Tạo động lực lao động Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý nhằm vào NLĐ để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ chức, qua đó nâng
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, sự phát triển của máy móc và thiết bị hiện đại đã hỗ trợ con người trong công việc, nhưng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người Máy móc chỉ hoạt động hiệu quả khi có sự điều khiển của con người, và chính yếu tố con người quyết định chất lượng sản phẩm Sản phẩm chất lượng cao sẽ làm hài lòng khách hàng, từ đó dẫn đến thành công cho tổ chức Do đó, yếu tố con người là chìa khóa quyết định sự thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, để con người làm việc hiệu quả, việc tạo động lực là yếu tố quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại CTTNHH in N&T, tôi nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên Công ty đã áp dụng nhiều chiến lược khích lệ tinh thần làm việc, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế Để cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực, tôi đã quyết định chọn nội dung “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, nhiều tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc trong các tổ chức cụ thể Một số công trình nghiên cứu về chủ đề này đã được em tham khảo.
Bài viết "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thành Công" của tác giả Lưu Thanh Lam, Trường Học viện Ngân hàng, năm 2017, đã phân tích tình hình tạo động lực tại chi nhánh Tác giả chỉ ra rằng vẫn còn một số hạn chế trong công tác này, chủ yếu xuất phát từ việc Vietcombank vẫn hoạt động theo quy trình hạch toán phụ thuộc và việc đánh giá thành tích của người lao động chưa đạt tính khách quan, cùng với khối lượng công việc không được phân bổ hợp lý.
Nhiều nhân viên ngân hàng hiện nay đang phải gánh vác quá nhiều công việc, không phải tất cả đều hướng đến mục tiêu chung của ngân hàng Ngoài ra, sự tác động từ thị trường và các quy định của Nhà nước cũng là nguyên nhân khách quan Tác giả đã đề xuất một số giải pháp khắc phục cho ngân hàng, tuy nhiên, những giải pháp này chủ yếu tập trung vào quản trị nguồn nhân lực mà chưa chú trọng phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Bài viết của tác giả Phạm Thị Thanh Thanh, "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Thăng Long," đã chỉ ra nhiều hạn chế trong các chính sách tạo động lực lao động tại ngân hàng này Cụ thể, các vấn đề liên quan đến chính sách tiền lương, thưởng, đào tạo phát triển, thuyên chuyển công việc và thăng tiến cần được cải thiện Mặc dù tác giả đã đề xuất các biện pháp khắc phục, nhưng giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực vẫn chưa được trình bày một cách cụ thể.
Bài viết "Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty xúc tiến thương mại điện tử ECP Việt Nam" của tác giả Trần Đức Huy, Trường Học viện Ngân hàng, năm 2016 đã nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đi sâu vào việc phân tích và đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong đơn vị.
Luận văn thạc sĩ của Ngô Thị Loan, trường ĐH Lao động – xã hội năm 2015, tập trung vào việc tạo động lực lao động tại CTTNHH một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, tổng cục IV, bộ công an Tác giả đã áp dụng các phương pháp liệt kê và định tính để phân tích thực trạng động lực lao động tại đơn vị Từ đó, nghiên cứu đề xuất nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương và tiền thưởng, xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc, đổi mới công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho NLĐ, cải thiện điều kiện làm việc giữa các bộ phận, cũng như duy trì các phong trào thi đua, văn hóa - văn nghệ, thể dục thể thao.
- thể thao, xây dựng và phát triển văn hóa Công ty, nâng cao trách nhiệm của tổ chức Công đoàn
Tại CTTNHH in N&T, vấn đề tạo động lực cho người lao động vẫn chưa được nghiên cứu, cho thấy đề tài mà tác giả lựa chọn là độc đáo và chưa từng được khai thác trong các công trình trước đây.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này sẽ phân tích thực trạng chính sách tạo động lực trong công ty TNHH N&T, đánh giá những kết quả đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Từ đó, chúng tôi sẽ đề xuất các biện pháp khắc phục nhằm hỗ trợ các nhà lãnh đạo của công ty trong việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là trong môi trường làm việc của công ty TNHH N&T.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động
- Phân tích, nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại CTTNHH in N&T
- Đánh giá, đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại CTTNHH in N&T.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành khóa luận này, các phương pháp nghiên cứu được em sử dụng bao gồm:
- Thu thập tài liệu sẵn có từ giáo trình, tài liệu công ty, một số trang web và các công trình nghiên cứu…
- Phương pháp điều tra bảng hỏi để thu thập được các câu trả lời theo từng mức độ, phỏng vấn trực tiếp NLĐ, thống kê kết quả khảo sát
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp đánh giá.
Bố cục của khóa luận
N
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO DỘNG
Một số khái niệm liên quan
Động lực lao động có nhiều khái niệm khác nhau, mỗi khái niệm mang đến một góc nhìn riêng nhưng tất cả đều làm rõ bản chất của động lực trong công việc.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2018 viết:
“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [ 1 ]
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả và năng suất Động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân Nó xuất phát từ suy nghĩ bên trong của người lao động và được thể hiện qua các nhiệm vụ cụ thể mà họ đảm nhận, cũng như thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động, với công việc khác nhau, sẽ có động lực lao động riêng, ảnh hưởng đến mức độ tích cực trong công việc.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ ràng của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được các mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
1.1.2 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình, từ đó gắn bó với tổ chức Qua đó, việc tạo động lực không chỉ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác mà còn giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Để tạo động lực cho nhân lực, việc xác định mục tiêu phù hợp với nguyện vọng của người lao động là rất quan trọng Mục tiêu này không chỉ giúp họ cảm thấy tin tưởng và an tâm, mà còn khuyến khích họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực và sự sáng tạo, từ đó mang lại kết quả cao trong công việc.
Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần hiểu rõ mục đích của người lao động (NLĐ) bằng cách nhận diện động cơ và nhu cầu của họ.
Tạo động lực cho người lao động (NLĐ) là trách nhiệm và mục tiêu quan trọng của nhà quản lý, nhằm khuyến khích NLĐ làm việc chăm chỉ và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nỗ lực và sự đóng góp của những người tâm huyết Do đó, việc tạo động lực không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực lao động a Đối với cá nhân NLĐ
Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng suất cá nhân của người lao động Khi có động lực, người lao động sẽ yêu thích và nhiệt tình hơn với công việc, từ đó cải thiện kết quả làm việc và tăng thu nhập cá nhân.
NLĐ có thể phát huy tính sáng tạo và ham học hỏi khi họ cảm thấy thoải mái và tự nguyện thực hiện công việc, từ đó nâng cao kiến thức và chuyên môn nghiệp vụ.
Doanh nghiệp không cần chi phí lớn để giữ chân nhân viên, vì khi họ yêu thích công việc và cảm nhận được sự thú vị, sẽ hình thành sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc công việc diễn ra suôn sẻ, giúp họ nhận thấy công sức của mình là có giá trị và đạt hiệu quả cao Điều này không chỉ mang lại cảm giác có ích mà còn khuyến khích họ nỗ lực hoàn thiện bản thân hơn nữa.
Hiện nay, việc tạo động lực trong doanh nghiệp là một thách thức lớn cho các nhà quản lý, với nhiều phương pháp giải quyết khác nhau Nếu được thực hiện hiệu quả, tạo động lực sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho tổ chức.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của tổ chức, và việc cải thiện động lực sẽ giúp hình thành đội ngũ lao động chuyên nghiệp, tâm huyết và gắn bó lâu dài Điều này không chỉ thu hút lao động chất lượng mà còn tạo ra môi trường làm việc năng động và thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao uy tín công ty Động lực cũng giúp cá nhân đạt được mục tiêu, làm phong phú đời sống tinh thần và hình thành giá trị mới trong xã hội.
Khi nhu cầu được đáp ứng, các thành viên trong xã hội sẽ phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một xã hội phồn thịnh, nhờ vào sự tăng trưởng liên tục của các doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
Trong quá trình lao động, có nhiều yếu tố tạo động lực cho người lao động (NLĐ), bao gồm cả yếu tố nội tại và yếu tố từ môi trường làm việc cũng như quản lý Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc, chúng ta cần xác định những yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến NLĐ trong từng điều kiện cụ thể.
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân NLĐ a Nhu cầu của NLĐ
Mỗi nhân viên trong công ty đều có những nhu cầu riêng cần được đáp ứng để tồn tại và phát triển Nhu cầu của nhân viên có thể được phân thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, cả hai loại này cần được thỏa mãn một cách tốt nhất để đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả làm việc.
Nhu cầu vật chất là những yêu cầu cơ bản nhất để đảm bảo cuộc sống của con người, bao gồm ăn, mặc, đi lại và chỗ ở Đây là động lực chính thúc đẩy người lao động làm việc Khi đời sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người cũng chuyển biến từ việc đáp ứng số lượng sang việc nâng cao chất lượng.
Nhu cầu về tinh thần là yếu tố quan trọng giúp con người tồn tại và phát triển trí lực Khi xã hội ngày càng phát triển, giá trị tinh thần cũng trở nên cần thiết hơn, bao gồm các nhu cầu về văn hóa, nghệ thuật, và sự kết nối xã hội.
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
+ Nhu cầu thẫm mỹ và giao tiếp xã hội
+ Nhu cầu công bằng xã hội
Người quản lý cần hiểu rõ mong muốn của người lao động để đáp ứng nhu cầu của họ, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả Việc xác định mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Mỗi NLĐ khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình
Mục tiêu của nhân viên trong tổ chức rất quan trọng, vì nếu quá xa vời, họ sẽ cảm thấy thất vọng khi kỳ vọng không được đáp ứng Ngược lại, nếu mục tiêu quá thấp, nhân viên sẽ dễ dàng đạt được mà không phát huy hết khả năng của mình Do đó, việc xác định mục tiêu hợp lý là cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên.
Tính cách con người là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững, thể hiện qua thái độ và hành vi đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội.
Tính cách không chỉ do di truyền mà còn chịu ảnh hưởng từ giáo dục, rèn luyện cá nhân và môi trường giao tiếp Hiểu rõ tính cách của nhân viên giúp các nhà quản trị áp dụng phương pháp quản lý hiệu quả hơn, tối ưu hóa cách đối xử và sử dụng nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
Tính cách bao gồm hai phần cơ bản là đạo đức và ý chí:
Đạo đức bao gồm những yếu tố như tính đồng loại, lòng vị tha, sự ích kỷ, tính trung thực, sự dối trá, tính cẩn thận, sự cẩu thả, sự chăm chỉ và lười biếng Những phẩm chất này không chỉ định hình hành vi cá nhân mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ xã hội và sự phát triển của cộng đồng.
+ Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi và ứng xử của mỗi cá nhân, do đó, các nhà quản lý cần xem xét yếu tố này để tạo động lực phù hợp trong tổ chức Năng lực của người lao động cũng là một khía cạnh cần được chú trọng để nâng cao hiệu quả làm việc.
Năng lực của người lao động (NLĐ) phản ánh trình độ, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của họ trong công việc Năng lực này được hình thành và phát triển qua quá trình làm việc thực tế Do đó, mỗi NLĐ có năng lực khác nhau, dẫn đến động lực làm việc cũng khác nhau Khi NLĐ được giao những công việc phù hợp với năng lực và có điều kiện làm việc đầy đủ, họ sẽ có động lực cao hơn để phát huy tối đa khả năng của mình.
Tình trạng kinh tế của người lao động (NLĐ) ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ; khi NLĐ gặp khó khăn về kinh tế, nhu cầu tài chính trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Ngược lại, khi NLĐ có điều kiện kinh tế tốt, họ có xu hướng chuyển sang tìm kiếm những giá trị khác ngoài tiền bạc Do đó, trong một công ty, sự khác biệt về tình hình kinh tế giữa các NLĐ là điều hiển nhiên Người quản lý cần nắm rõ điều này để đáp ứng nhu cầu tài chính đa dạng của từng NLĐ, từ đó tạo ra động lực làm việc tối ưu cho toàn bộ đội ngũ.
1.2.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp a Cách bố trí, sắp xếp công việc cho NLĐ
Bản chất và đặc điểm của công việc ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Họ chỉ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ khi cảm thấy hứng thú với công việc Sự hứng thú này đạt được khi NLĐ được giao công việc phù hợp với khả năng và sở trường, đồng thời nhận được quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Khi NLĐ quen thuộc với nhiệm vụ, động lực làm việc sẽ tiếp tục được củng cố.
Mức độ nhàm chán cao trong công việc dẫn đến giảm động lực lao động, vì vậy các nhà quản lý cần chú trọng vào việc phân tích và thiết kế công việc Họ nên sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và sở trường của nhân viên, đồng thời xác định các nhiệm vụ thách thức nhưng hợp lý và phân chia trách nhiệm rõ ràng Điều này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn góp phần vào mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững của công ty.
Các công ty cần tự đặt ra mục tiêu và chiến lược phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để đạt hiệu quả cao nhất, việc phát huy yếu tố con người là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Điều này có nghĩa là để hoàn thành mục tiêu và chiến lược phát triển, các công ty cần có chính sách nhân lực và chính sách tạo động lực hiệu quả Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực cũng đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu đa dạng cần được thỏa mãn, và ông phân loại các nhu cầu này thành năm nhóm chính, được sắp xếp theo thứ bậc.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ và các nhu cầu cơ thể khác, nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu Đây là những nhu cầu mà con người luôn ưu tiên thỏa mãn trước tiên, vì chúng duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể và chi phối mong muốn của con người Do đó, con người sẽ nỗ lực hết mình để đáp ứng những nhu cầu này trước khi hướng tới những nhu cầu cao hơn.
* Nhu cầu an toàn:Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội là nhu cầu thiết yếu của con người để kết nối và tương tác với người khác, nhằm thể hiện và nhận sự chấp nhận về tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác Điều này thể hiện rõ ràng qua nhu cầu có bạn bè và giao tiếp trong cuộc sống hàng ngày.
* Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự hoàn thiện là mong muốn phát triển bản thân và trưởng thành, biến những năng lực tiềm ẩn thành hiện thực Điều này bao gồm việc đạt được những thành tích mới có ý nghĩa và thể hiện khả năng sáng tạo.
Học thuyết của Maslow chỉ ra rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân diễn ra theo thứ bậc, và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Do đó, để thúc đẩy động lực cho người lao động, người quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ biểu diễn học thuyết của Maslow
( Nguồn: :http://vi.wikipedia.org)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để lãnh đạo hiệu quả, các nhà quản trị cần nắm rõ cấp độ nhu cầu của nhân viên Hiểu biết này giúp họ đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu doanh nghiệp.
1.3.2 Hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959)
Frederick Herzberg, một lý thuyết gia quản trị nổi tiếng người Mỹ, đã phân loại các yếu tố tạo động lực cho nhân viên thành hai nhóm chính: yếu tố duy trì, liên quan đến sự thỏa mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy, liên quan đến sự thỏa mãn bên trong.
Nhóm yếu tố đầu tiên bao gồm các điều kiện cần thiết để duy trì trạng thái làm việc bình thường, như lương thưởng hợp lý, quản trị công ty hiệu quả và môi trường làm việc thoải mái Khi những yếu tố này được đáp ứng, nhân viên thường coi đó là điều hiển nhiên, nhưng nếu thiếu, họ sẽ dễ dàng cảm thấy bất mãn và giảm hiệu suất làm việc Ngược lại, nhóm yếu tố thứ hai là những yếu tố thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Thiếu vắng những yếu tố này sẽ dẫn đến sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động lực làm việc, gây ra bất ổn về mặt tinh thần cho người lao động.
Theo Herzberg, để đạt được sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên, các nhà quản trị nên tập trung vào việc gia tăng các yếu tố thúc đẩy thay vì chỉ cải thiện các yếu tố duy trì.
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
( Nguồn :http://vi.wikipedia.org)
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 – 1968)
Kỳ vọng là mong muốn đạt được kết quả sau khi hoàn thành công việc hoặc nhiệm vụ Hiểu rõ mong muốn của nhân viên sẽ thúc đẩy họ nỗ lực hơn, từ đó nâng cao thành tích làm việc Khi kích thích đúng cách, lợi ích sẽ mang lại cho cả nhân viên và tổ chức.
Nỗ lực của người lao động (NLĐ) phụ thuộc vào phần thưởng họ nhận được sau khi hoàn thành công việc Nếu phần thưởng tích cực như lương cao và cơ hội thăng tiến, NLĐ sẽ có động lực làm việc chăm chỉ Ngược lại, nếu phần thưởng tiêu cực như cảm giác mệt mỏi, nhàm chán và áp lực cao, họ có thể cố gắng nhưng không vì động lực thực sự, mà chỉ vì bị ép buộc Nếu áp lực quá lớn, khả năng cao là họ sẽ rời bỏ tổ chức.
Học thuyết này tập trung vào việc trả công và thưởng cho người lao động, một vấn đề nhạy cảm ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của họ Người lao động mong muốn tối đa hóa sự thỏa mãn kỳ vọng, trong khi nhà quản lý cần cân nhắc mức lương và thưởng để đảm bảo chi phí không vượt quá hiệu quả công việc mà người lao động mang lại, đồng thời vẫn giữ được sức hấp dẫn đối với họ.
Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng đáng
- Phần thưởng mà NLĐ đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng cần thiết
Lý thuyết của Victor H Vroom có thể áp dụng hiệu quả trong quản lý nhân viên tại các cơ quan và doanh nghiệp Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực rõ ràng, thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa thành tích và phần thưởng Điều này không chỉ tạo ra sự hấp dẫn cho các kết quả và phần thưởng mà còn kích thích động lực lao động của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams ( 1963)
Học thuyết công bằng cho rằng người lao động so sánh đầu vào và đầu ra từ công việc của họ với những người khác Khi tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ tương đương với người khác, họ cảm thấy công bằng Ngược lại, nếu tỷ suất không đồng nhất, họ sẽ cảm thấy bất công trong công việc.
Khi nhân viên cảm thấy có sự bất công trong môi trường làm việc, họ sẽ nỗ lực điều chỉnh để cải thiện tình hình Sự tồn tại của các điều kiện bất công có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm hiệu suất làm việc.
Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Biện pháp tài chính a Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Xây dựng một cơ chế trả lương hợp lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giúp nâng cao năng suất lao động và cải thiện đời sống vật chất lẫn tinh thần của họ.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động (NLĐ) làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất Nó không chỉ mang lại sự thoả mãn trong công việc mà còn có thể tạo ra sự bất mãn nếu không phản ánh đúng giá trị đóng góp của từng cá nhân Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được coi là giá trị của sức lao động, nơi NLĐ bán sức lao động và nhận lại tiền lương từ người sử dụng lao động Đây là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ khi họ hoàn thành công việc.
Tiền lương cao không chỉ thu hút người lao động (NLĐ) đến với doanh nghiệp mà còn là nguồn thu nhập chính giúp họ cải thiện đời sống cho bản thân và gia đình Bên cạnh đó, tiền lương còn phản ánh giá trị, uy tín và địa vị của NLĐ, từ đó khuyến khích họ làm việc hăng say Ngược lại, nếu mức lương không hợp lý, nó sẽ làm giảm động lực và niềm đam mê của NLĐ đối với công việc Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu của phần lớn NLĐ.
Mỗi công ty cần xây dựng một hệ thống trả lương hợp lý và khoa học, nhằm tạo động lực cho người lao động Lợi ích kinh tế là động lực cơ bản trong hoạt động kinh tế, trong đó lợi ích cá nhân của người lao động đóng vai trò trực tiếp Tiền lương không chỉ phản ánh hiệu quả làm việc mà còn là yếu tố quyết định tạo động lực cho người lao động Vì vậy, khi người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc, họ hoàn toàn xứng đáng nhận được mức lương cao hơn.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang tận dụng tiền lương như một công cụ kinh tế quan trọng để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Để tiền lương phát huy tối đa vai trò của mình, các doanh nghiệp cần chú ý đến một số nguyên tắc quan trọng khi xây dựng chế độ trả lương.
Để tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp, việc trả lương cần dựa trên kết quả lao động của nhân viên và đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên với nhau Sự công bằng này không chỉ khuyến khích năng suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp tăng cường sự gắn bó và động lực cho nhân viên.
19 khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh
+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động + Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của NLĐ
+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân
+ NLĐ phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình b Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng, bên cạnh tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích lao động Đây là khoản tiền bổ sung giúp thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động (NLĐ) Người sử dụng lao động thường sử dụng tiền thưởng như một biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả, nhằm tác động tích cực đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ.
Tiền thưởng không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung cho người lao động (NLĐ) mà còn là công cụ đánh giá thành tích và tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc và doanh nghiệp Nó khuyến khích NLĐ chú trọng đến kết quả sản xuất, đảm bảo chất lượng và thời gian hoàn thành nhiệm vụ Để tạo động lực hiệu quả, tiền thưởng cần dựa trên thành tích cá nhân, đảm bảo tính công bằng và hợp lý Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy thành quả nỗ lực của mình xứng đáng, từ đó tạo ra sự phấn khởi và hài lòng trong công việc.
Tiền thưởng cần mang lại cảm giác ý nghĩa về tài chính, giúp người lao động thực hiện những điều quan trọng trong cuộc sống hàng ngày.
+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định
Thời gian giữa hành vi được thưởng và thời điểm nhận thưởng không nên quá dài để đảm bảo hiệu quả Mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn hình thức trả lương phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm biến tiền thưởng thành công cụ kinh tế thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động và phát triển sản xuất, kinh doanh Đồng thời, việc xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi cũng rất quan trọng.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ đời sống cho người lao động (NLĐ), bao gồm các chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, phương tiện đi lại, chi phí khám chữa bệnh và đào tạo Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi này giúp NLĐ cảm thấy yên tâm và động viên họ gắn bó hơn với công việc.
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động (NLĐ) và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của họ, từ đó tăng cường động lực làm việc Các doanh nghiệp biết khai thác hiệu quả chính sách phúc lợi sẽ tạo động lực cho NLĐ, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện, giúp cải thiện động lực lao động Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần chú trọng đến các phúc lợi tự nguyện nhằm hỗ trợ và khuyến khích NLĐ yên tâm làm việc.
1.4.2 Biện pháp phi tài chính
Các biện pháp kích thích phi tài chính nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động bao gồm việc tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động một cách hợp lý.
Trong một doanh nghiệp, việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là yếu tố quyết định đến hiệu quả lao động cao Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt tại Việt Nam, vẫn gặp khó khăn trong việc thực hiện điều này Tình trạng lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến, ảnh hưởng không chỉ đến lao động phổ thông mà còn cả những lao động có chuyên môn cao.
Để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động, các doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện điều kiện làm việc Việc thực hiện tốt các chính sách an toàn vệ sinh lao động và đầu tư vào trang thiết bị, máy móc cần thiết là rất quan trọng để hỗ trợ quá trình làm việc hiệu quả của người lao động.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp 24 1 Mức độ hài lòng của NLĐ
Mức độ hài lòng của người lao động (NLĐ) chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn, sở trường của họ Khi NLĐ cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, họ sẽ có động lực và tin tưởng để phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động Ngược lại, nếu không hài lòng, điều này sẽ cản trở năng suất làm việc của NLĐ.
Sự hài lòng của nhân viên được thể hiện qua mức độ thỏa mãn về chế độ thù lao và phúc lợi, cùng với niềm tin và tự hào về tổ chức Đánh giá sự hài lòng này giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực làm việc và cam kết của nhân viên Khi nhân viên hài lòng với vị trí và đãi ngộ, điều đó cho thấy công tác tạo động lực đang hiệu quả Ngược lại, những khía cạnh chưa được đánh giá cao cần được xem xét và cải thiện.
Doanh nghiệp cần xem xét và điều chỉnh hợp lý các chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên Điều này không chỉ tạo ra sự hài lòng mà còn góp phần gắn kết lâu dài giữa nhân viên và tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp cần đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân lực (NLĐ) trong quá trình làm việc Mỗi NLĐ sẽ có những nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào quan điểm cá nhân của họ Khi NLĐ cảm thấy nhu cầu của mình được đáp ứng, điều đó chứng tỏ công tác tạo động lực của doanh nghiệp đã hiệu quả Mặc dù không thể thỏa mãn tất cả nhu cầu, doanh nghiệp cần tìm cách tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để tạo động lực lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao năng suất.
1.5.2 Sự gắn bó lâu dài với tổ chức
Lòng trung thành và mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và mong muốn tiếp tục cống hiến cho tổ chức Sự gắn bó này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn quyết định sự tồn tại của công ty Để giữ chân nhân viên lâu năm, người sử dụng lao động cần thiết lập chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho họ Việc thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động là yếu tố then chốt để xây dựng lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài của nhân viên.
1.5.3 Tính tích cực, chủ động sáng tạo của NLĐ
Nhân lực chủ động và sáng tạo là yếu tố then chốt cho sự phát triển của mọi tổ chức Tính tích cực và sáng tạo không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn giúp người lao động hoàn thiện kỹ năng, cải thiện khả năng xử lý công việc và tăng cường niềm đam mê với nghề nghiệp của họ.
Tính tích cực và chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động thể hiện qua sự tự giác làm việc mà không cần giám sát, sự năng động và ham muốn lao động Họ có nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc và thể hiện trách nhiệm trong việc hoàn thành nhiệm vụ cũng như trong các mối quan hệ với đồng nghiệp.
Tính đổi mới trong phương pháp làm việc, bao gồm việc thường xuyên đề xuất ý tưởng và sáng kiến, là yếu tố quan trọng giúp tổ chức cải thiện năng suất lao động và phát triển doanh nghiệp Sự chủ động trong giải quyết công việc cùng với tinh thần trách nhiệm trong mối quan hệ với đồng nghiệp không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn được công nhận và khen thưởng Đánh giá tính tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc có thể thực hiện qua tự đánh giá của người lao động, đánh giá từ đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho lao động tại một số đơn vị và bài học rút ra cho CTTNHH in N&T
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị a Kinh nghiệm tạo động lực tại công ty cổ phần FPT Việt Nam
FPT là một tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin Tập đoàn này đã triển khai nhiều hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động, thúc đẩy sự phát triển và sáng tạo trong công việc.
FPT tập trung vào việc phát triển cơ sở vật chất và xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Các khu văn phòng như F-Ville, F-Town và FPT Complex được thiết kế theo mô hình campus, nhằm tạo ra không gian làm việc sáng tạo, giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
FPT cam kết tôn trọng sự khác biệt của từng nhân viên, chấp nhận cả điểm mạnh lẫn điểm yếu Điều này tạo cơ hội cho bạn thể hiện bản thân, đối mặt với thách thức và phát triển cá nhân Tại FPT, việc dám sai để học hỏi và trưởng thành được khuyến khích, giúp bạn tiến xa hơn trong sự nghiệp.
FPT chú trọng đến chính sách đãi ngộ và đời sống nhân viên, nhằm mang lại cuộc sống đầy đủ vật chất và phong phú tinh thần Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời, cơ hội thăng tiến mở rộng, và đánh giá tăng lương định kỳ hai lần mỗi năm Ngoài lương, nhân viên còn nhận thưởng hàng tuần, hàng tháng, lương mềm vào cuối năm, giải thưởng cho nhân viên xuất sắc hàng tháng, và phần thưởng du lịch nước ngoài cho cá nhân xuất sắc trong năm.
FPT đã đầu tư 38,4 tỷ đồng vào các hoạt động đào tạo và chương trình nội bộ nhằm phát triển và nâng cao kỹ năng cho nhân viên, cho thấy nhiều cơ hội phát triển chuyên môn hấp dẫn khi làm việc tại đây Tương tự, tập đoàn Vingroup cũng có những kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Vingroup, tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với hệ sinh thái đa dạng trong lĩnh vực Kinh doanh, Dịch vụ và Sản xuất, đồng thời dẫn đầu xu hướng bất động sản cao cấp và hạng sang Với nhiều năm liên tiếp được vinh danh trong danh sách “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam,” Vingroup tự hào là một trong 100 doanh nghiệp hàng đầu về môi trường làm việc và phát triển cá nhân cho người lao động Tập đoàn cũng áp dụng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
Mức lương trung bình cho nhân viên tại Vingroup dao động từ 10 - 15 triệu đồng/tháng Ngoài ra, người lao động còn có cơ hội nhận thưởng hàng tuần và hàng tháng khi đạt được các chỉ tiêu, giúp tổng thu nhập của họ có thể lên đến hàng chục triệu đồng mỗi tháng.
Vingroup chú trọng tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên, bao gồm đào tạo tiếng Anh giao tiếp, dịch vụ khách hàng, quản lý bất động sản, và các khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng cho các phòng ban chuyên môn.
Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp được đánh giá là hàng đầu tại Việt Nam, với nhiều ưu đãi cho nhân viên như xe đưa đón cao cấp đến nơi làm việc Nhân viên được chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện 5 sao Vinmec và có cơ hội nghỉ dưỡng, du lịch tại các khu resort 5 sao Vinpearl Con cái của nhân viên còn được học tập tại hệ thống trường quốc tế Vinschool Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các hoạt động nội bộ và bữa tiệc để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Vingroup sẽ tiến hành tinh giảm biên chế, tạo áp lực cho nhiều nhân sự, nhưng điều này cũng khuyến khích tinh thần chủ động học hỏi và ý chí cầu tiến Môi trường làm việc nghiêm khắc và kỷ luật tại Vingroup đã góp phần hình thành văn hóa làm việc tốc độ cao cho từng nhân viên.
28 hiệu quả và tuân thủ kỷ luật, tạo nên sức mạnh tổng hợp đưa Vingroup phát triển trong mọi lĩnh vực hoạt động
1.6.2 Bài học rút ra cho công ty TNHH in N&T
Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần FPT Việt Nam và Tập đoàn Vingroup, Công ty TNHH in N&T có thể rút ra những bài học quý giá Việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và công nhận thành tích của nhân viên sẽ giúp nâng cao động lực lao động Đồng thời, cần chú trọng đến việc phát triển kỹ năng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, từ đó gia tăng sự gắn bó và hiệu suất làm việc của họ.
Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương cùng phúc lợi xã hội công bằng, dựa trên kết quả công việc được đánh giá theo tiêu chí rõ ràng Các chế độ phúc lợi như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm và hỗ trợ công tác xa rất quan trọng, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động Điều này không chỉ giúp người lao động cảm thấy được trân trọng mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đổi mới và mở rộng các hình thức giáo dục, đào tạo Điều này không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững cho chính họ.
Các công ty xây dựng chính sách giữ chân nhân tài thông qua việc thiết lập chế độ lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý, từ đó đảm bảo điều kiện vật chất đầy đủ cho những người lao động có năng lực, giúp họ yên tâm cống hiến trong công việc.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động, bao gồm văn hóa văn nghệ và thể dục thể thao Việc tổ chức các hoạt động tập thể như hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, cũng như các chuyến nghỉ mát và du lịch sẽ giúp gắn kết người lao động với doanh nghiệp Đây không chỉ là cơ hội để nhân viên thư giãn và nghỉ ngơi, mà còn giúp họ tái tạo sức khỏe và tinh thần, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
Tổng quan về CTTNHH in N&T
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
CTTNHH in N&T được thành lập từ ngày 15/09/2009 với trụ sở chính đặt tại số 6 ngõ 180/79 phố Nam Dư, phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội
Vào tháng 9 năm 2009, doanh nghiệp được thành lập với vốn điều lệ 500 triệu đồng, giám đốc là ông Nguyễn Văn Thơm và phó giám đốc là ông Nguyễn Văn Ngoan Đến năm 2011, vốn điều lệ tăng lên 4 tỷ đồng, trong khi các chức danh giám đốc và phó giám đốc không thay đổi Ông Nguyễn Văn Thơm góp 2,4 tỷ đồng (60%) và ông Nguyễn Văn Ngoan góp 1,6 tỷ đồng (40%) Đến năm 2018, hội đồng thành viên góp vốn có sự thay đổi, với vốn điều lệ vẫn giữ nguyên 4 tỷ đồng, hai thành viên góp vốn là ông Nguyễn Văn Ngoan và bà Doãn Thị Phương Mai Ông Nguyễn Văn Ngoan tiếp tục giữ chức danh giám đốc và góp 2,4 tỷ đồng (60%).
Bà Doãn Thị Phương Mai đóng góp với giá trị phần vốn góp là 1,6 tỷ đồng ( tỷ lệ 40%) và giữ chức danh phó giám đốc
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty
- In ấn ( trừ các loại hình Nhà nước cấm)
- Dịch vụ liên quan đến in
- Sao chép bản ghi các loại ( trừ các loại hình Nhà nước cấm)
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
- Sản xuất bìa, giấy và bột giấy
- Sản xuất các sản phẩm khác từ giấy và bìa chưa được phân vào đâu
Diện tích 400 mét vuông bao gồm toàn nhà làm việc 2 tầng và một xưởng gồm các thiết bị, máy móc phục vụ quá trình sản xuất
Trong danh sách thiết bị và máy móc cần thiết, bao gồm 8 máy tính, 1 máy in màu, 1 máy in laser đen trắng, 1 máy quét (scan), 3 máy in offset, 1 máy cắt, 1 máy bế hình, 1 máy xén đề can và 1 máy cắt vi tính.
2.1.4 Mô hình tổ chức của CTTNHH in N&T
Hình 2.1 Mô hình tổ chức CTTNHH in N&T
(Nguồn: phòng nhân sự CTTNHH in N&T)
Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH in N&T được xây dựng theo mô hình trực tuyến, với mỗi bộ phận và phòng ban đảm nhận những nhiệm vụ cụ thể, tất cả đều dưới sự quản lý chung của ban giám đốc công ty.
- Ban giám đốc công ty gồm 2 người: 1 Giám đốc và 1 phó giám đốc
Giám đốc Nguyễn Văn Ngoan đảm nhận vai trò điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời đưa ra phương hướng, kế hoạch và chiến lược phát triển cho công ty.
Bà Doãn Thị Phương Mai, phó giám đốc công ty, đảm nhiệm việc điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm báo cáo kết quả hoạt động trước giám đốc.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm theo dõi và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, thực hiện quy trình tuyển dụng và sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc Khi nhân viên không đạt hiệu quả, cần có biện pháp sa thải hợp lý Bên cạnh đó, lập kế hoạch đào tạo cho người lao động là cần thiết để nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc.
+ Phối hợp với phòng kế toán trong việc trả lương, thưởng và các mặt chế độ, chính sách cho NLĐ
- Phòng tài chính - kế toán:
+ Đảm nhiệm các hoạt động thu chi tài chính của công ty và lưu trữ đầy đủ, chính xác các số liệu về xuất, nhập theo quy định
+ Ghi chép chính xác tình hình hiện có, lập chứng từ về sự vận động của các loại tài sản trong công ty, lập báo cáo kế toán
Phối hợp chặt chẽ với phòng hành chính – nhân sự để thực hiện việc trả lương và thưởng cho cán bộ công nhân viên Đảm bảo quy trình quyết toán công nợ với khách hàng được thực hiện đầy đủ Mở sổ sách và lưu trữ các chứng từ liên quan đến quá trình giao nhận một cách khoa học và hiệu quả.
+ Điều tra thị trường, quảng bá sản phẩm tới khách hàng Lập kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng
- Bộ phận thiết kế: Thiết kế các mẫu sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
- Bộ phận sản xuất: Thực hiện sản xuất các sản phẩm theo bản thiết kế đáp ứng yêu cầu của khách hàng
2.1.5 Đặc điểm NNL của công ty
Bảng 2.1 Đội ngũ lao động của CTTNHH in N&T giai đoạn 2016-2018
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Ban lãnh đạo công ty
Lãnh đạo phòng ban và NVVP
( Nguồn: phòng nhân sự CTTNHH in N&T)
Bảng số liệu cho thấy tổng số lao động trong công ty tăng trưởng hàng năm, chủ yếu là do sự gia tăng số lượng công nhân viên tại xưởng sản xuất.
33 công ty đang mở rộng hoạt động kinh doanh và nhận được nhiều đơn đặt hàng lớn Mặc dù số lượng nhân viên văn phòng tăng lên, nhưng tỷ lệ này vẫn thấp hơn so với số lượng công nhân trực tiếp sản xuất.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ
( Nguồn: phòng nhân sự công ty)
Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và đào tạo nghề ngày càng tăng, nhưng tỷ lệ này vẫn còn thấp Hiện tại, lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm 55,77% tổng số lao động trong công ty, cho thấy công ty đang tạo ra cơ hội việc làm cho những người không có bằng cấp Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho công ty trong việc đào tạo và hướng dẫn nhân viên.
Bảng 2 3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính và độ tuổi
( Nguồn: Phòng nhân sự công ty)
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Trên đại học 1 1 1 Đại học, cao đẳng 6 9 13
Lao động qua đào tạo nghề 7 7 9
Công ty hiện có 29 nam (56%) và 23 nữ (44%), với tỷ lệ lao động nam nữ cân đối và không chênh lệch lớn do đặc thù công việc phù hợp với năng lực của từng giới Đối tượng lao động chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 25 đến 45, tập trung vào công nhân trong phân xưởng sản xuất Tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ còn ít, vì vậy công ty cần triển khai các chính sách thu hút nhân lực trẻ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển bền vững hơn nữa.
2.1.6 Kết quả kinh doanh của CTTNHH in N&T từ năm 2016-2018
Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh của CTTNHH in N&T từ 2016 - 2018
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu 7.146.205.062 8.146.203.065 10.585.480.000 Lợi nhuận trước thuế 297.364.672 374.964.432 527.856.574 Lợi nhuận sau thuế 237.885.335 299.970.756 422.286.056
( Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định qua các năm, điều này phản ánh sự phát triển tích cực trong hoạt động kinh doanh Sự gia tăng này cũng minh chứng cho những nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH
Để đảm bảo tính khách quan trong khảo sát, tôi đã tiến hành phỏng vấn toàn bộ 52 nhân viên tại công ty CTTNHH in N&T, bao gồm cả ban lãnh đạo Tất cả các phiếu khảo sát đều hợp lệ, với 52/52 phiếu được thu thập Dưới đây là phân tích chi tiết về kết quả khảo sát.
2.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
- Nhu cầu của người lao động:
Mỗi cá nhân đều có những mong muốn và nhu cầu riêng trong cuộc sống, và họ cần tìm cách để đáp ứng những nhu cầu đó Những người có nhu cầu tự thân cao thường tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau để thỏa mãn những mong muốn của bản thân.
Nhu cầu của người lao động trong các công ty TNHH như N&T rất đa dạng, từ mong muốn có nguồn thu nhập ổn định, thu nhập cao, đến cơ hội thăng tiến và các nhu cầu phi vật chất khác Sự khác biệt này trong nhu cầu cá nhân sẽ là một thách thức đối với công ty trong việc xác định các phương pháp kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.
Biểu đồ 2.1 Kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ
(Nguồn: số liệu qua cuộc điều tra khảo sát của tác giả )
Theo cuộc điều tra, 37% lao động trong công ty mong muốn thu nhập ổn định, trong khi 44% khao khát có thu nhập cao Chỉ 11% người lao động tìm kiếm cơ hội thăng tiến và 9% có nhu cầu khác như mối quan hệ Nhu cầu thu nhập cao và ổn định được đánh giá là ưu tiên hàng đầu, chủ yếu từ lực lượng công nhân có trình độ thấp, chiếm đa số trong tổng nhân lực Ngược lại, nhu cầu thăng tiến và nhu cầu khác chủ yếu xuất phát từ bộ phận văn phòng và kỹ thuật.
Mỗi nhân viên trong đơn vị đều sở hữu kiến thức, kỹ năng và năng lực phù hợp để thực hiện công việc của mình Những yếu tố này có thể được hình thành thông qua quá trình đào tạo hoặc tích lũy kinh nghiệm làm việc theo thời gian.
Thu nhập ổn định Thu nhập cao Cơ hội thăng tiến Nhu cầu khác
36 thể thấy những người có kinh nghiệm, có kiến thức sẽ làm việc tốt hơn và đem lại kết quả cao hơn với những người non trẻ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ đã dẫn đến sự ra đời của nhiều thiết bị và máy móc hiện đại, yêu cầu trình độ lao động phải nâng cao tương ứng Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường, công tác đào tạo lao động gặp nhiều khó khăn như hạn chế về kinh phí và nghiệp vụ đào tạo Hơn nữa, phần lớn lao động trong công ty có trình độ phổ thông, điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu kiến thức của họ.
- Mục tiêu cá nhân của người lao động
Mỗi nhân viên tại công ty TNHH in N&T có mục tiêu làm việc khác nhau, từ việc mong muốn nhận lương cao hơn, đạt được thăng chức trong tương lai, đến việc coi đây là công việc tạm thời để tích lũy kinh nghiệm cho sự nghiệp sau này Để tạo động lực và hỗ trợ hiệu quả, công ty cần xác định rõ mục tiêu của từng nhân viên và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích họ làm việc tích cực.
Biểu đồ 2.2 Kết quả khảo sát mục tiêu cá nhân của NLĐ
(Nguồn: số liệu qua cuộc điều tra khảo sát của tác giả)
Theo dữ liệu thu thập, 69% nhân viên trong công ty đặt mục tiêu chính là mong muốn nhận được mức lương cao hơn Họ cảm thấy hài lòng hơn khi được trả công xứng đáng với nỗ lực và đóng góp của mình.
Những người làm việc với tâm huyết và nỗ lực sẽ có năng suất lao động cao hơn, vì vậy cần chú trọng đến các chế độ tiền lương phù hợp để khuyến khích họ.
Sức khỏe của người lao động (NLĐ) ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp Những NLĐ có sức khỏe kém thường dễ mất tập trung trong quá trình đào tạo, dẫn đến kết quả không đạt yêu cầu Bên cạnh đó, sự đa dạng về độ tuổi của NLĐ trong công ty cũng tạo ra sự khác biệt về sức khỏe, gây khó khăn trong việc xác định phương thức tạo động lực hiệu quả.
2.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức
Công ty có các mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian tới như sau:
+ Hoàn thiện cho đội ngũ lao động cả về phẩm chất và năng lực
+ Trở thành một trong những doanh nghiệp nổi tiếng trong ngành được nhiều người biết tới
+ Đẩy mạnh vai trò của phòng kinh doanh nhằm tăng doanh thu, tăng nguồn lợi nhuận cho công tạo lập và phát triển các chi nhánh
Hiện nay, nguồn nhân lực đang trở nên khan hiếm, vì vậy các công ty cần xây dựng chính sách nhân lực cụ thể và khả thi để đạt được mục tiêu đã đề ra, đồng thời tạo động lực cho đội ngũ lao động.
- Nguồn tài chính của công ty
Nguồn tài chính đóng vai trò quyết định trong việc tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có nguồn tài chính vững mạnh sẽ có khả năng thực hiện các biện pháp khuyến khích như tăng lương, thưởng, cung cấp bảo hiểm và tổ chức các chế độ du lịch, nghỉ mát, cũng như các hoạt động thể dục thể thao.
Doanh thu của Công ty TNHH N&T đã có xu hướng tăng trưởng liên tục qua các năm, cho thấy công ty đang đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh Điều này sẽ tạo ra lợi thế cho công ty trong việc khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên.
- Quan điểm của các nhà lãnh đạo công ty về các công tác tạo động lực
Ban lãnh đạo CTTNHH in N&T khẳng định rằng con người là yếu tố quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, việc hoàn thiện và phát huy tối đa năng lực của nhân viên sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Ban lãnh đạo công ty chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, coi đây là ưu tiên hàng đầu Mỗi phương pháp tạo động lực đều được tổng công ty xem xét cẩn thận và quyết định dựa trên phân tích hợp lý.
Thực trạng công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T
2.3.1 Các biện pháp tài chính a Chính sách tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng và nhiệm vụ đã được quy định bởi pháp luật hoặc thỏa thuận trong hợp đồng lao động Đây là nguồn thu nhập thường xuyên mà nhân viên nhận được từ công việc của mình.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, không chỉ giúp họ đảm bảo cuộc sống gia đình mà còn phản ánh những đóng góp cá nhân đối với tổ chức Do đó, ban lãnh đạo CTTNHH in N&T đặc biệt chú trọng đến yếu tố tiền lương.
- Tiền lương được trả và ngày mùng 5 hàng tháng
- Trả lương công khai giữa toàn thể các cán bộ công nhân viên trong công ty
- Tuân thủ các chính sách về tiền lương theo quy định của pháp luật và đảm bảo lợi ích cho NLĐ
Dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn mà còn góp phần nâng cao hiệu quả chung của tổ chức.
* Các hình thức trả lương:
- Trả lương theo thời gian
- Trả lương theo doanh thu
Căn cứ tính lương hàng tháng cho nhân viên là bảng chấm công, được thực hiện bởi phòng hành chính kế toán và trình lên ban giám đốc để phê duyệt.
Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng cho các nhân viên làm việc trong các bộ phận như kế toán, nhân sự, quản lý, thiết kế, kỹ thuật và gia công sản xuất Đây là những công việc ổn định, ít có sự biến đổi trong quá trình làm việc.
Trong đó: Ltt : là lương thực tế NLĐ được nhận
Lcb: Mức lương cơ bản n : Ngày công làm việc thực tế của NLĐ
PC : Phụ cấp nếu có
CTTNHH in N&T hiện áp dụng mức lương làm thêm giờ và lương làm việc vào các ngày lễ tết là 200% so với mức lương ngày công bình thường.
Vào cuối năm 2018, công ty đã nhận được hợp đồng in một lô lịch lớn, dẫn đến khối lượng công việc tăng cao Để đáp ứng yêu cầu này, công ty đã phải yêu cầu nhân viên làm thêm vào ngày Chủ nhật Do đó, mức lương cho những ngày làm tăng ca sẽ được điều chỉnh tương ứng.
Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương ( theo ngày) × 200% × số ngày làm tăng ca
Ví dụ như đối với nhân viên Nguyễn Thu Hiền thuộc bộ phận sản xuất có:
Mức lương cơ bản là: 3.900.000đ
Trong tháng 12 chị tăng ca 5 ngày chủ nhật, tổng số ngày công tháng 12 là 31 ngày Vậy tiền lương tháng 12 của chị sẽ là:
+ Hình thức trả lương theo doanh thu:
Hình thức trả lương này áp dụng cho bộ phận kinh doanh của công ty, với mức lương phụ thuộc trực tiếp vào khả năng tìm kiếm khách hàng và doanh thu mà họ mang lại.
Công thức tính lương theo doanh thu như sau:
Ltt : Lương thực tế nhận của NLĐ
Lcb: Mức lương cơ bản n: Sô ngày công làm việc thực tế của nhân viên
Ldt : Mức lương tính theo doanh thu
Bảng 2.5 Doanh số áp dụng cho nhân viên kinh doanh năm 2018
( Nguồn: phòng kế toán CTTNHH in N&T)
Ví dụ với nhân viên kinh doanh là chị Nguyễn Thị Thanh Tâm trong tháng 12 năm
2018 đạt doanh số là: 245.450.000 đồng
Mức lương cơ bản công ty trả cho chị theo hợp đồng là 5.000.000 đồng số ngày làm việc trong tháng 12/ 2018 là 26
Tiền phụ cấp ăn trưa = 26 × 20.000= 520.000
Tiền lương theo doanh số = 245.450.000 × 1,4%= 3.436.300 ( đồng)
Như vậy chị Nguyễn Thị Thanh Tâm được nhận tổng lương là:
CTTNHH in N&T áp dụng chính sách chi trả lương dựa trên thời gian gắn bó và năng lực làm việc của nhân viên, với mức tăng lương trực tiếp 2% mỗi năm cho toàn bộ nhân viên Chính sách này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức Để hiểu rõ hơn về đánh giá của người lao động đối với công tác tiền lương, chúng tôi đã tiến hành khảo sát và thu thập kết quả.
Bảng 2 6 Khảo sát ý kiến NLĐ đối với vấn đề tiền lương
Chỉ tiêu ĐVT Rất đồng ý Đồng ý Bình thường
Tôi cảm thấy hài lòng với mức tiền lương hiện tại
( Nguồn: khảo sát của tác giả)
Công tác tiền lương hiện tại trong công ty chưa khuyến khích NLĐ làm việc chăm chỉ, với 15% không hài lòng và chỉ 6% hoàn toàn tán thành Một nửa NLĐ cho rằng mức lương là bình thường, cho thấy sự không thỏa mãn với thu nhập hiện tại Do đó, công ty cần có giải pháp cải thiện chính sách trả lương để nâng cao sự hài lòng của NLĐ và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
Tiền thưởng là khoản thu nhập ngoài lương, mang ý nghĩa vật chất và tinh thần cho người lao động Nó thể hiện sự công nhận nỗ lực của NLĐ từ tổ chức, giúp họ cảm thấy vui vẻ và hứng thú với công việc Điều này tạo động lực để NLĐ cống hiến hết mình cho tổ chức.
Hiện CTTNHH in N&T đang áp dụng các chế độ tiền thưởng bao gồm: thưởng theo tiến độ, thưởng lương tháng thứ 13 và thưởng đột xuất
- Thưởng theo tiến độ: áp dụng đối với các bộ phận, phòng ban hoàn thành các công việc được giao trước thời hạn Cụ thể là 1.000.000đ/ tập thể
Thưởng lương tháng thứ 13 được áp dụng cho những cá nhân làm việc đủ thời gian quy định và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao tại công ty.
Thưởng đột xuất được áp dụng cho cá nhân và bộ phận có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần vào sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Mỗi sáng kiến sẽ nhận được mức thưởng 1.000.000đ.
Bảng 2 7 Đánh giá của NLĐ với với tiêu chí “Chính sách thưởng đang được áp dụng hợp lí”
Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý
( Nguồn: khảo sát của tác giả)
Kết quả trên được mô phỏng bằng biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.3 Đánh giá của NLĐ với tiêu chí “Chính sách thưởng đang được áp dụng hợp lí”
( Nguồn: do tác giả khảo sát)
Khảo sát cho thấy 41% NLĐ đồng ý và rất đồng ý với tính hợp lý của các mức thưởng tại công ty, trong khi 46% cảm thấy bình thường với chính sách thưởng hiện tại Mặc dù những người này chưa hoàn toàn hài lòng với quy định về tiền thưởng, họ cũng không cảm thấy bất công với những đóng góp của mình Tuy nhiên, vẫn còn một số ít NLĐ không đồng ý với mức thưởng hiện tại, có thể do công ty chỉ trả thưởng 1.000.000đ cho mỗi sáng kiến mới mà chưa xem xét đến mức độ đóng góp thực sự của những ý tưởng đó cho công ty, dẫn đến việc chưa tạo động lực cho NLĐ.
Rất đồng ý Đồng ýBình thườngKhông đồng ý
Công ty cần khuyến khích nhân viên sáng tạo những ý tưởng đột phá bằng cách áp dụng chính sách thưởng công bằng và linh hoạt hơn, thay vì chỉ áp dụng mức thưởng cố định Điều này sẽ giúp nâng cao động lực làm việc và tạo ra sự công bằng giữa các bộ phận trong tổ chức.
Đánh giá kết quả tạo động lực tại CTTNHH in N&T
2.4.1 Mức độ hài lòng và thái độ làm việc của NLĐ
Mức độ hài lòng của người lao động (NLĐ) là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực Những chính sách này nhằm hướng đến NLĐ để đạt được mục tiêu của tổ chức Để có thể đo lường mức độ hài lòng của NLĐ, cần áp dụng các phương pháp và công cụ thích hợp.
59 với các biện pháp tạo động lực của CTTNHH in N&T, em đã tiến hành cuộc điều tra và thu được kết quả sau:
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ
Tiêu chí ĐVT Rất đồng ý Đồng ý Bình thường
Tôi hài lòng với công việc hiện tại
Tôi hài lòng với mức thu nhập hiện có
Tôi hài lòng đối với các chế độ tại công ty ( phúc lợi, thưởng, các chính sách kích thích tinh thần…)
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy, về tiêu chí "tôi hài lòng với công việc hiện tại", có 19% người rất đồng ý, 29% đồng ý, và 48% cảm thấy bình thường, trong khi chỉ 4% không đồng ý Đối với tiêu chí "tôi hài lòng với mức thu nhập hiện có", 50% người rất đồng ý và đồng ý, còn 38% đánh giá là bình thường Điều này cho thấy việc sắp xếp vị trí công việc tương ứng với mức lương tại CTTNHH in N&T đã được thực hiện tốt, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt mức cao nhất.
Theo khảo sát, 29% người tham gia đánh giá rất đồng ý, 44% đồng ý và 21% cảm thấy bình thường về các chế độ thưởng, phúc lợi và chính sách khuyến khích tinh thần làm việc tại công ty Điều này cho thấy CTTNHH in N&T đã thực sự tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.
Chăm sóc tâm lý cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy thoải mái và vui vẻ trong công việc Điều này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn giúp nhân viên yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Thái độ làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực tại công ty Trong thời gian thực tập, tôi nhận thấy hầu hết mọi người đều đến làm việc đúng giờ và rất nghiêm túc, mang lại hiệu suất công việc cao Tuy nhiên, vẫn có một số ít trường hợp đi làm muộn, về sớm và giải quyết việc riêng trong giờ làm, cho thấy thái độ làm việc chưa tốt Mặc dù những vi phạm này không nhiều, nhưng nếu không có biện pháp xử lý kịp thời, có thể dẫn đến tình trạng lan rộng và ảnh hưởng xấu đến công ty.
2.4.2 Mức độ gắn bó của NLĐ
Mức độ gắn bó của NLĐ được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.16 Thời gian làm việc tại đơn vị của NLĐ
( Nguồn: khảo sát của tác giả)
Theo bảng điều tra, số lao động làm việc tại công ty CTTNHH in N&T có 26 người (50%) làm việc từ 1 đến dưới 3 năm, 17 người (33%) làm việc từ 3 đến dưới 5 năm, và 5 người (9,6%) có thâm niên trên 5 năm Điều này cho thấy các chính sách tạo động lực cho lao động tại công ty đã phát huy hiệu quả trong việc giữ chân nhân viên.
Công ty đã duy trì ổn định nguồn nhân lực với 61 chân lao động trong thời gian dài, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn.
2.4.3 Tính tích cực, chủ động của NLĐ
Các nhà lãnh đạo luôn mong muốn nhân viên không chỉ hoàn thành tốt công việc mà còn vượt chỉ tiêu đề ra Tính tích cực và sự chủ động sáng tạo là yếu tố quan trọng trong mọi tổ chức Tuy nhiên, nhân viên sẽ không thể phát huy hết tiềm năng nếu họ không được đền bù xứng đáng.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động của nhân viên tại CTTNHH in N&T
( Nguồn: khảo sát của tác giả)
Khảo sát 52 lao động tại công ty cho thấy 15% rất đồng ý và 27% đồng ý làm thêm giờ, trong khi 23% không đồng ý Chị Thảo, một trong những người không đồng ý, cho biết lý do là do có con nhỏ và một số lý do bất khả kháng từ gia đình, mặc dù chị cũng muốn hỗ trợ công ty.
Khảo sát nhân viên về tiêu chí đưa ra các giải pháp tối ưu trong công việc đã nhận được phản hồi tích cực, với một tỷ lệ lớn nhân viên thể hiện sự đồng tình và ủng hộ.
Tiêu chí ĐVT Rất đồng ý Đồng ý Bình thường
Tôi sẵn sàng ở lại làm thêm giờ khi công ty cần
Tôi sẽ đưa ra các giải pháp tối ưu để đạt hiệu quả cao trong công việc
64% nhân viên tại CTTNHH in N&T thể hiện sự nhiệt tình và chủ động trong công việc, cho thấy công ty đã áp dụng hiệu quả các biện pháp kích thích động lực làm việc của người lao động.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại công ty TNHH in N&T
2.5.1 Những kết quả đã đạt được
Nhận thức được vai trò quan trọng của người lao động, Công ty TNHH N&T luôn chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên, nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say, nhiệt huyết và gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Công thức tính tiền lương đơn giản, dễ hiểu, mỗi loại công việc có một công thức tính tiền lương khác nhau một cách chi tiết
Công ty cam kết trả mức lương cơ bản phù hợp với từng trình độ và tay nghề khác nhau, đảm bảo sự công bằng và khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi và nâng cao kinh nghiệm.
Tiền lương và thưởng của người lao động được liên kết chặt chẽ với số ngày công làm việc, điều này khuyến khích họ tự giác và có ý thức trong công việc, từ đó hình thành thói quen sinh hoạt quy củ.
Các chế độ đãi ngộ phong phú không chỉ mang lại lợi ích vật chất mà còn có ý nghĩa tinh thần lớn lao cho người lao động Họ được hưởng những quyền lợi chính đáng và công ty đã xây dựng các chính sách phúc lợi hợp lý để hỗ trợ nhân viên trong những khó khăn Điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống nhân viên, tạo động lực cho họ phấn đấu và làm việc hiệu quả.
Sự thân thiện và cởi mở của ban lãnh đạo đối với nhân viên đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, giúp họ cảm thấy được tôn trọng và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc.
Công ty chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tối ưu cho từng bộ phận, nhằm giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và giảm thiểu căng thẳng trong những giờ làm việc áp lực.
Các phong trào đoàn thể trong công ty đã tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, hình thành một tập thể đoàn kết và vững mạnh Điều này chính là nền tảng vững chắc cho những bước tiến xa hơn của tổng công ty trong tương lai.
Tạo điều kiện học tập và hỗ trợ kinh phí cho các bộ phận chủ chốt là yếu tố quan trọng giúp nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó tăng năng suất lao động và cải thiện hiệu quả công việc.
CTTNHH in N&T có được một số hiệu quả trong công tác tạo động lực lao động tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt hạn chế cần phải khắc phục:
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động, nhưng tình trạng trả lương chậm tại một số công ty vẫn diễn ra, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của nhân viên và làm giảm hiệu quả làm việc.
- Mức lương cơ bản được xác định tương ứng với mỗi vị trí còn dựa trên bằng cấp, kinh nghiệm và mang tính chủ quan của nhà quản lí
Một số mức thưởng hiện tại chưa phân biệt rõ ràng giữa các vị trí công việc, dẫn đến sự không hài lòng của nhiều nhân viên Khi công sức của họ khác nhau nhưng lại nhận mức thưởng tương đương, điều này làm giảm động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Việc trao thưởng cho cá nhân và bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ trong công ty chưa được thực hiện công khai, dẫn đến nhiều nghi vấn từ nhân viên Hình thức thưởng hiện tại chỉ dựa vào tiến độ và khối lượng công việc, chưa phản ánh đúng mức độ hoàn thành và kết quả công việc thực tế.
Mức tiền thưởng hiện tại chưa đa dạng, với việc thưởng lương tháng thứ 13 chỉ áp dụng cho những lao động làm đủ thời gian theo quy định mà không xem xét đến vị trí và trình độ của họ.
Tiền thưởng cho các ý tưởng và sáng kiến đóng góp hiện nay vẫn là một con số cố định, chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp của từng cá nhân và bộ phận.
- Chưa xây dựng được bản đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực mới chỉ tập trung vào bộ phận thiết kế, kĩ thuật mà chưa quan tâm đến các đối tượng khác
Chính sách thăng tiến tại CTTNHH in N&T có ảnh hưởng lớn đến nhân viên, yêu cầu họ phải làm việc chăm chỉ, tập trung và không ngừng nỗ lực để đạt được các vị trí cao hơn Tuy nhiên, công ty vẫn chưa phát triển được một hệ thống thăng tiến hiệu quả.
64 những quy định, yêu cầu, chính sách thăng tiến cho nhân viên nên chưa huy động hết được năng lực của NLĐ
Mặc dù CTTNHH in N&T đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục Theo quan điểm của tôi, những hạn chế này chủ yếu xuất phát từ nguyên nhân khách quan.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Mục tiêu và phương hướng phát triển
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty
Trong những năm qua, công ty đã khẳng định uy tín và phong cách làm việc chuyên nghiệp, làm hài lòng đa số khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu, mang đến cho khách hàng những sản phẩm hiện đại và tốt nhất, đem lại lợi ích lớn cho người sử dụng Để phát triển bền vững hơn trong tương lai, công ty sẽ đặt ra những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Thành lập thêm các chi nhánh ở các vùng miền, xây dựng tên tuổi được nhiều người biết tới
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng đối tượng khách hàng phục vụ
Chúng tôi tự hào là một đơn vị cung cấp môi trường làm việc thoải mái và thân thiện, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Xây dựng một chế độ tuyển dụng và đào tạo hợp lý là yếu tố then chốt để tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn và trình độ cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
- Cạnh tranh công bằng, lịch thiệp với các đối thủ trên thị trường
- Là một đơn vị có môi trường làm việc thân thiện gắn liền với việc bảo vệ môi trường
3.1.2 Định hướng tạo động lực
- Việc xây dựng các chiến lược nhằm tạo động lực lao động cần phải mang tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành
Để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, việc tạo động lực là rất quan trọng Cần khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt được kết quả cao nhất, đồng thời giúp họ cảm nhận được sự coi trọng và giá trị của bản thân trong công ty Nhân viên xứng đáng nhận được những phần thưởng xứng đáng cho những đóng góp của mình.
- Thực hiện trả lương, thưởng đúng thời gian, đảm bảo cho NLĐ yên tâm làm vệc
- Các chính sách đào tạo phát triển cần được áp dụng trong từng giai đoạn, thời điểm nhất định nhằm gia tăng hiệu quả
3.2 Giải pháp tạo động lực lao động tại CTTNHH in N&T
3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Công ty TNHH in N&T hiện chưa có hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể, điều này cần được khắc phục nhằm giúp nhà quản lý nắm bắt tình hình làm việc của nhân viên Việc đánh giá không chỉ hỗ trợ cho quyết định nhân sự hợp lý mà còn giúp người lao động nhận thức được khả năng làm việc của mình, từ đó có thể điều chỉnh hiệu suất làm việc Do đó, CTTNHH in N&T cần xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và hợp lý theo quy trình cụ thể.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá cần dựa vào mục đích và mục tiêu quản lý Để phù hợp, công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với mẫu thiết kế bản đánh giá cụ thể.
1 Xem xét sự hoàn thành công việc trong suốt giai đoạn đánh giá
2 Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu Điểm kém là điểm không đạt yêu cầu ở mức cao, điểm yếu là điểm không đạt yêu cầu Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn
Các yếu tố đánh giá Kém
Khi lựa chọn người đánh giá trong quy trình đánh giá nhân sự, thông thường người lãnh đạo trực tiếp sẽ là người đảm nhận vai trò này Tuy nhiên, công ty cũng có thể xem xét các đối tượng khác như đồng nghiệp, cấp dưới của người được đánh giá, chính bản thân nhân viên hoặc thậm chí là khách hàng của họ để có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất làm việc.
- Xác định chu kì đánh giá: Có thể quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hay tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc
Đào tạo người đánh giá là rất quan trọng để họ hiểu rõ về hệ thống và mục đích của quá trình đánh giá Người đánh giá cần nắm vững cách thức thực hiện đánh giá một cách nhất quán và hiệu quả.
Phỏng vấn đánh giá là cuộc trò chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và nhân viên, nhằm cung cấp thông tin về hiệu suất công việc của nhân viên Qua đó, người lãnh đạo có thể đưa ra quyết định nhân sự và các biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiền lương
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động của tổ chức Chính sách tiền lương của công ty cần đáp ứng các mục tiêu như tính hợp pháp, sự kích thích, sự thỏa đáng, công bằng và bảo đảm, nhằm thu hút và giữ chân những nhân tài, đồng thời nâng cao sự hài lòng của người lao động Do đó, công ty cần cải thiện công tác trả lương cho người lao động.
Quyết định tăng lương cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc ngay lập tức, không chờ đến đợt tăng lương định kỳ, nhằm khuyến khích nỗ lực và nâng cao hiệu suất lao động của người lao động.
Xây dựng hệ thống yêu cầu và tiêu chí cụ thể về tiền lương không chỉ tạo ra sự minh bạch mà còn giúp người lao động xác định mục tiêu để phấn đấu đạt được mức lương tương xứng với năng lực của mình.
- Mọi thắc mắc của NLĐ về tiền lương cần được người phụ trách quản lí giải thích một cách rõ ràng và minh bạch
3.2.3 Xây dựng hệ thống tiền thưởng phù hợp
Tiền thưởng không chỉ mang lại lợi ích vật chất, giúp người lao động tăng thu nhập và cải thiện mức sống, mà còn có giá trị tinh thần, tạo động lực và khích lệ họ trong công việc.
Việc ghi nhận những đóng góp của nhân viên là rất quan trọng, vì khi được công nhận, họ sẽ cảm thấy động lực để tiếp tục hoàn thiện bản thân và nâng cao trình độ Sự công nhận này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững cho tổ chức.
