Phương pháp duy vật biện chứng: Căn cứ vào những phân tích dựa trên sự đánh giá của người lao động Công ty về công tác tạo động lực lao động được trình bày trong phần thực trạng, em đã
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
Henry Ford (1863 - 1947) từng nói: “Ai cũng có khả năng làm nhiều hơn những điều họ nghĩ họ có thể làm” Ông tin rằng khả năng con người là vô hạn và chính họ có thể biến cái không thể thành có thể Vì vậy, Ford luôn coi con người là yếu tố thành công của doanh nghiệp, tạo động lực để họ nhận ra tiềm năng của bản thân Quan điểm này đã giúp doanh nghiệp Ford phát triển mạnh mẽ và trở thành một trong những nhà sản xuất xe hạng sang bán chạy nhất thế giới.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo nổi tiếng như Henry Ford, Steve Jobs và Bill Gates đều nhận thức rằng con người là yếu tố then chốt trong thành công của doanh nghiệp Họ không ngừng tìm kiếm cách giữ chân nhân tài và khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng Điều này thể hiện rõ qua việc tạo ra động lực làm việc, một khái niệm rộng lớn với nhiều cách tiếp cận khác nhau, giúp thúc đẩy con người cống hiến cho tổ chức.
Theo Richard M Stoner và Lyman W Porter (Motivation and Work behavior,
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự kiên định và bền bỉ trong công việc Động lực lao động thể hiện sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc chăm chỉ và trong những điều kiện thuận lợi, giúp tăng cường năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực thể hiện qua sự nỗ lực và quyết tâm trong công việc.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của NXB Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2010, tác giả Ths Nguyễn Văn Điểm và PGS Nguyễn Ngọc Quân nhấn mạnh rằng, người lao động cần sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân.
Động lực lao động có thể được định nghĩa là sự thúc đẩy và khuyến khích người lao động tự nguyện nỗ lực làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau
Động lực lao động phụ thuộc vào công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhận và thái độ của họ đối với tổ chức Điều này cho thấy rằng không có một động lực lao động chung cho tất cả mọi người Mỗi cá nhân, với vai trò và nhiệm vụ khác nhau, sẽ có những động lực riêng để làm việc tích cực hơn Động lực lao động gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể của từng người.
Động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà còn chịu ảnh hưởng từ các yếu tố khách quan trong công việc Một người có thể có động lực làm việc cao vào một thời điểm, nhưng điều này có thể thay đổi và không còn duy trì ở những thời điểm khác.
Động lực lao động tự nguyện chủ yếu phụ thuộc vào bản thân người lao động Khi không cảm thấy áp lực hay sức ép trong công việc, họ thường chủ động và làm việc hăng say hơn Việc được làm việc một cách tự nguyện giúp họ đạt được năng suất lao động tối ưu.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi Nó được xem như một sức mạnh vô hình bên trong con người, thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là một trong những nguồn gốc để tăng năng suất, không phải là điều kiện duy nhất, vì năng suất còn phụ thuộc vào trình độ và kỹ năng của người lao động cũng như công nghệ sản xuất.
2 Trích giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Th.S Bùi Anh Tuấn
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là quá trình mà doanh nghiệp sử dụng các phương tiện và biện pháp khuyến khích để thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Để đạt hiệu quả cao trong việc tạo động lực, doanh nghiệp cần nghiên cứu và xác định các yếu tố thúc đẩy lao động, từ đó tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tối ưu Vì vậy, việc tạo động lực trong tổ chức không chỉ mang tính chiến lược mà còn đòi hỏi sự đầu tư về tài chính và nguồn lực trong dài hạn.
Vai trò của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Đối với người lao động
Tạo động lực lao động không chỉ giúp người lao động cải thiện đời sống thông qua các công cụ tài chính, mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Với thu nhập hàng tháng từ tiền lương và thưởng, người lao động có cơ hội tận hưởng cuộc sống tốt hơn, không chỉ dừng lại ở việc ăn no mặc ấm mà còn được ăn ngon mặc đẹp theo sở thích cá nhân Hơn nữa, việc tạo động lực lao động còn đồng nghĩa với việc chú trọng đến điều kiện làm việc, giúp người lao động được làm việc trong môi trường tốt hơn với trang thiết bị hiện đại và an toàn.
Doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ vào điều kiện làm việc của nhân viên mà còn phải xây dựng một môi trường lao động lành mạnh, nhằm hạn chế xung đột trong các mối quan hệ tổ chức Vì tổ chức là tập hợp những người làm việc vì mục tiêu chung, việc phát sinh quan hệ giữa các cá nhân là điều không thể tránh khỏi Khi doanh nghiệp chú trọng đến công tác tạo động lực, họ sẽ có thể dung hòa các mối quan hệ này, tạo điều kiện cho sự phát triển tích cực và lành mạnh hơn trong tổ chức.
Doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến nhu cầu được tôn trọng và phát triển của người lao động Họ tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật tri thức và nâng cao tay nghề thông qua các chính sách đào tạo Đồng thời, tổ chức cũng áp dụng các chính sách tuyên dương và khen thưởng để ghi nhận những thành tích của nhân viên, từ những sáng kiến lao động đến những nỗ lực lao động tích cực.
Những đóng góp của người lao động không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn mở ra cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn, giúp họ phát triển bản thân một cách toàn diện.
Tạo động lực lao động trong tổ chức có thể tốn kém chi phí và công sức, nhưng nếu thực hiện hiệu quả, lợi ích mà nó mang lại sẽ rất lớn.
Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức thống nhất và có văn hóa tích cực Khi tất cả cá nhân trong doanh nghiệp đồng lòng và làm việc tự nguyện vì lợi ích chung, tổ chức sẽ phát triển mạnh mẽ hơn.
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Khi người lao động cảm thấy được động viên, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra.
Tạo động lực lao động không chỉ giúp doanh nghiệp xây dựng lòng trung thành và sự tin tưởng từ nhân viên, mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài với công ty Điều này góp phần tạo dựng hình ảnh và thương hiệu tích cực trên thị trường lao động, mở ra cơ hội thu hút và tuyển chọn nhiều nhân tài cho doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động đã gián tiếp giúp xây dựng một xã hội văn minh và phát triển hơn
Trước hết tạo động lực lao động góp phần nâng cao mức sống của người dân nhờ chính sách lương, thưởng được điều chỉnh;
Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động nhờ sự phát triển chính sách đào tạo trong tổ chức;
Nâng cao năng suất lao động xã hội thông qua việc nâng cao năng suất lao động cá nhân…
Từ đó, tạo động lực lao động góp phần hình thành nên một xã hội an toàn, văn minh và phát triển.
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động
Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc Hành vi có động lực trong tổ chức là tổng hợp của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức và chính sách nhân lực Ngoài ra, các yếu tố cá nhân như nhu cầu, mục đích và giá trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu đơn giản đó là tính cách của tổ chức
Theo TS Đỗ Thị Phi Hoài, văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận Nó ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ khuyến khích mọi thành viên duy trì và phát triển nền văn hóa đó, từ đó xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các cá nhân trong tổ chức Bầu không khí làm việc thoải mái và phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy yêu thích công việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
1.3.1.2 Điều kiện lao động Điều kiện lao động bao gồm toàn bộ những yếu tố về vật chất và phi vật chất tồn tại trong quá trình lao động của người lao động Điều kiện lao động có thể là
Yếu tố môi trường làm việc như phương tiện, máy móc, thiết bị sản xuất, không gian, độ ẩn, tiếng ồn và thời gian nghỉ ngơi có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc của người lao động Khi những yếu tố này hỗ trợ công việc, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu các yếu tố này gây cản trở hoặc áp lực, người lao động dễ rơi vào trạng thái chán nản và có khả năng rời bỏ công việc.
1.3.1.3 Các chính sách về nhân sự của tổ chức
Chính sách nhân sự bao gồm các quy định về tuyển dụng, lương thưởng, thăng tiến, bổ nhiệm, thuyên chuyển, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động Vì vậy, nhà quản trị cần nghiên cứu và xây dựng các chính sách này một cách hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và tránh gây ra sự bất mãn.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về công việc
1.3.2.1 Tính chất công việc Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà họ đảm nhận Công việc hấp dẫn, mang tính thách thức cao hay được xã hội coi trọng sẽ tạo ra cho người lao động hứng thú hơn trong công việc và luôn cố gắng trinh phục thử thách cũng như cố gắng làm tốt công việc đó để khẳng định mình
1.3.2.2 Quan hệ trong công việc
Hoạt động của người lao động luôn liên quan đến các mối quan hệ trong tổ chức, và những mối quan hệ này có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc Khi nhân viên làm việc trong môi trường có các mối quan hệ lành mạnh và thân thiện, họ sẽ cảm thấy thoải mái và yêu thích công việc hơn Ngược lại, trong những doanh nghiệp mà mọi người không thể hòa hợp và thường xuyên xảy ra xung đột, điều này sẽ tạo ra áp lực và khó khăn cho người lao động trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Thăng tiến là quá trình đưa người lao động vào vị trí công việc với mức lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, cùng với điều kiện làm việc tốt hơn và nhiều cơ hội phát triển hơn Đây không chỉ là sự công nhận thành tích của doanh nghiệp đối với nhân viên mà còn mang lại giá trị vật chất và tinh thần cho họ Một công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ tạo động lực làm việc lớn cho người lao động.
1.3.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
1.3.3.1 Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân đó
Nhu cầu cá nhân là những đòi hỏi và mong muốn khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện sống Việc thỏa mãn nhu cầu này giúp đáp ứng mong muốn của từng cá nhân Tuy nhiên, nhu cầu của con người rất đa dạng và thường xuyên thay đổi; khi những nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, con người sẽ chuyển sang tìm kiếm những nhu cầu cao hơn Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn để tạo ra động lực làm việc cao nhất.
1.3.3.2 Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động Nếu người lao động cảm thấy yêu thích công việc và mong muốn gắn bó, phát triển công việc thì họ sẽ cố gắng làm hết sức có thể để hoàn thành tốt công việc, gây dựng uy tín của mình với công việc đó
1.4 Các học thuyết tạo động lực
1.4.1 Học thuyết tháp nhu cầu – Maslow
Hình 1.1 Mô hình học thuyết maslow
Hệ thống nhu cầu do
Abraham Maslow là một trong những nhà nghiên cứu nổi bật trong lĩnh vực động cơ cá nhân, với mô hình nhu cầu của ông được sử dụng rộng rãi Nhu cầu cá nhân rất phong phú và đa dạng, dẫn đến việc đáp ứng chúng trở nên phức tạp Để tạo động lực cho người lao động, Maslow nhấn mạnh rằng người quản lý cần tìm ra và thoả mãn những nhu cầu này Ông chỉ ra rằng trong mỗi con người tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu khác nhau.
Theo lý thuyết này, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi các nhu cầu cơ bản về sinh lý được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn như an toàn xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện sẽ dần xuất hiện.
Nhu cầu sinh lý là cấp độ cơ bản nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu như ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi và duy trì nòi giống Những nhu cầu này xuất hiện sớm nhất và chi phối mong muốn của con người, khiến họ nỗ lực thoả mãn chúng trước tiên để có thể tiến tới những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, thể hiện qua phản ứng của con người trước các dấu hiệu nguy hiểm Người lao động thường không muốn làm việc trong môi trường có nguy cơ đe dọa đến sức khỏe và sự an toàn của bản thân, mà thay vào đó, họ ưu tiên làm việc trong những điều kiện an toàn và ổn định.
Mối quan hệ của các học thuyết
Các học thuyết về động lực lao động có xuất phát điểm và cách nhìn nhận khác nhau, mỗi học thuyết đều có ưu và nhược điểm riêng Học thuyết của Maslow tập trung vào nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, trong khi Herzberg nghiên cứu các yếu tố môi trường làm việc và nội dung công việc để tạo động lực cho người lao động Học thuyết công bằng của Stacy Adam lại nhấn mạnh sự so sánh giữa phần thưởng và đóng góp của cá nhân và tập thể Do đó, để tạo động lực hiệu quả, các nhà quản trị cần điều chỉnh và phối hợp các học thuyết này nhằm xây dựng chính sách phù hợp.
Các phương pháp tạo động lực trong lao động
1.6.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
1.6.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và truyền bá rộng rãi mục tiêu đó tới người lao động
Mỗi doanh nghiệp đều xác định sứ mạng và tầm nhìn ngay từ khi thành lập, với sứ mạng là lý do tồn tại và tầm nhìn là mục tiêu tương lai Để hiện thực hóa tầm nhìn, doanh nghiệp cần đặt ra các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn Quan trọng hơn, doanh nghiệp phải giúp người lao động hiểu và hướng tới những mục tiêu đó Để đạt được điều này, các mục tiêu của doanh nghiệp cần thống nhất và phù hợp với mục tiêu cá nhân của từng nhân viên, đồng thời đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả các bên tham gia.
1.6.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cung cấp cho người lao động những tiêu chí cần đạt để nâng cao hiệu quả làm việc chung của tổ chức Nó cũng là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá công việc sau này Nhờ đó, người lao động sẽ ý thức hơn trong việc thực hiện công việc và tự điều chỉnh hành vi để đảm bảo hoàn thành các tiêu chuẩn đã đề ra.
1.6.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động
Giao nhiệm vụ cho từng nhân viên không chỉ là trách nhiệm của nhà quản trị mà còn cần có sự kiểm tra và đánh giá thường xuyên để điều chỉnh kịp thời Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là căn cứ quan trọng để công ty đưa ra các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật phù hợp cho từng người lao động.
Đánh giá công bằng và thường xuyên về mức độ hoàn thành công việc không chỉ khuyến khích người lao động nỗ lực để nhận được khen thưởng và thăng tiến, mà còn giúp họ tránh được các hình thức nhắc nhở hay kỷ luật Khi yếu tố công bằng được đảm bảo, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và yêu thích công việc hơn.
1.6.2 Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ
1.6.2.1 Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp
Thông qua bảng mô tả công việc và nhu cầu nhân sự, nhà quản trị nhân sự sẽ dựa vào năng lực của nhân viên để đưa ra quyết định bố trí hợp lý Việc phân công đúng người vào đúng việc giúp người lao động phát huy tối đa khả năng, tránh cảm giác quá tải và nhàm chán Kết quả là, nhân viên sẽ yêu thích công việc hơn và sẵn sàng làm việc một cách tự nguyện.
1.6.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho người lao động thực hiện công việc
Điều kiện lao động tốt giúp người lao động phát huy tối đa năng lực và tạo ra tâm lý hứng thú với môi trường làm việc Khi được làm việc trong những điều kiện thuận lợi, người lao động cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức và doanh nghiệp, từ đó gia tăng mong muốn cống hiến cho tổ chức.
1.6.3.1 Khuyến khích bằng các công cụ tài chính a) Tiền công, tiền lương
Tiền công và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra thu nhập cho người lao động, giúp họ duy trì sức lao động và nuôi sống gia đình Vì vậy, các công ty cần xây dựng chính sách trả lương hợp lý để đảm bảo đời sống của người lao động và gia đình họ, đồng thời khuyến khích họ làm việc tích cực Bên cạnh đó, tiền thưởng cũng là một yếu tố cần thiết để động viên người lao động.
Tiền thưởng là một cách ghi nhận đóng góp và thành tích của nhân viên, nhưng để phát huy hiệu quả như một yếu tố tạo động lực, chính sách thưởng cần chú ý đến sự công bằng và chính xác Điều này đòi hỏi phải có các tiêu chuẩn rõ ràng và mức thưởng đủ hấp dẫn để kích thích lao động Ngoài ra, các hình thức phúc lợi và dịch vụ cũng cần được xem xét để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Phúc lợi là hỗ trợ thiết yếu cho người lao động, giúp cải thiện đời sống và tạo điều kiện cho việc tái sản xuất sức lao động Trong doanh nghiệp, phúc lợi được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc là những quyền lợi mà doanh nghiệp phải thực hiện theo quy định pháp luật, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp tai nạn lao động và hưu trí.
Phúc lợi tự nguyện là các hình thức hỗ trợ mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động, phù hợp với đặc điểm và điều kiện cụ thể của từng tổ chức Những phúc lợi này có thể bao gồm dịch vụ y tế, nhà ở, và nhiều hình thức hỗ trợ khác nhằm nâng cao đời sống của nhân viên.
1.6.3.2 Khuyến khích bằng các công cụ phi tài chính a) Đào tạo và phát triển
Trong môi trường làm việc hiện đại, việc đào tạo và phát triển nhân viên là vô cùng quan trọng, bất kể trình độ chuyên môn của họ Công nghệ phát triển nhanh chóng khiến cho các kỹ năng cũ trở nên lỗi thời, do đó, nhân viên cần được cập nhật kiến thức mới để phù hợp với xu hướng sản xuất Đào tạo không chỉ giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn mà còn mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng này, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Thăng tiến là nhu cầu thiết yếu của người lao động, thể hiện năng lực và sự công nhận thành tích từ tổ chức Khi doanh nghiệp xây dựng chính sách thăng tiến công bằng, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc và tổ chức Ngược lại, nếu họ cảm thấy đóng góp của mình không được coi trọng, họ có thể tìm kiếm cơ hội thăng tiến ở nơi khác Điều này cũng góp phần nâng cao bầu không khí và tinh thần làm việc trong tổ chức.
Bầu không khí lao động trong tổ chức là một phần quan trọng của văn hóa tổ chức, thể hiện qua mối quan hệ giữa các cá nhân và tập thể Người lao động khó có thể làm việc hiệu quả nếu phải đối mặt với stress hay sự cạnh tranh không lành mạnh Vì vậy, xây dựng một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên yêu thích công việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Tại Việt Nam, nơi mà đời sống người dân còn nhiều khó khăn, việc sử dụng công cụ tài chính để khuyến khích lao động đã chứng tỏ hiệu quả Tuy nhiên, yếu tố phi vật chất đôi khi lại có tác động mạnh mẽ hơn so với yếu tố vật chất Do đó, doanh nghiệp cần kết hợp hài hòa cả hai yếu tố này, tùy thuộc vào từng thời điểm và đặc điểm của từng cá nhân lao động, nhằm tối đa hóa hiệu quả tác động đến người lao động.
Quy trình tạo động lực
Quy trình tạo động lực gồm 4 bước cơ bản:
Bước đầu tiên trong quá trình quản lý động lực làm việc là nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Nhà quản trị cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này để hiểu rõ cách chúng tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm chính sách khuyến khích từ các đối thủ trong ngành, tình hình thị trường lao động, giai đoạn của chu kỳ kinh tế và Bộ luật lao động hiện hành.
Các yếu tố bên trong: Đặc điểm của người lao động, đặc điểm của công việc, đặc điểm của tổ chức
Bước 2: Xác định mục tiêu tạo động lực: nhằm thúc đẩy NLĐ hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn
Bước 3: Doanh nghiệp cần lựa chọn công cụ tạo động lực phù hợp với điều kiện và nhu cầu của người lao động Việc này giúp đảm bảo sự hài lòng và nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Bước 4: Kiểm soát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ tạo động lực và điều chỉnh nếu cần thiết
Động lực lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực tự nguyện để đạt được mục tiêu Việc tạo động lực lao động bao gồm sử dụng các phương pháp và phương tiện, cả tài chính và phi tài chính, để kích thích sự nỗ lực của nhân viên Mặc dù tạo động lực lao động ngày càng được công nhận, nhưng vẫn có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của nó Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và triển khai các chiến lược phù hợp để nâng cao động lực lao động trong tổ chức.
Hiện nay, có nhiều học thuyết nghiên cứu về động lực lao động, trong đó ba học thuyết chính đã được trình bày trong chương một Mỗi học thuyết đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, phản ánh góc nhìn và phân tích khác nhau của các học giả, nhưng chúng bổ sung và hoàn thiện cho nhau Do đó, doanh nghiệp nên áp dụng tổng hợp các học thuyết này Trong nghiên cứu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki, tôi sẽ chọn học thuyết hai nhân tố của Herzberg làm cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực trong chương hai.
Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI
Giới thiệu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki
Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki là một trong ba công ty chế biến thực phẩm thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam – Vinataba Được thành lập theo giấy phép đầu tư số 489/GP do UBNN về hợp tác đầu tư cấp ngày 24/12/1992, công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu bánh kẹo đến các thị trường quốc tế như Nhật Bản và Đài Loan.
Tên giao dịch Công ty: Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki
Trụ sở chính: 25 Phố Trương Định, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: 043.8631.764 hoặc 043.8631.361
Website: http://www.Haiha-kotobuki.com.vn
Ngành nghề kinh doanh: chế biến thực phẩm: sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu bánh kẹo
Slogan: “Mang niềm vui đến mọi nhà”
Công ty được thành lập từ sự liên doanh giữa Công ty bánh kẹo Hải Hà, thuộc sở hữu Nhà nước với tỷ lệ vốn 29%, và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản, nắm giữ 71% vốn.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty
Năm 1992, liên doanh sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở miền Bắc, Hải Hà -Kotobuki, đã được thành lập trên cơ sở 71% số vốn góp của tập đoàn Kotobuki
Công ty Kotobuki, với 29% vốn góp từ Công ty bánh kẹo Hải Hà (Việt Nam), đã đầu tư 4.000.000 USD để hoạt động trong 20 năm Sự kết hợp này không chỉ mang đến dây chuyền sản xuất hiện đại và công nghệ tiên tiến từ Nhật Bản, mà còn giới thiệu khái niệm Marketing mới mẻ, giúp thay đổi cách thức bán hàng tại Việt Nam vào thời điểm đó.
Trên thị trường hiện nay, hàng loạt sản phẩm mới với mẫu mã đẹp, chất lượng cao và giá cả hợp lý đã xuất hiện, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam Một trong những thương hiệu nổi bật là Hải Hà - Kotobuki, được biết đến với các sản phẩm như bim bim, bánh Cookies, kẹo cứng nhân hoa quả, Chocolate, và đặc biệt là bánh ngọt, bánh gato nổi tiếng.
Vào đầu thế kỷ 21, Hải Hà - Kotobuki đối mặt với khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường bánh kẹo, cùng với cơ chế "bó" của liên doanh Trong khi đó, các đối thủ như Kinh Đô, Quảng Ngãi, Bibica, Tràng An và Snack Oishi đã nhanh chóng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, đầu tư vào dây chuyền công nghệ mới và cho ra đời những sản phẩm vượt trội, chiếm lĩnh thị phần bánh kẹo.
Năm 2003, Công ty bánh kẹo Hải Hà đã cổ phần hóa, với phần vốn góp của Việt Nam được quản lý bởi tổng Công ty thuốc lá Việt Nam (Vinataba) Nhận thấy thương hiệu Hải Hà - Kotobuki có vị thế vững chắc trên thị trường và tiềm năng phát triển, Vinataba đã đàm phán thành công để phía Nhật Bản chuyển nhượng 41% vốn trong liên doanh cho phía Việt Nam, nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành.
Năm 2005, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt việc chuyển nhượng với tỷ lệ góp vốn mới là Vinataba (Việt Nam) nắm giữ 70% và Kotobuki (Nhật Bản) 30%, đánh dấu một bước hồi sinh quan trọng cho Hải Hà - Kotobuki Tuy nhiên, sau hơn 10 năm hoạt động, doanh thu của Hải Hà - Kotobuki mới chỉ đạt khoảng 60 tỷ đồng, cho thấy vấn đề thương hiệu và truyền thông thương hiệu vẫn chưa được chú trọng đúng mức.
Năm 2009, Hội đồng quản trị Công ty đã nhận thấy rằng thiết bị sản xuất và cơ sở hạ tầng không đáp ứng yêu cầu phát triển Do đó, họ đã quyết định mở rộng sản xuất sang khu công nghiệp và ký hợp đồng gia hạn Liên doanh thêm 30 năm.
Vào ngày 9/2/2010, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt việc chuyển đổi Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki thành Công ty TNHH 2 thành viên Đồng thời, thành phố cũng cấp giấy chứng nhận đầu tư cho công ty này với thời hạn hoạt động là 50 năm, bắt đầu từ năm 1992.
Đầu năm 2013, theo quyết định 166/QĐ-Ttg của Thủ tướng Chính phủ, Nhà nước đã chuyển toàn bộ vốn góp của Tổng Công ty thuốc lá Vinataba cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị nhằm tái cơ cấu doanh nghiệp Tuy nhiên, Công ty Kotobuki từ Nhật Bản đã đề nghị tiếp tục liên doanh với Vinataba theo mô hình hiện tại Chủ tịch Vinataba, Vũ Văn Cường, cho rằng công ty liên doanh có thể tự tái cơ cấu và đầu tư độc lập mà không cần sáp nhập Ông đề xuất tăng vốn điều lệ hoặc cổ phần hóa để đáp ứng nhu cầu đầu tư thương hiệu và phát triển thị trường, và đề nghị này đã được phía Nhật Bản chấp thuận.
Như vậy, Hải Hà - Kotobuki vẫn sẽ hoạt động dưới hình thức Công ty con của Vinataba liên doanh với Nhật Bản
2.1.1.3 Nhưng giải thưởng của Công ty đã đạt được trong thời gian qua
Công ty Hải Hà - Kotobuki, thành viên của một tổng Công ty lớn, đã nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp trên, với việc cử một phó Tổng Giám Đốc có kinh nghiệm làm Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Các biện pháp quản lý và cơ cấu lại mặt hàng, cùng với việc tăng cường truyền thông thương hiệu và các hoạt động từ thiện xã hội, đã mang lại kết quả kinh doanh ấn tượng Đến năm 2010, doanh thu của công ty đã tăng gần 3 lần so với năm 2005, với mức tăng trưởng đáng kể ở các nhóm hàng chính: kẹo các loại tăng 39%, Snack tăng 51%, bánh tươi tăng 10%, và bánh trung thu tăng 73% Thương hiệu Hải Hà - Kotobuki đã trở nên nổi tiếng, đặc biệt với sản phẩm bánh tươi và bánh trung thu.
Sau hơn 20 năm nỗ lực phát triển, Công ty đã vinh dự nhận nhiều bằng khen và giải thưởng từ các cơ quan chủ quản cũng như các hiệp hội nghề nghiệp, nổi bật là những thành tích đáng ghi nhận.
Bằng khen của Bộ Công Thương ( 2007, 2008, 2009, 2010 ) về thành tích hoàn thành mức vượt kế hoạch sản xuất kinh doanh năm;
Giải thưởng "GOLDEN FDI" do Bộ Kế hoạch và Đầu tư trao tặng nhằm tôn vinh các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã xuất sắc vượt qua khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008.
Giải thưởng " Sao vàng đất Việt " của Hội doanh nghiệp trẻ bình chọn;
Thương hiệu Hải Hà - Kotobuki đã được vinh danh trong Top 200 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam năm 2009 và được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm Tin & Dùng trong các năm 2010 và 2011, theo đánh giá của Thời Báo Kinh Tế Việt Nam.
2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm và bánh kẹo Ngành nghề này sử dụng nhiều lao động thủ công và hoạt động theo dây chuyền sản xuất với số lượng lớn và chủng loại sản phẩm hạn chế Sản phẩm của công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn quốc, đặc biệt trong ngành hàng bánh ngọt, công ty chỉ cung cấp cho một số thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Thực trạng công tác tạo động lực lao đông tại Công ty
Có thể nói, công tác tạo động lực đã tạo nên thương hiệu cho Công ty Hải Hà - Kotobuki trong lòng mỗi người lao động
Với câu hỏi đặt ra là: “Theo Anh/chị Công ty đã thực hiện công tác tạo động lực ở mức độ nào?” kết quả thu được như sau:
Bảng 2.6 Đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực của Công ty
Nguồn: Tác giả tự điều tra
Kết quả khảo sát cho thấy, trong số 102 CBCNV được điều tra, có 47,06% người lao động đánh giá cao nỗ lực của Công ty trong việc tạo động lực lao động Cụ thể, trong số này, 29 công nhân trực tiếp và 19 lao động gián tiếp đã bày tỏ sự hài lòng với công tác này.
Trong công tác đánh giá, có 44 nhân viên đạt mức điểm 4/5 Số liệu này bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong tổng số mẫu điều tra.
Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%)
Tổng điểm khảo sát là 301 - 145 - 446, với điểm trung bình đạt 4.36 - 4.39 - 4.37 Trong số lao động được điều tra, có 36 người làm việc trực tiếp và 8 người làm việc gián tiếp Đáng chú ý, 18,18% lao động gián tiếp nhận điểm 3, trong khi chỉ có 5,8% lao động trực tiếp được chọn.
Biểu đồ 2.6 Đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực của Công ty
Nguồn: Tác giả tự điều tra
Điểm trung bình đánh giá về công tác TĐLLĐ tại Công ty cho đối tượng lao động trực tiếp là 4,36, thấp hơn 0,03 điểm so với đội ngũ lao động gián tiếp, đưa mức điểm trung bình chung lên 4,37 Mức điểm này cho thấy công tác tạo động lực lao động của Công ty được đánh giá từ tốt đến rất tốt, điều này cho thấy sự ghi nhận của NLĐ đối với những nỗ lực của Công ty.
Cụ thể đánh giá từng nhóm nhân tố theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg, tác giả thu được kết quả như sau:
Trong các yếu tố tạo động lực cho người lao động như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến, yếu tố được đánh giá cao nhất là sự thừa nhận thành tích từ tổ chức.
Theo khảo sát, trong số 127 ý kiến về yếu tố tạo động lực làm việc, 62 người (48,82%) cho rằng sự thừa nhận thành tích của tổ chức là yếu tố quan trọng nhất Tiếp theo, yếu tố thăng tiến trong công việc và thành đạt được 23-24 lượt chọn, chiếm tỷ lệ 18,09% – 18,11%.
Bảng 2.7 Đánh giá của NLĐ Công ty Hải Hà - Kotobuki về tác động khuyến khích lao động của các nhân tố tạo động lực
STT Nhân tố tạo động lực
1 Sự thành đạt/ thành tựu 12 16.90 11 19.64 23 18.11
2 Sự thừa nhận thành tích của tổ chức 42 59.15 20 35.71 62 48.82
3 Bản chất, tính chất bên trong công việc 6 8.45 7 12.50 13 10.24
5 Sự thăng tiến trong công việc 8 11.27 16 28.57 24 18.90
Nguồn: Tác giả tự điều tra
Biểu đồ 2.7 Đánh giá của từng đối tượng NLĐ Công ty Hải Hà - Kotobuki về các nhân tố tạo động lực lao động
Nguồn: Tác giả tự điều tra
Yếu tố sự thừa nhận thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động trực tiếp, chiếm 59,15% trong các đánh giá Đối với lao động gián tiếp, ngoài sự thừa nhận thành tích, yếu tố thăng tiến trong công việc cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ, với 35,71% và 28,57% số phiếu lựa chọn tương ứng.
Yếu tố trách nhiệm lao động được bình chọn là yếu tố tạo động lực ít nhất, chỉ có 5 trong số 100 người tham gia khảo sát lựa chọn, chiếm 3.94% tổng số kết quả Điều này cho thấy công ty chưa thực hiện tốt yếu tố trách nhiệm lao động trong việc tạo động lực cho nhân viên Tác giả sẽ phân tích thực trạng và nguyên nhân của vấn đề này trong phần tiếp theo.
Yếu tố tiền lương được người lao động đánh giá là ít gây bất mãn nhất trong các yếu tố duy trì công việc.
Trong một cuộc khảo sát với 100 người tham gia, chỉ có 8 người (chiếm 7,41%) cho rằng yếu tố tiền lương là nguyên nhân gây bất mãn cho người lao động Trong số đó, 3 lựa chọn đến từ lao động gián tiếp và 5 lựa chọn từ lao động trực tiếp, với tỷ lệ tương ứng là 37,5% cho lao động gián tiếp và 62,5% cho lao động trực tiếp.
Mặc dù chính sách lương được thực hiện khá hiệu quả, nhưng điều kiện làm việc vẫn là yếu tố gây ra sự bất mãn lớn nhất cho người lao động.
Trong một khảo sát với 108 lựa chọn, 48 người cho rằng điều kiện làm việc là yếu tố gây bất mãn nhất, chiếm tỷ lệ 44,44% Đặc biệt, trong số đó, có 36 lao động trực tiếp, tương đương 75% số người cùng lựa chọn, cho thấy mối quan tâm lớn về môi trường làm việc.
Bảng 2.8 Bảng đo lường tác động của các yếu tố gây bất mãn cho NLĐ
STT Nhân tố duy trì Lao động trực Lao động gián Tổng mẫu điều
Nguồn: tác giả tự điều tra
Biểu đồ: 2.8 Mức độ tác động của các yếu tố gây bất mãn cho người lao động
Nguồn: tác giả tự điều tra
Các yếu tố còn lại có mức độ gây bất mãn ở mức trung bình có từ khoảng 13% tiếp tiếp tra
1 Các chính sách, chế độ quản lý của Công ty 9 12.00 6 18.18 15 13.89
2 Sự giám sát trong công việc 12 16.00 7 21.21 19 17.59
4 Các mối quan hệ trong Công ty 13 17.33 5 15.15 18 16.67
18% người lao động lựa chọn cho rằng nhóm lao động trực tiếp thường bất mãn hơn với mối quan hệ trong công ty, trong khi nhóm lao động gián tiếp lại cảm thấy không hài lòng với sự giám sát trong công việc Điều này cho thấy công ty cần nhanh chóng cải thiện điều kiện làm việc để tăng cường sự gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên Mặc dù còn tồn tại một số thiếu sót, nhưng những nỗ lực trong việc tạo động lực lao động đã mang lại cho công ty những lợi thế nhất định.
Các yếu tố duy trì và tạo động lực lao động là nguyên nhân chủ yếu thôi thúc NLĐ đến với Công ty
Trong số các lý do khiến người lao động chọn làm việc tại Công ty, yếu tố duy trì và tạo động lực lao động được xem là nguyên nhân chính Cụ thể, 36 người, tương đương 35,29%, cho biết tiền lương là yếu tố quyết định Yếu tố môi trường làm việc đứng thứ hai với 25/102 người, chiếm 24,51%.
Kết quả thống kê lý do ưu tiên lựa chọn nhất của người lao động được cho trong bảng sau:
Bảng 2.9 Yếu tố quyết định lựa chọn Công ty của NLĐ
3 Danh tiếng của Công ty 6 8.70 3 9.09 9 8.82
4 Môi trường làm việc ổn định 17 24.64 8 24.24 25 24.51
Nguồn: Tác giả tự điều tra Nguồn: tác giả tự điều tra
Biểu đồ 2.9 Mức độ ưu tiên các lý do NLĐ vào làm việc tại Công ty
Theo kết quả điều tra, 18.63% người lao động tại Công ty Hải Hà - Kotobuki được tuyển dụng thông qua mối quan hệ cá nhân Điều này cho thấy công ty này rất coi trọng yếu tố quan hệ trong quy trình tuyển dụng nhân sự.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI
Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong những giai đoạn 2013 – 2015
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mực tiêu hoạt động của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Vinataba
Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki, một trong ba công ty chế biến thực phẩm thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh phù hợp với chiến lược của Tổng Công ty Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển của Hải Hà - Kotobuki.
Tầm nhìn đến năm 2020 của doanh nghiệp là trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam và phấn đấu nằm trong top những doanh nghiệp bánh kẹo uy tín nhất khu vực Đông Nam Á.
Sứ mệnh của chúng tôi là cam kết cung cấp các sản phẩm bánh kẹo chất lượng vượt trội, an toàn và giàu dinh dưỡng, được tạo ra từ tình yêu, sự trân trọng và trách nhiệm cao đối với sức khỏe của người tiêu dùng.
Đối với người tiêu dùng: Cung cấp các sản phẩm bánh mứt kẹo, thực phẩm an toàn, đảm bảo dinh dưỡng và tiện lợi cho tất cả mọi người
Cổ đông mong muốn tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn, đồng thời cần có sự quản trị rủi ro hiệu quả để yên tâm với các khoản đầu tư của mình.
Hợp tác với đối tác cần dựa trên sự tôn trọng và cam kết xây dựng chuỗi giá trị, đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý và tạo ra giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng.
Đối với nhân viên, công ty cam kết tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và văn hóa tích cực nhằm tối ưu hóa khả năng chuyên môn, khuyến khích tư duy sáng tạo và phát huy nhiệt huyết cống hiến Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển sự nghiệp cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty cam kết tham gia tích cực vào các chương trình cộng đồng, đồng thời kết hợp phát triển bền vững với bảo vệ môi trường và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Một số mục tiêu cụ thể:
Vào năm 2020, mục tiêu sản lượng đạt 50.000 tấn, với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 6,5% Trong đó, sản lượng tiêu thụ nội địa chiếm khoảng 90%, và 10% còn lại sẽ được xuất khẩu.
Tổng Công ty bánh kẹo sẽ tập trung vào nhóm khách hàng trẻ, có thu nhập khá trở lên, chủ yếu sinh sống tại các khu vực đô thị như Hà Nội và TP.HCM Mục tiêu mở rộng thị phần tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, đồng thời thâm nhập vào thị trường miền Trung-Tây Nguyên và miền Nam Công ty sẽ hoàn thiện hệ thống phân phối và bán hàng chuyên nghiệp trên toàn quốc, phát triển hệ thống bakery tại Hà Nội, TP.HCM và các tỉnh lân cận Về xuất khẩu, thị trường mục tiêu sẽ là các nước ASEAN và Đông Á, đặc biệt là Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, trong khi Ấn Độ và Châu Phi là các thị trường mở rộng, còn Châu Âu và Bắc Mỹ là những thị trường kỳ vọng trong tương lai.
3.1.2 Phương hướng của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki
Xây dựng thương hiệu mạnh và được nhiều người biết đến là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc đầu tư phát triển thương hiệu bánh gato cao cấp Origato.
Trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm bánh kẹo cao cấp, chúng tôi không chỉ phục vụ thị trường trong nước mà còn mở rộng ra các thị trường quốc tế khó tính.
Giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Phấn đấu đưa mức doanh thu từ xuất khẩu lên mức 25% vào năm 2020
Từng bước chuyển đổi mặt bằng sản xuất chật hẹp hiện tại từ 25 Trương Định - Hà Nội sang KCN Tiên Sơn – Bắc Ninh
Tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị tiên tiến để tạo nên những sản phẩm có chat lượng vượt trội
Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ quá trình sản xuất, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi hơn cho CBCNV làm việc
Để duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, Công ty cần xây dựng một lực lượng lao động trẻ trung, năng động và trí tuệ, luôn cống hiến hết mình cho công việc và sự phát triển của Công ty.
Bắt tay vào việc xây dựng nền văn hóa Công ty lành mạnh trên mọi mặt
Công ty chú trọng đến việc nâng cao đời sống nhân viên nhằm tạo ra một môi trường làm việc năng động và hiệu quả.
3.1.3 Mục tiêu của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki
Năm 2013: Nghiên cứu đầu tư dây chuyền sản xuất sản phẩm mới, hoàn thành việc xây dựng giai đoạn 2 Doanh thu đạt 270 tỷ đồng
Năm 2014: Khai thác 60% công suất dây chuyền mới Doanh thu đạt trên
Năm 2015: Khai thác 100% công suất dây chuyền mới Doanh thu đạt trên
Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty
3.2.1.1 Xây dựng và phát biểu mục tiêu chung của toàn Công ty
Mục tiêu của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Hiện tại, Hải Hà – Kotobuki chưa xác định được tầm nhìn dài hạn cho mình, chỉ mới thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn Đặc biệt, với vị thế là một công ty nổi tiếng trong ngành bánh kẹo, đặc biệt là bánh gato, việc xây dựng và truyền đạt mục tiêu thông qua tầm nhìn là rất cần thiết.
Việc xây dựng mục tiêu chung của Công ty cần phải thống nhất với lợi ích của tất cả các bên liên quan Tầm nhìn của Công ty nên ngắn gọn, dễ nhớ và thể hiện đầy đủ lợi ích của mọi đối tượng Để thực hiện điều này, Công ty có thể tổ chức một cuộc thi, khuyến khích các thành viên tham gia, từ đó giúp họ hiểu rõ hơn về mục tiêu chung và tạo động lực hưng phấn khi được tự do hình dung về tương lai của Công ty như những nhà lãnh đạo.
3.2.1.2 Bổ sung nhân sự hoàn thiện hệ thống quản lý giám sát
Cơ cấu tổ chức của Công ty được đánh giá là hợp lý, nhưng nhân viên cho rằng việc phân bổ trách nhiệm chưa cân bằng, đặc biệt là ở bộ phận giám sát viên văn phòng phân xưởng Họ phải quản lý 10 tổ sản xuất trong khi nguồn lực con người hạn chế, dẫn đến áp lực công việc cao.
Công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự cho bộ phận này để nâng cao hiệu quả làm việc Đồng thời, việc lắp đặt hệ thống máy quay và máy giám sát sẽ giúp giảm thiểu sự hiện diện của giám sát viên tại các tổ sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc điều hành sản xuất.
3.2.1.3 Hoàn thiện các chính sách tổ chức quản lý của Công ty
Chính sách quản lý của Công ty chưa hoàn toàn phù hợp, nhưng đa số nhân viên vẫn chấp nhận các chế độ hiện tại mà không cảm thấy bất mãn Tuy nhiên, nhiều nhân viên, đặc biệt là bộ phận lao động gián tiếp, cho rằng chính sách này không đáp ứng được mong muốn của họ Họ mong muốn có sự tự giác hơn trong việc thực hiện công việc của mình.
Thay vì thường xuyên cử thanh tra đến tổ sản xuất, Công ty có thể áp dụng các phương pháp khác để khuyến khích người lao động tự do sáng tạo và thể hiện bản thân trong công việc.
Công ty có thể xem xét việc giảm thiểu sự hiện diện liên tục của nhân viên văn phòng tại các dây chuyền sản xuất bằng cách cho phép họ thực hiện kiểm tra đột xuất Điều này không chỉ giảm áp lực cho cán bộ văn phòng mà còn tạo ra không gian cho người lao động thể hiện bản thân và tự quản lý công việc của tổ mình.
Công ty sản xuất bánh kẹo thường gặp phải tình trạng mất mát trong quá trình sản xuất do tính chất hàng tiêu dùng của sản phẩm Việc nhân viên thanh tra không thường xuyên có mặt tại phân xưởng càng làm gia tăng tình trạng này Để giảm thiểu mất mát, Công ty cần lắp đặt thêm các máy quay giám sát, từ đó khuyến khích người lao động tự giác điều chỉnh hành vi và hạn chế mâu thuẫn giữa công nhân và cán bộ quản lý.
3.2.1.4 Xây dựng điều kiện làm việc tạo động lực cho lao động
Yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của người lao động Vì vậy, Công ty cần nhanh chóng tìm ra giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình này.
Một trong những ưu tiên hàng đầu là nâng cấp và cải tạo nhà vệ sinh, nhà tắm cho người lao động Đây không chỉ là nơi bắt đầu mà còn là nơi kết thúc một ngày làm việc của họ Khi được khởi đầu ngày mới trong một không gian sạch đẹp và thoải mái, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc của mình.
Nhiều nhân viên, đặc biệt trong môi trường văn phòng, cảm thấy thiếu tính riêng tư khi làm việc Để cải thiện tình hình này, công ty có thể xem xét việc ngăn chia bàn làm việc thành các khoang riêng biệt Biện pháp này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên tự do sáng tạo và tập trung vào công việc mà không bị phân tâm.
Nếu tình hình tài chính cho phép, Công ty nên xem xét mở rộng phân xưởng sản xuất để cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân Việc này không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn giúp Công ty tăng cường sản xuất hiệu quả trong các mùa cao điểm như Tết Nguyên Đán hay Trung Thu.
3.2.1.5 Đảm bảo sự công bằng trong chính sách tiền lương giữa khối lao động trực tiếp và gián tiếp Đảm bảo sự công bằng là yếu tố then chốt để công tác tạo động lực đạt được thành công Sự công bằng là sự đánh giá dựa trên ý thức của con người khi đem so sánh hai đối tượng với nhau
Hiện nay, một số nhân viên trong Công ty cảm thấy chính sách trả lương chưa công bằng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, cho rằng lao động gián tiếp nhận lương cao hơn so với đóng góp của họ Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần công khai hình thức và cách thức tính lương cho cả hai bộ phận, đồng thời tạo cơ hội để lao động trực tiếp nhận thức rõ hơn về vấn đề này.
3.2.1.6 Cải thiện và dung hòa mối quan hệ trong doanh nghiệp
Công ty thường chiếm phần lớn thời gian của người lao động, vì vậy nó được coi là ngôi nhà thứ hai của họ Khi xảy ra mâu thuẫn trong công việc, người lao động có thể cảm thấy không thoải mái và có xu hướng rời bỏ công việc, tương tự như việc không muốn ở nhà khi có lục đục.
Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền
3.3.1 Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam
Tổng Công ty quyết định hủy bỏ kế hoạch sát nhập giữa hai công ty con, Công ty Hữu Nghị và Công ty Hải Hà - Kotobuki, đồng thời duy trì hoạt động hiện tại của Công ty Hải Hà - Kotobuki Lý do là vì Công ty Hải Hà - Kotobuki đang kinh doanh hiệu quả, và việc sát nhập có thể tiềm ẩn nhiều rủi ro cho công ty.
Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho Công ty trong việc liê kết kinh doanh với phía Nhật Bản
Có chính sách khuyến khích các Công ty trong Tổng Công ty trong việc phát huy nguồn nhân lực và tham gia công tác xã hôi
3.3.2 Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan a) Một số kiến nghị với Nhà nước
Nhà nước cần xem xét việc nâng mức lương tối thiểu để bảo vệ quyền lợi của người lao động, đặc biệt là công nhân Việt Nam tại các công ty nước ngoài Thực tế cho thấy nhiều công ty nước ngoài đã lợi dụng mức lương tối thiểu quy định để bóc lột sức lao động của công nhân Kẽ hở trong luật pháp đã khiến người lao động phải gánh chịu nhiều thiệt thòi Hơn nữa, mức lương tối thiểu hiện tại vẫn chưa đáp ứng được chi phí sinh hoạt thực tế của người dân.
Có chính sách tuyên dương, khen thưởng đối với doanh nghiệp thực hiện tốt công tác thù lao lao động cho nhân viên
Hỗ trợ cung cấp thông tin, đảm bảo sự minh bạch trong việc thực hiện các chính sách
Công ty thực hiện kiểm tra và giám sát tính minh bạch trong công tác thù lao lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong việc tính toán và trả thù lao cho nhân viên.
Để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh, cần hoàn thiện hành lang pháp lý và thủ tục hành chính Đồng thời, cần đưa ra một số kiến nghị với Ngân hàng Trung ương và Bộ Tài chính nhằm cải thiện môi trường kinh doanh.
Nhà nước, Ngân hàng trung ương và Bộ Tài chính cần triển khai các chính sách cho vay ưu đãi nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tiếp cận vốn kinh doanh dễ dàng hơn.
