Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - MBBank

Phân tích được thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, làm rõ mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động phát triển nghề nghiệ

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUÂN ĐỘI - MBBANK

Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ KIM TIẾN

Mã sinh viên : 18A4030259

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS KIỀU HỮU THIỆN

Hà Nội, tháng 05 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em Các số liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn rõ ràng, có nguồn gốc trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế đơn vị thực tập Những kết luận khoa học của khóa luận chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm từ lời cam đoan này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Sinh viên

LÊ THỊ KIM TIẾN

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, quý cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp giảng dạy cao quý Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chị trong Ngân hàng TMCP Quân đội Xuân Mai luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức 6

1.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.1.5 Các hoat động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 9

1.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2 l Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.2 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.3 Chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.5 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.6 Thời gian thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.7 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19

1.3 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 22

1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo 22

1.3.2 Xác định mục tiêu 22

1.3.3 Xác định đối tượng 23

1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 23

1.3.6 Dự trù kinh phí đào tạo 23

1.3.7 Xác định hiệu quả chương trình đào tạo 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI MBBANK 26

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MBBANK 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Một số năng lực và xu hướng phát triển trong tương lai của Mbbank 31

2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MBBANK 37

2.2.1 Nguồn nhân lực của ngân hàng trong những năm gần đây 37

2.2.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Mbbank 41

2.2.3 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank 42

2.2.4 Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43

2.2.5 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank 44

2.2.6 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank 47

2.2.7 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển của MBBank 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI MBBANK 60

3.1 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của MBbank trong thời gian tới 60

3.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng 60

3.1.2 Mục tiêu đào tạo và phát triển của ngân hàng trong thời gian tới 61

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank 62

3.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên 62

3.2.2 Hoàn thiện quy trình đào tạo 62

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, dẫn dắt nhân sự mới 63

3.2.4 Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và trung tâm đào tạo và phát triển năng lực 64

3.2.5 Đảm bảo sự tham gia tích cực của các cán bộ lãnh đạo đới với các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.2.6 Đào tạo nhân viên tự định hướng phát triển nghề nghiệp bản thân 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 66

KẾT LUẬN 67

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

và Phát triển

đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển 15

Bảng 2.1: Tỉ lệ nợ xấu 33

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của MBBank 36

Biểu 2.1: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất 31

Biểu 2.2: Kết quả kinh doanh của MBBank 32

Biểu 2.3: Tình hình nợ xấu của các ngân hàng đến ngày 30/6/2018 32

Biểu 2.4: Lãi từ các hoạt động kinh doanh của MB trong 9 tháng đầu năm 2018 34

Biểu 2.5: Thu nhập bình quân của nhân viên MBBank 35

Biểu 2.6: Nguồn nhân lực của MBBank 37

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ số lượng nhân lực của ngân hàng trong 3 năm gần nhất 38

Biểu 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực 39

Biểu 2.9: Cơ cấu giới tính tại MB Xuân Mai 40

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực chất lượng cao và nguồn vốn tài chính là hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp, dù có quy mô nhỏ hay quy mô lớn Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, công nghệ 4.0, trí tuệ nhân tạo AI môi trường kinh doanh luôn biến động và thay đổi không ngừng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt Để có thể đứng vững trên thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chấp nhận sự cạnh tranh và thích ứng với những điều kiện hoàn cảnh mơi Doanh nghiệp càng tạo ra cho mình nhiều lợi thế cạnh tranh thì càng có nhiều cơ hội tồn tại và phát triển Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là một tài sản quan trọng quyết định đến sự thành bại của công

ty Khi doanh nghiệp có nguồn tài chính đủ lớn để mở rộng và phát triển quy mô thì doanh nghiệp càng cần tới nguồn chất lượng cao Tựu chung lại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng số một cần được doanh nghiệp chú trọng hàng đầu trong bối cảnh

công nghiệp hiện nay

Trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất quan trọng nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Mặt khác, đối với người lao động, tạo nên tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhiều doanh nghiệp tại nước ta hiện nay chưa thật được chú trọng Điển hình chỉ có một bộ phận tập đoàn lớn như: FPT, Thế giới di động, Điện máy xanh, VinGroup,… thể hiện sự quan tâm rõ rệt tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngoài ra, các đề tài nghiên cứu về lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở nước ta tuy đã quen thuộc và khá phổ biến từ lâu, nhưng còn nhiều khoảng trống để nghiên cứu Cụ thể:

Các nghiên cứu đều đứng trên phương diện phân tích đào tạo nguồn nhân lực như một chức năng độc lập của doanh nghiệp, xuất hiện tự nhiên khi năng lực thực

hiện công việc của cán bộ nhân viên chưa đạt yêu cầu của tổ chức Tuy nhiên trong thực tế cho thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ tác động qua lại, gắn bó với các hoạt động phát triển nghề nghiệp, phát triển doanh nghiệp Các hoạt động này tạo nên cơ sở phát triển cho tổ chức

Mặt khác, các nghiên cứu trước đây chưa chú trọng hoặc ít đề cập đến mối quan hệ, tính logic, liên hệ giữa chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nhân sự Mà hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự chỉ đạt được khi công tác đào tạo nói chung và chiến lược phát triển nói riêng đạt mục tiêu chung với chiến lược, chuỗi giá trị, và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MBbank – là một trong những Ngân hàng tiên phong và dẫn đầu trong các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng có nhiều điểm tích cực nổi bật, đi kèm theo đó vẫn còn những điểm hạn chế nhất định Những hạn chế này có thể là một trong những nguyên nhân gây trở ngại đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MB

Xuất phát từ những kiến thức đã được tiếp thu tại trường Học Viện Ngân hàng, những kinh nghiệm, quan sát thực tiễn trong quá trình thực tập tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MB - chi nhánh Xuân Mai Em quyết định lựa chọn

đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MBbank.”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thông qua nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MB, đề tài hướng tới các mục tiêu:

Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lựa trên

cơ sở phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank Từ đó đưa ra những nhận định, giải pháp cho những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Phân tích được thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, làm rõ mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức tại Ngân hang MBbank; mối

quan hệ giữa chiến lược phát triển chung của Ngân hàng, chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; mỗi quan hệ hữu cơ giữa các bộ phận, phòng ban với nhau trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bài khóa luận em cũng đặt ra một vấn đề cần giải quyết:

Thứ nhất, khi doanh nghiệp có sự biến động, thay đổi về quy mô nhân sự thì công tác đào tạo và phát triển sẽ có những hoạt động cụ thể nào?

Thứ hai, khi sự biến động nhân sự xảy ra Công tác đào tạo và phát triển cần đưa ra các lộ trình đào tạo và phát triển như thế nào để định hướng được nhân sự về mục tiêu chung của tổ chức, giúp nhân sự nhận ra được những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu được doanh nghiệp đang nằm ở đâu và trong chuỗi giá trị nào, tận dụng được những lợi thế đó để tăng năng suất lao động cho bản thân Đạt mục tiêu chung của tổ chức

Qua đó đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MBbank

Tạo tiền đề cho các nghiên cứu sau này quan tâm tới vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Bối cảnh: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội là một trong những ngân hàng có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức rõ ràng Những năm gần đây là một trong những Ngân hàng có mức tăng trưởng vượt bậc Và luôn được đánh giá là Ngân hàng có môi trường làm việc tốt có công tác đào tạo và phát triển, giữ chân nhân tài tốt Riêng chi nhánh Xuân Mai là một chi nhánh trẻ, tiền thân là Phòng giao dịch Trong khoảng thời gian em thực tập tại chi nhánh cũng là khoảng thời gian mà nhân

sự tại đây có biến động mạnh nhất do sự mở rộng quy mô từ PGD lên chi nhánh

Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank

Thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ tháng 03 năm 2019 đến tháng

05 năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp thống kê, mô tả: Thống kê và mô tả các lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; số liệu từ hoạt động kinh doanh, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực tế tại MBbank

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tổng hợp và phân tích thông tin Dữ liệu tổng hợp được từ các nguồn tài liệu tham khảo, các nghiên cứu trong và ngoài nước, thông tin được cung cấp bởi phòng nhân sự tại MB

Phương pháp phỏng vấn ý kiến chuyên gia: Điều tra, nghiên cứu ý kiến của các cán bộ lãnh đạo là giám đốc, phó phòng, những cán bộ trực tiếp đào tạo cho nhân sự tại Ngân hàng để tham khảo các ý kiến chuyên sâu của họ về những nguyên nhân, thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBbank nói chung và tại chi nhánh nói riêng

5 Cống hiến của nghiên cứu:

Đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội –MBBank” hướng tới cái nhìn tổng

quan về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam có quy mô kinh doanh Đề tài có ý nghĩa đối với các nhà quản trị,

và với người lao động Cụ thể:

Đối với nhà quản trị: Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ các cán bộ công nhân viên không chỉ là trọng trách của riêng khối Quản tri nguồn nhân lực, hay của

bộ phận, phòng ban nào Mà đây là trách nhiệm nghĩa vụ của tất cả các cán bộ lãnh đạo của mọi bộ phận, phòng ban Đề tài được thực hiện với mong muốn, giúp đỡ các nhà quản trị nhận ra tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phòng ban, bộ phận của mình và vai trò của chính các nhà quản trị nhằm có hiệu quả hóa công tác đào tao và phát triển đội ngũ cán bộ trong bộ phận

Đối với người lao động: Người lao động là nguồn lực làm nên thành công của mọi tổ chức Đề tài này hướng tới gia tăng nhận thức của người lao động trong

ý thức tự giác học tập, trau dồi và rèn luyện trong công việc Đào tạo và phát triển là con đường để người lao động không những tự bồi dưỡng kiến thức kỹ năng, thái độ

mà còn là công cụ hỗ trợ người lao động phát triển lộ trình nghề nghiệp của bản thân

Khác với những nghiên cứu đi trước chủ yếu tập trung vào hoạt động đào tạo

và nghiên cứu đào tạo phát triển nguồn nhân lực là chức năng độc lập đề tài ủng hộ quan điểm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần sự gắn bó, và liên kết cùng các hoạt động phát triển phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức Hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phòng ban/ bộ phận

6 Kết cấu bài nghiên cứu:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực: được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực: chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngươi, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó Là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp

(Giáo trình quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Văn Điểm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007)

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Theo định nghĩa của Jon M Werner và Randy L.Desimone (2012), quản trị nguồn nhân lực là cách thức tổ chức tuyển chọn và sử dụng hiệu quả người lao động nhằm đạt được kết quả tốt nhất các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, cũng như các mục tiêu và nhu cầu của người lao động

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2015) đề cập tới Quản trị nguồn nhân lực trên các góc độ khác nhau Dựa trên góc độ chức năng của tổ chức, Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức Dựa trên góc độ các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực, có thể hiểu đây là tập hợp của các công tác tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực của tổ chức

Zedcck & Cascio (1984) lại cho rằng, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một phần của hệ thống mở, các lý thuyết sẽ là vô nghĩa nếu không đặt vấn đề này trong ngữ cảnh một tổ chức Lĩnh vực này bao gồm nhiều hoạt động thực tiễn để quản trị con người trong tổ chức Các hoạt động này thường được tập trung vào những nhóm nhỏ gồm tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và khen thưởng (Fombrum, Tichy, & Devanna, 1984)

Dù được nhận định và mô tả bằng từ ngữ khác nhau, các định nghĩa này đều đưa tới điểm chung cho thấy, con người là nguồn vốn của tổ chức Sự phát triển của

tổ chức, mục tiêu và chiến lược của tổ chức có đạt được hay không đều phải dựa trên nền tảng yếu tố con người Đồng thời, mục tiêu của tổ chức đạt được khi nhu cầu của con người trong tổ chức được thỏa mãn

1.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Theo quan điểm của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm (2015), có thể liệt kê các chức năng quản trị ngưồn nhân lực theo 03 nhóm cụ thể:

-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động đảm bảo cho

tổ chức có dù nhân viên về số lượng, chất lượng để thu hút nguồn nhân lực, tổ chức cần sử dụng các chính sách, biện pháp nhằm phân tích, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực, khảo sát, thông bảo tuyển dụng, bố công việc cho người lao động

-Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng tới các hoạt động nhằm duy trì về mặt số lượng và chất lượng nguồn nhân lưc thông qua hệ thống thù lao, phúc lợi của nhân viên

-Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Các hoạt động trong nhóm chức năng này hướng tới sự phát triển năng lực của cá nhân dựa trên định hướng phát triển của tổ chức, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Trong nhiều năm nay, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước vẫn luôn quan tâm về những nguồn đào tạo nên lợi thế cạnh tranh của một tổ chức Họ đi tìm lời giải cho câu hỏi: Những nhân tố nào đã làm nên lợi nhuận của một doanh nghiệp?

Barney (1991) đưa ra quan điểm cho rằng có 03 loại nguồn lực cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của một tổ chức Một là, những nguồn vốn vật chất bao gồm nhà máy, trang thiết bị, tài chính Hai là, nguồn vốn của tổ chức bao gồm những thứ như cấu trúc của tổ chức, quy hoạch, kiểm soát, điều phối, mà hệ thống nhân sự của công ty

Ba là, nguồn vốn con người bao gồm kỹ năng, phán đoán, trí thông minh của nhân viên trong công ty Nhận thức được tiềm năng của tài sản con người đối với lợi thế cạnh tranh của một công ty, nhiều học giả đã dựa trên quan điểm của nguồn lực này

để tìm hiểu vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức Wright, P., McMahan, G., & McWiliams (1994) đã thực hiện nghiên cứu kiểm tra xem nguồn lực của một công

ty có thể trở thành lợi thế cạnh tranh của một công ty như thế nào Lado, A., & Wilson (1994) khám phá và đồng tình rằng các hoạt động nhân sự là lợi thế cạnh tranh của tổ chức Trong khi đó, Snell, S., Youndt, M., Wright, (1996) lại tìm mối quan hệ giữa quan điểm về nguồn lực với khái niệm về học tập mang tính tổ chức Jay Barney & Wright (1998) tập trung vào các đặc điểm nguồn nhân lực của một công ty, bao gồm tất cả các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, cam kết duy trì của nhân viên với tổ chức, và mối quan hệ giữa các nhân viên trong và ngoài tổ chức Nhiều ứng dụng khác của quan điểm về nguồn nhân lực cũng được thảo luận trong nghiên cứu của Jackson and Schuler (1995)

Nhiều công ty khi thực hiện xây dựng, định vị doanh nghiệp, thường xem trọng các yếu tố về vốn và công nghệ là mấu chốt quan trọng của chiến lược phát triển, mà không mấy chú trọng tới nguồn nhân lực trong tổ chức Sự thiếu quan tâm đối với yếu tố nguồn nhân lực có thể dẫn tới tình trạng không thể bắt kịp một khi mức độ cạnh tranh gia tăng cả về chiều rộng, và chiều sâu Xét cho cùng, nhân lực

là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhiệm vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều

Xác định được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cho thấy vai trò trọng yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong việc thành lập, và hỗ trợ một tổ chức

phát triển Đặc biệt, vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng được nhấn mạnh hơn khi sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau, các hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp trên trường quốc tế diễn ra mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động nếu muốn tiếp tục duy trì, và phát triển Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do

đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

1.1.5 Các hoat động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Tương ứng với các chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Nhân sự ( Phân tích, thiết kế công việc; Tuyển dụng, tuyển chọn: Biên chế nguồn nhân lực); Quản trị hiệu suất thực hiện công việc: Đào tạo và phát triển: Lương thưởng và phúc lợi: Quan hệ lao động (Dowling, 2008; Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2015)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó Thông qua các hoạt động dự đoán cung, cầu nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm cân đối cung, cầu nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhân lực hỗ trợ tổ chức chủ động thấy được những khó khăn trước mắt, tìm được các biện pháp khắc phục, thấy được những hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức, biết khoảng cách giữa tình hình

hiện tại và tương lai của tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bởi lẽ trước khi tiến hành hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các kế hoạch nguồn nhân lực để xác đinh xem

có bao nhiêu người cần đào tạo, tuyển dụng, khi nào thì tiến hành các hoạt động đó… Cuối cùng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp điều hòa các hoạt động về nguồn nhân lực

Phân tích, thiết kế công việc: Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ, và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ, và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự hiệu quả; Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc; Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, hỗ trợ nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc; Cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng thực hiện công việc Biên chế nhân lực: Là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc, rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức mục đích của công tác biên chế nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc, đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Là nhóm chức năng chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao, và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Lương thưởng và phúc lợi; Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường Tùy thuộc vào lựa chọn của doanh nghiệp,

tính chất công việc, doanh nghiệp có thể lựa chọn trả lương theo thời gian, hoặc trả lương theo sản phẩm Ngoài tiền lương, người lao động còn có thể được nhận thêm các khoản phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng hay các khoản đãi ngộ khác Đây là hoạt động có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt hiệu suất cao, cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động, đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và đóng góp cho tổ chức

Quan hệ lao động: Là những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa những người lao động và sử dụng lao động tại nơi làm việc, cũng như các mối quan hệ giữa các đại diện của họ với Nhà nước Những mối quan hệ như thế xoay quanh các khía cạnh luật pháp, kinh tế, xã hội học và tâm lý học và bao gồm cả những vấn đề như tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp công việc, đào tạo, kỷ luật, thăng chức, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làm ngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, giáo dục, y tế, vệ sinh, giải trí, chỗ ở, chỗ làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ phép, các vấn đề phúc lợi cho người thất nghiệp, ốm đau, tai nạn, tuổi cao và tàn tật

1.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2 l Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thuật ngữ Phát triển nguồn nhân lực đã xuất hiện và bắt đầu được sử dụng rộng rãi vào những năm 80 của Thế kỷ trước Theo giáo trình Human Resource Development (Wemer & DeSỉmone, 2012) Đào tạo và phát triển được đinh nghĩa

là những nỗ lực của tổ chức nhằm nâng cao các kiến thức, kỹ năng , thái độ của người lao động nhằm đáp ứng Các nhu cầu của công việc trong hiện tại, và tương lai

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Ngoc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2015), đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Trong đó, Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người Iao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Phát triển là

các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Chung quy lại, các định nghĩa được đưa ra dành cho khái niệm đào tạo và phát triển đều thống nhất rằng đào tạo và phát triển phải là một hệ thống với các hoạt động đã được lên kế hoạch do các tổ chức thiết kế dựa trên cơ sở nguồn lực, mục tiêu của tổ chức, nhằm cung cấp cho các thành viên của tổ chức đó có cơ hội được học hỏi các kỹ năng cần thiểt để đáp ứng nhu cầu công việc trong hiện tại và tương lai Đào tạo và phát triển tìm cách để phát triển các kiến thức, chuyên môn, năng suất, và sự hài lòng của cán bộ nhân viên, cho dù đang hướng tới lợi ích cá nhân, hay lợi ích nhóm, hay vì lợi ích của tổ chức, cộng đồng, một quốc gia, hay toàn bộ nhân loại

1.2.2 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong một vài tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, đào tạo và phát triển đóng vai trò là một bộ phận có chức năng độc lập Trong một vài tổ chức có quy mô lớn hơn, đào tạo và phát triển đóng vai trò là một bộ phận quan trọng thuộc một khối/phòng ban là quản trị nguồn nhân lực Một điểm quan trọng cần nhấn mạnh là cả chuyên gia nguồn nhân lực, và cán bộ lãnh đạo đều có trách nhiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực Để xem xét mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, cần nhìn nhận các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được tiến hành trong một khối quản trị nguồn nhân lực với các bộ phận đặc thù tương ứng với từng chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực có thể được chia làm 02 chức năng; chức năng chính và chức năng phụ (Werner & DeSimone, 2012) Trong đó, chức năng chính liên quan trực tiếp tới các hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nhân viên Chức năng phụ hỗ trợ cho các hoạt động quản lý chung, hoặc tham gia vào việc xác định, hoặc thay đổi cấu trúc của tổ chức Các chức năng này được mô tả chi tiết cụ thể như sau:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Các hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực được sử dụng để dự đoán những thay đổi trong chiến lược quản lý sẽ ảnh hưởng

như thế nào đến nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai Những hoạt động này rất quan trọng vì thị trường bên ngoài thay đổi nhanh chóng, yêu cầu cán bộ nhân viên phụ trách lập kế hoạch nhân sự phải liên tục cập nhật quá trình phát triển của một tổ chức, và các kế hoạch, chương trình, hành động sau đó

Cơ hội việc làm bình đẳng: Tập trung vào các hoạt động nhằm đáp ứng trách nhiệm pháp lý và đạo đức của một tổ chức, thông qua việc ngăn chặn các chính sách, thủ tục, và phân biệt đối xử trong công việc, các hoạt động ảnh hưởng đến việc thuê, đào tạo, thẩm định, và bồi thường cho cán bộ nhân viên

Tuyển dụng và tuyển chọn: Các hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn được thiết kế để kịp thời xác định các ứng viên tiềm năng cho công việc hiện tại và công việc tương lai, đánh giá ứng viên để đưa ra các quyết định bổ nhiệm vị trí

Lương thưởng và phúc lợi: Có trách nhiệm thiết lập và duy trì một cơ cấu tiền lương nội bộ công bằng, các gói lợi ích cạnh tranh, các ưu đãi gắn liền với cá nhân, nhóm, tổ chức

Quan hệ lao động: Các hoạt động quan hệ lao động tập trung vào việc phát triển hệ thống giao tiếp, mà thông qua đó, người lao động có thể giải quyết các bất bình của họ

Y tế, an ninh: Các hoạt động này tìm cách thúc đẩy môi trường làm việc lành mạnh Bao gồm các hoạt động đào tạo về an toàn, các chương trình hỗ trợ, và chăm sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho các thành viên trong tổ chức có các kỹ năng, năng lực đáp ứng nhu câu công việc trong hiện tại và tương lai Các chức năng phụ của Quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Thiết kế tổ chức/công việc: các hoạt động này cần có sự tham gia của nhiều phòng ban trong tổ chức, để thực hiện thiết kế các chiến lược cho tổ chức, định nghĩa công việc

Hệ thống đánh gíá và quản lý hiệu quả công việc: Được thiết lập để duy trì trách nhiệm giải trình trong tổ chức

Nghiên cứu và hệ thống thông tin: Bao gồm cả hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, là vô cùng cần thiết trong việc hỗ trợ đưa ra các quyết định nguồn nhân lực

Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những chức năng chính của Quản trị nguồn nhân lực Các cán bộ lãnh đạo thực hiện, triển khai, giám sát, đáp ứng các chỉ tiêu các chức năng chính của Quản trị nguồn nhân lực Để đạt được hiệu quả, các cán bộ lãnh đạo cần có sự hỗ trợ từ hệ thống thông tin, hệ thống đánh giá và quản lý hiệu quả công việc, thiết kế tổ chức/công việc, và sự hỗ trợ của đối tác chiến luợc nhân sự, bao gồm các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực Thông qua tư vấn của các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực, các cán bộ lãnh đạo định hướng xây dựng, đào tạo đội ngũ cản bộ nhân viên khi cần thiểt nhằm dạt được hiệu quả chỉ tiêu, đi đúng hướng chiến lược, phát triển tổ chức

1.2.3 Chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong nghiên cứu của Mc.Lagan (1989) do hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ (American society of training and development) tài trợ, đã xác định đào tạo và phát triển cùng với phát triển tổ chức, và phát triển nghề nghiệp là những chức năng cấu thành nên phát triển nguồn nhân lực (Human resource development) Cụ thể:

Phát triển tố chức: là quá trình nâng cao hiệu quả của tổ chức và hiệu quả thực hiện công việc của chính các cán bộ nhân viên thuộc tổ chức đó thông qua các hành động can thiệp ứng dụng khoa học hành vi.(Alderfer, 1977; Werner & DcSimom, 2012) Phát triển tổ chức nhấn mạnh vào cả sự thay đổi vĩ mô, và sự thay đổi vi mô của tổ chức Sự thay đổi vĩ mô có xu hướng làm thay đối triệt để toàn bộ

tổ chức, trái lại, sự thay đổi vi mô hướng tới một cá nhân, một nhóm nhỏ Ví dụ, nhiều tổ chức mang tới cho nhân viên của mình những chương trình yêu cầu sự thay đổi cơ bản về kỳ vọng trong công việc, hệ thống lương thưởng, và quy trình báo cáo

Phát triển nghề nghiệp: Là quá trình diễn ra liên tục, sự tiến bộ của các cá nhân chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn đặc trưng bởi một tập hợp các vấn

đề, chủ đề, nhiệm vụ độc đáo (Werner & DeSimone, 2012) Phát triển nghề nghiệp liên quan tới hai quá trình riêng biệt: Lập kế hoạch nghề nghiệp, và Quản lý nghề nghiệp Các cá nhân thực hiện lập kế hoạch nghề nghiệp với sự hỗ trợ của các cố vấn, đánh giá các kỹ năng, và khả năng thực tế để thiểt lập một kế hoạch nghề nghiệp hiệu quả Quản lý nghề nghiệp bao gồm việc thực hiện các bước cần thiểt để

đạt được kế hoạch đó, và thường tập trung nhiều hơn vào những gì một tổ chức có thể làm được để nhân viên có thể phát triển sự nghiệp

Đào tạo và phát triển: Tập trung vào công tác thay đổi và củng cố kiến thức,

kỹ năng, thái độ của các cá nhân Đào tạo cung cấp cho nguồn nhân lực kiến thức và

kỹ năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và công việc đặc thù, muốn thái độ đạt được sự chuẩn mực cần một sự nỗ lực lớn trong việc đào tạo thay đổi suy nghĩ Ngược lại, hoạt động Phát triển tập trung dài hạn vào sự chuẩn bị cho công việc trong tương lai, đồng thời vẫn tập trung gia tăng năng lực của người lao động để thực hiện công việc hiện tại Đào tạo và phát triển bắt đầu từ khi người lao động được tuyển mới vào doanh nghiệp, các hoạt động đào tạo thực hiện dưới hình thức đào tạo định hướng và đào tạo kỹ năng Các cán bộ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với các giám sát thuê ngoài có trách nhiệm thiết kế các chương trình định hướng, tiến hành các phiên đào tạo định hướng định kỳ, và đào tạo kỹ năng cơ bản Các chương trình đào tạo kỹ năng và kỹ thuật chuyên biệt thu hẹp phạm vi đào tạo dành cho các cán bộ cần củng cố các kiến thức, kỹ năng chuyên biệt đó

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Chuẩn bị cho tương lai

( Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Đại học Kinh tế quốc dân) Giữa đào tạo và phát triển, phát triển tổ chức và phát triển nghề nghiệp có mối quan hệ mật thiết Đối với phát triển tổ chức, các chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò là nhà tư vấn chiến lược hiệu quả nhất cho các cán bộ lãnh đạo, hỗ trợ các cán bộ lãnh đạo có những bước đi đúng đắn trong công tác phát triển nguồn nhân lực là các cán bộ nguồn, sớm đạt được nguyện vọng thay

đổi như mong muốn Đối với phát triển nghề nghiệp, các chương trình đào tạo được triển khai dựa trên kế hoạch nghề nghiệp của các cán bộ nhân viên trong tổ chức

1.2.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Từ chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho thấy, vai trò của công tác này là vô cùng thiết yếu không chỉ đối với tổ chức, mà còn đối với người lao động Đối với tổ chức: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cầu nối thu hẹp giữa nguyện vọng của tổ chức và năng lực thực tế của người lao động Thông qua các khóa đào tạo định hướng, đào tạo trong công việc, người lao động sớm làm quen và hòa nhập với môi trường làm việc của tổ chức Nghiên cứu của Dmitry Kucherov, Elena Zavyalova (2012) ủng hộ quan điểm các công ty có thương hiệu nhà tuyển dụng tốt gặt hái được rất nhiều lợi ích kinh tế nếu tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên thấp và tỷ lệ đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao Đồng quan điểm, Jamae B Avey, Fred Luthans , Susan M Jensen (2009) chỉ ra rằng chiến lược nhân sự tập trung vào công tác phát triển nguồn nhân lực đem tới hiệu quả làm giảm

sự căng thẳng tại nơi làm việc Kết quả sau đào tạo và phát triển đảm bảo Cho người lao động năng lực để đáp ứng cho nhu cầu công việc hiện tại và tương lai, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh về vốn nhân lực cho tổ chức

Đối với người lao động: Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển, người lao động tiếp thu những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để làm việc trong một cách có hiệu quả Công tác đào tạo và phát triển trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Bên cạnh đó, những công ty chú trọng vào công tác phát triển nghề nghiệp cho người lao động qua các hoạt động đào tạo nguồn, đào tạo nội bộ dễ dàng thu hút và giữ chân nhân tài hơn so với các công ty khác Vì, người lao động được đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển nghề nghiệp Được trang bị những kỹ năng, chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, với nhiều cơ hội thăng tiến hơn Người lao động sau đào tạo sẽ có cách nhìn, tư duy mới hơn trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.5 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự gíac hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai Về mục tiêu riêng, tùy từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, giai đoạn sống của vòng đời sản phẩm, chiến lược phát triển của doanh nghiệp,….mà mục tiêu chi tiết cùa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thiết kế linh hoạt với chỉ tiêu (KPI) của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Ví dụ tại Vin_Group, vởi lĩnh vực bán lẻ, Tập đoàn này cho ra đời thương hiệu VinMart+, đây là chuỗi các cửa hàng tiện ích với diện tích siêu nhỏ chỉ từ 50 100 m2 Chiến lược của thương hiệu này là định vị gắn với thị trường, tiếp cận tới đời sống sinh hoạt của từng bộ phận dân cư nhỏ nhất

Vì vậy, các chuỗi cửa hàng VinMart+ liên tục được mở mới hàng tháng, và tuyển thêm từ 600 -1000 nhân viên thu ngân, sales tương ứng với số cửa hàng mở mới và số nhân viên bỏ việc do không đáp ứng được quy định khắt khe của thương hiệu này Với chiến lược phát triển trên, phòng Đào tạo VinMart+ liên tục mở ra các lớp đào tạo định hướng, đào tạo nghiệp vụ, đào tạo online cho nhân viên mới Công tác đào tạo và phát triển đặc biệt được chú trọng đối với những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Bởi dịch vụ chăm sóc khách hàng trước bán, trong bán, sau khi bán là một trong những nguyên nhân cốt lõi thu hút và giữ chân khách hàng của VinMart+ được định vị là những bà nội trợ, người giúp việc, các cụ già

1.2.6 Thời gian thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có thể khẳng định, hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra liên tục, tại hầu hết mọi thời điểm trong năm đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn Trước khi tìm được câu trả lời cho câu hỏi, thời gian thực hiện đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là khi nào? Cần xác định khi nào doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đó là các thời điểm:

Doanh nghiệp có sự thay đổi lớn về cơ cấu cán bộ nhân viên: Ví dụ, doanh nghiệp tuyển mới cán bộ nhân viên cho nhiều vị trí Trường hợp này dễ nhìn thấy

nhất tại các Ngân hàng Thời điểm sinh viên tại các trường Đại học sắp ra trường, cũng là lúc các Ngân hàng đăng tin tuyển dụng tập trung một lượng lớn các chuyên viên Quản lý khách hàng cá nhân, chuyên viên Quản lý khách hàng doanh nghiệp, Giao dịch viên, Các nhân sự mới tham gia vào một tổ chức, tất yếu cần được đào tạo về văn hóa của tổ chức, các chương trình phúc lợi, lương thưởng, đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, định hướng nghề nghiệp, qua đó, họ nhận định bản thân có phù hợp với môi trường văn hóa doanh nghiệp này hay không?

Vậy, thời gian thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong trường hợp này thường diễn ra khi doanh nghiệp tuyến mộ nhiều nhân lực mới Đối với các doanh nghiệp tập trung vào tuyển chọn nhân lực là sinh viên mới ra trường, quá trình này thường diễn ra vào thời gian tháng 6,7 hằng năm

Hoạt động của doanh nghiệp có những biểu hiện yếu kém: Những biểu hiện yếu kém thể hiện qua năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên làm ảnh hưởng đến năng suất và mục tiêu tổ chức đã đặt ra Nếu không thực hiện đào tạo và phát triển nhân viên tại thời điểm này, sẽ dẫn tới sự thất bại của tổ chức khi không những không thể đạt được mục tiêu của tổ chức, mà còn làm ảnh hưởng danh tiếng của tổ chức khi đội ngũ nhân sự không đạt được sự hài lòng Hậu quả cuối cùng là nguy cơ đánh mất nguồn nhân tài cho tổ chức, tỷ lệ nhảy việc cao Vì vậy, khi doanh nghiệp nhận thấy các biểu hiện đi xuống về doanh thu trong thời gian dài, tỷ

lệ nghỉ việc, tỷ lệ phàn nàn cùa khách hàng gia tăng, xung đột trong tổ chức thường xuyên diễn ra, là lúc doanh nghiệp cần cân nhắc thực hiện đào tạo lại nhân viên

Doanh nghiệp có sự thay đổi về công nghệ, chiến lược mới: Đòi hỏi đội ngũ nhân sự có khả năng thích ứng nhanh, và nâng cao trình độ để nhanh chóng nắm bắt

xu hướng công nghệ, chiến lược doanh nghiệp Trên thực tế, khi doanh nghiệp có sự thay đối về chiến lược, công nghệ, chỉ có cán bộ lãnh đạo là những người được trực tiếp truyền đạt, trao đối thông tin với hội đồng quản trị để nắm rõ sự thay đối đó Còn lại, các cán bộ nhân viên cấp dưới chỉ được truyền đạt lại thông qua các cán bộ lãnh đạo trực tiếp của mình Do vậy, rất dễ xảy ra tình trạng tư duy sai về chiến lược

mà doanh nghiệp đang hướng tới Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lúc này là rất cần thiết và cần có sự phối hợp giữa cán bộ lãnh đạo cùng với đối tác chiến lược

nhân sự để thực hiện đào tạo đúng với chiến lược con mà các Khối/Phòng ban đang hướng tới

Doanh nghiệp cần phát triển đội ngũ cán bộ nguồn: Cán bộ nguồn -Đội ngũ cán bộ kế cận là linh hồn cho sự phát triển, trường tồn của một doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ kế cận có thế đến từ 02 nguồn khác nhau: Nguồn nội bộ, và nguồn bên ngoài Đối với nguồn nội bộ, mặc dù cán bộ nguồn nội bộ phần lớn đã nắm được các công tác, tiêu chuẩn chỉ tiêu cần đạt trong công việc, nhưng vẫn cần tới đào tạo

và phát triển, không chỉ để tiếp thu những tinh hoa kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo đi trước, mà còn phát triển năng lực tư duy, năng lực lãnh đạo khi thực hiện công việc Đối với nguồn bên ngoài, trên thực tế, nhân tài được thu hút từ bên ngoài

để trở thành lãnh đạo trong doanh nghiệp đều là những tinh hoa và có kinh nghiệm lâu năm về lĩnh vực mà doanh nghiệp đang cần tới Công việc đào tạo và phát triển cần thực hiện lúc này là đào tạo và truyền đạt văn hóa tổ chức, phương thức làm việc của doanh nghiệp đối với nguồn lực thu hút từ bên ngoài, sớm giúp họ hòa nhập với công việc, nắm bắt được những vấn đề mà tổ chức đang gặp phải, và giải quyết nó dựa trên kinh nghiệm lâu năm mà họ có được trên thị trường

1.2.7 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trên thực tế, các doanh nghiệp đã và đang áp dụng rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm cũng như những hạn chế riêng, dựa vào đó, các doanh nghiệp có thể lựa chọn được các phương pháp phù hợp với tổ chức của mình Trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực, tác giả PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm cho rằng các phương pháp đào tạo và phát triển có thể được chia thành hai nhóm chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, mỗi nhóm này lại bao gồm các phương pháp cụ thể, sẽ được trình bày sau đây:

1.2.7.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc có thể hiểu là phương phap đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hưởng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Ưu điểm của phương pháp này có thể kể đến như: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí dễ thực hiện Bên cạnh đó, phương pháp này còn một vài nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo Về trình dộ chuyên môn, mức dộ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp như:

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến được áp dụng để nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ bởi người dạy về mục tiêu công việc, cách quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử

b Đào tạo theo kiểu học nghề Đây là phương pháp khá thông dụng ở nước

ta, dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân Trước tiên, các học viên sẽ học lý thuyết ở trên lớp Sau đó, được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

c Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

-Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

-Kèm cặp bởi một cố vấn

-Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

1.2.7.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo Còn về nhược điểm thì sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

a Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này gíup cho học viên học tập có hệ thống hơn

b Cử đi học ở các trường chính quy

Trong phưong pháp này, các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

c Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài,

có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

d Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay được sử dụng ở nhiều công ty Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

e Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp

gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập; tiết kiệm chi phí đào tạo Nhược điểm của phương pháp này

là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý

f Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

g Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản

lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

1.3 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo

Là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Một số căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo:

- Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp;

- Phân tích công việc;

- Đánh giá thực hiện công việc;

Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo

1.3.2 Xác định mục tiêu

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng, kiến thức cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo;

- Số lượng và cơ cấu học viên tham gia đào tạo;

- Số lượng khóa đào tạo theo cơ chế nâng cao tự động;

- Tổng số thời lượng đào tạo cho mỗi nhân viên theo mỗi chương trình đào tạo

1.3.3 Xác định đối tượng

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động;

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động;

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất Cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn phương thức đào tạo thuê mướn bên ngoài toàn bộ hoặc là tự tổ chức đào tạo theo nhu cầu thực tế của công ty

1.3.5 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

- Phương án 1: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý

có kinh nghiệm, nhân sự cấp cao, những người có những thành tích đặc biệt trong thời gian dài cũng như có những ý tưởng đột phá trong công việc thường ngày của doanh nghiệp để tham gia giảng dạy cho những “người học” khác - là những nhân viên được cử đi đào tạo

- Phương án 2: Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo nghề nghiệp…)

1.3.6 Dự trù kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học tập, chi phí cho việc đào tạo

- Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người

lao động học việc

- Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý

trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những

nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy…

1.3.7 Xác định hiệu quả chương trình đào tạo

Các giai đoạn đánh giá

➢ Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (Có 2 phương

pháp)

- Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học

- Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá

➢ Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học

viên sau đào tạo

Các phương pháp đánh giá

- Phân tích thực nghiệm:

- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: Phản ứng; Hành vi; Học

thuộc; Mục tiêu

- Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động

Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Các nội dung được trình bày tại chương 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bao gồm: Các khái niệm liên quan được tổng hợp từ các nguồn nghiên cứu tin cậy trong và ngoài nước, vai trò, tầm quan trọng và chức năng của đào tạo và chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quy định đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên thế giới hiện nay Từ cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cho thấy đây là công tác quan trọng cần đươc các doanh nghiệp đầu tư nghiên cứu và thực hiện

Tiếp nối chương 1, chương 2: “ Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại MBBank” trình bày hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực thực tiễn tại một doanh nghiệp Việt Nam – Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội Mbbank, các mặt thành tựu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Mbbank đạt được, cũng như các hạn chế còn tồn tại Qua đó, là ví dụ thực tiễn, bài học cho chính Ngân hàng, và các doanh nghiệp trong nước khác

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI MBBANK 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MBBANK

Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội tên giao dịch tiếc anh là Military Commercial Joint Stock Bank, gọi tắt là Ngân hàng Quân Đội, hay viết tắt là Ngân hàng TMCP Quân đội hoặc MBBank

Là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp của Quân đội nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc Phòng Hiện đang được điều hành bởi ông Lưu Trung Thái – phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc

Địa chỉ trụ sở chính: 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội

- Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm

Năm 2017, tổng số vốn điều lệ của ngân hàng là 18.155 tỷ đồng, tổng tài sản của ngân hàng vào thời điểm này hơn 300 nghìn tỷ đồng Tuy nhiên năm 2018, vốn điều lệ của Mbbank tăng vốn điều lệ lên 21.605 tỷ đồng và theo số liệu trên báo cáo tài chính hợp nhất quý 1/2019 công bố ngày 19/04/2019 tổng tài sản hiện tại của Mbbank tính đến ngày 30/03/2019 là 372.283.132 tỷ đồng So với năm 2018 tổng tài sản là 352.482.549 tăng 19.800.583 tỷ đồng

Hiện tại, Ngân hàng Quân đội có các cổ đông chính là Viettel, Vietcombank

và Tổng công ty Trực thăng Việt nam Ngoài lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, Mbbank còn có sáu công ty thành viên tham gia hoạt động trên một vài dịch vụ khác như dịch vụ môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, kinh doanh đĩa ốc, các công ty thành viên của MB:

- Công ty cổ phần chứng khoán MB (MBS)

- Công ty cổ phần quản lý quỹ đầu tư (MBCapital)

- Công ty tài chính TNHH MB Shinsei (MS Finance)

- Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội ( MBAMC)

- Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)

- Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas (MBAL)

Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch khắp cả nước với cụ thể tính tới thời điểm 31/12/2018, hệ thống mạng lưới MB bao gồm 01 Trụ sở chính và 299 điểm giao dịch được Ngân hàng Nhà nước Viêt Nam cấp phép hoạt động, tăng thêm 14 điểm giao dịch so với năm 2017, trong đó có 296 chi nhánh/phòng giao dịch ở trong nước (99CN và 197PGD), 02 chi nhánh tại nước ngoài (Lào, Campuchia), 01 văn phòng đại diện tại Nga

• Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực

• Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá

ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng

• Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank

• Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội (HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Capital) Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin core banking T24 của Tập đoàn Temenos(Thụy Sĩ)

• Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức trở thành cổ đông chiến lược

• Năm 2009, Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247

• Năm 2010, Khai trương chi nhánh đầu tiêntại nước ngoài (Lào)

• Năm 2011, Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011 Khai trương thành công Chi nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia Nâng cấp thành công hệ thống CoreT24 từ R5 lên R10

Kết thúc quá trình thực tâp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Xuân Mai em xin điểm lại một số thông tin cơ bản và khái quát về chi nhánh như sau:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

MB Xuân Mai là một chi nhánh của Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

MB Giám đốc chi nhánh hiện tại là ông Phan Trung Dũng

Địa chỉ tại số 8 tổ 7, TT Xuân Mai, Huyện Chương Mỹ, Tp Hà Nội

Số điện thoại: 024.6326.7367

Số Fax: 024.6326.7367

Thành lập vào năm 2008 với vai trò đầu tiên là Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh Tây Hà Nội, sau chặng đường 10 năm hoạt động, phát triển Ngày 01/03/2019, ngân hàng TMCP Quân Đội ký quyết định MB Xuân Mai nhận chính thức tách thành Chi nhánh Online

Hoạt động độc lập mở đầu một chặng đường mới với nhiều khó khăn cũng như thách thức đổi mới hơn trong nền kinh tế cạnh tranh để hoàn thành mục tiêu chung của Ngân hàng Quân Đội

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Những ngày đầu thành lập dưới hình thức PGD nhân sự của MB Xuân Mai khá hạn chế Tuy nhiên, khi mở rộng lên hình thức chi nhánh, cơ cấu tổ chức cũng

mở rộng tăng thêm 2 phòng ban là: hành chính nhân sự và hỗ trợ quan hệ khách hàng

Ban lãnh đạo chi nhánh hiện tại gồm 1 Giám đốc và 1 phó giám đốc:

- Giám đốc chi nhánh: Ông Phan Trung Dũng

- Phó giám đốc chi nhánh: Bà Trần Thị Thúy Hòa

Giám đốc có nhiệm vụ là điều hành chung hoạt động của toàn thể chi nhánh, chịu trách nhiệm chính quản lý hoạt động của các phòng kinh doanh, hỗ trợ quan hệ khách hàng, trong chi nhánh Nhận báo cáo từ Phó giám đốc

Phó giám đốc chịu trách nhiệm về phòng dịch vụ khách hàng và phòng hành chính nhân sự

Khối quan hệ khách hàng được tách thành bao gồm 3 phòng ban trực thuộc: Phòng QHKH doanh nghiệp do anh Phạm Văn Quyết, phó phòng QHKH, làm trưởng bộ phận Phòng gồm 4 chuyên viên QHKH Doanh nghiệp:

- Anh Trần Nam Kiên

- Anh Vũ Anh Đức

- Chị Lê Thị Thanh Tâm

- Chị Lê Thị Khánh Huyền

Phòng QHKH cá nhân do anh Hoàng Tùng, Phó phòng QHKH, làm trưởng

bộ phận Phòng gồm có 6 chuyên viên QHKH cá nhân

- Anh Nguyễn Ngọc Đăng

- Anh Vũ Văn Hoàng

- Anh Nguyễn Văn Hà

- Chị Lê Thị Thúy Hằng

- Chị Vũ Thị Hiền Trang

Phòng hỗ trợ QHKH do chị Nguyễn Thị Thanh Hương chịu trách nhiệm Nhiệm vụ chính của khối QHKH cụ thể phòng kinh doanh là tìm kiếm khách hàng mới cả về huy động, cho vay, giới thiệu kết hợp với tư vấn đến khách hàng các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh nói riêng và Ngân hàng TMCP Quân đội nói chung Ngoài ra, Phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ quản lý một cách có hệ thống các khách hàng để tiện cho việc chăm sóc và xử lý nghiệp vụ phát sinh Do chi

nhánh vừa mới mở rộng quy mô nên khối QHKH cũng chịu trách nhiệm như khối tín dụng bao gồm thẩm định và tái thẩm định, xuất xử lý nợ, quản lý nợ quá hạn

Giám đốc chi nhánh

Phòng KHCN Phòng KHDN

Phòng hành chính – nhân

sự

Phòng Hỗ trợ Dịch vụ khách

hàng Phòng Kinh Doanh

Phó giám đốc chi nhánh

Phòng Hỗ trợ Quan hệ khách hàng

Các phòng ban có mối liên hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau trong các nghiệp vụ, ngoài

ra mối liên hệ giữa chuỗi phòng ban tại chi nhánh còn liên hệ chặt chẽ với các phòng ban tại HO Giúp cho việc luân chuyển hồ sơ cũng như quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng được hoàn thiện một cách nhanh chóng, chất lượng

2.1.3 Một số năng lực và xu hướng phát triển trong tương lai của MBbank Biểu 2.1: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Mbbank từ 2013 – 6/2018