Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng

Mục đích chính của động lực làm việc là giúp nhân viên phát huy tính tự giác, chủ động, sáng tạo khi thực hiện nhiệm vụ được giao, cống hiến hết mình cho công việc, gắn bó lâu dài với DN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM XUÂN SANG

BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG - 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM XUÂN SANG

BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Mỵ

HẢI PHÒNG - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn: Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng

Luận văn trên là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng tôi, trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình từ cơ sở số liệu thực tế được sự cho phép của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng Các nội dung được trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và có chú thích cụ thể

Nếu vi phạm lời cam đoan này, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy định của Trường Đại học Hải Phòng./

Hải Phòng, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Phạm Xuân Sang

có thể hoàn thiện được nghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn đến sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình tới cô giáo

TS Nguyễn Thị Mỵ đã giúp tôi có được những hướng đi nghiên cứu đúng

đắn trong quá trình nghiên cứu của mình

Do trình độ khả năng nghiên cứu về kiến thức chuyên môn của bản thân cũng còn nhiều hạn chế, quỹ thời gian có hạn nên nội dung luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự giúp đỡ,

ý kiến đóng góp từ phía các thầy, cô giáo giảng viên để giúp luận văn của tác giả có thể được hoàn thiện hơn

Hải Phòng, ngày 08 tháng 11 năm 2023

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Xuân Sang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BIỂU viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN NAY 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu 7

1.1.2 Động lực làm việc 8

1.1.3 Tạo động lực làm việc 8

1.1.4 Phân biệt động lực và tạo động lực 9

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc 11

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 11

1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Staccy Adam 12

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom 13

1.2.4 Vận dụng các thuyết tạo động lực làm việc 14

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp 16

1.3.1 Xác định động lực của người lao động 16

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ tài chính 18

1.3.3 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 21

1.4 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc của người lao động 23

1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động 23

1.4.2 Sự gắn bó của người lao động 23

1.4.3 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động 24

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 24

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 24

1.5.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25

1.6 Các bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số doanh nghiệp 26

1.6.1 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 26

1.6.2 Bài học rút ra cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HẢI PHÒNG 29

2.1 Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Hải phòng 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT – Hải Phòng 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của TTKD VNPT Hải Phòng 30

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ 31

2.1.4 Bộ máy tổ chức và thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của TTKD 31

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng 35

2.2.1 Các hoạt động tạo động lực bằng công cụ tài chính 35

Hoạt động thưởng đột xuất tạo động lực cho nhân viên Mọi người đều chăm chỉ, đạt kết quả tốt, có sáng kiến đổi mới công nghệ được khen thưởng nhiều, tăng thu nhập, từ đó tạo động lực cho người lao động 48

2.2.2 Các hoạt động tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 48

2.2.3 Khảo sát đánh giá xác định nhu cầu của người lao động 54

2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại TTKD VNPT Hải Phòng 60

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại TTKD

VNPT Hải Phòng 64

2.3.1 Những kết quả đạt được 64

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 68

CHƯƠNG 3 BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HẢI PHÒNG 71

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của TTKD VNPT Hải Phòng 71

3.1.1 Định hướng phát triển của TTKD VNPT Hải Phòng 71

3.1.2 Mục tiêu đối với hoạt động quản trị nhân sự của Trung Tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng 72

3.2 Một số Biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại TTKD VNPT Hải Phòng 73

3.2.1 Biện pháp tạo động lực bằng công cụ tài chính 73

3.2.2 Giải pháp tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 78

3.2.3 Giải pháp khác 82

3.3 Kiến nghị đối với Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT VinaPhone 87 3.3.1 Phát triển phong trào thi đua và khích lệ khoa học sáng tạo 87

3.3.2 Đổi mới công tác quản trị nhân lực theo hướng hiện đại và hiệu quả 88

3.3.3 Thực hiện tốt chính sách xã hội và an ninh quốc phòng 89

KẾT LUẬN 91 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC (Balanced Scorecard) Thẻ điểm cân bằng

VNPT Vinaphone Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

2.1 Cơ cấu và số lượng lao động của TTKD giai đoạn

2.2 Cơ cấu tiền lương của NLĐ theo các chức danh được quy

2.5 Khảo sát đánh giá nhu cầu của người lao động về tầm

quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực lao động 56 2.6 Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thù lao 59

Bảng 2.1 Cơ cấu và số lượng lao động của TTKD giai đoạn 2018-2022 34

Bảng 2.2 Cơ cấu tiền lương của NLĐ theo các chức danh được quy định 45

Bảng 2.3 Mức phụ cấp 46

Bảng 2.4 Quỹ tiền thưởng năm 2018-2022 47

Bảng 2.5 Khảo sát đánh giá nhu cầu của người lao động về tầm 56

quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực lao động 56

Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thù lao 59

Bảng 2.7 Năng suất lao động trong năm 2018 -2022 65

Bảng 2.8 Số lượng sáng kiến 2018 – 2022 66

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của TTKD 32

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

1.2 Mô hình tạo động lực của Victor H Vroom 14

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 12 Hình 1.2 Mô hình tạo động lực của Victor H Vroom 14

DANH MỤC BIỂU

Số hiệu

1.2 Biểu đồ lao động theo trình độ đào tạotại TTKD

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ lao động theo giới tính TTKD 33 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ lao động theo trình độ đào tạo tại TTKD VNPT Hải Phòng 34

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Con người luôn là một phần không thể thiếu và là yếu tố bảo đảm cho

sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, để một công ty phát triển thành công thì phải tạo ra được một đội ngũ nhân viên đầy đam mê, nhiệt huyết và thái

độ làm việc tích cực Mục đích chính của động lực làm việc là giúp nhân viên phát huy tính tự giác, chủ động, sáng tạo khi thực hiện nhiệm vụ được giao, cống hiến hết mình cho công việc, gắn bó lâu dài với DN và đóng góp cho DN phát triển hiệu quả và bền vững

TTKD VNPT Hải Phòng – CN Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chịu trách nhiệm cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại Thành phố Hải Phòng Thời gian qua, sự cạnh tranh giữa các công ty viễn thông trở nên rất khốc liệt, sự khác biệt về sản phẩm, tiện ích của dịch vụ viễn thông ngày càng bị thu hẹp, lợi thế độc quyền không còn nữa

Trung tâm luôn chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên kể từ khi thành lập Tuy nhiên, trong công tác khuyến khích lao động vẫn còn một số hạn chế như: phương pháp khuyến khích làm việc còn đơn điệu, môi trường,

cơ sở vật chất làm việc chưa đáp ứng yêu cầu công việc, đôi khi một số nơi còn cứng nhắc, hình thức Trong bối cảnh nhiều thay đổi về công nghệ, cạnh tranh ngày càng gay gắt, trước những tình hình phát triển mới, để phát triển tốt hơn, bền vững hơn, hiệu quả hơn, bên cạnh việc đổi mới cơ chế chính sách, biện pháp quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, trung tâm còn cần quan tâm hơn nữa đến việc cải thiện nhiều mặt, của sự phát triển, hạng mục công việc Huy động sự nhiệt tình của nhân viên và nâng cao năng lực của nhân viên trung tâm trong hoạt động sản xuất và điều hành

Ngoài ra, DN muốn hiểu rõ công việc của nhân viên và các bộ phận mình quản lý để ghi nhận sự đóng góp và hiệu quả làm việc của từng bộ

phận đối với công ty, làm cơ sở khen thưởng hiệu quả công việc của mỗi nhân viên Thể hiện sự công bằng trong việc lựa chọn, thăng tiến, lương thưởng và các lợi ích khác Có căn cứ hữu hiệu cho việc đánh giá năng lực, đánh giá mức lương hàng năm của người lao động, xếp hạng, điều động, sa thải, trục xuất, chấm dứt hợp đồng lao động, tổ chức lại cơ cấu tổ chức Khuyến khích và động viên nhân viên thông qua các biện pháp đánh giá, công nhận và hỗ trợ Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu và giúp nhân viên thay đổi, trau dồi, phát triển phẩm chất, năng lực của mình

Xuất phát từ những phân tích trên và sự tìm hiểu của bản thân, tôi chọn đề tài: “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

2 Tính cấp thiết đề tài

Tính cấp thiết của đề tài này được thể hiện ở việc động lực làm việc là một yếu tố then chốt quyết định năng suất, hiệu quả công việc của người lao động Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng với đội ngũ hàng trăm nhân viên chính là nguồn lực quan trọng mang lại doanh thu khổng lồ cho VNPT Hải Phòng hàng năm Chính vì vậy, việc tìm ra các biện pháp thiết thực để tăng cường động lực làm việc, khuyến khích tinh thần trách nhiệm, say mê công việc, phát huy tối đa năng lực sáng tạo cho đội ngũ nhân viên là vô cùng cấp thiết

Thực tế cho thấy, khi được truyền cảm hứng và có động lực làm việc cao, người lao động sẽ tăng năng suất và chất lượng công việc Điều này giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, cải thiện vị thế cạnh tranh Ngược lại, thiếu động lực sẽ dẫn tới tình trạng nhân viên không hăng say, công việc trì trệ, chất lượng kém Về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến uy tín và khả năng phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, biện pháp hữu hiệu để tăng cường, củng cố động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng là vô cùng cần thiết Bên

cạnh đó, Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng cũng đang đứng trước những khó khăn, thách thức nhất định từ sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp viễn thông, Internet khác Vì thế, yếu tố con người, đặc biệt là tinh thần làm việc, ý chí vươn lên của đội ngũ nhân viên lại càng trở nên quan trọng Những giải pháp nâng cao động lực, khuyến khích người lao động phát huy hết năng lực là chìa khóa để Trung tâm vượt qua thách thức, duy trì phát triển ổn định

Tính cấp thiết của đề tài “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng” là rất cao Đề tài sẽ nghiên cứu đưa ra các giải pháp cụ thể để tăng động lực làm việc, đồng thời hỗ trợ Trung tâm kinh doanh vượt qua giai đoạn khó khăn, từng bước khẳng định

vị thế trên thị trường viễn thông Hải Phòng Đây đều là những vấn đề cấp bách hiện nay

3 Lịch sử vấn đề nghiên cứu

Động lực của người lao động luôn là vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Bởi thế nó được xem là vấn đề nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu luôn luôn quan tâm tìm hiều, nghiên cứu và khám phá

Trong thời gian nghiên cứu luận văn, tác giả đã nghiên cứu những công trình nghiên cứu sau:

- Luận văn của tác giả Nguyễn Hoàng Quân ( 2020) đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ, viên chức tại Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Trị

- Luận văn của tác giả Hà Văn Linh ( 2020) với đề tài: “ Tạo động lực lao động tại Trung tâm Quốc gia về dịch vụ việc làm’’ được bảo vệ tại Trường Đại học Lao động – xã hội

- Luận văn của tác giả Phạm Hải Thanh bảo vệ năm 2018 tại trường Kinh tế quốc dân với đề tài: “ Tạo động lực làm việc cho cán bộ tín dụng tại chi nhánh ngân hàng phát triển Lào Cai”

Các công trình nghiên cứu nói trên đã có những đóng góp to lớn về cả khoa học và thực tiễn đối với việc tạo động lực cho người lao động trong các cơ quan, doanh nghiệp Tuy nhiên, tính đến nay cũng không có một nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện nào về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm kinh

doanh VNPT Hải Phòng

4 Mục tiêu nghiên cứu

Xuất phát từ mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, mục đích của nghiên cứu này là ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn để đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng trong giai đoạn 2018-2022 Cụ thể, luận văn sẽ:

- Với nguyên tắc trả lương gắn liền với năng suất, hiệu quả và sự gắn kết của người lao động, chúng ta sẽ cải tiến cơ chế trả thu nhập cho người lao động để đảm bảo tính minh bạch, công bằng và có tính cạnh tranh cao

- Chuẩn hóa khung BSC- KPIs cho cấp Phòng bán hàng của trung tâm, các bộ phận và đến từng chức danh đang làm việc, giao và đánh giá tự động trên hệ thống iBSC

- Đảm bảo cơ chế chi trả tiền lương, phân phối thưởng, phúc lợi được thực hiện đúng với chiến lược phát triển của Trung tâm Toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự của trung tâm phải được xem xét toàn diện và kỹ càng,

đảm bảo cơ chế công khai, rõ ràng, hợp lý và minh bạch

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Qua tìm hiểu bước đầu cho thấy, trong mỗi tổ chức doanh nghiệp luôn luôn cần tổ chức xây dựng những chính sách, cơ chế phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động để tiến tới sự phát triển chung Tuy nhiên luôn luôn có những vấn đề tồn tại cần phải xử lý về cơ chế chính sách vĩ mô, lực lượng lao động trong doanh nghiệp, biện pháp tổ chức quản lý … Tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng cũng tồn tại những vấn đề như trên, bởi vậy đề tài sẽ

đi vào nghiên cứu những cơ sở tạo động lực cho người lao động, định hướng

thực hiện và những mục tiêu cần đạt được, để đưa ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi về không gian: Trung tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng

• Phạm vi về thời gian: nghiên cứu thực trạng quy chế trả Lương, phân phối, phúc lợi … cho người lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018 - 2022

• Phạm vi nội dung: Trọng tâm của đề tài này là đặt cơ sở lý luận cho các biện pháp mà Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong thời gian qua, để

có cơ sở ứng dụng giúp sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả công việc

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nội dung nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp như sau:

- Dữ liệu thứ cấp: Kết quả sản xuất kinh doanh và chế độ đãi ngộ nhân viên của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hải Phòng được thu thập thông qua nghiên cứu tài liệu và tổng hợp dựa trên hệ thống tài liệu trung tâm đã ban hành, báo cáo đánh giá hàng năm, giáo trình, tài liệu, công trình nghiên cứu, sách, tạp chí và trực tuyến

- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn hoặc xây dựng các bảng thăm dò qua hệ thống googledrive thông qua lãnh đạo Trung tâm và các đơn vị, chuyên viên phụ trách nhân sự của TTKD VNPT Hải Phòng (02 người) Khảo sát bằng bảng hỏi được thực hiện qua 40/257 nhân viên của TTKD VNPT Hải Phòng

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp được xử lý thông qua tổng hợp, phân tích và đồ họa

- Dữ liệu sơ cấp là các bản ghi chép phỏng vấn được xử lý bằng một trong hai phương pháp Kỹ thuật mã hóa dữ liệu gồm 3 bước: Tổng hợp dữ

liệu thành file word; Xác định danh sách các chủ đề chính cần thảo luận; Rút

ra kết luận về các khái niệm liên quan đến chủ đề

- Dữ liệu chính từ bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và trình bày bằng phần mềm thống kê chuyên dụng (SPSS)

Chương 3 Biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN NAY

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Giáo sư Hoàng Phê (2018) đã đưa ra quan điểm này trong cuốn “Từ điển tiếng Việt – NXB Hồng Đức”: “Nhu cầu là những yêu cầu của cuộc sống, tự nhiên và xã hội”

Theo tác giả Alfred Marshall (2015), trong giáo trình Nguyên lý kinh

tế học thì “Nhu cầu được hiểu là nhu cầu về một cái gì đó” Nhưng “điều gì đó” chỉ là biểu hiện bên ngoài của nhu cầu Nhu cầu được đề cập có thể được xem như là sự biểu hiện của một nhu cầu cơ bản khác Vì vậy, khái niệm nhu cầu và sự cần thiết có mối quan hệ mật thiết với nhau Điều này cho thấy nhu cầu của sinh vật là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng, bao gồm nhiều hình thức và chuỗi nhu cầu có mối quan hệ qua lại với nhau, có khả năng phát triển và đa dạng hóa

Alfred Marshall tin rằng sự đa dạng của các đối tượng tạo ra nhu cầu

vô hạn Ông nói: “Không có con số nào để tính toán nhu cầu và mong muốn Hầu hết các cuốn sách về câu hỏi cơ bản của khoa học kinh tế - câu hỏi về nhu cầu của con người - đều nói rằng nhu cầu không có giới hạn

Theo định nghĩa của Philip Kotler (2019): Nhu cầu là cảm giác mà con người cảm thấy thiếu một thứ gì đó Vì vậy, cảm giác thiếu thốn mà con người cảm nhận là một trạng thái đặc biệt của con người, và dường như chỉ cần con người còn tồn tại thì sự thiếu hụt này cần được thỏa mãn và bù đắp

Ý tưởng cốt lõi của tiếp thị là đáp ứng nhu cầu của mọi người

Nhìn chung thì nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là những yêu cầu, mong muốn, mong muốn về vật chất, tinh thần cho sự tồn tại

và phát triển của con người Mỗi người đều có những nhu cầu khác nhau dựa

trên trình độ nhận thức, môi trường sống, đặc điểm sinh lý, tâm lý Thỏa mãn nhu cầu là công việc thỏa mãn được mong muốn, mong muốn của người lao động Đáp ứng nhu cầu ở đây có thể hiểu là cung cấp môi trường làm việc dựa trên năng lực và khả năng làm việc của người lao động, mang

lại thu nhập theo mong đợi của người lao động

1.1.2 Động lực làm việc

Có rất nhiều quan điểm, định nghĩa, khái niệm về động lực làm việc, mỗi quan điểm lại có một góc nhìn khác nhau nhưng nhìn chung đều nói về nội hàm của việc nâng cao động lực làm việc của người lao động

Theo tác giả Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2008), “Động lực làm việc là sự mong muốn và sẵn sàng của người lao động tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức”

Theo tác giả Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn (2016) trong giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của nhân viên là yếu tố bên trong kích thích con người làm việc chăm chỉ trong những điều kiện cho phép họ tạo ra năng lượng và hiệu quả cao Việc thực hiện động lực làm việc là sự sẵn sàng làm việc chăm chỉ và nhiệt tình để đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của chính nhân viên

Vì vậy, có thể nói, động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc và giúp họ làm việc hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nguyện vọng của bản thân Nó không chỉ bị ảnh hưởng bởi chính bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hoạt động quản

lý nhân sự trong nội bộ tổ chức

Động lực làm việc là động lực mạnh mẽ truyền cảm hứng cho con người thực hiện những hành động tích cực nhằm tối đa hóa năng suất, chất

lượng, hiệu quả, khả năng thích ứng và sáng tạo cao

1.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là một vấn đề trong lĩnh vực quản lý tổ chức Người quản lý tổ chức muốn đưa công ty lớn mạnh hơn thì phải có biện

pháp động viên nhân viên để họ nhiệt tình làm việc và phát huy khả năng sáng tạo của mình trong quá trình làm việc

Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên có thể hiểu là tất cả các biện pháp

mà nhà quản lý thực hiện đối với nhân viên nhằm tạo động lực cho nhân viên, như: đặt ra các mục tiêu thực tế, vừa phù hợp với mục tiêu của nhân viên, vừa phù hợp với mục tiêu của công ty, sử dụng các biện pháp khuyến khích về thể chất và tinh thần

Xã hội phát triển cũng là nhân tố dẫn đến sự gia tăng về số lượng, hình thức và sự thỏa mãn các nhu cầu của con người Luôn có một khoảng cách nhất định giữa hệ thống nhu cầu của con người và sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu này, buộc con người phải nỗ lực để thu hẹp khoảng cách này Nói cách khác, một nhu cầu đủ mạnh sẽ tạo ra động lực Động lực khiến nhân viên làm việc chăm chỉ để lấp đầy khoảng trống đó, cho họ lựa chọn hành động và động lực để đạt được mục tiêu Khi có mục tiêu, nhân viên sẽ

cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu đó, điều này sẽ tạo động lực cho họ

Mục tiêu luôn là vấn đề trung tâm và quan trọng trong động lực làm việc Người quản lý phải biết mục tiêu của nhân viên mình là gì? Hãy đặt ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ và tạo cho họ sự nhiệt tình, nỗ lực trong quá trình làm việc Bằng cách xác định động cơ và nhu cầu của nhân viên, hành vi của nhân viên có thể được dự đoán và kiểm soát Người quản lý phải tận dụng mọi ưu đãi đối với nhân viên và tạo mọi điều kiện để nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất Sự kích thích

về thể chất và tinh thần tạo ra bầu không khí cạnh tranh trong toàn hệ thống, điều này vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.1.4 Phân biệt động lực và tạo động lực

Động lực và tạo động lực là hai khái niệm liên quan mật thiết với nhau trong việc thúc đẩy con người hành động Tuy nhiên, chúng có những điểm khác biệt cơ bản

Động lực là sự kích thích bên trong con người, thôi thúc họ hành động

theo một hướng nhất định để đạt được mục tiêu Động lực bắt nguồn từ nhu cầu, ham muốn, hoài bão, khát vọng cá nhân Ví dụ, một học sinh có động lực học tập cao khi em ấy có nhu cầu phát triển bản thân, muốn trở thành bác

sĩ, kỹ sư giỏi sau này Người có động lực mạnh sẽ tự giác, nỗ lực phấn đấu không ngừng để đạt mục tiêu Trong khi đó, tạo động lực là việc sử dụng các công cụ, biện pháp tác động từ bên ngoài để kích thích, thúc đẩy động lực bên trong con người Có rất nhiều cách để tạo động lực như: đãi ngộ xứng đáng, khen thưởng, phê bình đúng mức, thi đua khen thưởng, mục tiêu rõ ràng Những yếu tố này sẽ làm cho con người nhận thức rõ hơn về mục tiêu, giá trị của việc theo đuổi mục tiêu, từ đó nỗ lực cao hơn

Như vậy, động lực là nội lực sẵn có trong mỗi con người, còn tạo động lực là các biện pháp từ bên ngoài nhằm thúc đẩy động lực ấy Động lực

và tạo động lực có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại với nhau Khi động lực của con người yếu dần thì cần có tạo động lực để kích thích trở lại Ngược lại, những biện pháp tạo động lực chỉ thực sự hiệu quả khi nội lực con người vốn có sẵn mầm mống động lực

Về bản chất, động lực và tạo động lực đều nhằm thúc đẩy con người hành động Tuy nhiên: Động lực là yếu tố nội sinh, còn tạo động lực là yếu

tố ngoại sinh Động lực phát triển từ bên trong con người, trong khi tạo động lực đến từ môi trường bên ngoài Động lực thường là yếu tố lâu dài, ổn định Ngược lại, tạo động lực có thể là ngắn hạn, thay đổi theo bối cảnh Động lực mang tính cá nhân cao, đặc thù riêng cho mỗi người dựa trên nhu cầu và đặc điểm bản thân Tạo động lực mang tính chung, áp dụng được cho nhiều đối tượng Vì vậy, hiệu quả nhất là kết hợp hài hòa giữa phát huy động lực nội tại và áp dụng linh hoạt các biện pháp tạo động lực Chỉ dựa vào động lực nội tại mà không có sự thúc đẩy hợp lý từ bên ngoài thì sẽ không phát huy hết tiềm năng Ngược lại, chỉ áp dụng một chiều các công cụ kích thích từ bên ngoài mà không chú trọng, bồi dưỡng nội lực con người thì cũng chỉ đạt hiệu quả ngắn hạn

Ở doanh nghiệp, nhà quản lý có thể thiết lập cơ chế đãi ngộ tốt, môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp lành mạnh để tạo động lực ngoại sinh cho nhân viên Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là nuôi dưỡng, phát huy động lực nội sinh của mỗi nhân viên bằng cách: Xây dựng công việc có ý nghĩa, tạo cảm giác đóng góp thiết thực cho doanh nghiệp Người

có động lực khi công việc mang lại giá trị cho bản thân, tổ chức và xã hội Xác định rõ, trao quyền cá nhân với mỗi vị trí công việc Khi có đủ quyền hạn, con người sẽ chủ động đảm nhận trách nhiệm Trách nhiệm, quyền lực càng lớn, động lực thực hiện càng mạnh mẽ Giúp mỗi cá nhân xác định được mục tiêu rõ ràng, khả thi liên quan trực tiếp đến nhu cầu và giá trị bản thân Khi con người thấy mục tiêu đó hấp dẫn, có nhu cầu thực hiện và có cơ hội thành công thì động lực làm việc mạnh mẽ hơn Có như vậy, mỗi cá nhân mới thấy được giá trị bản thân và nhu cầu thực hiện công việc, từ đó tự phát động, nỗ lực làm việc chứ không chỉ dựa vào cơ chế đãi ngộ, khen thưởng Đó chính là sức mạnh nội tại, bền vững, có tính chất xã hội cao Khi động lực nội tại của mỗi cá nhân được nuôi dưỡng tốt thì cơ chế tạo động lực bên ngoài mới phát huy hiệu quả thực sự Nếu chỉ dựa vào các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc mà bỏ qua việc nuôi dưỡng động lực nội tại thì hiệu quả chỉ ở mức tạm thời, làm việc vì chế độ thưởng chứ không phải vì đam mê, quyền lực hay giá trị công việc Ngược lại, chỉ nuôi dưỡng động lực nội tại mà không có môi trường, cơ chế khuyến khích bên ngoài cũng sẽ khiến động lực nội tại dễ bị hao mòn, dễ nản chí với khó khăn

Động lực và tạo động lực có mối quan hệ biện chứng, hỗ trợ lẫn nhau Giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa động lực nội tại và các yếu tố tạo động lực ngoại sinh chính là chìa khóa cho năng suất và hiệu quả công việc, đặc biệt trong các tổ chức như doanh nghiệp

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả tâm lý học và quản lý

người Mỹ thường xuyên được trích dẫn Ông tin rằng nhu cầu của con người có thể được chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu tương tác

xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc nhu cầu thấp nhất từ thấp đến cao

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Từ hình 1.1, chúng ta có thể thấy rằng, khi mỗi nhu cầu trên được đáp ứng thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân sẽ tuân theo hệ thống phân cấp từ dưới lên

Để tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải quan tâm đến nhu cầu của họ và phải hiểu đâu là nhu cầu quan trọng trước mắt của họ, những nhu cầu này có thể là nhu cầu sinh lý, nhu cầu thể chất, nhu cầu xã hội để trực

tiếp đáp ứng những nhu cầu này

1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Staccy Adam

John Stacy Adam (2005) là nhà tâm lý học hành vi Ông tin rằng mọi người luôn muốn được đối xử công bằng NLĐ có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ bỏ ra với những phần thưởng

họ nhận được và bằng cách so sánh thù lao mà họ nhận được so với các đồng nghiệp trong công ty

Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

- Lương bao gồm: lương, thưởng, các phúc lợi khác

Tuy nhiên, do các cá nhân thường có xu hướng phóng đại thành tích của mình nên khó có thể thiết lập được sự công nhận công bằng trong tập thể lao động Khó khăn mà các nhà quản lý gặp phải là làm thế nào để kiểm soát tình hình và loại bỏ hoặc giảm thiểu sự bất bình đẳng khi phân phối lợi ích trong các nhóm, nhóm

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom

Victor H Vroom (2011) sinh năm 1932 tại Canada và là giáo sư tại Trường Quản lý Đại học Yale Lý thuyết kỳ vọng của ông đề cập đến mối quan hệ giữa động lực và quản lý Ông tin rằng nhân viên sẽ chỉ có động lực nếu nhận thức của họ về ba mối quan hệ thể hiện trong hình dưới đây là tích cực [Dẫn theo 1]:

Hình 1.2 Mô hình tạo động lực của Victor H Vroom

Dựa vào biểu đồ trên, chúng ta có thể thấy rằng: Động lực của nhân viên bị ảnh hưởng bởi: nỗ lực của họ, những hành động được thực hiện để đạt được nỗ lực này, phần thưởng và mục tiêu họ nhận được

Nếu muốn nhân viên có động lực để đạt được những mục tiêu nhất định (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), tổ chức phải làm cho nhân viên nhận thức được rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với nguyện vọng của họ Để làm được điều này, trước tiên cần làm cho nhân viên hài lòng với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, đồng thời với

sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp, khiến họ tự tin hơn vào nỗ lực của mình để đạt được kết quả và phần thưởng như mong đợi

1.2.4 Vận dụng các thuyết tạo động lực làm việc

Lý thuyết Tháp nhu cầu của Maslow cho rằng con người bắt đầu ở cấp độ sinh lý và tiến lên các cấp độ sau: sinh lý, an toàn, xã hội, danh dự

và tự thể hiện Hệ thống phân cấp này, bất kể ý nghĩa của nó là gì, đều gắn liền với văn hóa Mỹ Hệ thống phân cấp nhu cầu này có thể khác ở các nền văn hóa khác Một khái niệm khác về động lực có khuynh hướng rõ ràng của người Mỹ là nhu cầu đạt được thành tích Ý tưởng coi nhu cầu đạt được thành tích như một yếu tố động lực bên trong hàm ý hai điểm yếu về văn hóa: sẵn sàng chấp nhận mức độ rủi ro vừa phải (không bao gồm các quốc gia hoạt động kém hiệu quả) và nhấn mạnh vào việc tránh tình trạng bất an) và tập trung vào thành tích (bao gồm hầu hết các quốc gia) Sự kết hợp này phổ biến ở các nước Anh-Mỹ và Canada Đồng thời, những đặc điểm này tương đối hiếm ở Brazil hoặc Tây Ban Nha…

Trên thực tế, mỗi lý thuyết trên đều có những ưu điểm và nhược điểm

Nỗ lực

Effort

Hành động Performance

Phần thưởng Rewwards

Mục tiêu Goals

công cụ

Hóa trị

+ Thứ hai, độ tin cậy của phương pháp luận của ông vẫn còn gây tranh cãi Người đánh giá được yêu cầu phải diễn giải, vì vậy họ có thể diễn giải các câu trả lời theo một cách trong khi xem xét các câu trả lời tương tự theo cách khác, do đó làm sai lệch kết quả của tác giả

+ Thứ ba, chưa có thước đo tổng thể về sự hài lòng Bởi vì một người

có thể không thích một phần công việc của mình nhưng vẫn thấy nó có thể chấp nhận được

+ Thứ tư, ông đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất, nhưng phương pháp ông sử dụng chỉ xét đến sự hài lòng trong công việc chứ không xét đến năng suất Để làm cho nghiên cứu này trở nên phù hợp hơn, cần phải giả định rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và năng suất

Tuy nhiên, lý thuyết của Victor H Vroom đã trở nên phổ biến đến mức hiếm có nhà quản lý nào không quen với lời khuyên mà ông đưa ra Trong trường hợp này, sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong việc lập kế hoạch và kiểm soát công việc của chính họ

- Theo lý thuyết của Maslow, việc vạch ra thứ bậc nhu cầu của người lao động và thỏa mãn những nhu cầu này là rất cần thiết Nó là một công cụ

cụ thể để các nhà quản lý động viên nhân viên của mình

Tuy nhiên, chúng ta khó có thể biết được nhu cầu của nhân viên là gì

và mức độ hài lòng như thế nào mới là động lực hợp lý để tạo động lực cho nhân viên Bởi vì nếu nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ không có động lực,

đặc biệt là khi không có ai khác có cùng mức độ nhu cầu

Tóm lại: việc đáp ứng nhu cầu, mong muốn của mỗi cá nhân là một quá trình diễn ra liên tục Họ luôn đánh giá và so sánh bản thân với những người xung quanh Nếu nhân viên muốn có động lực để đạt được những mục tiêu nhất định, tổ chức phải làm cho nhân viên nhận thức được rằng nỗ lực

của họ sẽ được đền đáp phù hợp với mong muốn của họ

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định động lực của người lao động

Động lực là những nhu cầu và mong muốn mà con người có vì những

lý do khác nhau như thể chất, xã hội, nó xuất phát từ trạng thái tâm lý của con người khi họ cảm thấy thiếu thốn, không hài lòng hoặc hài lòng với một điều gì đó, từ đó thúc đẩy con người hành động để đạt được những yêu cầu mục tiêu mong muốn này

1.3.1.1 Mục đích

Xác định động lực của NLĐ có nghĩa là hiểu rõ những nhu cầu nào

đã, đang có và chưa được đáp ứng đối với loại lực lượng lao động nào và trong lĩnh vực nào Việc xác định các động lực cần có cho NLĐ phải được thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của NLĐ luôn thay đổi, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ và điều chỉnh các ưu đãi phù hợp và hiệu quả nhất

1.3.1.2 Các căn cứ xác định động lực của người lao động

(1) Năng lực chuyên môn của nhân viên: Nếu năng lực chuyên môn của nhân viên cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến và muốn thể hiện mình; nếu năng lực chuyên môn của nhân viên thấp thì mong được đào tạo, học tập để nâng cao tay nghề

(2) Thái độ của nhân viên: Có ý thức, tập trung thực hiện mệnh lệnh, nhiệm vụ cấp trên giao, chủ động thực hiện công việc của mình; trung thực, không che giấu những điều người khác biết về bản thân, về công việc, về bản thân hoặc kết quả công việc của mình công việc.Thông tin liên quan đến công việc Thông tin, hợp tác với đồng nghiệp trong công việc và khả

năng học hỏi, phát triển cá nhân Nói một cách đơn giản, thái độ của nhân viên cho biết họ nhiệt tình, tận tâm hay thờ ơ với công việc được giao

(3) Tính cách của người lao động: Có nhiều cách phân loại người lao động Nếu nhân viên là người hướng ngoại (nói nhiều, năng động, bướng bỉnh) nghĩa là người đó thường có nhu cầu tự chủ trong công việc và mong muốn có cơ hội giao tiếp với những người xung quanh; ngược lại, nhân viên hướng nội (im lặng, thận trọng) thường muốn có công việc ổn định và

an toàn

Ngoài ra, còn có các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình của người lao động Đôi khi đây chính là cơ sở giúp xác định rõ ràng nhu cầu của nhân viên Ví dụ, ở tuổi trung niên, nhân viên văn phòng thường

ít có nhu cầu tham gia các hoạt động hướng ngoại như tham quan, dã ngoại hoặc các sự kiện thể thao

1.3.1.3 Các phương pháp xác định động lực của người lao động

Để thu thập thông tin nhằm xác định động cơ của nhân viên, bạn có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp bảng hỏi: Yêu cầu nhân viên trả lời những câu trả lời có sẵn liên quan đến công việc, sự hài lòng của nhân viên với công việc, chính sách nhân sự, nguồn lực doanh nghiệp hoặc có thể yêu cầu nhân viên đánh số

và ưu tiên những nhu cầu chính (mong muốn) của mình để tìm hiểu những nhu cầu mà nhân viên quan tâm về hầu hết và hầu hết đều muốn được gặp

- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn, thuận lợi trong công việc, suy nghĩ, cảm xúc, mong muốn và những tình huống mà họ cần sự hỗ trợ từ công ty khi thực hiện công việc, công việc hoặc quá trình làm việc tại công ty

- Phân tích thông tin hiện có: Quá trình thu thập thông tin để tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, Doanh nghiệp có thể sử dụng các tài liệu, văn bản có sẵn như báo cáo kết quả đánh giá hiệu quả công việc, bảng thành tích cá nhân nhân viên, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng hợp các bộ phận, phòng ban, hồ

sơ công việc của nhân viên

Kết quả đánh giá hiệu quả công việc: Xem xét, phân tích xem nhân viên đã hoàn thành công việc của mình chưa? Nó được hoàn thành ở mức độ nào? Những mong muốn, mong muốn của nhân viên về công việc họ thực hiện Bảng thành tích cá nhân nhân viên: Biết được cá nhân nhân viên có nhiều sáng kiến trong sản xuất, điều hành hay không, có đạt được kết quả trong hoạt động thể thao hay không và có đứng đầu trong nhóm nhân viên được trả lương cao nhất năm đó hay không, để phục vụ làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu cá nhân

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ tài chính

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương:

Việc xây dựng cơ chế lương hợp lý có vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Tiền lương là động lực chính kích thích tinh thần làm việc của người lao động và nâng cao năng suất lao động Một mặt nó tạo ra sự hài lòng trong công việc, mặt khác nếu nó không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi người lao động thì có thể tạo ra sự bất mãn và ngừng sản xuất Theo cơ chế thị trường, tiền lương là giá trị của sức lao động

Mức lương cao sẽ thu hút và thu hút NLĐ đến làm việc tại doanh nghiệp vì tiền lương là nguồn thu nhập chính để NLĐ có thể chi trả và cải thiện mức sống của bản thân và gia đình Nếu mức lương không lý tưởng sẽ

ức chế sự nhiệt tình trong công việc của NLĐ Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của NLĐ

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống tiền lương hợp lý, khoa học, tiền lương phải có chức năng động viên, khuyến khích lao động Trong hoạt động kinh tế, lợi ích kinh tế là động lực cơ bản, được biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, trong khi động lực trực tiếp

là lợi ích cá nhân của người lao động, còn tiền lương là người tạo ra động

lực trực tiếp Vì vậy, khi nhân viên làm việc hiệu quả, họ xứng đáng được trả lương xứng đáng Doanh nghiệp sử dụng tiền lương làm đòn bẩy kinh tế

để động viên người lao động làm tốt công việc Để tiền lương thực sự phát huy vai trò, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần chú ý các nguyên tắc sau:

+ Tạo sự công bằng trong doanh nghiệp: Đảm bảo việc trả lương phải căn cứ vào kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa các người lao động Điều này sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say và đảm bảo tiền lương tương xứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo công bằng bên ngoài: Đảm bảo công bằng liên quan đến thị trường lao động Bảo đảm mối quan hệ hợp lý giữa các ngành của nền kinh

tế quốc dân Người lao động phải hiểu và quan tâm đến các quy định về tiền lương và biết cách tính lương

1.3.2.2 Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng:

Tiền thưởng cũng giống như tiền lương, nó giúp đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động Ở một mức độ nhất định, tiền thưởng được người

sử dụng lao động sử dụng như một động lực vật chất hữu hiệu cho người lao động Tiền thưởng tác động đến sự nhiệt tình, thái độ, năng suất và hiệu quả công việc của NLĐ

Ngoài việc bổ sung thêm thu nhập cho nhân viên, tiền thưởng còn là phương tiện đánh giá thành tích và tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với công việc và công ty Tiền thưởng cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

+ Phải căn cứ vào thành tích của mỗi cá nhân Để đảm bảo sự công bằng, hợp lý, nhân viên sẽ thấy kết quả nỗ lực của mình thực sự xứng đáng

và cảm thấy tự hào về chúng, từ đó nhân viên sẽ cảm thấy phấn khởi và hài lòng với công việc của mình

+ Dựa trên các quy định, tiêu chuẩn đã được thiết lập trước đó

+ Mức thưởng phải đủ lớn để nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và cho phép họ làm được điều gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

+ Việc phân bổ phần thưởng cần mang tính thời sự/kịp thời

Mỗi DN cần lựa chọn hình thức chi thưởng phù hợp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất, kinh doanh của mình, quán triệt nguyên tắc phân bổ theo công việc, thực sự biến tiền thưởng thành đòn bẩy, sử dụng các ưu đãi kinh tế để tạo động lực làm việc cho NLĐ, phát huy tinh thần làm việc của người lao động

1.3.2.3 Tạo động lực cho NLĐ qua chính sách phúc lợi và dịch vụ:

Phúc lợi là một phần của khoản thù lao được trả gián tiếp cho nhân viên dưới hình thức hỗ trợ cuộc sống Các khoản phúc lợi trả cho người lao động được chia thành hai loại: phúc lợi theo quy định của pháp luật (bao gồm bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế) và phúc lợi, dịch vụ do công ty tự nguyện thiết lập Khoản này được thành lập theo khả năng tài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi thời gian, dịch vụ ăn uống, lưu trú,

đi lại ) một phần nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và một phần để thu hút nhân viên giỏi

* Các khoản phúc lợi bắt buộc bao gồm:

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội bảo vệ các nhu cầu vật chất của người lao động như ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí

và tử vong, đồng thời giúp ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ

Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích tinh thần hăng say làm việc của người lao động, vì họ có cảm giác an tâm, cuộc sống của họ sẽ được đảm bảo hơn khi xảy ra tai nạn, giúp người lao động yên tâm làm việc

* Các dịch vụ phúc lợi và tự nguyện khác nhau như:

Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định, các DN thường có các khoản phúc lợi tự nguyện dựa trên khả năng tài chính của DN

để khuyến khích nhân viên yên tâm làm việc, tập trung và dành hết tâm huyết của mình vào công việc Các loại phúc lợi này được tạo ra nhằm hỗ trợ một phần cho người lao động giúp NLĐ vượt qua những khó khăn trong

cuộc sống tại nơi làm việc, tạo sự hài lòng trong công việc, kích thích người lao động làm việc và tăng năng suất

Quỹ phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực hiệu quả để tác động đến nhân viên của một tổ chức Các tổ chức và DN khi thực hiện tốt phúc lợi

xã hội sẽ quan tâm đến nhân viên của mình, giúp động viên họ và khuyến

khích họ làm việc với tinh thần yên tâm và hiệu quả

1.3.3 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính

1.3.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua sử dụng, bố trí nhân lực

Trước tiên, người quản lý phải xác định chính xác trình độ chuyên môn của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc và xác định mức độ phức tạp của công việc để lên kế hoạch và phân công lực lượng lao động phù hợp cụ thể cho từng công việc

Người quản lý cần biết rằng việc giao đúng người, đúng việc sẽ mang lại kết quả cao và phải tìm cách lôi kéo họ vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhận biết họ là thành viên quan trọng của doanh nghiệp Điều này giúp nhân viên có cơ hội phát huy tối đa khả năng của mình, khiến

họ nhiệt tình và gắn bó hơn với công việc mình làm Doanh nghiệp sẽ phát huy được tiềm năng của mình và tạo ra cảm giác hứng thú, hài lòng với công việc được giao, từ đó tăng năng suất, hiệu quả, ngược lại nếu sắp xếp không đúng cách, người lao động sẽ chán nản, không muốn làm việc

1.3.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thường xuyên, công bằng về hiệu suất của nhân viên là rất quan trọng để hiều được NLĐ đang làm gì và kết quả ra sao Đây là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi ích của người lao động nên kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ và hoạt động làm việc của mỗi nhân viên Trong nhiều trường hợp, những nhân viên được trả lương cao không nhất thiết có động lực để làm tốt công việc Ngoài thu nhập, người lao động còn yêu cầu sự công bằng, khách quan trong việc đánh giá hiệu quả

công việc và các vấn đề khác Đánh giá kết quả lao động của nhân viên cũng

là đòn bẩy tạo động lực làm việc Ngoài ra, nếu đánh giá đúng có thể giúp nhân viên nhìn ra những khuyết điểm của mình trong công việc và tìm cách khắc phục, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên chính là tạo động lực cho họ làm việc

Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là cải thiện hiệu suất của nhân viên và giúp lãnh đạo đưa ra quyết định nhân sự chính xác về đào tạo, bố trí nhân sự, việc làm, khen thưởng, kỷ luật, v.v Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để động viên nhân viên

1.3.3.3 Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện, môi trường làm việc bao gồm nhiều yếu tố như: máy móc, thiết bị phục vụ nhân viên, không khí tập thể, văn hóa công ty, văn hóa doanh nghiệp, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách nhân sự,… Khi điều kiện, môi trường làm việc tốt sẽ giúp cho NLĐ có khả năng nâng cao năng suất lao động, giảm lãng phí thời gian không cần thiết, tạo sự thoải mái khi làm việc, khiến người lao động hào hứng hơn với công việc và tổ chức Nếu điều kiện, môi trường làm việc không tốt, nhân viên sẽ không thể làm việc tốt, dẫn đến trầm cảm, cảm thấy công việc trì trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu của DN

1.3.3.4 Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, phát triển NNL

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chuỗi các hoạt động học tập có tổ chức được thực hiện trong một khoảng thời gian với mục đích thay đổi hành vi nghề nghiệp của nhân viên

Đối với doanh nghiệp, NNL đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của DN Chúng được coi là tài sản quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo điều kiện đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên, xây dựng chương trình đào tạo chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đồng thời giúp cho nhân viên bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng của mình

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nâng cao, phát triển năng lực, kinh nghiệm của nhân viên Đào tạo không chỉ giúp nâng cao kiến thức, trình độ của bản thân người lao động mà còn là yếu tố phát triển của tổ chức, việc có được lực lượng lao động chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường

1.4 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc của người lao động

1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Sự hài lòng của nhân viên thường được đánh giá bởi các yếu tố sau: Tính tự nguyện: Khi được lãnh đạo giao công việc, với những công việc có tính khẩn cấp, khi bản thân chưa hoàn thành được công việc, nhân viên sẵn sàng ở lại, làm thêm giờ để hoàn thành công việc mà không phải trả lương ngoài giờ, điều này có lợi cho việc nâng cao phần nào năng suất lao động của tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc Khi DN phát triển ổn định, hoặc khi gặp khó khăn, tiền lương không ổn định, một số nhân viên bị cám

dỗ bởi những DN khác có điều kiện tốt hơn và nhưng họ vẫn chủ động ở lại

DN và “sát cánh” cùng với lãnh đạo của DN để giúp DN vượt qua khó khăn,

ổn định sản xuất và tìm ra hướng phát triển mới

Sự nỗ lực: Khi làm việc, công việc đòi hỏi sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức, nếu không có sự chăm chỉ, nỗ lực của mọi thành viên vì mục tiêu chung của tổ chức, cho dù người lãnh đạo của tổ chức có làm việc chăm chỉ, nhưng các thành viên còn lại không có sự nỗ lực, thì tổ chức sẽ khó phát triển, vì vậy ngoài việc tình nguyện, thì các thành viên trong DN cần phải chăm chỉ làm việc để mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức, các vị trí

cũng rất cần thiết

1.4.2 Sự gắn bó của người lao động

Mức độ trung thành, gắn bó của nhân viên với công ty được thể hiện qua số lượng người đã gắn bó lâu dài và mong muốn hợp tác lâu dài với tổ chức Điều này thể hiện sự cam kết của nhà tuyển dụng đối với nhân viên của mình thông qua hàng loạt chính sách và tạo cho nhân viên mong muốn

gắn bó lâu dài với công ty

Các tổ chức, nhà quản lý luôn mong muốn có được sự trung thành của nhân viên và muốn nhân viên của mình trung thành, làm việc bằng niềm đam

mê hoặc ít nhất là quản lý một số công việc trong công ty Nếu một DN muốn

có được lòng trung thành của nhân viên thì DN đó phải làm tốt công việc thúc đẩy lòng trung thành đó Đây chính là lý do vì sao lòng trung thành được coi

là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của động lực làm việc

1.4.3 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, các nhà quản lý không chỉ yêu cầu nhân viên phải chăm chỉ, hoàn thành nhiệm vụ được giao

mà họ còn mong muốn nhân viên phải chu đáo và chủ động trong công việc, chủ động giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc và trong mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, mời các sáng kiến được ghi nhận,… giúp DN nâng cao năng suất lao động và giúp DN phát triển hơn

Trong công việc, khi giao cho nhân viên, việc đi theo những con đường bất di bất dịch và những giải pháp đã định sẵn sẽ chỉ khiến năng suất lao động của DN bị trì trệ, thậm chí bị thụt lùi, nên khi giao cho nhân viên sẽ sáng tạo và yêu thích công việc hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động và nâng cao năng suất lao động, và ngược lại, giúp cải thiện chính sách tiền lương, hệ thống phúc

lợi và phúc lợi, nâng cao vị thế của người lao động

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.5.1.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính Phủ:

Luật lao động và chính sách pháp luật của Nhà nước là khuôn khổ tối thiểu mà các tổ chức, đơn vị việc làm phải tuân thủ, nếu tiêu chuẩn thấp hơn tiêu chuẩn quy định thì khi đó Nhà nước sẽ có điều chỉnh Vì vậy, Chính phủ

đã ban hành một số chính sách về lao động dư thừa khi doanh nghiệp cổ phần hoặc khi doanh nghiệp chuyển giao cho người làm công, chính sách trả

lương cao cho lao động chất lượng cao hoặc tuyển dụng người khuyết tật và các nhóm dễ bị tổn thương, chính sách trả lương làm thêm giờ, giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi, bảo hiểm Một số hệ thống điều tiết DN và hoạt động của các tổ chức chính trị xã hội có tác động không nhỏ đến sự nhiệt tình làm việc của nhân viên trong tổ chức

1.5.1.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương:

Như chúng ta đã thấy gần đây, khi nền kinh tế suy thoái, công nhân đình công hiếm khi xảy ra vì cơ hội tìm được việc làm vào thời điểm này rất thấp và người lao động phải làm việc cật lực tại nơi làm việc để giữ được việc làm và để các tổ chức giúp nhân viên tự tin và an tâm hơn, họ phải đưa

ra các chính sách đảm bảo thu nhập cho nhân viên và ổn định việc làm

1.5.1.3 Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động

Điều này có tác dụng gián tiếp đến việc tạo động lực cho người lao động trong đơn vị vì nếu là người lao động có tay nghề thấp (lao động đơn giản) sẽ cảm thấy bất an do các DN dễ dàng tìm kiếm được lao động thay thế Giải pháp đối với họ là làm việc chăm chỉ hơn (có động lực làm việc cao hơn) để giữ được việc làm Tương tự như lực lượng lao động chất lượng cao đang khan hiếm trên thị trường, luôn có nhiều đơn vị ra sức lôi kéo họ

về làm việc với mức thu nhập cao hơn Lần này, các công ty phải điều chỉnh

chính sách để tạo động lực làm việc cho họ và giữ chân họ

1.5.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.5.2.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức:

Các doanh nghiệp khác nhau sẽ có những mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh khác nhau Muốn vậy, trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, yếu tố con người cần được phát huy mạnh mẽ Điều này được thể hiện

ở các chính sách khuyến khích nhân viên, chính sách quản lý nhân sự cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược nêu trên

1.5.2.2 Văn hóa tổ chức:

Đó là hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen mà mọi người

trong cùng một tổ chức đồng ý chia sẻ hàng ngày, tạo nên các tiêu chuẩn hành vi của tổ chức Mỗi DN đều có văn hóa riêng, nhân viên khi đến làm việc ở mỗi DN đều phải “nhập ngành” và thích ứng với đặc điểm văn hóa đặc thù của DN để tìm được động lực làm việc Vì vậy, khi DN xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên, họ phải lựa chọn những chính sách phù hợp với những tiêu chuẩn hiện có của văn hóa tổ chức

1.5.2.3 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức:

Nó có ý nghĩa quan trọng đối với bài toán lựa chọn chính sách khuyến khích hiệu quả Vì vậy, trong một số tình huống hạn chế về nguồn lực, để xây dựng chính sách khuyến khích làm việc hiệu quả, người quản lý cần phát huy một phần hiệu quả công việc dựa trên nguồn lực sẵn có và vấn đề

gì cần giải quyết ngay

1.5.2.4 Hệ thống thông tin nội bộ:

Một hệ thống thông tin “minh bạch” sẽ tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng, ví dụ như về tiền lương hàng tháng có quy định về lương rõ ràng, các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc tương đương là đủ, khiến nhân viên cảm thấy mình đã nhận được đáng kể thù lao và đó là sự đóng góp của công ty Hệ thống thông tin nội bộ mà người sử dụng lao động thiết lập càng minh bạch thì nhân viên sẽ càng có động lực làm việc

1.6 Các bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số doanh nghiệp

1.6.1 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.6.1.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông:

Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông là công ty trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động và cung cấp các dịch vụ GSM, 3G, SMS Vinaphone là đơn vị kinh doanh mũi nhọn của Tập đoàn VNPT và đóng vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị VNPT VinaPhone có mạng lưới kinh doanh với hơn 7.000 nhân viên bán hàng và hơn 103.000 điểm kinh doanh trên khắp 63 tỉnh, thành phố

Chính sách lương, thưởng của các công ty dịch vụ viễn thông dựa trên

dữ liệu KPI/BSC và các quy định về lương, thưởng được ban hành đảm bảo các tiêu chuẩn: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh trên thị trường, công bằng, minh bạch Công ty thực hiện hệ thống trả lương một phần dựa trên sản phẩm do nhân viên sản xuất ra và đưa ra nhiều hình thức khen thưởng khác nhau, không chỉ đáp ứng nhu cầu thu nhập ổn định của người lao động mà còn kịp thời huy động sự nhiệt tình của nhân viên và khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và cống hiến hết mình

Tổ chức các hoạt động giao lưu, công đoàn nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên công ty như “Ngọn lửa xanh, Khách hàng là người thân yêu nhất, Hội thao, Lan tỏa yêu thương…” Trong các dịp lễ hội Việt Nam có nhiều quà tặng dành cho cán bộ công nhân viên

Chính sách thăng tiến: Công ty luôn tạo cơ hội, môi trường và chế độ phúc lợi tốt cho nhân viên tiềm năng Chúng bao gồm các chính sách: quy hoạch nhân sự, chính sách luân chuyển nhân viên, bổ nhiệm và sa thải công bằng và minh bạch Ngoài ra, công ty luôn theo đuổi chính sách thu hút nhân tài, ươm mầm nhân tài, trân trọng nhân tài, khen thưởng nhân tài

Chính sách đào tạo: DN khuyến khích và tạo điều kiện tối ưu để toàn thể nhân viên phát triển toàn diện năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc mà còn thông qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức

1.6.1.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Hewlett-Packark:

Chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Tại Packard (HP), các nhà quản lý cho phép nhân viên sắp xếp giờ làm việc của riêng mình Thông qua cơ chế thời gian làm việc tự nguyện được đề xuất, người lao động có thể có thời gian làm việc hợp lý và yên tâm tận hưởng những ngày nghỉ lễ bên người thân Chương trình trên đã giảm chi phí làm thêm giờ tới 36%, nhân viên sẵn sàng tiếp tục làm việc nên chi phí tuyển dụng và đào tạo đã giảm đáng kể

Hewlett-Kênh thăng tiến minh bạch cho mọi người: Mỗi nhân viên đều mong muốn có sự thăng tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập các kênh thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và phát huy hết tài năng của mình Mọi khả năng thể hiện bản thân đồng thời giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới Ernst & Young đã sử dụng các biện pháp này để tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm bằng cách giảm số lần luân chuyển nhân sự, trong khi Ngân hàng First Tennessee

đã tăng lợi nhuận lên 106 triệu USD (tương đương 50%) chỉ trong một năm

1.6.2 Bài học rút ra cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua tìm hiểu công tác tạo động lực cho nhân viên của hai công ty trên, tác giả có thể tổng kết các biện pháp cụ thể sau để tạo động lực cho nhân viên như sau:

+ Sự quan tâm của lãnh đạo, thủ trưởng đơn vị là yếu tố then chốt, quyết định Người lãnh đạo phải luôn làm gương trong công việc, động viên nhân viên, tránh trầm cảm, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng công việc của mọi người, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của tập thể

+ Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến cơ chế, chính sách tiền lương

mà còn quan tâm đến người lao động và sử dụng các chính sách, biện pháp chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động như tổ chức các hoạt động

xã hội, dã ngoại, phát huy tinh thần tập thể, đồng thuận, phối hợp giữa các

bộ phận chức năng các phòng ban, v.v các bộ phận, cá nhân trong tập thể + Tập trung vào chính sách thăng tiến và bổ nhiệm rõ ràng Chúng ta phải trau dồi và luôn chú ý đến công việc này, để nhân viên luôn phấn đấu và hy vọng rằng những nỗ lực của mình sẽ được đền đáp Lãnh đạo doanh nghiệp luôn lắng nghe, xem xét phản hồi của nhân viên để đưa ra giải pháp phù hợp

và triệt để

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HẢI PHÒNG

2.1 Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Hải phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT – Hải Phòng

Trung tâm Kinh doanh VNPT - Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 854/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/09/2015 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và chính thức đi vào hoạt động từ 01/10/2015, trên cơ sở được tách ra từ Trung tâm Kinh doanh thuộc Viễn thông Hải Phòng, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi hoạt động của mình Là đơn vị hoạch toán phụ thuộc Tổng công ty Vinaphone

Cán bộ nhân viên Trung tâm luôn kế thừa truyền thống10 chữ vàng:

"Trung thành, Dũng cảm, Tận tụy, Sáng tạo, Nghĩa tình" theo truyền thống

của nghành Bưu Điện, phương châm "Khách hàng là Người trả lương cho

chúng ta"

Các bước hình thành và phát triển của TTKD VNPT Hải Phòng

- Ngày 10/06/2014 Quyết định 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án tái cấu cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- Ngày 15/05/2015 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức công bố thành Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone) trên cơ sở tổ chức lại các bộ phận: Kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng, kỹ thuật dịch vụ, tính cước, thu cước và một số bộ phận quản lý, hỗ trợ của 63 VNPT tỉnh/thành Vốn điều lệ của VNP-VinaPhone là 5.200 tỷ đồng Hoạt động kinh doanh chính của VNPT-VinaPhone là kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin; dịch vụ phát thanh truyền hình và

đa phương tiện; dịch vụ nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của TTKD VNPT Hải Phòng

Tên đăng ký kinh doanh: Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng

Địa chỉ: Số 4 Lạch Tray - Lạch Tray - Quận Ngô Quyền - TP Hải Phòng

- Tổ chức quản lý, khai thác và cung ứng dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn Thành phố Hải Phòng

- Kinh doanh dịch vụ phát thanh, truyền hình và đa phương tiện

- Dịch vụ nội dung và giao dịch dịch vụ giá trị gia tăng

- Kinh doanh dịch vụ tư vấn, khảo sát, thi công, lắp đặt, bảo hành và cho thuê các công trình cơ sở hạ tầng, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin

và truyền thông

- Dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh hạ tầng viễn thông

- Và các dịch vụ khác theo quy định của Tổng Công ty

b Nhiệm vụ của TTKD VNPT Hải Phòng

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực quốc gia được giao cho VNPT VinaPhone quản lý để phát triển kinh doanh và phục vụ, bảo toàn và phát triển vốn được giao và các nguồn lực khác

- Đăng ký kinh doanh và tiến hành kinh doanh theo danh mục doanh nghiệp đã đăng ký, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về sản phẩm, dịch vụ do khách hàng và pháp nhân cung cấp

- Phối hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị khác của VNPT VinaPhone về mọi mặt nhằm đạt được mục tiêu kế hoạch kinh doanh và dịch

vụ tổng thể của công ty