Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH In N&T

Tạo động lực lao động Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý nhằm vào NLĐ để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ chức, qua đó nâng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

IN N&T

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Mai Anh Lớp: K18QTDNA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã sinh viên: 18A4030013 Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Kim Nhung

Hà Nội, tháng 5 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T “ là nội dung

em chọn để nghiên cứu và làm khóa luận tốt nghiệp sau 4 năm học tập tại trường

Học Viện Ngân Hàng – khoa Quản Trị Kinh Doanh

Để hoàn thành quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này, em xin được

gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Kim Nhung đã tận tình hướng dẫn em

trong suốt quá trình thực hiện đề tài Mặc dù luôn bận rộn trong công tác nhưng cô

vẫn dành thời gian quý báu để chỉ bảo, định hướng cho em, giúp em hiểu rõ được

vấn đề và hoàn thiện bài khóa luận một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, em cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo CTTNHH in

N&T và toàn thể đồng nghiệp tại đây đã luôn hỗ trợ và cung cấp các số liệu cần

thiết để em có thể hoàn thiện đề tài

Một lần nữa em xin được gửi đến các quý thầy cô, bạn bè cùng các cô chú,

anh chị tại CTTNHH in N&T lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!

Hà Nội, Ngày 27 tháng 5 năm 2019

Nguyễn Mai Anh

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T” là một công trình nghiên cứu độc lập không có sự sao chép của người khác

Đề tài là một sản phẩm mà em đã nỗ lực nghiên cứu trong quá trình học tập tại trường cũng như thực tập tại công ty Trong quá trình viết bài có sự tham khảo một

số tài liệu có nguồn gốc rõ ràng, số liệu trong bài được lấy một cách trung thực Em xin cam đoan nếu có vấn đề gì em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày 27 tháng 5 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Mai Anh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của khóa luận 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO DỘNG 5

1.1 Một số khái niệm liên quan 5

1.1.1.Động lực lao động 5

1.1.2.Tạo động lực lao động 5

1.1.3.Vai trò của tạo động lực lao động 6

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 7

1.2.1.Các nhân tố thuộc về cá nhân NLĐ 7

1.2.2.Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 9

1.2.3.Những nhân tố thuộc về xã hội 12

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực 13

1.3.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943) 13

1.3.2.Hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959) 15

1.3.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 – 1968) 15

1.3.4.Học thuyết công bằng của J Stacy Adams ( 1963) 16

1.4 Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp 18

1.4.1.Biện pháp tài chính 18

1.4.2.Biện pháp phi tài chính 20

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp 24 1.5.1.Mức độ hài lòng của NLĐ 24

1.5.2.Sự gắn bó lâu dài với tổ chức 25

1.5.3.Tính tích cực, chủ động sáng tạo của NLĐ 25

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho lao động tại một số đơn vị và bài học rút ra cho CTTNHH in N&T 26

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị 26

1.6.2 Bài học rút ra cho công ty TNHH in N&T 28

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CTTNHH IN N&T 30

2.1 Tổng quan về CTTNHH in N&T 30

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của công ty 30

2.1.3.Cơ sở vật chất 30

2.1.4.Mô hình tổ chức của CTTNHH in N&T 31

2.1.5.Đặc điểm NNL của công ty 32

2.1.6.Kết quả kinh doanh của CTTNHH in N&T từ năm 2016-2018 34

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T 34

2.2.1.Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 34

2.2.2.Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 37

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T 40

2.3.1.Các biện pháp tài chính 40

2.3.2.Các biện pháp phi tài chính 49

2.4 Đánh giá kết quả tạo động lực tại CTTNHH in N&T 58

2.4.1.Mức độ hài lòng và thái độ làm việc của NLĐ 58

2.4.2.Mức độ gắn bó của NLĐ 60

2.4.3.Tính tích cực, chủ động của NLĐ 61

2.5 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại công ty TNHH in N&T 62

2.5.1.Những kết quả đã đạt được 62

2.5.2.Những hạn chế 63

CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CTTNHH IN N&T 66

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển 66

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 66

3.1.2 Định hướng tạo động lực 66

3.2 Giải pháp tạo động lực lao động tại CTTNHH in N&T 67

3.2.1.Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 67

3.2.2.Hoàn thiện hệ thống tiền lương 68

3.2.3.Xây dựng hệ thống tiền thưởng phù hợp 68

3.2.4.Đa dạng các chính sách phúc lợi 70

3.2.5.Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 71

3.2.6.Tạo điều kiện làm việc thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ 71

3.2.7.Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển cho NLĐ 72

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1 Đội ngũ lao động của CTTNHH in N&T giai đoạn 2016-2018 32

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính và độ tuổi 33 Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh của CTTNHH in N&T từ 2016 - 2018 34 Bảng 2.5 Doanh số áp dụng cho nhân viên kinh doanh năm 2018 42 Bảng 2.6 Khảo sát ý kiến NLĐ đối với vấn đề tiền lương 43 Bảng 2.7 Đánh giá của NLĐ với với tiêu chí “Chính sách thưởng đang

được áp dụng hợp lí”

44

Bảng 2.9 Đánh giá của NLĐ với tiêu chí “Các chính sách phúc lợi tại

công ty hiện nay rất đa dạng”

đào tạo cần thiết phục vụ công việc

57

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động của nhân viên tại

CTTNHH in N&T

61

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của NLĐ với tiêu chí “Chính sách thưởng đang

được áp dụng hợp lí”

44

Biểu đồ 2.4 Đánh giá của NLĐ với tiêu chí “Các chính sách phúc lợi tại

công ty hiện nay rất đa dạng”

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, với sự xuất hiện của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngày càng

ra đời nhiều các loại máy móc thiết bị và phương tiện hiện đại giúp ích rất lớn cho con người trong việc thực hiện công việc Tuy nhiên máy móc dù hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn được vị trí của con người, chỉ khi có

sự điều khiển của con người máy móc mới có thể hoạt động được và vai trò của

nó mới được khai thác triệt để Yếu tố con người là yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm tốt là yếu tố làm hài lòng khách hàng, sự hài lòng của khách hàng sẽ là yếu tố dẫn đến thành công cho tổ chức Do đó có thể kết luận rằng yếu tố con người sẽ quyết định đến sự thành công cho một tổ chức Nhưng không phải lúc nào còn người cũng làm việc hiệu quả Để con người làm việc hiệu quả, vấn đề tạo động lực là một vấn đề quan trọng và hết sức cần thiết của mỗi doanh nghiệp

Nhận thấy vai trò quan trọng của công tác tạo động lực đồng thời trong thời gian thực tập tại CTTNHH in N&T, em thấy rằng công ty đã sử dụng nhiều chiến lược nhằm khích lệ tinh thần làm việc cho NLĐ, song còn tồn tại nhiều hạn chế Để giúp công ty trở nên hoàn thiện hơn với các hoạt động tạo động lực,

em đã lựa chọn nội dung cho KLTN là: “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của các biện pháp tạo động lực,

đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về thực trạng và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho NLĐ ở những tổ chức cụ thể Em đã tham khảo được một số công trình viết về đề tài này như sau:

- KLTN “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thành Công” của tác giả Lưu Thanh Lam, Trường Học viện Ngân hàng, năm 2017 Tác giả đã nghiên cứu về tình hình tạo động lực tại chi nhánh và cho rằng còn tồn tại một số hạn chế, chúng bắt nguồn từ các nguyên nhân như: Vietcombank còn làm việc theo quy trình hạch toán phụ thuộc, đánh giá thành tích của NLĐ chưa khách quan, khối lượng

công việc của các nhân viên đang đảm nhận hàng ngày quá nhiều, không phải tất

cả nhân viên đều vì mục tiêu chung của ngân hàng, ngoài ra còn có nguyên nhân khách quan do tác động của thị trường và các quy định của Nhà nước Từ đó tác giả đã đưa ra các giải pháp khắc phục cho ngân hàng hiện nay, tuy nhiên các giải pháp này hướng đến việc quản trị nguồn nhân lực mà chưa chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đó

- KLTN “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Thăng Long” của tác giả Phạm Thị Thanh Thanh, Trường Học viện Ngân hàng, 2017 đã phân tích và nhận thấy còn nhiều hạn chế trong các chính sách tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP Phương Đông, cụ thể về các chính sách tiền lương, thưởng, chính sách đào tạo phát triển, chính sách thuyên chuyển công việc, chính sách thăng tiến và đưa ra các biện pháp khắc phục Tuy nhiên giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực chưa được cụ thể

- KLTN “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty xúc tiến thương mại điện tử ECP Việt Nam” của tác giả Trần Đức Huy, Trường Học viện Ngân hàng, năm 2016 đã nghiên cứu thực trạng và đưa ra các giải pháp giúp cho nhân viên trong công ty làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên chưa đi sâu vào phân tích, đánh giá hiệu quả của biện pháp tạo động lực trong đơn vị

- Luận văn thạc sĩ “ Tạo động lực lao động tại CTTNHH một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, tổng cục IV, bộ công an” của tác giả Ngô Thị Loan, trường ĐH Lao động – xã hội, năm 2015 đã sử dụng chủ yếu các phương pháp liệt kê và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại CTTNHH một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân Từ đó, tác giả đưa ra những giải pháp hoàn thiện: giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương và tiền thưởng, xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc, đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển tay nghề và trình độ của NLĐ, chú trọng cải thiện điều kiện làm việc hài hòa giữa các bộ phận, duy trì các phong trào thi đua, văn hóa - văn nghệ, thể dục

- thể thao, xây dựng và phát triển văn hóa Công ty, nâng cao trách nhiệm của tổ chức Công đoàn

Tại CTTNHH in N&T hiện nay, vấn đề tạo động lực cho NLĐ vẫn chưa

có tác giả nào nghiên cứu Như vậy, đề tài mà tác giả lựa chọn không trùng lặp với các công trình trước đó

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu thực trạng chính sách tạo động lực trong CTTNHH in N&T, phân tích những kết quả đạt được và những mặt còn nhiều hạn chế để đề ra các biện pháp khắc phục cho các nhà lãnh đạo của công ty nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ nói chung và NLĐ trong CTTNHH in N&T nói riêng

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động

- Phân tích, nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại CTTNHH in

N&T

- Đánh giá, đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại CTTNHH in

N&T

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho NLĐ trong CTTNHH

- Về không gian: tại CTTNHH in N&T (Số 6, ngõ 180/79, phố Nam Dư, Phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội)

5 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành khóa luận này, các phương pháp nghiên cứu được em sử dụng bao gồm:

- Thu thập tài liệu sẵn có từ giáo trình, tài liệu công ty, một số trang web và

các công trình nghiên cứu…

- Phương pháp điều tra bảng hỏi để thu thập được các câu trả lời theo từng

mức độ, phỏng vấn trực tiếp NLĐ, thống kê kết quả khảo sát

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp đánh giá

6 Bố cục của khóa luận

Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, lời mở đầu, nội dung của khóa luận gồm ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO DỘNG 1.1 Một số khái niệm liên quan

1.1.1 Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2018 viết:

“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [ 1 ]

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [ 2]

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của NLĐ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi NLĐ đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ

1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý nhằm vào NLĐ để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ chức, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác của NLĐ và nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề ra các mục tiêu và các mục tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của NLĐ, tạo cho NLĐ có niềm tin, sự an tâm

để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao Để đạt

được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của NLĐ thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ

Như vậy, tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm, đồng thời là mục tiêu của nhà quản lý Tạo động lực để NLĐ làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho NLĐ Tạo động lực cho NLĐ không những kích thích tâm lý làm việc cho NLĐ mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

1.1.3 Vai trò của tạo động lực lao động

a Đối với cá nhân NLĐ

Tạo động lực lao động giúp cho NLĐ tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì NLĐ sẽ thấy yêu thích công việc và nhiệt tình với công việc dẫn đến kết quả làm việc của cá nhân được cải thiện, nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho NLĐ

Bên cạnh đó, NLĐ cũng có thể phát huy tính sáng tạo, ham học hỏi, trau dồi kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện thực hiện một công việc nào đó

Vì thế mà doanh nghiệp sẽ không phải tốn kém khoản chi phí nào để giữ chân NLĐ, khi đã yêu thích và cảm nhận được điều thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong bản thân họ sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức của mình

Ngoài ra, tạo động lực còn được thể hiện khi công việc diễn ra một cách thuận lợi thì NLĐ sẽ cảm thấy được công sức của mình bỏ ra là có ích và đạt hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm nhận rằng mình có ích, có ý nghĩa trong công việc từ

đó không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản thân hơn nữa

b Đối với tổ chức

Hiện nay, trong các doanh nghiệp, vấn đề về tạo động lực đã và đang là một bài toán hóc búa đối với các nhà quản lí Đó là một bài toán với nhiều cách giải khác nhau Nếu như đáp án của bài toán tốt thì lợi ích của tạo động lực mang lại cho tổ chức là không hề nhỏ bé

Nguồn nhân lực vốn được coi là tài sản quý trong tổ chức, nếu như vấn đề tạo động lực được cải thiện thì sẽ hình thành cho tổ chức có được đội ngũ lao động giỏi chuyên môn nghiệp vụ, tâm huyết với ngành nghề và gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời cũng thu hút được khối lượng đáng kể lao động có chất lượng về làm cho

tổ chức Không những thế, khi đã tạo được động lực cho lao động thì sẽ tạo ra cho

tổ chức môi trường làm việc hăng say, thoải mái, năng động, góp phần xây dựng nên văn hóa trong doanh nghiệp, nâng cao uy tín, niềm tin và hình ảnh của công ty

c Đối với xã hội

Động lực giúp cho các cá nhân có thể thực hiện được những mục tiêu, mục đích của mình, làm cho đời sống tinh thần của mỗi người trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới trong xã hội

Khi các nhu cầu đã được thỏa mãn thì từ đó các thành viên trong xã hội được phát triển một cách toàn diện và có được cuộc sống hạnh phúc hơn

Động lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn thịnh và phát triển dựa trên sự tăng trưởng không ngừng của các doanh nghiệp

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố tạo động lực cho NLĐ Các yếu

tố có thể xuất phát từ chính bản thân NLĐ cũng có thể là các yếu tố từ môi trường làm việc, quản lí Việc chúng ta cần làm ở đây là làm sao có thể xác định được các yếu tố nào là yếu tố có tầm ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của NLĐ trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể

1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân NLĐ

a Nhu cầu của NLĐ

Mỗi NLĐ trong công ty đều có những mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của riêng mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của NLĐ thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn được thỏa mãn tốt nhất Nhu

cầu về vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất, đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến NLĐ phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao, nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng được nâng cao bao gồm:

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẫm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Vì vậy người quản lí cần phải biết được rằng NLĐ muốn gì từ công việc của

họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

b Mục tiêu cá nhân

Mỗi NLĐ khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình

Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá

xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn Việc này sẽ làm cho NLĐ không phát huy hết khả năng của mình trong công việc

c Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy, tính cách không phải hoàn toàn do di truyền mà nó còn là hiệu quả của tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động giao tiếp của môi trường mà người đó sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi NLĐ trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối

xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách bao gồm hai phần cơ bản là đạo đức và ý chí:

+ Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỉ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

+ Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách cũng là một trong những yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Đây cũng là một yếu tố mà các nhà quản lí cầm xem xét

để tạo động lực phù hợp trong tổ chức

d Năng lực của NLĐ

Năng lực của NLĐ thể hiện trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm của NLĐ đối với công việc Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế Do vậy, năng lực của mỗi người là khác nhau nên động lực khiến họ làm việc tích cực cũng khác nhau Nhưng khi NLĐ được đảm nhận những công việc phù hợp với năng lực, khi họ có được những điều kiện làm việc đầy đủ họ

sẽ có động lực làm việc để phát huy tốt nhất năng lực của mình

e Tình trạng kinh tế của NLĐ

Nhìn chung, NLĐ có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế càng quan trọng để tạo ra động lực lao động cho NLĐ NLĐ càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác Trong công ty, sự khác nhau về tình trạng kinh tế của NLĐ là khác nhau, chính vì vậy người quản lí cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những NLĐ khác nhau trong công ty để tạo ra động lực cao nhất cho NLĐ

1.2.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

a Cách bố trí, sắp xếp công việc cho NLĐ

Bản chất, đặc điểm công việc, tính hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu của công việc đều ảnh hưởng tới động lực của NLĐ NLĐ chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng, sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việc được giao Khi NLĐ càng quen với những nhiệm vụ

thì mức độ nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực trong lao động Vì vậy để tạo động lực cho NLĐ thì những người quản lí phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp, bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng, sở trường của NLĐ đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm

rõ ràng

b Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiền lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả

c Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực

Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động của tổ chức Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm đúng đắn

về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

d Tình hình sản xuất kinh doanh

Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần phải có những công tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích NLĐ làm việc hiệu quả hơn Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,…Từ đó tạo động lực cho NLĐ

e Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức:

Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một

chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu của Công ty Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút NLĐ cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự

f Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho NLĐ tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, NLĐ khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa

tổ chức

g Điều kiện làm việc

Trong tổ chức, khi điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm và việc được đầu tư về trang thiết bị máy móc, thiết bị an toàn, bảo hộ,… NLĐ làm việc cảm thấy

an tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lí sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện môi trường tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc… sẽ là cơ sở tạo ra năng suất, chất lượng công việc cao Khi đó

họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả cao hơn Vì vậy, người quản lí cần xem xét các vấn đề sau: trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ, hợp lí và khoa học, bố trí các phương tiện vật chất kĩ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp, hợp lí và an toàn đảm bảo sức khỏa cũng như tạo hứng thú cho NLĐ

1.2.3 Những nhân tố thuộc về xã hội

a Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước,

chính sách của Chính phủ

Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm người yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp… cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ

b Sự thay đổi của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho NLĐ bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn),

họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ

c Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương:

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương,… các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của NLĐ Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của NLĐ diễn ra rất

ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, NLĐ phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm

Và để NLĐ tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho NLĐ cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc

d Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác:

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp cùng ngành, cũng lĩnh vực hoạt động Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

* Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người Do vậy, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu khác cao hơn

* Nhu cầu an toàn:Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

* Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

* Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

* Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần phải hiểu NLĐ đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ biểu diễn học thuyết của Maslow

( Nguồn: :http://vi.wikipedia.org)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu NLĐ của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp

1.3.2 Hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu

tố tạo động lực NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài

và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường.Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn

về mặt tinh thần

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của

nhân viên

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

( Phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

( Nguồn :http://vi.wikipedia.org)

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 – 1968)

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của NLĐ thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là NLĐ và tổ chức

Nỗ lực của NLĐ căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho NLĐ Đây

là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ NLĐ muốn tối đa hóa

độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của NLĐ nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà NLĐ đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của

nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ khi thực hiện những điều này, động lực lao động của NLĐ sẽ tạo ra

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams ( 1963)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng NLĐ so sánh những gì họ bỏ vào một công việc ( đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó ( đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì

họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không

ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh

𝐶á𝑐 𝑞𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛

𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛 =

𝐶á𝑐 𝑞𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐

𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐Học thuyết công bằng cho rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có swjcawng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ

sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ se có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

1.4 Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Biện pháp tài chính

a Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt

nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân NLĐ Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động NLĐ bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ khi hoàn thành một công việc nhất định

Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với doanh nghiệp, bởi tiền lương

là khoản thu nhập chính của NLĐ để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta

và gia đình anh ta Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ,

do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của NLĐ đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số NLĐ

Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân NLĐ là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi NLĐ làm việc đạt hiệu quả cao thì

họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy NLĐ làm việc tốt Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau :

+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của NLĐ và công bằng giữa NLĐ với nhau Sự công bằng sẽ

khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động

+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của NLĐ

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

+ NLĐ phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình

b Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động

cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho NLĐ nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích NLĐ quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau: + Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật

sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi, thoả mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển

c Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa,

hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công việc của mình

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần NLĐ, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của NLĐ Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên NLĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc

1.4.2 Biện pháp phi tài chính

Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhu cầu

về tinh thần cho NLĐ, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

a Tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động hợp lí

Trong một doanh nghiệp , nếu mỗi NLĐ đều được bố trí và được sử dụng hợp lí

sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng

có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt là ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn

ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có chuyên môn cao

b Tạo điều kiện làm việc thuận lợi

Để nâng cao chất lượng làm việc của NLĐ, điều thiết yếu ở các doanh nghiệp phải luôn coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thông qua thực hiện tốt các chính sách an toàn vệ sinh lao động, đầu tư trang bị máy móc thiết bị cần thiết phục

vụ cho quá trình làm việc của NLĐ

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho NLĐ mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Để cải thiện điều kiện làm việc cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động

Đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của NLĐ Để thay đổi đặc tính công việc, cần tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đối mới công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật trong quá trình lao động

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc gồm cả yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, không khí,… tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai hỏng tăng, tâm lý NLĐ căng thẳng, chán nản

c Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến là việc một NLĐ được chuyển lên một vị trí làm việc cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Thăng tiến nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả NLĐ và doanh nghiệp, đó là: Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng của NLĐ; Khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp; Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được NLĐ giỏi, có tài năng, thu hút những NLĐ giỏi đến với doanh nghiệp Do vậy, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho NLĐ

d Tạo môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, lành mạnh

Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu , tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ Điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệu quả công việc của NLĐ Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của NLĐ Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của NLĐ, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để NLĐ làm việc có hiệu quả nhất

e Cơ hội đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của NLĐ

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của NLĐ Đối với NLĐ, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được

mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho NLĐ , NLĐ sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức NLĐ cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao và phát triển khả năng, kinh nghiệm của NLĐ Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân NLĐ, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động

Để tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm Tạo điều kiện cho NLĐ học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo

để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng NLĐ được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao đông và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của NLĐ, qua đó sẽ thúc đẩy động lực lao động của họ

Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện

sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐ đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhu cầu của NLĐ nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người tán thành Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa các nhân viên trong tổ chức Nó

đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyến khích NLĐ phấn đấu hết mình

trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp

f Tạo điều kiện thông qua các phong trào đoàn thể

Việc tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của NLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế NLĐ sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra, khi đó họ nhận được những khen thưởng, động viên cụ thể của doanh nghiệp Họ sẽ có sự so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp vì thế tạo sự ganh đua trong lao động, phát huy năng lực của NLĐ Mặt khác, qua các phong trào thi đua tạo điều kiện cho NLĐ được học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tạo sự gần gũi, đoàn kết

Do vậy, các nhà quản lý tổ chức được những phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ tạo sự hứng thú trong công việc, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Bên cạnh đó, là những khen thưởng cụ thể để động viên NLĐ, tạo cho họ cảm giác được quan tâm, hoàn thành tốt công việc

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp 1.5.1 Mức độ hài lòng của NLĐ

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của NLĐ, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của NLĐ với vị trí việc làm như thế nào? NLĐ có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của NLĐ không ? Nếu NLĐ hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, NLĐ sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của NLĐ

Sự hài lòng của NLĐ còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của NLĐ về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của NLĐ về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của NLĐ càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được NLĐ đánh giá cao thì cần xem

xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu

cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem NLĐ khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi NLĐ sẽ có nhu cầu khác nhau Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu NLĐ cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của NLĐ là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao

1.5.2 Sự gắn bó lâu dài với tổ chức

Lòng trung thành, mức độ gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức Sự gắn

bó giữa doanh nghiệp và NLĐ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như

sự tồn tại của công ty Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho NLĐ lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Muốn có được lòng trung thành, sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

1.5.3 Tính tích cực, chủ động sáng tạo của NLĐ

Nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ chức nào Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp NLĐ nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam

mê công việc hơn

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ biểu hiện qua tính

tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp,

tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp,

đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận, … giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do NLĐ tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và

người quản lý trực tiếp

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho lao động tại một số đơn vị và bài học rút ra cho CTTNHH in N&T

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị

a Kinh nghiệm tạo động lực tại công ty cổ phần FPT Việt Nam

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:

- FPT chú trọng phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Complex… nhằm tạo môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình

- Với phương châm “tôn trọng sự khác biệt”, FPT chấp nhận cả mặt mạnh, mặt yếu,

cả điểm tốt và chưa hoàn thiện của nhân viên Đây chính là cơ hội để bạn có điều kiện để thể hiện chính mình, dám đương đầu với thách thức để phát triển bản thân, dám “sai” để học hỏi, để trưởng thành

- FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và quan tâm đến đời sống để giúp nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần” Bên cạnh

đó, FPT còn có chế độ khen thưởng kịp thời, cơ hội thăng tiến mở rộng, đánh giá tăng lương nhân viên định kỳ 2 lần/năm Ngoài lương, các đơn vị hay cá nhân còn nhận được thưởng hàng tuần, hàng tháng, lương mềm vào cuối năm, các giải thưởng hàng tháng cho nhân viên xuất sắc, hay phần thưởng du lịch nước ngoài dành cho các cá nhân xuất sắc trong năm

- FPT đã đầu tư 38,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội

bộ để phát triển và bồi dưỡng nhân viên, đủ để thấy nhiều cơ hội phát triển chuyên môn khi làm việc tại đây

b Kinh nghiệm tạo động lực tại tập đoàn Vingroup

Vingroup là tập đoàn số 1 Việt Nam nổi tiếng với hệ sinh thái Kinh doanh – Dịch vụ – Sản xuất, là đơn vị tiên phong dẫn đầu trong các xu hướng bất động sản cao cấp, hạng sang Vingroup vinh dự nhiều năm liền lọt top “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” và tự hào hiện diện trong top 100 doanh nghiệp có môi trường làm việc

và phát triển cá nhân hàng đầu cho người lao động Vingroup có những chính sách đãi ngộ rất tốt cho người lao động như:

- Ở vị trí nhân viên mức lương trung bình khi làm việc tại Vingroup từ 10 -15 triệu đồng/tháng Bên cạnh đó, người lao động sẽ nhận được mức thưởng hàng tuần, hàng tháng nếu đạt được các chỉ tiêu đã đề ra, và đưa mức thu nhập của họ lên đến hàng chục triệu đồng/tháng/

- Ngoài ra, Vingroup còn chú trọng tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên đang làm việc, thông qua các chương trình đào tạo như: tiếng Anh giao tiếp, dịch vụ khách hàng, quản lý bất động sản, và các khóa học ngắn hạn để bổ sung kiến thức và rèn luyện kỹ năng cho các phòng ban chuyên môn

- Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp dành cho nhân viên thuộc top tốt nhất trong các công ty hoạt động tại Việt Nam Nhân viên sẽ được hỗ trợ đi làm bằng những tuyến

xe đưa đón cao cấp của công ty Các cán bộ nhân viên sẽ có cơ hội được chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện 5 sao Vinmec, hay được nghỉ dưỡng, du lịch tại các khu du lịch 5 sao Vinpearl, và con cái được học tập tại hệ thống trường học quốc tế Vinschool Ngoài ra, các hoạt động nội bộ, các bữa tiệc thường xuyên được tổ chức

để khích lệ, động viên tinh thần làm việc của nhân viên

- Vingroup sẽ có những đợt tinh giảm biên chế khiến nhiều nhân sự bị áp lực Tuy nhiên, chính điều này giúp bạn nâng cao tinh thần chủ động học hỏi, ý chí cầu tiến

và chăm chỉ trong công việc Chính môi trường làm việc khá nghiêm khắc và kỷ luật tại Vingroup đã giúp từng nhân viên hình thành văn hóa làm việc tốc độ cao,

hiệu quả và tuân thủ kỷ luật, tạo nên sức mạnh tổng hợp đưa Vingroup phát triển trong mọi lĩnh vực hoạt động

1.6.2 Bài học rút ra cho công ty TNHH in N&T

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần FPT Việt Nam và tập đoàn Vingroup, bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH in N&T đó là:

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Doanh nghiệp cần quan tâm chất lượng con người, đổi mới, mở rộng các hình thức giáo dục, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, tạo cơ hội

để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

- Chính sách giữ chân được người tài, các công ty xây dựng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hóa, từ đó đảm bảo đầy đủ điều kiện vật chất cho những người lao động có năng lực để họ yên tâm làm việc

- Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây

là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Trong phần này, chúng ta đã tìm hiểu được khái niệm, vai trò của động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động, các phương pháp tạo động lực trong lao động và các học thuyết khác nhau nói về động lực lao động

Có thể thấy qua đây động lực lao động có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Rất nhiều tổ chức đang đặt vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề hàng đầu cấp bách của tổ chức

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

CTTNHH IN N&T 2.1 Tổng quan về CTTNHH in N&T

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

CTTNHH in N&T được thành lập từ ngày 15/09/2009 với trụ sở chính đặt tại

số 6 ngõ 180/79 phố Nam Dư, phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội

Vốn điều lệ khi thành lập doanh nghiệp vào tháng 9 năm 2009 là 500 triệu đồng, giám đốc là ông Nguyễn Văn Thơm, phó giám đốc là ông Nguyễn Văn Ngoan Đến năm 2011 vốn điều lệ đã tăng lên là 4 tỷ đồng, các chức danh giám đốc

và phó giám đốc không thay đổi Ông Nguyễn Văn Thơm đóng góp với giá trị phần vốn góp là 2,4 tỷ đồng ( tỷ lệ 60%), ông Nguyễn Văn Ngoan đóng góp với giá trị phần vốn góp là 1,6 tỷ đồng ( tỷ lệ 40%)

Đến năm 2018 đã có sự thay đổi về hội đồng các thành viên góp vốn của công ty Vốn điều lệ vẫn giữ nguyên là 4 tỷ đồng với hai thành viên góp vốn là ông Nguyễn Văn Ngoan và bà Doãn Thị Phương Mai Ông Nguyễn Văn Ngoan đóng góp với giá trị phần vốn góp là 2,4 tỷ đồng ( tỷ lệ 60%) và giữ chức danh giám đốc

Bà Doãn Thị Phương Mai đóng góp với giá trị phần vốn góp là 1,6 tỷ đồng ( tỷ lệ 40%) và giữ chức danh phó giám đốc

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty

- In ấn ( trừ các loại hình Nhà nước cấm)

- Dịch vụ liên quan đến in

- Sao chép bản ghi các loại ( trừ các loại hình Nhà nước cấm)

- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

- Sản xuất bìa, giấy và bột giấy

- Sản xuất các sản phẩm khác từ giấy và bìa chưa được phân vào đâu

2.1.3 Cơ sở vật chất

Diện tích 400 mét vuông bao gồm toàn nhà làm việc 2 tầng và một xưởng gồm các thiết bị, máy móc phục vụ quá trình sản xuất

Các thiết bị, máy móc bao gồm: 8 máy tính, 1 máy in màu, 1 máy laze đen trắng, 1 máy scan, 3 máy in offset, 1 máy cắt, 1 máy bế hình, 1 máy xén đề can, 1 máy cắt vi tính

2.1.4 Mô hình tổ chức của CTTNHH in N&T

Hình 2.1 Mô hình tổ chức CTTNHH in N&T

(Nguồn: phòng nhân sự CTTNHH in N&T)

Bộ máy tổ chức của CTTNHH in N&T tổ chức theo kiểu trực tuyến Mỗi bộ phận, phòng ban đảm nhiệm một nhiệm vụ nhất định và chịu sự quản lí chung của ban giám đốc công ty

- Ban giám đốc công ty gồm 2 người: 1 Giám đốc và 1 phó giám đốc

+ Giám đốc là ông Nguyễn Văn Ngoan chịu trách nhiệm điều hành và quyết định những vấn đề có liên quan đến hoạt động SXKD và đề ra các phương hướng,

kế hoạch và chiến lược để phát triển công ty

+ Phó giám đốc là bà Doãn Thị Phương Mai chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của công ty dưới sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động

- Phòng nhân sự:

+ Theo dõi, quản lý nguồn nhân lực, xây dựng và tiến hành tuyển dụng, sắp xếp lao động phù hợp với vị trí, sa thải nhân viên khi không làm việc hiệu quả và lập kế hoạch đào tạo cho NLĐ khi cần thiết