm Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị của Hải Hà - Kotobuki Cùng với các biện pháp quản lý và cơ cấu lại mặt hàng, việc tăng cường đẩy mạnh truyền thông thương hiệu kết hợp với các hoạt động từ thiện xã hội đã tạo được kết quả kinh doanh đáng khách lệ Đến năm 2010, doanh thu đã tăng gần 3 lần so với năm 2005, trong đó các nhóm hàng chính đạt

mức tăng trưởng như sau: kẹo các loại: 264, 39%, Snack: 144, 51%, bánh tươi: 257, 10%, bánh trung thu: 336, 73% Thương hiệu Hải Hà -Kotobuki được nhiều người biết đến đặc biệt là sản phẩm bánh tươi, bánh trung thu

Sau hơn 20 năm nỗ lực phát triển, Công ty đã nhận được nhiều bằng khen và giải thưởng từ cơ quan chủ quản và các hiệp hội nghề nghiệp, tiêu biểu như:

 Bằng khen của Bộ Công Thương ( 2007, 2008, 2009, 2010 ) về thành tích hoàn thành mức vượt kế hoạch sản xuất kinh doanh năm;

 Giải thưởng " GOLDEN FDI" của Bộ kế hoạch đầu tư dành cho doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có thành tích vượt qua khủng hoảng tài chính thế giới 2008;

 Giải thưởng " Sao vàng đất Việt " của Hội doanh nghiệp trẻ bình chọn;

 Thương hiệu Hải Hà - Kotobuki trong Top 200 thương hiệu Việt Nam nổi tiếng năm 2009, sản phẩm Tin & Dùng (2010, 2011) do Thời Báo Kinh Tế Việt Nam và người tiêu dùng bình chọn

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki là Công ty chuyên sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm, bánh kẹo Đây là ngành sử dụng khá nhiều lao động thủ công, hoạt động theo dây chuyền sản xuất với số lượng lớn, chủng loại ít Các sản phẩm của Công ty phủ sóng tiêu thụ trong cả nước, riêng với ngành hàng bánh ngọt, Công ty chỉ cung cấp cho thị trường một số thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố

Hồ Chí Minh và mới đây nhất là thành phố Hải Phòng Tuy vậy nhưng mặt hàng này chính là mặt hàng chủ đạo của Công ty, đưa cái tên Hải Hà - Kotobuki đến gần hơn với người tiêu dùng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty được mô tả thông qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

về đội ngũ giám sát viên làm việc trong các tổ để hoạt động kinh doanh được linh hoạt và hiệu quả hơn

 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

 Hội đồng thành viên (HĐTV): đây là bộ phận đầu não của Công ty, lập ra các chiến lược hoạt động, các mục tiêu trong từng giai đoạn và giám sát việc thực hiện các mục tiêu đó thông qua Tổng giám đốc

 Tổng giám đốc là đại diện theo pháp luật của Công ty Tổng giám đốc là người điều hành mọi hoạt động xảy ra hàng ngày tại Công ty thông qua hai phó tổng giám đốc, quản lý trực tiếp bộ phận tài chính kế toán, bộ phận KH - VT và chịu trách nhiệm trước HĐTV, chịu trách nhiệm trước HĐTV

 Phó giám đốc Công ty: Đóng vai trò là cố vấn cho Tổng giám đốc, chịu sự giám sát của Tổng giám độc Tại Hải Hà - Kotobuki có hai phó tổng giám đốc phụ trách hai mảng độc lập là sản xuất và kinh doanh

o Phó tổng giám đốc sản xuất: Phụ trách các hoạt động liên quan tới sản xuất sản phẩm ở Công ty như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm soát các vật

tư hàng hóa tại kho, điều chỉnh hoạt động sản xuất cho phù hợp với các hợp đồng của phó tổng giám đốc kinh doanh

o Phó tổng giám đốc kinh doanh: phụ trách các hoạt động kinh doanh, đối ngoại của Công ty như: lập các chiến lược, kế hoạch marketing, tìm kiếm và ký kết các hợp đồng kinh tế, kiểm soát việc thực hiện hợp đồng và thanh lý hợp đồng kinh tế…; Quản lý việc tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng và chi nhánh Hải Phòng

 Văn phòng: có nhiệm vụ lưu trữ và sắp xếp các văn bản, quyết đinh, công văn và giấy tờ quan trọng của Công ty; quản lý hồ sơ nhân sự; tuyển dụng nhân lực cho Công ty, bố trí nhân sự các phòng ban; xây dựng và quản lý chính sách lương thưởng của Công ty; tư vấn cho lãnh đạo Công ty trong việc ra quyết định…

 Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ điều hành, tổ chức kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thiết lập và quản lý thống kê phân phối, mở rộng mạng lưới khách hàng, xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả bao bì và các hoạt động xúc tiến Quản lý các hoạt động liên quan đến việc tham gia các giải thưởng ngành, hoạt

động liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp

 Phòng tài vụ: có chức năng hạch toán, kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại Công ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản vốn, phân tích tình hình tài chính, phối hợp với các phòng khác để tính giá thành kế hoạch và sản lượng thực hiện trong thời kỳ, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn Công ty

 Phòng vật tư: cung ứng vật tư cho sản xuất, quản lý các kho vật tư nhằm đảm bảo cung cấp liên tục giảm chi phí và phù hợp với tình hình kho bãi hiện có, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm, tính giá thành sản phẩm…

 Phòng kỹ thuật: đảm bảo các khâu, quy trình sản xuất của dây chuyền Đồng thời, nghiên cứu, cải tiến nhằm nâng cao năng suất hiệu quả của máy móc, công nghệ Thực hiện đăng ký chất lượng sản phẩm và quản lý các hồ sơ chất lượng sản phẩm

 Văn phòng phân xưởng: Quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống dây chuyền sản xuất; hướng dẫn và đánh giá việc thực hiện công việc của công nhân Văn phòng phân xưởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm việc trong dây chuyền chịu trách nhiệm trước Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất bao gồm về sản xuất đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị

 Cửa hàng: gồm 26 cửa hàng trên toàn thành phố, có nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua các sản phẩm, dịch cụ của Công ty, tư vấn cho ban quản lý lập kế hoạch bán hàng

 Các tổ sản xuất: Với đặc điểm Công ty là sản xuất bánh kẹo rất phong phú nên có các tổ sản xuất bao gồm một nhóm nhân viên có nhiều kinh nghiệm từ 7 tới

12 người và chịu sự giám sát của văn phòng phân xưởng về chất lượng, quy trình sản xuất Các tổ sản xuất bao gồm:

 Tổ kẹo cứng sản xuất kẹo hoa quả như kẹo dứa, kẹo cam, kẹo mút, kẹo Chikachu ;

 Tổ sản xuất kẹo mềm: Các loại kẹo Chew, kẹo xốp

 Tổ bánh tươi: sản xuất các loại bánh gato sinh nhật, bánh bao…

 Tổ bánh mỳ: sản xuất bánh mỳ mặn ngọt…

 Tổ sản xuất bánh Cookie: sản xuất bánh nướng, bánh xốp như bánh Cookie Việt Nam, bánh Cookie dừa, bánh trứng, bánh Nidre, bánh cam, Silluet, Choc Bitscuit ;

 Tổ sản xuất cao su: sản xuất kẹo cao su Triplomint;

 Tổ sản xuất socola: Socola Glacier, Lesvour, Scarchino, Amour…;

 Tổ sản xuất snack: Sản xuất bimbim Cua,

2.1.4 Kêt quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Kết quả kinh doanh của Công ty được thể hiện thông qua tiêu chí Doanh thu, lợi nhuận và sản lượng tiêu thụ tại các thị trường

2.1.4.1 Kết quả về doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012

Tuyệt đối (%)

Tuyệt đối (%)

Doanh thu 171.746,7 196.169,1 220.435,3 24.422,4 14,22 24.266,1 12,37 42.688,5 28,35

Lợi nhuận

sau thuế 9.116,5 10.024,5 11.135,2 908,0 9,96 1.110,7 12,08 2.018,7 22.14

Nguồn: Phòng tài vụ

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010 - 2012

Nguồn: Phòng tài vụ

Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ ta có thể thấy, doanh thu 3 năm gần đây của Công ty có xu hướng tăng đều đặn với mức tăng trưởng đạt từ 12% đến 14,3%; lợi nhuận cũng tăng nhưng có xu hướng tăng chậm hơn so với doanh thu, đạt từ 9% đến 11% mỗi năm Cụ thể, doanh thu giai đoạn 2010 – 2012 tăng 42,689 tỷ, từ gần 172 tỷ đồng năm 2010 lên mức hơn 220 tỷ đồng trong năm

2012 Cùng với đó, lợi nhuận của Công ty cũng tăng đáng kể từ 9.116,5 triệu đồng lên mức 10.024,5 triệu đồng năm 2011 và đạt 11.135,2 triệu đồng vào năm

2012 Như vậy, doanh thu đã tăng khoảng 2 tỷ đồng trong ba năm, tương ứng với

tỷ lệ là 22,14% so với năm 2010

Thực tế cho thấy với tình hình kinh tế hiện tại, hiếm có doanh nghiệp nào vẫn còn duy trì được tốc độ tăng trưởng như Hải Hà - Kotobuki Trong buổi tổng kết 20 năm hoạt động của Công ty, Hải Hà - Kotobuki cũng được đánh giá là một trong số ít những doanh nghiệp chế biến thực phẩm ở Việt Nam duy trì được mức tăng trưởng từ 10% đến 15% mỗi năm Đây là kết quả của những giải pháp mang tính đột phá về kỹ thuật và con người của ban lãnh đạo Công ty trong hơn

20 năm hoạt động