Tiểu luận hành vi tổ chức chủ Đề vai trò thương lượng trong tổ chức

Theo định nghĩa của Richard Shell 2006, thương lượng là quá trình tương tác giữa các bên nhằm đạt được thỏa thuận khi họ vừa có lợi ích chung vừa có lợi ích đối lập.. Ví dụ: Trong một cu

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ: VAI TRÒ THƯƠNG LƯỢNG TRONG TỔ CHỨC

TP Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2024

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Văn Chương

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Yến Nhi

Nguyễn Thị Lan Anh Trần Anh Dũng

Vũ Thị Phương Linh Nguyễn Ngọc Nguyên

Hồ Thị Hoài Thương

STT SBD HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SINH

VIÊN

NỘI DUNG THAM GIA

1 34 Nguyễn Thị Yến

Nhi

31231027039 Nội dung, thuyết

trình

Trưởng nhóm

2 07 Trần Anh Dũng 31231021267 Nội dung, thiết kế

slide

Thành viên

3 03 Nguyễn Thị Lan

Anh

31231023964 Nội dung, thuyết

trình

Thành viên

4 23 Vũ Thị Phương

Linh

31231024532 Nội dung, thuyết

trình

Thành viên

Nguyên

31231021824 Nội dung, thiết kế

slide

Thành viên

6 45 Hồ Thị Hoài

Thương

31231027653 Nội dung, thiết kế

slide

Thành viên

MỤC LỤC

PHẦN 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 4

1 CHIẾN LƯỢC THƯƠNG LƯỢNG 4

1.1 Khái niệm và Bản chất về thương lượng trong tổ chức 4

1.2 Các mục tiêu và cách tiếp cận thương lượng 4

1.3 Các lý thuyết nền tảng về cơ chế thương lượng (trò chơi, đàm phán, quyền lực) 5

1.3.1 Lý thuyết trò chơi của John von Neumann và Oskar Morgenstern 5

1.3.2 Lý thuyết đàm phán dựa trên nguyên tắc của Fisher và Ury 5

1.3.3 Lý thuyết về quyền lực trong thương lượng 6

1.4 Chiến lược thương lượng 6

2 VAI TRÒ THƯƠNG LƯỢNG TRONG TỔ CHỨC 7

2.1 Vai trò trong quản lý xung đột 7

2.2 Vai trò trong ra quyết định 8

2.3 Vai trò phát triển tổ chức 8

3 QUY TRÌNH THƯƠNG LƯỢNG 9

4 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ THƯƠNG LƯỢNG HIỆU QUẢ 10

4.1 Mô hình BATNA 10

4.2 Mô hình Dual Concerns 13

Ứng dụng của Mô hình Dual Concerns 14

5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ THƯƠNG LƯỢNG 14

5.1 Yếu tố cá nhân 14

5.2 Yếu tố tổ chức 15

5.3 Yếu tố môi trường 15

6 THƯƠNG LƯỢNG TRONG BỐI CẢNH XÃ HỘI – THƯƠNG LƯỢNG VỚI BÊN THỨ BA 16

6.1 Khái niệm thương lượng với bên thứ ba 16

6.2 Thời điểm sử dụng thương lượng với bên thứ ba 16

PHẦN 2 NỘI DUNG - CASE STUDY 18

PHẦN 3 MỘT SỐ HÀM Ý HOẶC KẾT LUẬN 19

TÀI LIỆU THAM KHẢO 19

PHẦN 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1 CHIẾN LƯỢC THƯƠNG LƯỢNG

1.1 Khái niệm và Bản chất về thương lượng trong tổ chức

Thương lượng là một hoạt động phổ biến và thiết yếu trong môi trường tổ chức hiện đại Theo định nghĩa của Richard Shell (2006), thương lượng là quá trình tương tác giữa các bên nhằm đạt được thỏa thuận khi họ vừa có lợi ích chung vừa có lợi ích đối lập

Ví dụ: Trong một cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban lãnh đạo doanh nghiệp về

tăng lương, hai bên có lợi ích chung là duy trì hoạt động ổn định của công ty, nhưng

có lợi ích đối lập về mức tăng lương cụ thể

Robbins & Judge (2018) bổ sung thêm khía cạnh về sự phụ thuộc lẫn nhau trong định nghĩa của họ Điều này được thể hiện rõ trong thực tế khi các bộ phận trong một công

ty phải thương lượng về ngân sách và nguồn lực

Ví dụ: Bộ phận marketing cần tăng ngân sách cho chiến dịch quảng cáo mới, trong khi

bộ phận R&D cũng cần nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm Hai bên phải thương lượng để đạt được phân bổ ngân sách hợp lý

1.2 Các mục tiêu và cách tiếp cận thương lượng

Thông thường, mục tiêu chung trong cuộc thương lượng là nhằm đạt được thỏa thuận hoặc giải quyết một mâu thuẫn Trong đó phải kể đến hai loạii mục tiêu quan trọng Mục tiêu thực chất là loại mục tiêu liên quan với kết quả và gắn liền với chủ đề nội dung của cuộc thương lương Mục tiêu quan hệ là mục tiêu liên quan đến quá trình các bên làm việc trong khi thương lượng và khả năng hợp tác với nhau trong tương lai Thương lượng hiệu quả khi mục tiêu thực chất được giải quyết (kết quả) và mục tiêu quan hệ được duy trì hoặc cải thiện trong quá trình làm việc (khả năng hợp tác giữa các bên)

Để một cuộc thương lượng đạt hiệu quả, chúng ta nên đáp ứng ba tiêu chuẩn sau: chất lượng - thương lượng tạo được một thỏa thuận khôn ngoan làm hài lòng tất cả các bên, chi phí - thương lượng có hiệu suất, ít tốn nguồn lực và thời gian và cuối cùng, hài hòa

- quan hệ giữa các cá nhân được tăng cường Bên cạnh đó, cũng cần lưu ý các nguyên tắc sau:

1 Thành công (là điều luôn chú trọng, thể hiện hoàn thành được mục tiêu của cuộc đàm phán) trong phạm vi nào đó

2 Phẩm chất, năng lực, kỹ năng, thái độ, tình cảm, của những người tham gia trong quá trình thương lượng có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công

3 Phải có ít nhất một bên chấp nhận thay đổi mục tiêu ban đầu

4 Tin rằng các thay đổi sẽ được thực hiện

5 Thương lượng sẽ có lúc thất bại

1.3 Các lý thuyết nền tảng về cơ chế thương lượng (trò chơi, đàm phán, quyền

lực)

1.3.1 Lý thuyết trò chơi của John von Neumann và Oskar Morgenstern

Đây là lý thuyết đã cung cấp nền tảng quan trọng cho việc phân tích chiến lược trong thương lượng Lý thuyết trò chơi là một công cụ mạnh mẽ để phân tích các tình huống chiến lược, trong đó kết quả của mỗi bên phụ thuộc vào hành động của bên kia Trong bối cảnh thương lượng, lý thuyết này giúp các bên dự đoán và tối ưu hóa chiến lược của mình

Ví dụ: Prisoner's Dilemma (Tiến thoái lưỡng nan của người tù): Hai công ty A và B

đang cạnh tranh trên thị trường Nếu cả hai đều quyết định giảm giá sản phẩm, lợi nhuận của cả hai sẽ giảm do cuộc chiến giá cả Nếu cả hai giữ giá ổn định, họ sẽ duy trì được lợi nhuận tốt Tuy nhiên, nếu một công ty giảm giá trong khi công ty kia không, công ty giảm giá sẽ chiếm được thị phần lớn hơn Lý thuyết trò chơi giúp các công ty này phân tích lợi ích và rủi ro của từng lựa chọn, nhằm đạt được kết quả tối ưu

1.3.2 Lý thuyết đàm phán dựa trên nguyên tắc của Fisher và Ury

Là lý thuyết đặc biệt hữu ích trong việc giải quyết các xung đột phức tạp Fisher và Ury đề xuất phương pháp đàm phán dựa trên lợi ích, tập trung vào việc tìm ra giải pháp đôi bên cùng có lợi thay vì cố gắng thắng thua

Ví dụ thực tế Thương lượng về bằng sáng chế: Hai công ty công nghệ, Công ty X và

Công ty Y, đang tranh chấp về quyền sử dụng một bằng sáng chế Thay vì tập trung vào lập trường cứng nhắc về quyền sở hữu, họ chuyển hướng tập trung vào lợi ích chung: phát triển công nghệ và mở rộng thị trường Kết quả là họ thỏa thuận hợp tác, chia sẻ công nghệ và cùng hưởng lợi từ việc tăng trưởng doanh thu

1.3.3 Lý thuyết về quyền lực trong thương lượng

Social Exchange Theory của Blau nhấn mạnh vai trò của trao đổi nguồn lực và cân bằng quyền lực Startup có ý tưởng và tiềm năng phát triển, trong khi nhà đầu tư có

nguồn lực tài chính Sự trao đổi này cần được cân bằng để tạo ra mối quan hệ bền vững

Trong thực tiễn, điều này thể hiện qua việc các công ty khởi nghiệp thương lượng với nhà đầu tư Startup và nhà đầu tư: Một công ty khởi nghiệp có ý tưởng sáng tạo nhưng thiếu vốn, trong khi nhà đầu tư có nguồn tài chính nhưng cần cơ hội đầu tư hấp dẫn Quá trình thương lượng giữa hai bên cần đạt được sự cân bằng về quyền lợi: startup nhận được vốn để phát triển, còn nhà đầu tư nhận được cổ phần tương xứng với mức

độ rủi ro và lợi nhuận kỳ vọng

1.4 Chiến lược thương lượng

Có hai chiến lược để thương lượng là thương lượng phân phối và thương lượng tích hợp Thương lượng phân phối là phương pháp thương lượng nhằm tìm cách phân chia một lượng nguồn lực cố định một tình huống win-lose Đặc điểm nhận dạng là nó hoạt động trong các điều kiện có tổng bằng 0 - nghĩa là, bất kỳ lợi ích nào tôi kiếm được đều là chi phí của bạn và ngược lại Bản chất của thương lượng phân phối là xem ai sẽ được hưởng phần nào trong nguồn lực cố định Khu vực giao nhau chính là kết quả thương lượng mong muốn của hai bên

Mặt khác, thương lượng tích hợp tạo ra một giải pháp đôi bên cùng có lợi, không có người thua (win-win), tập trung vào phát triển các thỏa thuận dụa trên lợi ích của các bên bao gồm nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm đối với mỗi bên Trong thương lượng tích hợp, một thái độ đúng và thông tin tốt là các nền tảng cần thiết cho thỏa thuận tích hợp và thỏa hiệp có thể là kẻ thù tồi tệ nhất của bạn trong việc thương lượng một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi Suy cho cùng, nếu bạn hoặc đối thủ của bạn

dễ dàng nhượng bộ thì không ai cần phải sáng tạo để đạt được thỏa thuận Xét về hành

vi nội bộ tổ chức, thương lượng tích hợp được ưa chuộng hơn thương lượng phân phối

vì thương lượng tích hợp xây dựng mối quan hệ lâu dài

2 VAI TRÒ THƯƠNG LƯỢNG TRONG TỔ CHỨC

2.1 Vai trò trong quản lý xung đột

Mô hình Thomas-Kilmann về xử lý xung đột được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn quản lý Mô hình phân loại các phương thức xử lý xung đột thành năm phong cách dựa trên hai chiều chính: tính quyết đoán (assertiveness) và tính hợp tác

(cooperativeness)

1 Tránh né (Avoiding): Không giải quyết xung đột, để nó tự biến mất

2 Nhượng bộ (Accommodating): Chấp nhận yêu cầu của bên kia

3 Cạnh tranh (Competing): Cố gắng thắng trong xung đột

4 Thỏa hiệp (Compromising): Mỗi bên nhượng bộ một ít để đạt được giải pháp chung

5 Hợp tác (Collaborating): Tìm kiếm giải pháp đáp ứng nhu cầu của tất cả các bên

Ví dụ: Một tình huống đột trong dự án phần mềm

- Nhóm A muốn sử dụng phương pháp Agile, nhóm B muốn sử dụng phương pháp Waterfall

- Trưởng dự án sử dụng phương pháp hợp tác, tổ chức cuộc họp để hiểu rõ lý do của mỗi bên

- Kết quả: Kết hợp cả hai phương pháp, sử dụng Agile cho phần phát triển linh hoạt và Waterfall cho phần cần cấu trúc rõ ràng

2.2 Vai trò trong ra quyết định

Theo lý thuyết ra quyết định nhóm của Bazerman & Moore, thương lượng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng quyết định tổ chức Tầm quan trọng của thương lượng trong quyết định nhóm thể hiện ở việc đảm bảo tất cả các quan điểm được lắng nghe,iảm thiểu thiên kiến cá nhân và tăng chất lượng và tính khả thi của quyết định

Trong mô hình thương lượng của Lewicki có năm giai đoạn thương lượng:

1 Chuẩn bị: Thu thập thông tin, xác định mục tiêu

2 Xác định chiến lược: Lựa chọn phương pháp thương lượng phù hợp

3 Trao đổi thông tin: Chia sẻ và lắng nghe để hiểu rõ nhu cầu của nhau

4 Học hỏi và điều chỉnh: Thích ứng chiến lược dựa trên phản hồi

5 Đạt thỏa thuận: Ký kết và thực hiện quyết định

Ví dụ: Áp dụng vào quá trình sáp nhập doanh nghiệp (M&A)

1 Chuẩn bị: Cả hai công ty đánh giá giá trị và tiềm năng của nhau

2 Xác định chiến lược: Đặt ra mục tiêu về giá cả, điều khoản hợp đồng

3 Trao đổi thông tin: Thực hiện thẩm định chi tiết (due diligence)

4 Học hỏi và điều chỉnh: Thương lượng lại dựa trên thông tin mới

Đạt thỏa thuận: Ký kết hợp đồng sáp nhập, kế hoạch tích hợp sau sáp

2.3 Vai trò phát triển tổ chức

Theo lý thuyết Phát triển Tổ chức của French & Bell, thương lượng góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi: khi một công ty truyền thống muốn áp dụng mô hình làm việc hybrid, quá trình thương lượng giữa ban lãnh đạo và nhân viên giúp xây dựng một mô hình phù hợp với nhu cầu của cả hai bên Thứ hai, thương lượng góp phần cải thiện hiệu quả: chẳng hạn như việc thương lượng giữa các bộ phận về KPIs

và quy trình làm việc chung, giúp tối ưu hóa quy trình và tăng năng suất Và cuối

cùng, tăng cường hợp tác: Ví dụ như việc thương lượng về dự án liên phòng ban giúp tạo ra sự gắn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa các bộ phận

3 QUY TRÌNH THƯƠNG LƯỢNG

Trong một cuộc thương lượng, thông thường sẽ trải qua quá trình 5 bước

Bước 1: Lập kế hoạch và chuẩn bị

Trong phần này, việc quan trọng là xác định các thông tin cơ bản sau

- Xác định vấn đề : Bản chất của cuộc thương lượng là gì? Tại sao cần thương lượng? Từ đó tìm ra hướng giải quyết

- TÌm hiểu đối tác: cần tìm hiểu các thông tin liên quan đến đối tác Ai tham gia

và nhận thức của họ về cuộc xung đột? Mục tiêu của đối phương là gì? Họ có khả năng sẽ nói những gì? Những vị trí của họ? Mối quan tâm quan trọng của họ? Họ có sẵn sàng giải quyết vấn đề

- Xác định mục tiêu: Bạn muốn đạt được gì từ cuộc thương lượng Thương lượng là để các bên đạt mục đích mà mình mong muốn.Vì vậy, trước khi thương lượng cần phải xác định mục tiêu rõ ràng

- Xây dựng các phương án thay thế phù hợp

Bước 2: Xác định các nguyên tắc

Sau khi bạn đã thực hiện kế hoạch thương lượng và phát triển chiến lược phù hợp Bạn cần xác định với bên kia các nguyên tắc cơ bản và thủ tục của việc thương lượng như ai sẽ tham gia thương lượng, địa điểm diễn ra, vào khoảng thời gian nào, giới hạn nội dung, các yếu tố chung và lợi ích cả hai bên có thể đạt được thỏa thuận

Bước 3: Đưa ra quan điểm

Bước này hai bên không cần phải đối đầu mà nó là cơ hội trao đổi và tìm hiểu nhau, làm rõ vai trò của những nội dung cần thương lượng Lắng nghe và hiểu quan điểm và lợi ích của đối tác Tạo một môi trường mở, tôn trọng và hợp tác để thảo luôn 1 cách xây dựng

Bước 4: Thương lượng

Đề xuất các điều kiện và thỏa thuận cụ thể Thương lượng trên các yếu tố như giá cả, thời gian, số lượng, điều kiện và các yếu tố liên quan Bản chất của quá trình thương lượng chính là việc cho và nhận nhằm đi tới một thỏa thuận Chính vì vậy dù cố gắng bảo vệ quan điểm của mình nhưng việc nhượng bộ là cần thiết với cả hai bên

Bước 5: Kết luận và thực thi

4 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ THƯƠNG LƯỢNG HIỆU QUẢ

4.1 Mô hình BATNA

BATNA, viết tắt của "Best Alternative to a Negotiated Agreement," là khái niệm quan trọng trong đàm phán, chỉ ra lựa chọn tốt nhất mà một bên có thể thực hiện nếu cuộc đàm phán không đạt được thỏa thuận Nó giúp nhà đàm phán xác định mức độ chấp nhận được của mình và cung cấp cơ sở để so sánh các thỏa thuận đề xuất

Ví dụ thực tiễn

1 Đàm phán với nhà cung cấp:

Khi bạn đang đàm phán để mua vật liệu xây dựng và nhà cung cấp đưa ra mức giá 10.000 đô la, nhưng bạn biết rằng có một nhà cung cấp khác bán cùng loại vật liệu với giá 8.000 đô la Nếu nhà cung cấp hiện tại không sẵn lòng giảm giá, bạn có thể chuyển sang nhà cung cấp khác, tạo ra một BATNA mạnh giúp bạn có lợi thế trong đàm phán

2 Tìm kiếm việc làm:

A đang đàm phán tăng lương với sếp nhưng cũng đang xem xét một công việc mới với mức lương 22 triệu đồng/tháng Nếu cuộc đàm phán không thành công, A có thể chọn công việc mới đó như một lựa chọn thay thế tốt hơn so với mức lương hiện tại

Vai trò của BATNA thể hiện qua việc xác định điểm mạnh Ví dụ, một nhà cung cấp

có nhiều khách hàng tiềm năng khác sẽ có vị thế thương lượng tốt hơn Thứ hai là việc đánh giá lựa chọn thay thế, như việc một công ty cân nhắc giữa việc tự phát triển sản phẩm hay mua lại startup Và cuối cùng, tăng sức mạnh đàm phán, thông qua việc chuẩn bị và phát triển các phương án dự phòng

Gắn liền với BATNA là khái niệm ZOPA ZOPA (Zone of Possible Agreement) là

“Vùng thỏa thuận khả thi” hay “Phạm vi thỏa thuận khả dụng” Đây là thuật ngữ phổ biến trong kinh tế vi mô, để chỉ phạm vi hoặc mức độ có thể tồn tại một thỏa thuận mà

cả hai bên đều chấp nhận Giả sử, nếu người mua sẵn sàng trả tối đa 275.000 USD cho một tài sản và người bán sẵn lòng bán với mức tối thiểu 250.000 USD, thì ZOPA sẽ nằm trong khoảng từ 250.000 đến 275.000 USD Bất kỳ thỏa thuận nào trong khoảng này đều có thể làm hài lòng cả hai bên Việc xác định ZOPA giúp các bên thương lượng xác định khả năng thương lượng Nếu không có ZOPA, nghĩa là ko có vùng thỏa mãn chung, khả năng thất bại trong thương lượng sẽ cao Bên cạnh đó, ZOPA giúp tăng cường hiệu quả thương lượng thông qua việc tăng cường sự hợp tác và khám phá các lựa chọn cùng có lợi, từ đó dẫn đến những giải pháp sáng tạo đáp ứng nhu cầu của cả hai bên chứ ko phải chỉ tập trung vào lợi ích bản thân Hiểu rõ về ZOPA sẽ giúp bạn ứng biến linh hoạt, tránh xung đột, tối ưu hóa kết quả và duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài trong mọi cuộc thương lượng

Trong quá trình thương lượng, ZOPA là khu vực mà các bên thường sẽ thỏa hiệp và đạt được thỏa thuận khi tìm ra giải pháp “đôi bên cùng có lợi” cho tranh chấp của họ Phân tích ZOPA là bước làm quan trọng, mà nhà đàm phán cần thực hiện để tạo ra kết quả tốt nhất trong cuộc Thương lượng tích hợp (Integrative negotiation) bằng cách: hiểu rõ lợi ích của đối phương và hy vọng rằng họ có thể đạt được lợi ích của mình thông qua việc tạo ra một giải pháp đáp ứng mục tiêu chính của cả hai bên Thương lượng theo ZOPA sẽ tạo ra hai vùng Vùng thương lượng tích cực là nơi mà cả hai bên

có thể đạt được một thỏa thuận dựa trên các điều khoản trùng khớp nhau trong quá trình đàm phán Vùng thương lượng tiêu cực tồn tại khi không có điểm chung giữa các điều khoản mà mỗi bên đưa ra trong suốt quá trình đàm phán Trong vùng đàm phán tiêu cực, cả hai bên đều nên từ chối và có thể rời khỏi cuộc đàm phán Do đó, trước