Phân tích được thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, làm rõ mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động phát triển nghề nghiệ
CƠ SỞ LÝ LUÂN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Thể lực phản ánh sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi và chăm sóc y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, thời gian công tác và giới tính của mỗi người.
Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động, là những thành viên sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm của mình để xây dựng, phát triển và duy trì doanh nghiệp Họ cũng góp phần quan trọng trong việc định hình hành vi đạo đức và văn hóa tổ chức.
(Giáo trình quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Văn Điểm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007)
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực, theo Jon M Werner và Randy L Desimone (2012), là quá trình tổ chức tuyển chọn và sử dụng hiệu quả nhân viên để đạt được kết quả tối ưu cho các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của người lao động.
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015) trình bày các khía cạnh khác nhau của quản trị nguồn nhân lực Từ góc độ chức năng tổ chức, quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nhân lực để đạt mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn được hiểu là tập hợp các công tác như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức.
Zedcck & Cascio (1984) nhấn mạnh rằng quản trị nguồn nhân lực là một phần của hệ thống mở và cần được xem xét trong ngữ cảnh tổ chức Lĩnh vực này bao gồm nhiều hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người, tập trung vào các nhóm nhỏ như tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và khen thưởng (Fombrum, Tichy, & Devanna, 1984).
Dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tất cả các định nghĩa đều nhấn mạnh rằng con người là nguồn vốn quan trọng nhất của tổ chức Sự phát triển và thành công của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố con người, và mục tiêu của tổ chức chỉ có thể đạt được khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng.
1.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo quan điểm của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm
(2015), có thể liệt kê các chức năng quản trị ngưồn nhân lực theo 03 nhóm cụ thể:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng Để thu hút nguồn nhân lực hiệu quả, tổ chức cần áp dụng các chính sách và biện pháp như phân tích, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực, khảo sát và thông báo tuyển dụng, cũng như bố trí công việc cho người lao động.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân lực thông qua các hoạt động liên quan đến hệ thống thù lao và phúc lợi cho nhân viên.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực cá nhân theo định hướng phát triển của tổ chức Các hoạt động trong nhóm này đảm bảo nhân viên sở hữu kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc, đồng thời tạo điều kiện tối ưu cho họ phát triển toàn diện năng lực cá nhân.
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Trong nhiều năm qua, các nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước đã chú trọng đến các nguồn đào tạo tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Họ tìm kiếm câu trả lời cho thắc mắc: Những yếu tố nào góp phần vào lợi nhuận của doanh nghiệp?
Theo Barney (1991), có ba loại nguồn lực cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Thứ nhất là nguồn vốn vật chất, bao gồm nhà máy, trang thiết bị và tài chính Thứ hai là nguồn vốn tổ chức, bao gồm cấu trúc tổ chức, quy hoạch, kiểm soát, điều phối và hệ thống nhân sự của công ty.
Nguồn vốn con người, bao gồm kỹ năng, phán đoán và trí thông minh của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của công ty Nhiều học giả đã nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức, như Wright, McMahan và McWilliams (1994) đã chỉ ra rằng nguồn lực của công ty có thể trở thành lợi thế cạnh tranh Lado và Wilson (1994) cũng đồng tình rằng các hoạt động nhân sự là một yếu tố cạnh tranh quan trọng Snell, Youndt và Wright (1996) tìm hiểu mối quan hệ giữa quan điểm nguồn lực và khái niệm học tập tổ chức Jay Barney và Wright (1998) tập trung vào các đặc điểm nguồn nhân lực, bao gồm kiến thức, kỹ năng và cam kết của nhân viên với tổ chức, cùng mối quan hệ giữa các nhân viên Nghiên cứu của Jackson và Schuler (1995) cũng thảo luận nhiều ứng dụng khác của quan điểm nguồn nhân lực.
Nhiều công ty khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thường chú trọng vào vốn và công nghệ, mà ít quan tâm đến nguồn nhân lực Sự thiếu chú ý này có thể khiến họ không theo kịp với sự gia tăng cạnh tranh Nhân lực là yếu tố chính tạo ra vốn và đề xuất ý tưởng mới, đồng thời lựa chọn và áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao hiệu suất doanh nghiệp Mặc dù vốn và công nghệ có thể dễ dàng huy động, việc xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm và hiệu quả lại phức tạp và tốn kém hơn nhiều.
Xác định tầm quan trọng của nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong quản trị nguồn nhân lực, giúp tổ chức phát triển bền vững Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và các hoạt động mua bán sáp nhập diễn ra mạnh mẽ, doanh nghiệp cần cải tiến tổ chức theo hướng gọn nhẹ và năng động để tồn tại và phát triển Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải làm cho tổ chức thích ứng, từ đó tập trung vào hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển và đào tạo nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, hiểu nhu cầu nhân viên, đánh giá chính xác và tạo động lực cho họ, đồng thời phối hợp mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động và tích hợp chiến lược nhân sự vào chiến lược kinh doanh tổng thể, góp phần nâng cao chất lượng công tác của tổ chức.
1.1.5 Các hoat động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động chính như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, quản trị hiệu suất công việc, đào tạo và phát triển, cũng như quản lý lương thưởng và phúc lợi Ngoài ra, quan hệ lao động cũng là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (Dowling, 2008; Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2015).
l Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thuật ngữ "Phát triển nguồn nhân lực" đã trở nên phổ biến từ những năm 80 của thế kỷ trước Theo giáo trình "Human Resource Development" (Wemer & DeSimone, 2012), đào tạo và phát triển được định nghĩa là những nỗ lực của tổ chức nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Mục tiêu của những nỗ lực này là đáp ứng các nhu cầu công việc hiện tại và tương lai.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015), đào tạo và phát triển là những hoạt động thiết yếu nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo được hiểu là quá trình học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm vụ của mình, thông qua việc nâng cao trình độ và kỹ năng Trong khi đó, phát triển là những hoạt động học tập mở rộng ra ngoài công việc hiện tại, giúp người lao động chuẩn bị cho những cơ hội mới phù hợp với định hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là một hệ thống có kế hoạch do tổ chức thiết kế, dựa trên nguồn lực và mục tiêu của tổ chức, nhằm cung cấp cho các thành viên cơ hội học hỏi kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai Mục tiêu của đào tạo và phát triển là nâng cao kiến thức, chuyên môn, năng suất, và sự hài lòng của cán bộ nhân viên, phục vụ cho lợi ích cá nhân, nhóm, tổ chức, cộng đồng, quốc gia, và toàn nhân loại.
1.2.2 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các tổ chức vừa và nhỏ, đào tạo và phát triển thường là một bộ phận độc lập, trong khi ở những tổ chức lớn hơn, chúng đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Cả chuyên gia nguồn nhân lực và lãnh đạo đều có trách nhiệm trong quản trị nguồn nhân lực Để hiểu rõ mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo, cần xem xét các hoạt động quản trị được thực hiện trong khối quản trị nguồn nhân lực, với các bộ phận tương ứng cho từng chức năng cụ thể.
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành hai loại: chức năng chính và chức năng phụ (Werner & DeSimone, 2012) Chức năng chính tập trung vào việc thu hút, duy trì và phát triển nhân viên, trong khi chức năng phụ hỗ trợ các hoạt động quản lý chung và tham gia vào việc xác định hoặc thay đổi cấu trúc tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình dự đoán sự thay đổi trong chiến lược quản lý và tác động của nó đến nhu cầu nhân lực tương lai Hoạt động này rất quan trọng trong bối cảnh thị trường bên ngoài thay đổi nhanh chóng, yêu cầu cán bộ nhân viên phụ trách lập kế hoạch nhân sự phải liên tục cập nhật quá trình phát triển của tổ chức cũng như các kế hoạch, chương trình và hành động liên quan.
Cơ hội việc làm bình đẳng là việc tổ chức tập trung vào việc tuân thủ trách nhiệm pháp lý và đạo đức, nhằm ngăn chặn các chính sách và thủ tục phân biệt trong công việc Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và bồi thường cho nhân viên.
Tuyển dụng và tuyển chọn là những hoạt động quan trọng nhằm xác định nhanh chóng các ứng viên tiềm năng cho các vị trí hiện tại và tương lai, đồng thời đánh giá họ để đưa ra quyết định bổ nhiệm phù hợp.
Lương thưởng và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập một cấu trúc tiền lương công bằng và hợp lý Cần xây dựng các gói lợi ích cạnh tranh nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo ra các ưu đãi phù hợp với cá nhân, nhóm và tổ chức để nâng cao hiệu suất làm việc.
Quan hệ lao động là các hoạt động nhằm phát triển hệ thống giao tiếp, giúp người lao động giải quyết các bất bình của họ một cách hiệu quả.
Y tế và an ninh là những hoạt động quan trọng nhằm tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, bao gồm đào tạo an toàn, chương trình hỗ trợ và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo rằng các thành viên trong tổ chức sở hữu kỹ năng và năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm thiết kế tổ chức và công việc, yêu cầu sự tham gia của nhiều phòng ban để xây dựng các chiến lược và định nghĩa công việc hiệu quả.
Hệ thống đánh gíá và quản lý hiệu quả công việc: Được thiết lập để duy trì trách nhiệm giải trình trong tổ chức
Nghiên cứu và hệ thống thông tin, đặc biệt là hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quyết định liên quan đến nhân sự.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chức năng quan trọng trong Quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu các cán bộ lãnh đạo thực hiện, giám sát và đáp ứng các chỉ tiêu Để đạt hiệu quả cao, họ cần hỗ trợ từ hệ thống thông tin, công cụ đánh giá hiệu quả công việc, thiết kế tổ chức, và sự giúp đỡ từ các đối tác chiến lược, bao gồm các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực Nhờ tư vấn từ những chuyên gia này, cán bộ lãnh đạo có thể định hướng xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên, từ đó đạt được các chỉ tiêu, đi đúng hướng chiến lược và phát triển tổ chức.
1.2.3 Chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
In a study funded by the American Society of Training and Development, McLagan (1989) identified that training and development, along with organizational development and career development, are essential components of Human Resource Development.
Phát triển tổ chức là quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và cán bộ nhân viên thông qua các can thiệp khoa học hành vi Quá trình này bao gồm cả sự thay đổi vĩ mô, ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, và sự thay đổi vi mô, tập trung vào cá nhân hoặc nhóm nhỏ Nhiều tổ chức triển khai các chương trình nhằm thay đổi cơ bản kỳ vọng công việc, hệ thống lương thưởng và quy trình báo cáo của nhân viên.
QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Quá trình thu thập và phân tích thông tin giúp xác định nhu cầu cải thiện kết quả công việc, đồng thời đánh giá xem đào tạo hiện có có phải là giải pháp hiệu quả để nâng cao năng suất và khả năng phát triển của từng cán bộ, nhân viên.
Một số căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo:
- Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp;
- Đánh giá thực hiện công việc;
Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:
- Những kỹ năng, kiến thức cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo;
- Số lượng và cơ cấu học viên tham gia đào tạo;
- Số lượng khóa đào tạo theo cơ chế nâng cao tự động;
- Tổng số thời lượng đào tạo cho mỗi nhân viên theo mỗi chương trình đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:
- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động;
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động;
- Triển vọng nghề nghiệp của từng người
1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, nhưng cần đảm bảo rằng phương pháp đó phù hợp với nội dung chương trình, chi phí thấp và mang lại hiệu quả cao nhất Cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn đào tạo thuê ngoài hoặc tự tổ chức đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế của công ty.
1.3.5 Lựa chọn giáo viên đào tạo
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:
Để nâng cao chất lượng đào tạo, doanh nghiệp nên lựa chọn những công nhân lành nghề, quản lý có kinh nghiệm và nhân sự cấp cao, những người đã đạt thành tích xuất sắc và có ý tưởng đột phá trong công việc hàng ngày Họ sẽ tham gia giảng dạy cho các nhân viên được cử đi đào tạo, từ đó truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý giá cho thế hệ kế cận.
Phương án 2 đề xuất việc lựa chọn giáo viên từ các cơ sở đào tạo bên ngoài, bao gồm giảng viên tại các trường đại học, trung tâm đào tạo, và các công ty cung cấp dịch vụ đào tạo nghề nghiệp Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng giảng dạy mà còn mang lại sự đa dạng trong phương pháp và nội dung đào tạo.
1.3.6 Dự trù kinh phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học tập, chi phí cho việc đào tạo
- Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc
Chi phí đào tạo bao gồm tiền lương của các quản lý trong thời gian hướng dẫn bộ phận học việc, thù lao cho giáo viên và nhân viên đào tạo, cũng như chi phí cho các dụng cụ giảng dạy cần thiết.
1.3.7 Xác định hiệu quả chương trình đào tạo
Các giai đoạn đánh giá
➢ Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (Có 2 phương pháp)
- Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học
- Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá
➢ Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sau đào tạo
Các phương pháp đánh giá
- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: Phản ứng; Hành vi; Học thuộc; Mục tiêu
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng lao động Việc lượng hóa hiệu quả đào tạo và phát triển giúp xác định được mức độ thành công của các chương trình đào tạo, từ đó cải thiện quy trình và nội dung đào tạo Qua đó, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
Chương 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các khái niệm từ các nguồn nghiên cứu tin cậy trong và ngoài nước Nội dung này nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng và chức năng của đào tạo, cũng như quy định liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, chương còn đề cập đến các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện đại trên thế giới Từ những lý thuyết này, có thể thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác thiết yếu mà các doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu và thực hiện.
Chương 2 của bài viết “Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBBank” tập trung vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội MBBank Bài viết nêu rõ các thành tựu mà MBBank đã đạt được trong công tác này, đồng thời chỉ ra những hạn chế còn tồn tại Qua đó, chương 2 không chỉ cung cấp cái nhìn thực tiễn cho MBBank mà còn là bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác trong nước.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI MBBANK
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MBBANK
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội, được biết đến với tên giao dịch tiếng Anh là Military Commercial Joint Stock Bank, thường được gọi tắt là Ngân hàng Quân Đội hoặc MBBank.
Ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, thuộc Quân đội nhân dân Việt Nam và trực thuộc Bộ Quốc Phòng, hiện do ông Lưu Trung Thái đảm nhiệm chức vụ phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Trụ sở chính của ngân hàng tọa lạc tại 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội, với số điện thoại liên hệ là 024.6266.1088.
Ngân hàng TMCP Quân đội hoạt động theo quy định của pháp luật và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng thương mại.
Hoạt động trung gian tiền tệ bao gồm việc nhận tiền gửi, cấp tín dụng, mở tài khoản thanh toán, và cung ứng dịch vụ thanh toán trong nước Ngoài ra, các tổ chức cũng tham gia vào tổ chức thanh toán nội bộ, hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia, đấu thầu và mua bán tín phiếu Kho bạc, cũng như mua bán trái phiếu Chính phủ.
Hoạt động dịch vụ tài chính bao gồm nhiều lĩnh vực như quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng và tài chính, tư vấn tài chính doanh nghiệp, cũng như các dịch vụ ủy thác và đại lý trong ngân hàng, bảo hiểm và quản lý tài sản Ngoài ra, dịch vụ này còn liên quan đến kinh doanh giấy tờ có giá và đầu tư vào hợp đồng tương lai trái phiếu Chính phủ.
- Bán buôn kim loại và quặng kim loại (kinh doanh, mua bán vàng miếng
- Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm
Năm 2017, Mbbank có tổng vốn điều lệ đạt 18.155 tỷ đồng và tổng tài sản vượt 300 nghìn tỷ đồng Đến năm 2018, vốn điều lệ của ngân hàng tăng lên 21.605 tỷ đồng Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý 1/2019 công bố ngày 19/04/2019, tổng tài sản của Mbbank tính đến 30/03/2019 đạt 372.283.132 tỷ đồng, tăng 19.800.583 tỷ đồng so với tổng tài sản 352.482.549 tỷ đồng vào năm 2018.
Ngân hàng Quân đội hiện có các cổ đông chính là Viettel, Vietcombank và Tổng công ty Trực thăng Việt Nam Ngoài các dịch vụ ngân hàng, Mbbank còn sở hữu sáu công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực như môi giới chứng khoán, quản lý quỹ và kinh doanh đĩa ốc.
- Công ty cổ phần chứng khoán MB (MBS)
- Công ty cổ phần quản lý quỹ đầu tư (MBCapital)
- Công ty tài chính TNHH MB Shinsei (MS Finance)
- Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội ( MBAMC)
- Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)
- Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas (MBAL)
Ngân hàng Quân đội đã xây dựng một mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, tính đến ngày 31/12/2018, hệ thống bao gồm 01 trụ sở chính và 299 điểm giao dịch được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp phép, tăng 14 điểm so với năm 2017 Trong số này, có 296 chi nhánh và phòng giao dịch trong nước (bao gồm 99 chi nhánh và 197 phòng giao dịch), 02 chi nhánh ở nước ngoài (tại Lào và Campuchia), cùng với 01 văn phòng đại diện tại Nga.
Lịch sử hình thành và phát triển:
• Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động với thời gian hoạt động là 50 năm Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên
Năm 2000, Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long (hiện nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội MBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội MBAMC đã được thành lập với hai thành viên.
• Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực
• Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng
Năm 2005, MB đã ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) để thanh toán cước viễn thông của Viettel, đồng thời đạt được thỏa thuận hợp tác với Citibank.
Năm 2006, Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội (HFM) được thành lập, hiện nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Capital) Công ty đã triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin core banking T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sĩ).
• Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức trở thành cổ đông chiến lược
• Năm 2009, Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247
• Năm 2010, Khai trương chi nhánh đầu tiêntại nước ngoài (Lào)
Năm 2011, công ty đã niêm yết cổ phiếu thành công trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM từ ngày 1/11, đồng thời khai trương Chi nhánh quốc tế thứ hai tại Phnom Penh, Campuchia Ngoài ra, hệ thống CoreT24 cũng được nâng cấp thành công từ phiên bản R5 lên R10.
Sau khi hoàn tất quá trình thực tập tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Xuân Mai, tôi xin tóm tắt một số thông tin cơ bản và tổng quan về chi nhánh này như sau:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
MB Xuân Mai là một chi nhánh của Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
MB Giám đốc chi nhánh hiện tại là ông Phan Trung Dũng Địa chỉ tại số 8 tổ 7, TT Xuân Mai, Huyện Chương Mỹ, Tp Hà Nội
Ngân hàng TMCP Quân Đội, được thành lập vào năm 2008 với vai trò là Phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Tây Hà Nội, đã trải qua 10 năm phát triển Vào ngày 01/03/2019, ngân hàng chính thức tách MB Xuân Mai thành Chi nhánh Online.
Hoạt động độc lập đánh dấu sự khởi đầu của một giai đoạn mới, đầy khó khăn và thách thức trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh, nhằm hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu chung của Ngân hàng Quân Đội.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MBBANK
2.2.1 Nguồn nhân lực của ngân hàng trong những năm gần đây
2.2.1.1 Quy mô nguồn nhân lực
Tính đến ngày 31/12/2018 số lượng nhân sự của MB là 8897 người tăng trưởng gần 10% so với năm 2017
Biểu 2.6: Nguồn nhân lực của MBBank
Nhân sự của MB hiện diện rộng rãi trên toàn quốc, với 63% tập trung chủ yếu tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, tương đương 5.606 người Khu vực TP.HCM chiếm 15%, tương đương gần 1.344 người, trong khi các vùng khác chiếm khoảng 22%, tương đương 1.957 người.
Sự tập trung nhân sự tại Hà Nội và các khu vực phía Bắc đang diễn ra nhanh chóng, nhờ vào tốc độ phát triển ấn tượng của khu vực này Đặc biệt, trụ sở chính của MB tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Hà Nội, điều này đã tạo ra nhiều thuận lợi cho sự phát triển so với các địa bàn khác.
Hà Nội và vùng phía Bắc
TP HCMCác vùng khác
Dựa trên tình hình nhân sự thực tế tại Chi nhánh Xuân Mai, biểu đồ dưới đây thể hiện số lượng nhân lực trong 3 năm qua Nhân sự tại chi nhánh ít có sự biến động, điều này có thể được lý giải bởi một số yếu tố nhất định.
Chi nhánh Xuân Mai, tọa lạc tại huyện Chương Mỹ, Hà Nội, là một địa điểm có ít đối thủ cạnh tranh, chỉ gồm bốn ngân hàng: Agribank, Viettinbank, Lienvietpostbank và Techcombank Mặc dù thị trấn Xuân Mai rộng lớn, nhưng số lượng chi nhánh ngân hàng còn hạn chế, tạo cơ hội cho MB phát triển Khu vực này tập trung nhiều đơn vị quân đội, bao gồm doanh trại, sư đoàn và lữ đoàn, mang lại lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh Với quy mô phòng giao dịch và đội ngũ nhân viên từ 16-18 người, chi nhánh đảm bảo phục vụ khách hàng hiệu quả.
Khi nhu cầu khách hàng tăng cao, chi nhánh mẹ tại Tây Hà Nội sẽ điều động nhân sự tạm thời để bổ sung nguồn lực cần thiết.
Biểu đồ 2.7: Biểu đồ số lượng nhân lực của công ty trong 3 năm gần nhất ĐVT: Người
Cuối năm 2018 và đầu năm 2019, chi nhánh trải qua sự biến động lớn về nhân sự Trong giai đoạn này, chi nhánh đã thực hiện nhiều thay đổi quan trọng.
Tại MB Xuân Mai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đang được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu tăng cao khi quy mô mở rộng Cụ thể, có sự bổ sung 2 phòng ban mới và tăng cường thêm 6 nhân viên mới Sự tăng trưởng này chưa bao gồm biến động do luân chuyển nhân sự nội bộ giữa các bộ phận và sự điều động nhân sự hỗ trợ từ hội sở đến chi nhánh, nhằm phù hợp với sự gia tăng quy mô hoạt động.
2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực
Xét trên tổng thể nhân lực của toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội
MB có độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên là 30 tuổi, một con số lý tưởng cho sự phát triển của tổ chức Độ tuổi này kết hợp sự chín chắn, sức trẻ và năng lượng dồi dào, cùng với tư duy sáng tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới và phát triển bền vững.
Tại MB, thế hệ 9x chiếm gần 50% tổng nhân sự, trong khi thế hệ 8x chiếm gần 44%, cho thấy sức hút mạnh mẽ của MB đối với nguồn nhân lực trẻ Tỷ lệ phát triển nguồn lực nội bộ đạt 80% cho thấy MB luôn chú trọng vào việc bổ nhiệm nhân sự trẻ, đảm bảo sự phát triển bền vững và phù hợp với xu hướng lao động hiện nay.
Biểu 2.8: Cơ cấu độ tuổi nguồn nhân lực
Tại chi nhánh Xuân Mai, có một điểm đáng chú ý là sự chênh lệch trong cơ cấu giới tính Trước đây, quy mô của phòng giao dịch có số lượng nhân sự và phòng ban tương đối đơn giản.
Cơ cấu giới tính cho thấy nữ chiếm số lượng phần trăm tương đối lớn:
Phân tích biểu đồ cho thấy năm 2016, số lượng nhân sự là 14 người trong đó
Tính đến năm 2017, tỷ lệ nữ giới trong tổng số nhân sự là 68,75%, giảm so với mức 78,57% của năm trước đó, mặc dù số lượng nhân sự nữ vẫn giữ nguyên ở con số 11 Nguyên nhân của sự giảm này là do sự biến động nhân sự với việc tăng thêm 2 người Đến năm 2018, tổng số nhân sự tiếp tục tăng thêm 2 người, dẫn đến tỷ trọng nam giới tăng lên 35,29%.
Biểu 2.9: Cơ cấu giới tính tại MB chi nhánh Xuân Mai
Quá trình phỏng vấn và tham khảo ý kiến từ ban Giám đốc chi nhánh cho thấy tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ cao chủ yếu do bộ phận hỗ trợ dịch vụ khách hàng có số lượng nhân viên lớn, và toàn bộ nhân viên trong bộ phận này đều là nữ.
Cơ cấu giới tính trong công việc có sự ảnh hưởng đáng kể từ tính chất công việc Cụ thể, bộ phận dịch vụ khách hàng chủ yếu do nữ giới đảm nhiệm, trong khi bộ phận quan hệ khách hàng và tín dụng yêu cầu nhiều di chuyển, dẫn đến tỷ lệ nam giới cao hơn trong những lĩnh vực này.
Vấn đề quan trọng trong đào tạo và phát triển nhân sự là cần thiết kế và phân tích công việc trước khi xây dựng lộ trình đào tạo Các khâu trong quản trị nhân sự liên kết chặt chẽ, tạo thành một chuỗi giá trị có tác động lẫn nhau.
Cơcấu giới tính tại MBXuân Mai nữ nam
2.2.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MB
Quan điểm phát triển bền vững là mục tiêu chính của các doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài Để đạt được điều này, phát triển bền vững cần gắn liền với chất lượng tăng trưởng, không chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn mà còn hướng tới sự phát triển toàn diện trong tương lai Kể từ năm 2010, MB đã đề ra mục tiêu 5 chữ “C” nhằm thúc đẩy sự phát triển toàn diện và tạo nền tảng cho phát triển bền vững.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của MBbank trong thời gian tới
3.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng Động lực tạo năng suất cao
Năm 2017, MB ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng, với thu nhập bình quân - yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc - tiếp tục duy trì vị trí trong Top 5 các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Trong giai đoạn 2011 - 2015, hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam gặp nhiều khó khăn, nhưng MB vẫn duy trì vị trí hàng đầu về hiệu quả hoạt động và tỷ suất lợi nhuận bình quân đầu người Những chuyển biến tích cực trong những năm gần đây đã góp phần nâng cao thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên ngân hàng này.
Ngân hàng MB đã triển khai một cơ chế lương mới dựa trên năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh, tạo ra động lực và không khí làm việc tích cực cho cán bộ nhân viên Cơ chế này cho phép mỗi nhân viên tự tính toán mức thu nhập của mình dựa trên năng suất, đảm bảo tính công bằng và minh bạch Không còn khái niệm thu nhập cào bằng hay đánh giá tốt cho những người không làm việc MB thiết lập chỉ tiêu theo khung chuẩn, làm cơ sở để nhân viên thực hiện và nhận thu nhập xứng đáng với kết quả Nếu không hoàn thành nhiệm vụ, nhân viên sẽ được xem xét chuyển sang vị trí phù hợp hơn.
Với cơ chế khuyến khích tự học và phát triển, MB tạo ra một môi trường làm việc năng động, nơi mỗi cán bộ nhân viên có thể dự đoán thu nhập dựa trên nỗ lực cá nhân Điều này không chỉ thúc đẩy sự chủ động trong công việc mà còn khuyến khích sự sáng tạo, giúp tìm ra các giải pháp tối ưu để nâng cao năng suất và rút ngắn thời gian hoàn thành các chỉ tiêu.
Tại MB, nhiều cán bộ nhân viên hiện rời văn phòng sớm hơn trước, nhờ vào động lực làm việc hiệu quả và nhanh chóng, thay vì bị ràng buộc bởi thời gian cố định.
MB tạo điều kiện thăng tiến cho tất cả nhân viên xuất sắc và cam kết gắn bó Theo cơ chế mới, nhiều nhân sự trẻ dưới 30 tuổi đã đảm nhận các vị trí quản lý trung cấp, bao gồm giám đốc chi nhánh và trưởng phó phòng tại Hội sở.
MB tập trung vào việc phát triển nguồn lực nội bộ như một ưu tiên hàng đầu, đồng thời xem việc thu hút nhân tài bên ngoài là một cơ hội quý giá Đội ngũ nhân sự xuất sắc và trụ cột thường được hình thành từ nội bộ thông qua các cơ chế tạo động lực hiệu quả, nhưng cũng không quên việc tìm kiếm những cá nhân đặc biệt xuất sắc từ bên ngoài để gia tăng sức mạnh cho tổ chức.
Kể từ năm 2017, MB đã chủ động xây dựng nguồn nhân lực trẻ thông qua việc hợp tác với các trường đại học hàng đầu trong các chiến dịch hướng nghiệp và tuyển dụng sinh viên xuất sắc Ngoài yêu cầu về bằng cấp và chuyên môn, MB còn chú trọng đến đạo đức, tinh thần lạc quan, hiểu biết xã hội, tính sáng tạo và yếu tố cá nhân hóa trong việc tuyển chọn nhân sự.
Để trở thành một phần quan trọng trong tập thể, mỗi thành viên cần trải qua quá trình đào tạo và làm việc hiệu quả Một môi trường làm việc thuận lợi, văn hóa gắn kết và các động lực mềm tích cực sẽ giúp cá nhân phát triển hàng ngày và tăng cường tình yêu với ngân hàng.
3.1.2 Mục tiêu đào tạo và phát triển của ngân hàng trong thời gian tới
Trong thời đại công nghệ hiện đại, trí tuệ nhân tạo (AI) đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến tỷ lệ nhảy việc cao ở giới trẻ Điều này tạo ra những thách thức trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài.
MBbank đặt mục tiêu tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời chú trọng thu hút và giữ chân nhân tài nhằm đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng.
Chiến lược nhân sự của MBbank nhằm hỗ trợ và hoàn thành mục tiêu chiến lược chung của ngân hàng, tập trung vào việc quản lý đội ngũ nhân lực xuất sắc Đặc biệt, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của MBbank chú trọng nâng cao năng lực tư duy và thực hành công việc, đặc biệt là cho đội ngũ cán bộ chuyên viên quan hệ khách hàng.
