Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Life Việt Nam

Chính vì vậy, công tác tuyển dụng không chỉ đơn giản là bổ sung lực lượng lao động cho tổ chức mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận ứng viên sáng giá, phù hợp với doa

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM

NHÂN THỌ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Trần Quỳnh Mai

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Phạm Thùy Giang

Hà Nội, tháng 05 năm 2019

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM

NHÂN THỌ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Trần Quỳnh Mai

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Phạm Thùy Giang

Hà Nội, tháng 05 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ của các thầy cô, anh chị đồng nghiệp tại công ty

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thùy Giang - người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, hỗ trợ em trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đang làm việc tại Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life đã giúp em rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế,

và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Trần Quỳnh Mai

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: - Ban giám hiệu Học viện Ngân hàng

- Ban chủ nhiệm khoa Quản trị kinh doanh

- Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thùy Giang

Tên tôi là : Trần Quỳnh Mai

Lớp : K18QTDNB

MSV : 18A4030186

Khoa : Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là tự nghiên cứu viết, dựa trên kiến thức, trải qua quá trình thực tập thực tế tại công ty và sự hướng dẫn tẫn tình của giáo viên PGS.TS Phạm Thùy Giang Khóa luận không sao chép bất cứ tài liệu nào, không sử dụng số liệu hay trích dẫn nào mà không rõ nguồn Mọi sao chép đều nêu

rõ nguồn liên quan

Tôi xin cam đoan tất cả những khẳng định trên là hoàn toàn đúng sự thật Nếu

có gì sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước thầy cô, nhà trường và chịu mọi hình thức kỉ luật

Sinh viên

Trần Quỳnh Mai

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 2

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG 5

1.1 Tuyển dụng 5

Khái niệm tuyển dụng 5

Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng 5

Yêu cầu đối với tuyển dụng 6

1.1.1 Tuyển mộ 6

a Khái niệm tuyển mộ 6

b Vai trò của tuyển mộ 6

c Nguồn và phương pháp tuyển mộ 6

d Quy trình tuyển mộ 8

e Mối quan hệ giữa tuyển mộ với công tác nhân lực khác 11

1.1.2 Tuyển chọn 12

a Khái niệm tuyển chọn 12

b Vai trò của tuyển chọn 12

c Phương pháp tuyển chọn 12

d Quy trình tuyển chọn 13

1.2 Các nguyên tắc tuyển dụng 15

1.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng 15

1.2.2 Các lỗi thường gặp trong công tác tuyển dụng nhân sự 15

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 17

1.3.1 Yếu tố thuộc môi trường bên trong 17

1.3.2 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh của Công ty 22

2.1.3 Tổ chức bộ máy của công ty 24

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây 27

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 29

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam 31

2.2.1 Những quy định của Công ty về tuyển dụng nguồn nhân lực 31

a Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty 31

b Chính sách nhân sự 32

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam 33

a Thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam 33

Đánh giá công tác tuyển mộ tại Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam 45 b Thực trạng công tác tuyển chọn tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam 47

Đánh giá công tác tuyển chọn tại Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam 52

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM 56

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 56

3.2 Một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển mộ 57

3.2.1 Sử dụng nhiều hơn các giải pháp thay thế tuyển mộ 57

3.2.2 Tiến hành phân tích công việc để đưa ra tiêu chí tuyển mộ chặt chẽ hơn58 3.2.3 Thông báo tuyển mộ đầy đủ thông tin và công khai trên các phương tiện truyền thông 59

3.2.4 Cần có các biện pháp giám sát quá trình thực hiện tuyển mộ của các tư vấn tài chính 59

3.2.5 Sử dụng các phương pháp tuyển mộ đa dạng và linh hoạt hơn 60

3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động truyền thông để quảng bá thương hiệu 63

3.2.7 Thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ nghiêm túc 64

3.3 Một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển chọn 65

3.3.1 Tiến hành thẩm tra thông tin kê khai của ứng viên thông qua bên thứ ba

65

3.3.2 Xây dựng câu hỏi và đáp án bài kiểm tra IQ và EQ cho ứng viên 65

3.3.3 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn đa dạng hơn 66

3.3.4 Tiến hành kiểm tra sức khỏe cho ứng viên 66

3.3.5 Đảm bảo tính công bằng trong công tác tuyển chọn 67

3.3.6 Thành lập bộ phận giám sát đại lý tại các văn phòng tổng đại lý 67

KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1 Doanh thu bảo hiểm khai thác được thông qua các kênh

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Dai-ichi Life Việt Nam giai

Bảng 2.3 Số lượng ứng viên ứng tuyển vào Dai-ichi Life giai đoạn

Bảng 2.4 Cơ cấu ứng viên ứng tuyển của Dai-ichi Life phân theo trình

Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng của Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tổng số khách hàng và doanh thu phí bảo hiểm tại

Biểu đồ 2.2 Số lượng tư vấn tài chính trong giai đoạn 2016-2018 29

Biểu đồ 2.3 Tổng số văn phòng và đại lý trên toàn quốc giai đoạn

Hình 3.1 Buổi chia sẻ kinh nghiệm tư vấn bảo hiểm của Trưởng

Hình 3.2 Phiếu khảo sát thông tin cơ bản ứng viên theo đề xuất 61

Hình 3.3 Banner đề xuất sử dụng tại các trường Đại học, Cao đẳng 62

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nhân tố quan trọng và cần thiết trong mọi thời đại Con người làm nên năng suất lao động và thúc đẩy sự tiến bộ, phát triển của xã hội nói chung

và của doanh nghiệp nói riêng Chính vì vậy, công tác tuyển dụng không chỉ đơn giản là bổ sung lực lượng lao động cho tổ chức mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm

và lựa chọn cẩn thận ứng viên sáng giá, phù hợp với doanh nghiệp và yêu cầu phải

có sự phối hợp và liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, có sự

định hướng, chỉ đạo rõ ràng và phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp

Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và đi lên khi có đội ngũ cán bộ, nhân viên

có đủ các yếu tố cần thiết về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm… Bên cạnh đó, việc lựa chọn ra những người phù hợp nhất với vị trí công việc, có đam mê với nghề và định hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc tạo nên một doanh nghiệp vững mạnh Vì vậy, ta không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế công tác tuyển dụng vẫn chưa được thực sự chú trọng, theo dõi sát sao và đôi khi vẫn chưa làm đúng quy trình Vì thế, có những doanh nghiệp liên tục tuyển dụng đã phải bỏ ra những chi phí rất lớn để thực hiện đào tạo lại nhân viên mới, mất công sức và thời gian để nhân viên quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp nhưng cuối cùng vẫn chưa thể tìm được nhân tố phù hợp với vị trí công việc đó; ngoài ra doanh nghiệp chịu thiệt hại, rủi ro trong quá trình nhân viên mới thực hiện công việc là điều không thể tránh khỏi Điều đó làm cho năng suất lao động thực tế không đạt được yêu cầu, mục tiêu

đã đề ra trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc tìm ra những thiếu sót và đưa ra các giải pháp để khắc phục, hoàn thiện công tác tuyển dụng là công tác cần thiết và cấp bách cho mỗi tổ chức

Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH BHNT Dai – ichi Life Việt Nam, được tiếp cận với các hoạt động quản trị nhân lực tại đây, em có sự phân tích, đánh giá và mong muốn đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại

đây Vì vậy, em xin lựa chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai – ichi Life Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung đó là tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam

Mục tiêu cụ thể là làm rõ cơ sở lý luận của công tác tuyển dụng đồng thời phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam để thấy được những điểm tích cực và những điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại đây

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: “ Công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH BHNT Dai – ichi Life Việt Nam”

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH BHNT Dai – ichi Life Việt Nam từ năm 2016 đến năm 2018

5 Câu hỏi nghiên cứu

“Công tác tuyển dụng tại Dai-ichi Life Việt Nam có tuân theo đúng quy trình trên lý thuyết hay không?”

“Điểm mạnh và yếu điểm trong công tác tuyển dụng tại Dai-ichi Life Việt Nam là gì? Vậy giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam là gì?”

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu về nguồn nhân lực, kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam trong giai đoạn năm 2016 đến năm 2018

Phương pháp quan sát thực tế công tác tuyển dụng tại Dai-ichi Life Việt Nam Phương pháp tra cứu tài liệu về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Dai-ichi Life Việt Nam

7 Tổng quan nghiên cứu về công tác tuyển dụng

Theo Lê Thanh Hà (2009) nêu rõ “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”

Một quan điểm khác cho rằng “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức” (Vũ Thị Thùy Dương & Hoàng Văn Hải, 2005)

Theo Edwin B Flippo (2010): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm các ứng viên ứng cử vào công việc và khuyến khích họ xin vào làm việc cho tổ chức”

Trong bối cảnh nước ta đang chuyển mình và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tầm quan trọng của yếu tố con người đối với sự phát triển của doanh nghiệp ngày càng bộc lộ rõ nét Vì vậy đã có nhiều nghiên cứu trong nước về công tác tuyển dụng để tìm ra giải pháp phù hợp áp dụng tại Việt Nam, có thể kể đến như:

Nguyễn Thanh Êm (2014) đã chỉ ra tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đồng thời nêu ra các hạn chế còn tồn đọng và nguyên nhân của những hạn chế đó, trong đó nổi bật là sự yếu kém của đội ngũ tuyển dụng và sự quan tâm, giám sát thiếu chặt chẽ của nhà lãnh đạo Qua đó, tác giả đã đề xuất một số phương án nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng như quản lý tuyển dụng bằng tin học, nâng cao chất lượng của đội ngũ tuyển dụng và xây dựng bản đánh giá nhân viên mới để đáp ứng nhu cầu

về nguồn nhân lực chất lượng của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh

Bên cạnh đó, Phan Huy Đường (2012) cũng tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Thực phẩm Ân Nam, xoáy sâu vào mặt hạn chế còn tồn tại và đưa ra các giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty

Theo bài viết “Đa dạng phương thức tuyển dụng” của Hồng Nhung (2014) thì việc ứng dụng linh hoạt các kênh tiếp cận nhân lực với từng doanh nghiệp không phải là chuyện dễ dàng Tác giả nhấn mạnh việc tận dụng nhiều kênh tuyển dụng và chú trọng vào các ứng viên tiềm năng phù hợp với công việc nhất

ThS Nguyễn Đặng Tuấn Minh (2011) cũng chỉ ra 4 điểm bất cập trong việc

sử dụng phương tiện truyền thông trực tuyến để tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam, đó là thiếu thông tin, thiếu tính tương tác, thiếu sự sáng tạo, thiếu tập trung vào ứng viên

Ngoài ra, nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới đã phân tích về hoạt động tuyển dụng dưới nhiều góc độ và phạm vi khác nhau Nổi bật trong số đó là nghiên

cứu của Công ty tư vấn Towers Watson (2014) về “Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014” Kết quả nghiên cứu bởi hơn 32.000 lao động trên toàn thế giới chỉ

ra rằng ½ số người lao động cho rằng tổ chức của họ làm chưa tốt công tác tuyển dụng và giữ chân người tài Từ đây, tác giả đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của người lao động khi đến và rời bỏ tổ chức

Bùi Thị Ngọc (2009) cũng đã nghiên cứu về “Thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo đại lý tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam” và chỉ ra rằng Dai-ichi Life có nền tảng nguồn vốn vững chắc cùng với đó là chế độ đãi ngộ, các chính sách thu hút nguồn nhân lực cực kỳ hấp dẫn đã thu hút được đông đảo sự quan tâm của người lao động Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra một số hạn chế còn tồn đọng trong công tác tuyển dụng của Dai-ichi Life, song các giải pháp kiến nghị đưa ra còn chung chung và chưa cụ thể

Tóm lại, có rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa học tại Việt Nam đã bàn luận, phân tích cũng như đề xuất giải pháp khắc phục những hạn chế về công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có công trình nghiên cứu của Bùi Thị Ngọc (2009) về “Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý tại Công

ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam” Tuy nhiên công trình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Ngọc đào sâu nghiên cứu về vấn đề đào tạo đại lý chứ chưa bao quát vấn đề tuyển dụng cán bộ, nhân viên Vì vậy, với đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam”, em hy vọng rằng sẽ phân tích bóc tách chặt chẽ về thực trạng công tác tuyển dụng nói chung tại Dai-ichi Life Việt Nam đồng thời đề ra giải pháp cụ thể để giúp doanh nghiệp có thể hoàn thiện công tác tuyển dụng trong tương lai và có được đội ngũ nhân lực hùng hậu cả về số và chất lượng

8 Bố cục khóa luận

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng

+ Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam

+ Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

1.1 Tuyển dụng

 Khái niệm tuyển dụng

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2013) định nghĩa “Tuyển dụng là quá trình thu hút các ứng viên và lựa chọn trong số những ứng cử viên đó những người phù hợp nhất với vị trí còn trống trong doanh nghiệp.”

Quá trình tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn

 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng

+ Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng có vai trò quyết định đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, mà nhân sự là một trong

ba yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao chất lượng, có năng lực và phẩm chất,

bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Tuyển dụng nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng nguồn ngân sách hợp lý và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định Nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh

+ Đối với người lao động: Tuyển dụng giúp người lao động nắm bắt được triết lý kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ đi theo những quan điểm đó của doanh nghiệp Ngoài ra, tuyển dụng cũng tạo ra không khí thi đua, tinh thần làm việc trong nội bộ doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh + Đối với xã hội: Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo công

ăn việc làm cho người lao động, đem lại thu nhập cho họ, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất, đảm bảo và duy trì an sinh xã hội được ổn định

 Yêu cầu đối với tuyển dụng

Công tác tuyển dụng hiệu quả đòi hỏi việc bám sát nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuyển dụng đúng và đủ người sẽ mang lại hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí thay vì tuyển dụng tràn lan, không rõ mục tiêu

và yêu cầu cụ thể đối với ứng viên Để làm được như vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu toàn diện về vị trí công việc cũng như thực trạng nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp rồi đưa ra yêu cầu đối với ứng viên, tránh tình trạng thiếu thông tin tuyển dụng, làm lãng phí thời gian của cả nhà tuyển dụng và ứng viên Hơn nữa, ngoài yếu tố về năng lực, nhà tuyển dụng cũng cần cân nhắc các yếu tố khác như phẩm chất, thói quen của ứng viên để lựa chọn ra người phù hợp nhất với công việc

1.1.1 Tuyển mộ

a Khái niệm tuyển mộ

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2013) chỉ ra rằng “Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội bên ngoài

và lực lượng lao động bên trong tổ chức nộp đơn đăng kí xin việc ứng tuyển vào những vị trí mà tổ chức đang có nhu cầu tìm kiếm”

b Vai trò của tuyển mộ

Tuyển mộ là bước đầu tiên ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển chọn, công tác tuyển mộ thực hiện tốt sẽ thu hút được nhiều đơn xin việc từ đó phục vụ cho việc chọn lọc ứng viên, công ty sẽ có nhiều cơ hội hơn để tìm kiếm nhân tài, những người có năng lực, tố chất phù hợp với những vị trí cần tuyển Khi mà công tác tuyển mộ thực hiện kém, ứng viên không tiếp cận được với các thông tin tuyển dụng của công ty thì những người có trình độ, năng lực thật sự cũng không nắm bắt được cơ hội để nộp đơn xin tuyển vào tổ chức, như vậy thì tổ chức cũng bị lãng phí mất nhân tài Tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của tổ chức, đội ngũ nhân viên sẽ đồng đều hơn, có năng lực hơn khi quá trình tuyển mộ thu hút được người xin việc Công tác tuyển mộ tốt, đưa ra các chế độ phù hợp với thông tin kịp thời sẽ thu hút được nguồn lao động để chọn lọc ra một đội ngũ nhân viên tốt nhất về kinh nghiệm, chuyên môn, thái độ làm việc

c Nguồn và phương pháp tuyển mộ

+ Nguồn bên trong tổ chức: Là nguồn nhân lực hiện đang làm việc cho công

ty, thông qua tuyển mộ để bố trí, sắp xếp người lao động vào những vị trí phù hợp hơn theo đúng mong muốn và năng lực thật sự của họ

Phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong:

- Thông qua thông báo tuyển mộ: Công ty thông báo trên bảng tin của công ty nhằm thông báo đến các nhân viên trong công ty cho những ai có nhu cầu ứng tuyển vào những vị trí còn trống, thông báo sẽ nêu một cách cụ thể về công việc cần tuyển

và những yêu cầu về trình độ, năng lực cho vị trí đó

- Thông qua đề cử của cán bộ, nhân viên trong công ty: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty để tìm người phù hợp, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty sẽ giúp quá trình tuyển mộ nhanh hơn và tiết kiệm được chi phí tuyển dụng

- Lưu giữ kỹ năng: Thông qua phần mềm quản lý, công ty lập danh mục các

kỹ năng của các nhân viên trong công ty với những thông tin về trình độ năng lực, đào tạo và quá trình làm việc… từ danh mục kỹ năng, công ty sẽ chọn lọc ra người phù hợp với công việc đang cần tuyển, những người này đã làm việc tại công ty nên

sẽ bắt đầu công việc tốt hơn, và tổ chức tiết kiệm được thời gian đào tạo mà vẫn đạt năng suất cao trong công việc

Ưu điểm của nguồn nội bộ: Độ tin cậy cao, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho

doanh nghiệp, thời gian làm quen công việc ngắn vì nhân viên đã quen với môi trường làm việc tại doanh nghiệp

Nhược điểm của nguồn nội bộ: Có thể không hiệu quả vì những thông tin nhận được không mang tính khách quan về đánh giá năng lực thật sự của người được giới thiệu, nguồn ứng viên không đa dạng và phong phú, việc đề bạt không hợp lý sẽ gây ra mâu thuẫn nội bộ của doanh nghiệp

+ Nguồn bên ngoài tổ chức: Là nguồn lao động bên ngoài tổ chức, có thể là

những lao động tự do trên thị trường, học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo, những người đã về hưu nhưng vẫn còn khả năng và nguyện vọng làm việc, người đang chưa có việc làm hoặc những người đang làm cho tổ chức khác

Phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài:

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, các kênh truyền hình

- Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ trong tổ chức Đó có thể là con em, bạn bè của các cán bộ trong tổ chức

- Thông quavăn phòng dịch vụ lao động, trung tâm giới thiệu việc làm: Đây là một hình thức tuyển mộ gián tiếp, các trung tâm giới thiệu việc làm sẽ tiếp nhận hồ sơ của người lao động và chuyển sang cho tổ chức khi tổ chức có nhu cầu tuyển mộ

- Thông qua các hội chợ việc làm, công ty sẽ quảng bá được hình ảnh đến với người lao động, và người lao động được trực tiếp gặp gỡ với tổ chức, giúp tổ chức

và người lao động hiểu nhau hơn

- Phương pháp chuyên viên tuyển mộ: Cử cán bộ nhân sự đến tận trường cao đẳng, đại học để tuyển mộ

- Tự ứng viên tìm đến doanh nghiệp xin việc

Ưu điểm của nguồn bên ngoài: Nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú tạo

cho doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn, doanh nghiệp sẽ có phương pháp và phong cách làm việc mới của những người đến từ bên ngoài doanh nghiệp

Nhược điểm của nguồn bên ngoài: Thời gian hội nhập của nhân viên mới

dài, mất nhiều thời gian, chi phí cho việc tuyển mộ và đào tạo, doanh nghiệp có thể mất bí kíp kinh doanh

d Quy trình tuyển mộ

Bước 1: Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Bước 2: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 3: Thực hiện hoạt động tuyển mộ

Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ

 Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Một tổ chức không thể tiến hành tuyển dụng ngay khi thiếu nhân lực, mà phải đánh giá xem các vị trí này có thực sự cần thiết tuyển thêm người không? Hay nguồn lực tài chính của công ty có đảm bảo để tuyển mới không? Đối với những

vị trí công việc mà không mang tính ổn định lâu dài thì tổ chức nên xét đến các phương án khác thay cho tuyển mộ mà vẫn đảm bảo cho công việc được hoàn thành tốt Các phương án đó có thể là: Hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ các công ty cho thuê Với những phương án này công ty sẽ

tiết kiệm được các khoản mục chi phí liên quan đến nhân sự như: Chi phí đào tạo, các phúc lợi…

 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Cần xác định tuyển mộ số lượng bao nhiêu người

đối với từng vị trí cần tuyển Tổ chức cần thu hút được số người nộp đơn xin việc nhiều hơn số người cần tuyển để đảm bảo cho việc lựa chọn ứng viên sao cho hiệu quả Trong kế hoạch tuyển mộ, tổ chức phải xác định rõ tiêu chuẩn đối với từng chức danh, từng công việc, bước này cần phải thực hiện chính xác và đặc biệt tổ chức phải chú ý tới sự công bằng về cơ hội việc làm, tránh sự thiên vị, định kiến

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Khi có quyết định tuyển

dụng, tổ chức phải cân nhắc xem ở một vị trí thiếu người nào đó nên tuyển người trong tổ chức hay người ngoài tổ chức Nhà tuyển dụng cần phân tích kỹ lưỡng xem

ở vị trí ấy người ngoài hay trong tổ chức mang lại nhiều thuận lợi cho tổ chức hơn

để đưa ra quyết định đúng đắn

Nguồn bên trong: Bao gồm toàn bộ những người hiện đang làm việc trong tổ

chức Mặc dù đây là nguồn được ưu tiên hàng đầu song tổ chức cần phải xem xét và thấy được lợi ích của tổ chức là hơn hết Tuyển mộ bên trong tổ chức cũng có những ưu, nhược điểm nhất định

Ưu điểm: Trước hết, khi tuyển họ vào công viêc ở vị trí cao hơn vị trí cũ sẽ

tạo động lực cho họ làm việc, làm tăng sự thỏa mãn trong công việc đối với họ, tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức sẽ làm cho những người khác trong tổ chức không được tuyển kỳ vọng vào tương lai, họ sẽ thật cố gắng để có cơ hội vào vị trí cao hơn, tạo ra sự tin tưởng gắn bó đối với tổ chức Hơn nữa tuyển mộ những người trong tổ chức sẽ giảm bớt được thời gian làm quen với đồng nghiệp, công việc và môi trường mới, bởi những người này ít nhiều đã gắn bó với tổ chức, họ hiểu những đồng nghiệp của mình, văn hóa tổ chức mình… nên họ dễ dàng thực hiện công việc một cách tốt nhất

Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm thì nguồn bên trong có những nhược

điểm nhất định, khi sử dụng nguồn này sẽ hạn chế nhân tài bên ngoài đến với công

ty, không thay đổi được chất lượng lao động cũng như cung cách làm việc không được đa dạng Mặt khác, trong số những người trong tổ chức không được tuyển,

ngoài những người sẽ kỳ vọng vào công ty để rồi cố gắng hoàn thiện mình thì lại có những người ghen tỵ, không khâm phục và họ trở nên phân biệt, chia rẽ và không tận tụy nhiệt tình với công việc, với công ty Họ sẽ không ủng hộ tổ chức và những đồng nghiệp được nhận công việc mới Thông thường con người thường đánh giá cao những gì mình đã thực hiện vì thế họ luôn nghĩ dù có làm tốt cũng không được thăng chức và từ đó họ phó mặc, không cố gắng và chểnh mảng công việc Đây quả thực là một điều khó khăn đối với nhà tuyển dụng cũng như tổ chức vì thế nhà tuyển dụng cần phải đưa ra được quyết định một cách công bằng và sáng suốt nhất

Nguồn bên ngoài: Gồm những người hiện không làm việc trong tổ chức Đó

có thể là lao động tự do hoặc lao động hiện đang làm việc tại tổ chức khác

Ưu điểm: Nguồn này sẽ mang những kinh nghiệm mới, phong cách mới và sự

sáng tao mới đến cho tổ chức tạo nên một môi trường làm việc đa dạng hơn Đây là những người đã được trang bị một lượng kiến thức tương đối và họ làm việc với phong cách không bị ảnh hưởng và ràng buộc bởi những nhân viên trong tổ chức

Nhược điểm: Với những nguồn này tổ chức sẽ phải mất thời gian để tao điều

kiện cho họ làm quen với công việc, môi trường mới, ngay từ ban đầu sẽ không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ nên hiệu quả công việc sẽ không thể đạt cao trong thời gian đầu Hơn nữa những người này có thể sẽ không nhận đươc sự ủng hộ của các nhân viên trong tổ chức bởi những ý nghĩ cá nhân cũng như phong cách văn hóa khác nhau Những người lao động hiện đang làm viêc trong tổ chức sẽ không có động lực để làm việc

+ Xác định nơi và thời gian tuyển mộ: Vùng tuyển mộ là một yếu tố quan

trọng, nó quyết định lớn đến hiệu quả của công tác tuyển mộ cũng như quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào tính chất công việc ta có thể lựa chọn vùng tuyển mộ khác nhau, đối với những công việc đòi hỏi lao động chân tay thi ta nên khoanh vùng tuyển mộ tại các khu vực nông thôn, ngược lại những công việc đòi hỏi lao động trí óc nhiều hơn thì ta nên khoanh vùng các khu vực đô thị, các trường cao đẳng, đại học… Sau khi đã xác định được vùng tuyển mộ nhà tuyển dụng tiếp tục xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ phù hợp để tạo điều kiện cho quá trình tuyển dụng diễn ra nhanh chóng và công việc được đảm bảo tính liên tục

 Thực hiện hoạt động tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc là một quá trình rất quan trọng Được quyết định bởi các phương pháp thu hút ứng viên, đặc biệt là các nguồn tuyển mộ Nhà tuyển mộ phải đưa ra các phương pháp thu hút thích hợp bên cạnh đó là có những yếu tố hấp dẫn để thu hút người xin việc như thu nhập cao, môi trường làm việc năng động, hiện đại và chuyên nghiệp, chế độ phúc lợi tốt Một sự trung thực trong thông báo

sẽ mang đến cho tổ chức nhiều nhân viên trung thành hơn, sẽ không có sự ra đi của những nhân viên do thất vọng bởi những gì mà tổ chức tô vẽ, nói quá trong thông báo tuyển mộ Để có được nguồn nhân lực với chất lượng cao thì không những quá trình tìm kiếm người xin việc cần xác định nguồn tuyển mộ đúng đắn mà nhà tuyển dụng phải là những người am hiểu, có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt…

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Kết thúc quá trình tuyển mộ tổ chức cần phải đánh giá xem quá trình tuyển mộ của mình đã thực hiện tốt khâu nào để phát huy và khâu nào còn yếu kém để sửa chữa cho lần sau, nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển mộ, vì đây là một yếu tố quyết định đến chất lượng lao động cũng như kết quả kinh doanh của tổ chức Việc đánh giá quá trình tuyển mộ, tổ chức cần chú ý vào những tiêu chí như: Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Tỷ lệ hợp lý là tỷ lệ mà thấp nhất có thể song vẫn đảm bảo yêu cầu về chất lượng lao động được tuyển Hiệu quả công tác tuyển mộ có đạt không?

Ở đó đã có sự công bằng cho tất cả các ứng viên tham gia xin việc chưa? Các thông tin để xét tuyển cũng như để loại các thí sinh đã chính xác chưa? Và quan trọng hơn

cả là chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ đã hợp lý và ở mức cho phép chưa?

e Mối quan hệ giữa tuyển mộ với công tác nhân lực khác

+ Đánh giá thực hiện công việc: Công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được nhiều

người xin việc, khi đó tỷ lệ người có năng lực chuyên môn cũng tăng, thông qua quá trình tuyển chọn, công ty sẽ chọn lọc ra những người có trình độ lành nghề, có trình độ chuyên môn cao sẽ thực hiện công việc tốt hơn, giảm thiểu được chi phí đào tạo và làm đơn giản cho công ty trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, hơn nữa nếu hiệu suất công việc tốt thì đó cũng là cơ sở để các nhà tuyển dụng đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn của mình

+ Chế độ lương: Công tác tuyển mộ thực hiện tốt thì số lượng người nộp đơn

xin việc nhiều, khi đó cung lao động lớn sẽ làm cho công ty có nhiều sự lựa chọn

hơn, công ty sẽ không phải trả một mức lương quá hấp dẫn để thu hút nhân tài vì tạo ra sự cạnh tranh, các ứng viên phải khó khăn hơn mới được nhận vào làm việc tại công ty

+ Đào tạo và phát triển: Khi công tác tuyển mộ tốt sẽ tuyển được những lao

động chất lượng làm giảm chi phí và thời gian đào tạo nhân lực Đội ngũ lao động mới này cũng dễ dàng bắt nhịp với công việc và tạo ra năng suất lao động cao hơn

+ Quan hệ lao động: Tuyển mộ tốt sẽ mang lại cho công ty những người có

trình độ, năng lực phù hợp với công việc của công ty, thái độ làm việc tích cực , sự hứng thú trong công việc làm giảm bớt sự thay đổi công việc, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên trong công ty

1.1.2 Tuyển chọn

a Khái niệm tuyển chọn

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2013) cho rằng “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều tiêu chí khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đề ra trong số những người

đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”

b Vai trò của tuyển chọn

Tuyển chọn là một khâu quan trọng tiếp theo của tuyển mộ, tuyển chọn giúp nhà tuyển dụng ra quyết định đúng đắn Thông qua những bước tuyển chọn nhà tuyển dụng sẽ chọn lọc và lựa chọn được những thí sinh phù hợp Quyết định tuyển chọn là rất quan trọng, một quyết định đúng đắn sẽ làm giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo cho doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả công việc Tuyển chọn giúp tổ chức có một đội ngũ cán bộ với đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực, trải qua các bước sàng lọc và thi tuyển, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được những nhân tài và đưa

ra quyết định tuyển chọn những ai phù hợp với tiêu chuẩn của công việc Từ đó, công ty sẽ có được một đội ngũ cán bộ tương đối ổn định về năng lực chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và sự tâm huyết trong công việc tạo ra hiệu quả cao cho công việc cũng như công tác tuyển dụng Quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ làm giảm chi phí cho tổ chức ở khâu tuyển dụng, đào tạo lại đồng thời giúp cho công việc kinh doanh của tổ chức đi lên mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

c Phương pháp tuyển chọn

+ Phương pháp 1: Loại bỏ ứng viên qua từng bước

+ Phương pháp 2: Cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn, tổng hợp kết quả cuối cùng

d Quy trình tuyển chọn

 Nghiên cứu đánh giá hồ sơ xin việc

Hồ sơ xin việc là một hình thức phỏng vấn gián tiếp, giúp nhà tuyển dụng nhận biết được một phần năng lực và tố chất của người xin việc thông qua những thông tin về bản thân với những kinh nghiệm, quá trình học tập làm việc… mà ứng viên khai trong đơn do tổ chức thiết kế Đơn xin việc cũng đánh giá được phần nào các ứng viên, với những đơn không đạt yêu cầu về quy cách là thể hiện sự không linh hoạt kém hiểu biết của ứng viên, từ đó giúp nhà tuyển dụng loại bỏ những ứng viên này Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả hơn tổ chức nên có bộ mẫu hồ sơ tuyển dụng riêng cho từng vị trí chức vụ, công việc khác nhau để hoạt động tuyển dụng chuyên nghiệp hơn Việc nghiên cứu để sàng lọc qua hồ sơ xin việc giúp giảm bớt chi phí tuyển dụng cho tổ chức song cũng không tránh khỏi việc khai các thông tin không trung thực của ứng viên

 Phỏng vấn sơ bộ

Bước này thường kéo dài 5 – 10 phút là sự gặp gỡ ban đầu giữa nhà tuyển dụng và ứng viên nhằm mục đích làm quen và thông qua buổi gặp gỡ nhà tuyển dụng có thể đánh giá được phần nào ứng viên về các mặt như: Sự tự tin, tố chất, giao tiếp, động cơ và phong cách làm việc của ứng viên Buổi gặp mặt này cũng là

để tạo mối quan hệ giữa hai bên nhà tuyển dụng và ứng viên

 Trắc nghiệm nhân sự

Tiến hành trắc nghiệm nhân sự giúp nhà tuyển dụng nắm bắt được tâm lý, khả năng của ứng viên vì vậy việc xây dựng các mẫu bài trắc nghiệm đòi hỏi người xây dựng phải am hiểu và nắm bắt kỹ công việc thường ngày đặc biệt là công việc đang cần tuyển Nội dung bài trắc nghiệm phải cho ra câu trả lời bao quát về ứng viên: Tính cách, sự trung thực, sức khỏe, năng khiếu, trình độ,… Sử dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm đối với ứng viên để lựa chọn các ứng viên xuất sắc nhất, muốn vậy tổ chức cần thiết kế và sử dụng các bài trắc nghiệm có độ chính xác, tin cậy cao, song sẽ không tránh khỏi sự trả lời thiếu trung thực của các ứng viên

 Phỏng vấn sâu

Là sự gặp mặt và trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, giúp nhà tuyển dụng thu thập thêm thông tin về ứng viên ở các mặt: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, phẩm chất… Song kết quả phỏng vấn không chỉ phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng của người phỏng vấn và ứng viên mà còn chịu tác động của môi trường xung quanh Vì thế để phỏng vấn đạt hiệu quả cao cần phải tổ chức chu đáo, đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, cung cấp cơ sở vật chất tốt

 Thẩm tra thông tin

Các thông tin mà các ứng viên đưa ra trong khâu phỏng vấn cũng như trong hồ

sơ không phải lúc nào cũng trung thực, để đảm bảo cho quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì buộc tổ chức phải thẩm tra các thông tin mà các ứng viên đưa ra bằng nhiều phương pháp hình thức khác nhau, có thể là liên hệ với chỗ làm trước đây của ứng viên để thẩm tra, khẳng định lại tính trung thực về thông tin của các ứng viên Hơn nữa, việc thẩm tra lại các thông tin còn có thể giúp tổ chức phát hiện những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng

 Kiểm tra sức khỏe

Các ứng viên cần có thể lực tốt để đáp ứng được yêu cầu của công việc ở hiện tại cũng như trong tương lai Không nên tuyển dụng những người lao động có sức khỏe kém cho dù họ đáp ứng được các yêu cầu về trình độ kiến thức vì thể lực yếu kém không những làm giảm năng suất mà còn kéo theo những vấn đề như thủ tục làm bảo hiểm…

 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đây là bước quan trọng nhằm có được sự đánh giá cụ thể hơn ứng viên, lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá sự phù hợp của ứng viên với công việc, khâu phỏng vấn này khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi người được tuyển vào làm việc Đồng thời bước này còn nâng cao vai trò của người lãnh đạo trực tiếp và trách nhiệm của người lãnh đạo đối với nhân viên

 Tham quan thử việc

Để thực hiện công việc một cách suôn sẻ và liên tục thì tổ chức nên tạo điều kiện cho ứng viên tham quan công việc mà tổ chức đang cần tuyển để họ làm quen

và nhận thức được những gì cần làm và từ đó chuẩn bị tốt tâm lý cũng như hiểu biết sâu hơn về vị trí công việc đang cần tuyển

Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực theo kế hoạch tổ chức

đã đặt ra và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nên dựa vào các hành vi trong quá khứ của các ứng viên để dự đoán các hành vi trong tương lai của

họ

Cần thu thập thông tin đa chiều với độ tin cậy cao bằng nhiều phương pháp khác nhau, các thông tin liên quan đến thị trường cạnh tranh, liên quan đến thị trường lao động…

Việc lựa chọn ứng viên phải trên cơ sở thỏa mãn các tiêu chuẩn tuyển chọn

và tiêu chuẩn công việc của tổ chức

Quá trình tuyển dụng phải đảm bảo tính công bằng, dân chủ và công khai

1.2.2 Các lỗi thường gặp trong công tác tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là một khâu quan trọng, nó quyết định sự thành bại của công ty Một công ty kinh doanh có đạt hiệu quả, năng suất hay không phụ thuộc nhiều vào công tác tuyển dụng nhân sự Song hiện nay có rất nhiều các công ty làm công tác tuyển dụng nhân sự một cách qua loa hoặc không có kinh nghiệm nhiều về tuyển dụng nên đã không tránh được những sai lầm đáng tiếc

+ Không xem xét hồ sơ cẩn thận: Các nhà tuyển dụng xem xét hồ sơ của

ứng viên một cách qua quýt và chấp nhận với những gì ứng viên đó khai trong hồ

sơ Nhưng trên thực tế, không phải tất cả những thông tin mà ứng viên khai trong hồ

sơ đều trung thực Vì vậy nhà tuyển dụng cần xác minh lại độ chính xác của thông

tin thông qua việc gọi điện trao đổi với những người quản lý của ứng viên trước kia

để nghe họ đánh giá về ứng viên và những thông tin họ cung cấp liên quan đến ứng viên

+ Quá xem trọng bằng cấp: Các nhà tuyển dụng thường chú ý đến bằng cấp

của ứng viên, họ sẽ đánh giá ứng viên thông qua bằng cấp Nhưng trong thực tế hiện nay bằng cấp không nói lên tất cả mọi điều về ứng viên, hiện tượng chạy theo thành tích tiêu cực trong thi cử là rất nhiều

+ Tuyển dụng kiểu lấp chỗ trống: Khi một nhân viên nghỉ vì một lý do nào

đó thì vị trí đó sẽ thiếu người, giống như thiếu một mắt xích trong dây truyền sản xuất, nhà tuyển dụng thường hấp tấp tuyển người để đảm bảo công việc mà không quan tâm đến việc nhân viên đó có thành thạo công việc, kỹ năng chuyên môn hay

có phù hợp với công việc đó không

+ Hứa suông: Thật sai lầm nếu doanh nghiệp hứa hẹn quá nhiều với ứng

viên lúc tuyển dụng mà sau này không thực hiện được Điều đó không chỉ gây ra thái độ bất mãn ở cấp dưới mà còn ảnh hưởng đến uy tín của chủ doanh nghiệp Đặc biệt, những tin xấu về thực tế ấy sẽ lan đi rất nhanh, theo cấp số nhân Vì vậy, hãy thận trọng khi đưa ra lời hứa, trả lời dứt khoát những gì bạn có thể và không thể đáp ứng đối với yêu cầu của ứng viên

+ Thiếu kỹ năng phỏng vấn: Việc đặt ra những câu hỏi và ra quyết định

tuyển chọn một ứng viên thích hợp làkỹ năng không phải nhà tuyển dụng nào cũng thực hiện được Để ứng viên bộc lộ tính cách, khả năng, sự hiểu biết của mình thông qua việc trả lời câu hỏi, nhà tuyển dụng phải khéo léo sao cho cuộc phỏng vấn là cuộc đối thoại hai chiều, qua đó tìm hiểu và đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên

+ Không cho ứng viên đề xuất: Đừng áp đặt những qui định sẵn có của

công ty lên các ứng viên mà hãy để họ tự do đưa ra những đề xuất quan trọng về lương khởi điểm, thưởng, ngày bắt đầu làm việc, ngày nghỉ phép, làm ngoài giờ… Việc làm này vừa thể hiện sự tôn trọng họ, vừa giúp nhà tuyển dụng nắm được ứng viên nào có những mong muốn phù hợp với doanh nghiệp mình

+ Tuyển người quen biết: Để tiết kiệm thời gian và chi phí, nhà quản lý

thường sử dụng những mối quan hệ riêng hoặc tuyển dụng thông qua mối quan hệ

của các nhân viên hiện tại Đây là sai lầm phổ biến nhất Hãy nhớ rằng nhiệm vụ của nhà tuyển dụng là tìm những ứng viên thích hợp nhất với công việc

+ Tuyển nhân viên không phù hợp: Nếu công việc cần tinh thần đồng đội

thì không thể tuyển ứng viên có khả năng làm việc độc lập, tính tự chủ cao Thiết lập ra những yêu cầu riêng ứng với từng công việc sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng chọn ra ứng viên sáng giá Ví dụ cần tuyển một nhân viên PR (quan hệ công chúng) thì ứng viên không thể là một người khép kín, rụt rè, còn tuyển nhân viên bán hàng thì cần người lanh lợi, hoạt bát…

+ Không chuẩn bị đầy đủ thông tin: Việc cung cấp thông tin không đầy đủ

về công ty cũng như trách nhiệm công việc trong tương lai cho các ứng viên sẽ làm cho họ lúng túng, không tự tin trước đòi hỏi của công việc Hơn nữa, sự thiếu chuyên nghiệp trong phỏng vấn sẽ làm cho các ứng viên giỏi thất vọng và rút lui vì không được thể hiện mình

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

1.3.1 Yếu tố thuộc môi trường bên trong

Uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường là một yếu tố quan trọng hàng đầu tác đông đến quá trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức, một công ty có

uy tín trên thị trường với thương hiệu được quảng bá rộng rãi sẽ là điểm chú ý đối với người xin việc Họ cho rằng một công ty với thương hiệu nổi tiếng, uy tín cao trên thị trường sẽ là môi trường tốt để họ có thể thăng tiến và đáp ứng được mong muốn của họ

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng của tổ chức, chiến lược quảng cáo tốt sẽ thu hút nhiều ứng viên đến với

tổ chức, hơn nữa tổ chức có các mối quan hệ xã hội tốt thì đó là một thuận lợi trong việc quảng bá hình ảnh của tổ chức

Khả năng tài chính của công ty là một yếu tố quyết định trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty Khả năng tài chính cho phép công ty nâng cao được chất lượng công tác tuyển dụng Với tình hình tài chính hiện có công ty sẽ phải cân nhắc lực chọn hình thức phương pháp tuyển dụng sao cho phù hợp, tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng

Định hướng và chiến lược phát triển của công ty tốt sẽ hứa hẹn một sự phát triển nhanh chóng và ổn định, tương lai sẽ là một môi trường làm việc tiềm năng Ở

đó sẽ có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, sẽ là một tổ chức mang lại sự

ổn định cho người lao động, vì thế người lao động rất quan tâm đến điều này Công tác tuyển dụng của tổ chức sẽ đạt hiệu quả khi mà định hướng và chiến lược phát triển của tổ chức được xây dựng chặt chẽ và nhìn thấy tương lai

Ban lãnh đạo công ty, công đoàn, bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự trực tiếp ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của tổ chức, các quan điểm, chiến lược… mà các nhà lãnh đạo đưa ra góp phần tạo nên thành công trong công tác tuyển dụng của tổ chức

Một ứng viên đi xin việc sẽ quan tâm đến công việc cũng như những yêu cầu của công việc đó, tính chất và yêu cầu công việc quá cao sẽ hạn chế người xin việc bởi không phải ai cũng có trình độ chuyên môn vững vàng Mặt khác một công việc nặng nhọc làm trong điều kiện không thuận lợi cũng sẽ làm tổ chức khó khăn trong việc tuyển dụng mặc dù các chế độ đãi ngộ là hấp dẫn, và ngược lại

Địa bàn hoạt động của công ty đây cũng là một nhân tố đáng để người lao động quan tâm Tổ chức được đặt trên địa bàn đông đúc, giao thông thuận lợi sẽ gây

sự chú ý cho các ứng viên vì ít ra việc đi lại của họ được dễ dàng Ngay cả những doanh nghiệp mà ở đó có chế độ đãi ngộ tốt, cơ hội thăng tiến cao… nhưng nằm trên địa bàn hẻo lánh, không thuận tiện giao thông… thì cũng khó có thể thu hút được các ứng viên

Một môi trường làm việc tốt, thuận lợi và có cơ hội thăng tiến sẽ là sự lựa chọn của người lao động, cơ hội thăng tiến sẽ tạo động lực rất nhiều cho người lao động, một tổ chức mà ở đó không có cơ hội thăng tiến người lao động sẽ không hứng thú và quan tâm

Người lao động thường quan tâm đến các chế độ đãi ngộ của tổ chức dành cho

họ như lương, thưởng… đây là một trong những mục đích chính khi người lao động quyết định xin vào làm việc

1.3.2 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Thị trường lao động là rất quan trọng đối với công tác tuyển dụng nhân lực Khi cung lớn hơn cầu thì tổ chức sẽ dễ dàng tuyển đủ nhân lực mà không cần phải

đưa ra các mức tiền lương cạnh tranh quá cao mà còn tiếp cận được với những nhân tài Ngược lại, khi trên thị trường lao động cung nhỏ hơn cầu thì doanh nghiệp khó

có thể tuyển đủ chỉ tiêu theo kế hoạch, và tổ chức sẽ phải có các chiến lược cạnh tranh về lương, các chế độ đãi ngộ để thu hút ứng viên về với doanh nghiệp

Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước ảnh hưởng đến thị trường lao động, tác động đến cung cầu lao động từ đó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức

Đối thủ cạnh tranh là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực, khi mà nhiều các doanh nghiệp mọc lên, nhu cầu nhân lực tăng cao, để thu hút người lao động thì hầu hết các tổ chức đều cố gắng đưa ra những ưu đãi thỏa mãn cho người lao động trong khi trên thị trường số người lao động có chuyên môn trình độ là không nhiều, vì thế cơ hội tìm kiếm được người lao động đặc biệt là những người giỏi của tổ chức là thấp Do đó công tác tuyển dụng trở lên khó khăn hơn Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của tổ chức Một nghề được đón nhận bởi xã hội sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn là một nghề mà không được xã hội đồng tình và ủng hộ, như thế khâu tuyển dụng sẽ là không hiệu quả đối với một công việc không được xã hội đón nhận

Hành lang pháp lý, các quy định của Nhà nước góp phần thuận lợi cho tổ chức khi làm công tác tuyển dụng, những quy định quá nghiêm ngặt sẽ làm tổ chức gặp khó khăn trong khâu tuyển dụng

Kết luận chương 1

Để tìm ra điểm mạnh, điểm còn hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công

ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam thì ta cần có một cột mốc để so sánh và phân tích Chính vì thế, chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nói chung như khái niệm, vai trò và yêu cầu đối với công tác tuyển dụng, chia nhỏ công tác tuyển dụng thành tuyển mộ và tuyển chọn, trình bày định nghĩa, vai trò, phương pháp và đặc biệt quan tâm tới quy trình tuyển mộ, tuyển chọn qua đó tìm hiểu cặn kẽ về công tác tuyển dụng Bên cạnh đó, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng cũng được đề cập đến trong chương 1

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM NHÂN THỌ

DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn Dai-ichi Life được thành lập vào năm 1902 dưới hình thức là Công

ty bảo hiểm nhân thọ tương hỗ (Dai-ichi Mutual Life Insurance Company) đầu tiên tại Nhật Bản và chuyển sang cơ cấu công ty cổ phần vào năm 2016 Tập đoàn Dai-ichi Life là một trong những tập đoàn BHNT hàng đầu tại Nhật Bản và trên toàn thế giới với tổng giá trị tài sản là 485 tỷ USD và tổng doanh thu phí bảo hiểm là 63 tỷ USD tính đến 31/03/2018 (Dai-ichi Life.com, 2018)

Dai-ichi Life cung cấp một danh mục sản phẩm rất đa dạng, bao gồm bảo hiểm nhân thọ, quỹ hưu trí và quản lý tài sản tại Nhật Bản Với hơn 116 năm kinh nghiệm trong ngành BHNT với tiềm lực tài chính vững mạnh, Dai-ichi Life đã mở rộng phạm vi hoạt động ở nhiều quốc gia trên thế giới như Thái Lan, Ấn Độ, Mỹ, Indonesia và trong đó có cả Việt Nam

Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Dai-ichi Life, được thành lập vào ngày 18/01/2007 và là công ty BHNT có 100% vốn nước ngoài đầu tiên mà Tập đoàn Dai-ichi Life sở hữu Chỉ sau một năm chính thức hoạt động tại Việt Nam, Bộ Tài Chính cho phép Dai-ichi Life Việt Nam tăng vốn đầu tư từ 25 triệu đô la Mỹ lên 72 triệu đô la Mỹ (tương đương 1.141 tỷ VNĐ Đến ngày 03/10/2018, Bộ Tài chính tiếp tục chấp thuận đợt tăng vốn thứ 8 lên gần 7.700 tỷ đồng, giúp Dai-ichi Life Việt Nam cán mốc trở thành một trong hai công ty BHNT có mức vốn hóa lớn nhất thị trường Dưới sự giúp đỡ của Tập đoàn BHNT

từ Nhật Bản và mục tiêu “ Tất cả vì con người”, Dai-ichi Life Việt Nam không chỉ

nỗ lực cung cấp dịch vụ bảo hiểm tốt nhất cho khách hàng mà còn tự hào là doanh nghiệp tiên phong khởi xướng tham gia các hoạt động từ thiện xã hội để cải thiện đời sống cộng đồng Dai-ichi Life Việt Nam vinh dự được Tạp chí Bảo hiểm Châu

Á trao giải thưởng “Doanh nghiệp Xuất sắc vì Trách nhiệm xã hội” vào năm 2013

và năm 2015

Dai-ichi Life Việt Nam có trụ sở chính tại địa chỉ số 149-151 Nguyễn Văn Trỗi - Quận Phú Nhuận - Thành phố Hồ Chí Minh với hệ thống 275 văn phòng và tổng đại lý bao gồm 1.300 nhân viên và 80.000 tư vấn tài chính chuyên nghiệp sẵn sàng phục vụ 2,2 triệu khách hàng Nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ của công ty mẹ đến từ

xứ sở mặt trời mọc, Dai-ichi Life Việt Nam đã và đang từng bước đi lên và phát triển vững chắc về năng lực tài chính cũng như khả năng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mang tiêu chuẩn chất lượng hàng đầu Nhật Bản cho khách hàng Văn phòng đại diện của Dai-ichi Life Việt Nam tại Hà Nội đặt tại địa chỉ 195 Khâm Thiên – Phường Thổ Quan – Quận Đống Đa – Hà Nội Ngoài ra, các chi nhánh văn phòng tại Hà Nội sẽ trực tiếp hỗ trợ, giao dịch với khách hàng và tổ chức các hoạt động tuyển dụng, đào tạo các cấp quản lý, nhân viên theo chương trình, cơ chế chung của công ty

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh của Công ty

Trải qua chặng đường hình thành và phát triển gần 12 năm tại thị trường Việt Nam, Dai-ichi Life đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường Chỉ sau

12 năm hoạt động, Dai–ichi Life đã lọt vào top 2 các công ty bảo hiểm nhân thọ có thị phần lớn nhất tại thị trường Việt Nam Với mong muốn giúp đỡ khách hàng san

sẻ rủi ro trong cuộc sống, thực hiện được những ước mơ, kế hoạch cho bản thân và những người thân yêu, Dai-ichi Life Việt Nam ngày càng mở rộng mạng lưới hoạt động của mình để tiếp cận tới khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, bên cạnh đó Dai-ichi Life Việt Nam cũng không ngừng hoàn thiện,

đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với nhu cầu theo từng giai đoạn cuộc sống, khát khao giúp khách hàng hoạch định những giải pháp tài chính mang đến sự bảo vệ toàn diện, sự đầu tư an toàn cho khách hàng và gia đình của mình Vậy nên, hiện nay Dai-ichi Life Việt Nam có các sản phẩm đáp ứng được những yêu cầu đó của khách hàng Với 6 sản phẩm chính bao gồm:

+ An tâm hưng thịnh toàn diện

+ An tâm sức khỏe

+ An phúc hưng thịnh toàn diện

+ An lộc tích lũy gia tăng

+ An sinh giáo dục

+ An nhàn hưu trí

Ngoài ra Dai-ichi Life còn có 10 sản phẩm bổ sung đính kèm với các sản phẩm chính bao gồm:

+ Bảo hiểm tai nạn toàn diện nâng cao

+ Bảo hiểm hỗ trợ chi phí chữa bệnh nan y

+ Bảo hiểm hỗ trợ đóng phí bệnh hiểm nghèo

+ Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo cao cấp toàn diện

+ Bảo hiểm hỗ trợ chi phí sinh hoạt

+ Bảo hiểm hỗ trợ đóng phí

+ Bảo hiểm từ bỏ thu phí

+ Bảo hiểm tử kỳ

+ Quyền lợi hỗ trợ trượt giá

+ Bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

Sản phẩm chủ đạo của Dai-ichi Life Việt Nam là An tâm hưng thịnh toàn diện và

An phúc hưng thịnh toàn diện với sản phẩm bổ sung là sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Dai-ichi Life Việt Nam có rất nhiều chính sách để phát triển sản phẩm này

Để trao sản phẩm tới tay khách hàng, Dai-ichi Life có các kênh phân phối riêng biệt phù hợp với mỗi loại sản phẩm và thuận tiện nhất cho khách hàng Tuy nhiên, Dai-ichi Life Việt Nam chủ yếu sử dụng các kênh phân phối sau:

+ Kênh phân phối truyền thống: Đây là kênh chủ đạo của Dai-ichi Life Việt Nam do đặc tính của sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình và có nhu cầu thụ động, vậy nên đây chính là kênh phân phối mang lại doanh thu cao nhất cho Dai-ichi Life Việt Nam Với kênh phân phối này thì sản phẩm tới tay khách hàng thông qua: Đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm

- Đại lý là các tổ chức, cá nhân được doanh nghiệp bảo hiểm ủy quyền nhằm thực hiện việc giới thiệu sản phẩm, những dịch vụ mà hiện tại công ty đang cung ứng cho khách hàng

- Môi giới bảo hiểm là tổ chức trung gian đại diện cho khách hàng, có nhiệm

vụ tìm kiếm các doanh nghiệp bảo hiểm phù hợp với nhu cầu khách hàng

Hiện nay, đội ngũ đại lý tư vấn của Dai-ichi Life rất hùng hậu với gần 80.000

tư vấn tài chính, đóng góp tới hơn 90% doanh thu phí bảo hiểm Trong đó, những tư vấn viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, thực sự có tâm với nghề đóng góp những trọng số lớn trong doanh thu phí bảo hiểm cho công ty

+ Kênh phân phối trực tiếp : Đây là kênh mà khách hàng tự tìm đến với doanh nghiệp bảo hiểm Tuy nhiên, sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm có nhu cầu thụ động nên số người tiêu dùng tự động tìm đến là rất ít

+ Thông qua đối tác: Là hệ thống phân phối từ các lĩnh vực kinh doanh khác, như ngân hàng, bưu điện và hệ thống các cửa hàng bán lẻ Hiện tại, Dai-ichi Life Việt Nam đang liên kết với các ngân hàng lớn như Sacombank, Bắc Á bank, MSB bank, LienVietPostbank, VPBank để phân phối sản phẩm Ngoài ra tổng công ty bưu điện Việt Nam Vietnam Post là đối tác lớn của Dai-ichi Life Việt Nam Do tận dụng được nhân lực dồi dào, cơ sở vật chất và nguồn khách hàng tiềm năng từ các lĩnh vực này nên đây thực sự là kênh phân phối tiết kiệm chi phí cho Dai-ichi Life Tương lai không xa kênh phân phối thông qua đối tác sẽ là kênh phân phối phát triển mạnh mẽ của Dai-ichi Life Việt Nam

2.1.3 Tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Dai-ichi Life Việt Nam

(Nguồn: Phòng Nhân sự Dai-ichi Life Việt Nam)

Bộ máy tổ chức của Dai-ichi Life Việt Nam được minh họa trên sơ đồ 2.1, trong đó chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận như sau:

+ Tổng giám đốc (Ông Trần Đình Quân): Là người đứng đầu Công ty TNHH BHNT Dai-ichi Life Việt Nam, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của Dai-ichi Life tại Việt Nam

+ Phó Tổng giám đốc pháp chế (ông Trần Thanh Tú): Chịu trách nhiệm vấn

đề chế tài và luật đối với các đại lý của Dai-ichi Life Việt Nam

- Bộ phận giám sát đại lý: Theo dõi, kiểm soát các đại lý trong việc thực hiện

ký kết hợp đồng bảo hiểm, thủ tục bồi thường tại các khu vực, vùng, miền cho các quản lý cấp cao

+ Phó Tổng giám đốc nhân sự (ông Trần Quang Đăng): Chịu trách nhiệm về tình hình nhân sự của công ty

- Giám đốc nhân sự toàn quốc (Ông Nguyễn Minh Tuấn): phụ trách tình hình nhân sự toàn quốc và các chương trình thi đua cho tư vấn tài chính (đại lý)

- Giám đốc nhân sự miền: Gồm 3 giám đốc tương ứng với ba miền Bắc, Trung, Nam chịu trách nhiệm quản lý mọi hoạt động về nhân lực tại từng khu vực, báo cáo và chịu trách nhiệm về các chương trình thi đua với Phó tổng giám đốc

- Giám đốc nhân sự chi nhánh: Là cấp dưới của Giám đốc nhân sự miền có nhiệm vụ quản lý tình hình nhân sự của từng chi nhánh

- Giám đốc nhân sự tổng đại lý: Là cấp dưới của Giám đốc nhân sự vùng, đứng đầu phòng nhân sự tại các khu vực, chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân

hệ thống cần thiết liên quan đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Công ty

- Bộ phận Đào tạo đại lý: Cung cấp các chương trình đào tạo về sản phẩm cho tư vấn tài chính (đại lý)

- Bộ phận Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tiếp nhận hồ sơ khách hàng và giải quyết những tranh chấp quyền lợi bảo hiểm cho khách hàng; giải quyết tất cả thắc mắc của khách hàng, xác định trách nhiệm bồi thường và tiến hành bồi thường nhanh chóng

- Bộ phận Hỗ trợ đại lý: Đảm nhiệm công tác hành chính văn thư, đảm bảo công tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương cho các đại lý

- Giám đốc kinh doanh toàn quốc (ông Trần Văn Vàng): phụ trách hoạt động kinh doanh toàn quốc

- Giám đốc kinh doanh miền: Gồm 3 giám đốc tương ứng với ba miền Bắc, Trung, Nam chịu trách nhiệm quản lý mọi hoạt động kinh doanh tại từng khu vực, báo cáo và chịu trách nhiệm về tình hình và kết quả kinh doanh với Phó tổng giám đốc

- Giám đốc kinh doanh chi nhánh: Là cấp dưới của Giám đốc kinh doanh miền, có nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh của chi nhánh

- Giám đốc kinh doanh tổng đại lý: Là cấp dưới của Giám đốc kinh doanh vùng, quản lý hoạt động kinh doanh của tổng đại lý

- Trưởng Phòng Kinh doanh: Quản lý hoạt động kinh doanh tại phòng của mình

- Trưởng Nhóm Kinh doanh: Quản lý hoạt động nhóm kinh doanh, phụ trách công tác tuyển dụng tư vấn tài chính (đại lý) của nhóm mình

- Tư vấn tài chính: Mỗi tư vấn tài chính là một đại lý, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tư vấn, cung cấp cho khách hàng những giải pháp tài chính tốt nhất, những dịch vụ bảo hiểm mà công ty đang cung cấp tại thị trường Việt Nam

Với cơ cấu tổ chức bộ máy như trên, Dai-ichi Life Việt Nam có thể theo dõi

và kiểm soát số lượng người lao động của mình một cách kịp thời Các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam nói chung đều hoạt động theo mô hình đa cấp truyền thống, hơn nữa sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm có nhu cầu thụ động vì thế mà

vị trí tư vấn tài chính luôn được ưu tiên tuyển dụng rất nhiều hằng quý, hằng năm để

mở rộng mạng lưới hoạt động cho Dai-ichi Life, để có thể mang sản phẩm tới tay khách hàng ở khắp mọi miền Tổ quốc Vì vậy, Phó Tổng giám đốc nhân sự và Phó Tổng giám đốc kinh doanh sẽ là người đưa ra chỉ tiêu cụ thể về doanh thu phí cần đạt được cũng như số lượng tư vấn tài chính cần tuyển dụng hằng năm Báo cáo được gửi xuống để các cấp quản lý thấp hơn nắm bắt qua đó có kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp Các tư vấn tài chính hiện tại của công ty có mong muốn được thăng tiến lên vị trí cao hơn cần chủ động và trực tiếp tuyển mộ vị trí tư vấn tài

chính mà không cần thông qua bộ phận nhân sự, các tư vấn tài chính này sẽ đề xuất nhu cầu tuyển dụng với trưởng nhóm kinh doanh hiện tại của mình, trưởng nhóm kinh doanh sẽ căn cứ vào kết quả làm việc của tư vấn tài chính này để cân nhắc đề xuất tuyển dụng của tư vấn tài chính đó Nếu được sự chấp thuận của trưởng nhóm kinh doanh, tư vấn tài chính đó sẽ chủ động đăng thông báo tuyển mộ, trưởng nhóm kinh doanh sẽ là người có quyền ra quyết định tuyển dụng đối với vị trí này Mặc dù tuyển dụng liên tục với số lượng lớn nhưng đây cũng là vị trí có tỷ lệ đào thải rất cao, với tình hình thay đổi số lượng nhân lực liên tục như vậy thì việc có một cơ cấu

tổ chức bộ máy tinh giản đã giúp cho Dai-ichi Life nắm bắt chính xác và kịp thời tình hình số lượng đại lý của mình

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây

Biểu đồ 2.1 Tổng số khách hàng và doanh thu phí bảo hiểm tại Dai-ichi Life Việt

Nam giai đoạn 2016-2018

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2016-2018)

Dựa vào biểu đồ 2.1, ta thấy rằng doanh thu phí bảo hiểm tại Dai-ichi Life Việt Nam tăng mạnh từ 5.150 tỷ đồng vào năm 2016 lên tới 11.500 tỷ đồng vào năm 2018 Điều này cho thấy, ngày càng nhiều người dân Việt Nam đã nhận thức được tính nhân đạo, nhân văn của bảo hiểm nhân thọ, cùng với đó là sự đi lên về khả năng tài chính của người dân khi mà số lượng khách hàng gia tăng không quá nhiều (từ 1.600 khách hàng vào năm 2016 lên 2.200 khách hàng vào năm 2018)

Số lượng khách hàng (nghìn người) Doanh thu phí bảo hiểm (tỷ đồng)

nhưng doanh thu phí bảo hiểm cao gấp hơn 2 lần chỉ trong 2 năm (từ 5.150 tỷ đồng lên 11.500 tỷ đồng)

Bảng 2.1 Doanh thu bảo hiểm khai thác được thông qua các kênh phân phối của

Dai-ichi Life giai đoạn 2016- 2018

Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu ( tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng Tài chính Dai-ichi Life Việt Nam)

Bảng 2.1 là minh chứng về mức độ hoạt động hiệu quả của các kênh phân phối tại Dai-ichi Life Việt Nam Rõ ràng rằng kênh phân phối thông qua đại lý luôn là kênh mang lại doanh thu cao nhất cho Dai-ichi Life Việt Nam Năm 2018, doanh thu phí bảo hiểm mà đại lý mang lại là 10.164,61 tỷ đồng cao hơn 2 lần so với năm

2016 là 4.012,46 tỷ đồng

Do sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm có nhu cầu thụ động nên kênh phân phối trực tiếp tùy thuộc vào thị hiếu của người tiêu dùng và tỷ trọng doanh thu có sự giảm xuống, với 15,05% năm 2016 xuống còn 7,42% năm 2018 Tương tự kênh phân phối trực tiếp, các kênh phân phối qua môi giới và đối tác mặc dù có doanh thu phí bảo hiểm tăng đều trong 3 năm nhưng tỷ trọng doanh thu lại có xu hướng giảm dần, nhường chỗ cho kênh phân phối thông qua đại lý phát triển mạnh mẽ Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ba năm liên tiếp từ năm 2016 đến

năm 2018 của Dai-ichi Life Việt Nam (Phụ lục 1) cho thấy doanh thu phí bảo hiểm

của Dai-ichi Life Việt Nam không ngừng tăng lên trong ba năm qua Kết thúc hành trình hoạt động năm thứ 12 tại Việt Nam, Dai-ichi Life Việt Nam đạt kết quả kinh doanh vô cùng ấn tượng với tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt trên 11.500 tỷ đồng, tăng 43% so với năm 2017, trong đó doanh thu phí khai thác mới đạt 5.165 tỷ đồng, tăng hơn 42% so với năm 2017, kết quả này là minh chứng cho việc sở hữu đội ngũ nhân viên hùng hậu về cả số lượng và chất lượng của Dai-ichi Life Việt nam Bước

chân vào thị trường Việt Nam gần 12 năm, vào sau rất nhiều các thương hiệu nổi tiếng khác như Prudential, Manulife hay Bảo Việt, tuy nhiên Dai-ichi Life vẫn khẳng định được vị thế của mình trong tâm trí người dân Việt, tự hào dẫn đầu về doanh thu phí khai thác mới và đứng thứ nhì về thị phần các công ty Bảo hiểm nhân tại Việt Nam Chắc chắn rằng, nguồn nhân lực là một yếu tố nòng cốt quyết định tới

sự thành công này của Dai-ichi Life Việt Nam khi Công ty luôn nỗ lực không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động của mình để sẵn sàng mang sản phẩm dịch vụ của mình tới tay khách hàng

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Do đặc tính của bảo hiểm là sản phẩm có nhu cầu bị động, vì thế nguồn nhân lực được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công của các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và của Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam nói riêng Khi mới thành lập Công ty chỉ có khoảng 800 đại lý bảo hiểm, với 23 chi nhánh và hơn 10 văn phòng đại diện trên toàn quốc Sau 12 năm hoạt động, Dai-ichi Life Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ với 80.000 tư vấn tài chính cùng với 275 văn phòng và tổng đại lý trải dài khắp mọi miền Tổ quốc để phục vụ cho nhân dân cả nước

Biểu đồ 2.2 Số lượng tư vấn tài chính trong giai đoạn năm 2016-2018

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Dai-ichi Life Việt Nam)

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số lượng tư vấn tài chính

Số lượng tư vấn tài chính (nghìn người)

Biểu đồ 2.3 Tổng số văn phòng và đại lý trên toàn quốc giai đoạn năm 2016-2018

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Dai-ichi Life Việt Nam)

Với sự đông đảo về số lượng tư vấn tài chính thì cơ cấu nguồn nhân lực phản ánh trình độ của các tư vấn tài chính của Dai-ichi Life Việt Nam trong giai đoạn 2016-2018

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn

2016-2018 phân theo trình độ và kinh nghiệm

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Tổng số văn phòng và đại lý trên toàn quốc

Tổng số văn phòng và đại lý trên toàn quốc