Conngười với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, lànguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xemxét đơn thuần ở góc độ số
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Agrijapan cho thấy nhiều điểm cần cải thiện Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần đề xuất các hàm ý quản trị hiệu quả, bao gồm việc đào tạo nhân viên, cải thiện môi trường làm việc và áp dụng các chính sách đãi ngộ hợp lý Những biện pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa năng suất lao động và phát triển bền vững.
Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Agrijapan.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Agrijan trong giai đoạn 2023 – 2027, cần đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp với định hướng và chiến lược phát triển của công ty Việc này bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Đồng thời, công ty cần chú trọng đến việc đánh giá hiệu suất và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức.
Phương pháp khảo sát và viết tiểu luận
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu dùng số liệu thứ cấp giai đoạn 2019 – 2021.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty TNHH TMDV Agrijapan trong giai đoạn 2019 - 2021, bao gồm thông tin từ website chính thức https://agrijapanvn.com/ và các nguồn tài liệu từ Internet liên quan đến lĩnh vực kinh doanh nông dược Các thông tin này nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, dựa trên lý thuyết và thực tiễn quản trị hiện hành.
Phương pháp phân tích số liệu
Mục tiêu của nghiên cứu là áp dụng các phương pháp như nghiên cứu thực nghiệm, tổng hợp, thống kê mô tả và suy luận, cũng như phương pháp diễn dịch, qui nạp và so sánh để đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Agrijapan.
Dựa vào những phân tích thực trạng và định hướng trong giai đoạn 2023 –
Năm 2027, Công ty TNHH TMDV Agrijapan sẽ áp dụng các công cụ thống kê mô tả và suy luận để phân tích dữ liệu, từ đó diễn dịch và qui nạp nhằm đề xuất các hàm ý quản trị quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực.
Giải thích các phương pháp phân tích
Thống kê là phương pháp tổng hợp lý thuyết và ứng dụng trong kinh tế, cho phép rút ra kết luận từ số liệu và thông tin thu thập được.
Thống kê mô tả là một trong hai chức năng chính của thống kê, bên cạnh thống kê ứng dụng Nó bao gồm tất cả các phương pháp để đo lường, mô tả và trình bày số liệu một cách rõ ràng và hiệu quả.
Phương pháp phân tích số tương đối là một kỹ thuật so sánh hai chỉ tiêu, có thể cùng loại hoặc khác loại nhưng có mối liên hệ, nhằm đánh giá sự biến động của một chỉ tiêu theo thời gian hoặc cấu trúc của một hiện tượng Bài viết này tập trung vào hai loại số tương đối: số tương đối động thái và số tương đối kết cấu.
Số tương đối động thái (lần, %) là một chỉ số quan trọng dùng để so sánh hai mức độ của cùng một tiêu chí ở hai thời kỳ hoặc thời điểm khác nhau.
Số tương đối kết cấu (%) được sử dụng để xác định tỷ trọng của từng bộ phận trong một tổng thể, với tổng tất cả các tỷ trọng của các bộ phận này bằng 100%.
Số tuyệt đối là chỉ số thể hiện quy mô, khối lượng và giá trị của một chỉ tiêu kinh tế trong một thời gian và địa điểm cụ thể Nó được tính bằng các thước đo giá trị hoặc hiện vật, đóng vai trò là cơ sở để tính toán các chỉ tiêu khác.
So sánh số tuyệt đối của các chỉ tiêu kinh tế giữa kế hoạch và thực tế, cũng như giữa các thời gian khác nhau, giúp đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và quy mô phát triển của từng chỉ tiêu kinh tế.
Phương pháp nghiên cứu tổng hợp là một kỹ thuật nghiên cứu dựa trên bằng chứng có thể kiểm chứng, nhằm đạt được kết quả nghiên cứu chính xác Nghiên cứu này chỉ sử dụng dữ liệu thu thập từ các phương pháp khoa học hoặc quan sát để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của thông tin.
Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm là một phương pháp nghiên cứu dựa vào bằng chứng có thể kiểm chứng để đạt được kết quả Nghiên cứu này chủ yếu dựa vào dữ liệu thu thập qua các phương pháp khoa học hoặc quan sát.
Ý nghĩa của khảo sát
Tiểu luận này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hệ thống đánh giá nguồn nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp mà còn đóng góp vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Agrijapan, phù hợp với định hướng và chiến lược phát triển của công ty.
Kết cấu của tiểu luận
Đề tài được cấu trúc thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV
Chương 3: Đề xuất hàm ý quản trị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH TMDV Agrijapan.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
Các khái niệm cơ bản về nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực, hay nguồn nhân lực, được hiểu là nguồn lực tiềm ẩn trong mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực, thể hiện qua khả năng làm việc Nó bao gồm sức khỏe, trình độ kiến thức, kỹ năng, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo và lòng đam mê Nguồn lực này không có giới hạn, vì sức khỏe và thể lực có thể vượt qua những giới hạn tưởng chừng như đã định khi gặp những tình huống cụ thể Tâm lý và ý thức của con người bị ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh, và sức sáng tạo được xem là nhân tố tiềm năng lớn nhất trong nguồn nhân lực, phụ thuộc vào trình độ và điều kiện môi trường Do đó, nhân lực không chỉ là nguồn lực hiện hữu mà còn là nguồn lực tiềm năng trong mỗi cá nhân.
NNL của tổ chức là tổng hợp nguồn lực của tất cả cán bộ, công nhân viên, được hình thành từ sự phối hợp và bổ trợ lẫn nhau giữa các nguồn lực cá nhân Sức mạnh tập thể này đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời giúp mỗi thành viên hoàn thành mục tiêu riêng của mình.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Nó bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn tham gia lao động, được gọi là nguồn lao động Lực lượng lao động là tập hợp những người từ độ tuổi lao động trở lên, có khả năng và nhu cầu lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, với con người là yếu tố chủ chốt trong lực lượng sản xuất Đây không chỉ là vấn đề về số lượng hay chất lượng mà là sự kết hợp hài hòa giữa cả hai yếu tố này Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm dân số trong độ tuổi lao động mà còn phản ánh tiềm năng và sức mạnh của các thế hệ con người trong việc cải tạo tự nhiên và xã hội.
NNL, hay nguồn nhân lực, được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm các yếu tố trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động sáng tạo, nhằm thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Một số nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm “phát triển nguồn nhân lực” ngày càng được hoàn thiện và tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Theo quan điểm xem “con người là nguồn gốc – vốn nhân lực”, phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của từng cá nhân.
Theo Tổ chức Quốc tế về Lao động, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là việc nâng cao kỹ năng mà còn là khuyến khích con người sử dụng những kỹ năng đó để đạt được việc làm hiệu quả, đồng thời thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao cả số lượng và chất lượng lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, vùng, ngành hoặc doanh nghiệp Điều này bao gồm việc áp dụng các chính sách và biện pháp để hoàn thiện sức lao động xã hội, đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Không chỉ dừng lại ở việc tạo ra nguồn nhân lực chất lượng, phát triển nguồn nhân lực còn yêu cầu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đó, đồng thời thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp và lối sống của từng cá nhân Ngoài ra, việc nâng cao trình độ chuyên môn cần đi đôi với phát triển thẩm mỹ và giáo dục, đặt chúng lên hàng đầu trong chiến lược phát triển.
1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân loại theo công việc và nghề nghiệp, chia thành lao động thông tin và lao động phi thông tin Lao động thông tin bao gồm lao động tri thức và lao động dữ liệu, trong đó lao động dữ liệu như thư ký và kỹ thuật viên làm việc với thông tin đã được mã hóa, còn lao động tri thức tập trung vào việc sản sinh ý tưởng và chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lực lượng lao động quản lý nằm giữa hai loại này Ngược lại, lao động phi thông tin được phân thành lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ, dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng công nghệ Tổng cộng, lực lượng lao động được phân loại thành năm loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa, mỗi loại đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm, với nồng độ tri thức trong sản phẩm phụ thuộc vào lao động tri thức, quản lý và một phần của lao động dữ liệu.
1.1.4 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xây dựng từ các cá nhân với vai trò khác nhau, tất cả đều được kết nối chặt chẽ để hướng tới những mục tiêu chung.
NNL (Nguồn Nhân Lực) là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển, đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức Con người là nguồn gốc của sự sáng tạo hàng hóa và dịch vụ, cũng như là người kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là cần thiết, nhưng tài nguyên nhân văn - con người lại đóng vai trò đặc biệt quan trọng Nếu không có những cá nhân làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đề ra.
NNL là nguồn lực chiến lược trong nền kinh tế tri thức, khi vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang giảm dần Nhân tố tri thức của con người, với tính năng động, sáng tạo và khả năng tư duy, ngày càng trở nên quan trọng hơn trong bối cảnh xã hội hiện đại.
NNL là nguồn lực vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác đúng cách, nguồn lực con người sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.1.4.1 Nguồn nhân lực – mục tiêu và động lực của sự phát triển
Vai trò của nguồn nhân lực đó là nói đến vai trò của con người Vai trò của con người thể hiện ở hai mặt:
Con người, với vai trò là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ, ngày càng phải phát huy khả năng thể lực và trí lực để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng cao trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Sự tiêu dùng của con người không chỉ là động lực phát triển kinh tế mà còn phản ánh mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất ảnh hưởng đến tiêu dùng, nhưng nhu cầu tiêu dùng lại định hướng sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Khi nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sẽ thu hút lao động để sản xuất hàng hóa tương ứng, từ đó thúc đẩy sự phát triển xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống.
Thứ hai, con người là nguồn lực chính tạo ra sản phẩm và phát triển kinh tế Các nguồn lực như nhân lực, vật lực và tài lực đều cần đến sự sáng tạo và nỗ lực của con người để phát huy tác dụng Dù công nghệ hiện đại có tiến bộ, sự phát triển vẫn không thể tách rời khỏi nguồn lực con người, vì chính con người tạo ra động lực cho sự phát triển bền vững.
Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Đặc điểm của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đứng trên quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại, PGS.TS Trần Kim Dung cho rằng: “nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” Nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh [4] Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác ở chỗ: là nguồn lao động sống, quá trình hoạt động sáng tạo ra giá trị lớn hơn bản thân nó Mức độ tái tạo phụ thuộc vào chế độ đãi ngộ Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quết định hiểu quả sử dụng các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.
Sức mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quyết định, liên quan chặt chẽ đến lực lượng lao động và đội ngũ cán bộ công nhân viên Nguồn nhân lực không chỉ là tổng hợp sức lao động của nhóm người mà còn là khả năng lao động của từng cá nhân Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản khác biệt so với các nguồn lực khác.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một phần quan trọng của tổng thể nguồn nhân lực quốc gia và vùng lãnh thổ Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp cần được thực hiện đồng bộ và hài hòa với sự phát triển nguồn nhân lực quốc gia, chịu sự tác động từ các chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia và vùng lãnh thổ.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tổng hợp khả năng lao động của từng cá nhân, mà còn phụ thuộc vào khả năng làm việc nhóm trong tổ chức Để phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng lao động cá nhân và cải thiện các yếu tố hỗ trợ làm việc nhóm, như phân công công việc hợp lý, phù hợp với sở trường, chế độ đãi ngộ công bằng và môi trường làm việc thuận lợi.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần gắn liền với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Quá trình này phải được hoạch định từ những mục tiêu cụ thể, nhằm đảm bảo sự đồng nhất và hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng, bên cạnh vốn và công nghệ, vì nó mang bản chất con người và chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố tâm sinh lý Việc khai thác nguồn nhân lực không chỉ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân mà còn quyết định hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa kết quả cho doanh nghiệp và cá nhân người lao động, tạo ra hiệu quả kinh tế cao và đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn của người lao động Trong khi đó, phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực và khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra Điều này cho thấy phát triển nguồn nhân lực là điều kiện cần thiết, trong khi quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Các yếu tố bên trong
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng, và mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Các phòng ban cần dựa vào mục tiêu chung của công ty để xác định các mục tiêu riêng, từ đó hỗ trợ hiệu quả cho sự phát triển của toàn doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của công ty tập trung vào phát triển hệ thống phân phối hiệu quả, tối ưu hóa nguồn nhân lực để giảm thiểu lãng phí đầu tư và chi phí quản lý Công ty hướng đến việc sử dụng tối đa cơ sở hạ tầng đã đầu tư, kết hợp với lợi thế ngành để phát triển bền vững, an toàn và hiệu quả Đồng thời, công ty cam kết đảm bảo an sinh và thu nhập cho người lao động, kết hợp hoạt động sản xuất với bảo vệ môi trường, vì lợi ích chung của xã hội Để đạt được những mục tiêu này, công ty sẽ hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ thông tin và các mô hình quản trị tiên tiến, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp.
Chính sách của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân lực, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ và trả công hợp lý cũng là yếu tố then chốt nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cao từ đội ngũ nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là bầu không khí văn hóa, bao gồm hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một doanh nghiệp Nó không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của tổ chức mà còn định hình các chuẩn mực hành vi của nhân viên.
1.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, doanh nghiệp cần duy trì lao động có tay nghề và giảm chi phí lao động Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực tăng lên để mở rộng sản xuất Việc mở rộng này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm lao động có trình độ, tăng cường đào tạo và cải thiện phúc lợi cũng như điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Sự gia tăng dân số hàng năm dẫn đến sự mở rộng của lực lượng lao động Thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì nó phản ánh nguồn cung lao động và cung cấp cơ sở thiết yếu để xây dựng các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực hiệu quả.
Chính sách pháp luật đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Việt Nam Luật Lao động được ban hành để điều chỉnh các mối quan hệ lao động trong mọi doanh nghiệp và hình thức sở hữu, từ đó đảm bảo quyền lợi của người lao động và tạo ra môi trường làm việc công bằng.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng đến việc chọn nghề, đặc biệt với những người có trình độ học vấn cao, do các quan niệm về đạo đức, chuẩn mực xã hội và lối sống Sự gia tăng mức sống xã hội đã làm thay đổi thái độ đối với công việc và thời gian nghỉ ngơi, cùng với cơ hội tham gia các sự kiện văn hóa Xu hướng bình đẳng giới trong lao động cũng đã thúc đẩy sự gia tăng lực lượng lao động nữ, buộc các công ty phải chú trọng đến chính sách tuyển dụng Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chiến lược và chính sách hợp lý về uy tín, tiền công, phúc lợi và điều kiện làm việc để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng.
Các chỉ tiêu đánh giá nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1 Các chỉ tiêu định lượng
1.3.1.1.Đánh giá năng suất lao động theo doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ từ hoạt động bán hàng cùng với dịch vụ sau bán hàng Nó phản ánh năng suất lao động của mỗi cá nhân trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Chỉ tiêu doanh thu được tính toán theo công thức cụ thể.
W: Năng suất lao động thực hiện bình quân tính theo doanh thu của năm liền kề.
Q: Tổng doanh thu thực tế của năm trước liền kề.
L: Số lao động thực tế sử dụng bình quân của năm trước liền kề. Điểm mạnh của chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động theo doanh thu: Dễ tính, dễ sử dụng rộng rãi cho mọi loại hình hoạt động của của doanh nghiệp và có thể so sánh với năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Điểm yếu của chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động theo doanh thu: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh, các sản phẩm có giá trị cao khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí.
1.3.1.2.Mức độ hoàn thành công việc Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc Do đó phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng loại lao động Dựa vào kết quả làm việc để đánh giá công việc theo các mức độ: đạt, khá và yếu.
So sánh số lượng nhân lực hiện tại của doanh nghiệp với số lượng cần thiết để hoàn thành công việc theo chức năng và nhiệm vụ là rất quan trọng Đánh giá này dựa trên hai tiêu chí chính: hiệu quả công việc và khả năng đáp ứng yêu cầu Việc xác định sự chênh lệch giữa nhân lực hiện tại và nhu cầu thực tế sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao năng suất lao động.
Mức độ đáp ứng nhân lực về số lượng = Số lượng nhân lực thực tế - Số lượng nhân lực cần thiết Tiêu chí tương đối:
Mức độ đáp ứng nhân lực về số lượng =
Số lượng CBNV thực tế x 100%
Số lượng CBNV cần thiết Căn cứ đánh giá nguồn nhân lực về số lượng:
Số lượng CBNV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực tại thời điểm đánh giá.
Số lượng cán bộ nhân viên cần thiết được xác định dựa trên các tài liệu liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chiến lược phát triển trong từng giai đoạn cụ thể, cũng như các chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.1.4.Về cơ cấu tổ chức của các bộ phận (phòng, đơn vị)
So sánh tỷ trọng cán bộ nhân viên (CBNV) hiện tại của từng bộ phận với yêu cầu về cơ cấu CBNV cần thiết Từ đó, xây dựng kế hoạch sắp xếp hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiệu quả.
1.3.1.5.Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ đào tạo thực tế với kế hoạch cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo giúp đánh giá sự phù hợp và hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực Cần xác định các tiêu chí đánh giá để đưa ra nhận xét chính xác về sự chênh lệch giữa hai yếu tố này, từ đó có những điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
- Cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế có: Lấy số liệu của doanh nghiệp tại thời điểm đánh giá.
- Kế hoạch cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo xác định theo cơ cấu của chuyên gia tư vấn.
- Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo trình độ chuyên môn của nhân viên.
Bằng việc so sánh nhu cầu lao động với số lượng lao động hiện có, chúng ta có thể xác định được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt lao động cho từng vị trí công việc và toàn bộ doanh nghiệp.
1.3.2 Các chỉ tiêu định tính
Thể lực là một yếu tố quan trọng phản ánh tình trạng sức khỏe của con người, thể hiện qua sự phát triển bình thường và khả năng lao động Sức khỏe của người lao động được đánh giá qua các chỉ tiêu cơ bản như chiều cao, cân nặng, tuổi thọ và các chỉ số liên quan đến tình trạng bệnh tật, bao gồm các vấn đề về nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tai, mũi, họng.
Các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và điều kiện chăm sóc sức khỏe, cùng với tỷ lệ sinh tử, suy dinh dưỡng, biến động tự nhiên và cơ cấu giới tính, đều ảnh hưởng đến thể lực con người Mức sống vật chất, sự chăm sóc sức khỏe và rèn luyện cá nhân quyết định sức khỏe tổng thể Một cơ thể khỏe mạnh, thích nghi tốt với môi trường sống, sẽ sản sinh năng lượng đủ đáp ứng yêu cầu cho các hoạt động cụ thể.
Thể lực đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định năng lực hoạt động của con người, giúp phát triển trí tuệ và các mối quan hệ xã hội Thể lực tốt thể hiện qua sự nhanh nhẹn, bền bỉ và dẻo dai của cơ thể, là điều kiện cần thiết để có thể chịu đựng áp lực công việc và sáng tạo ra các nghiên cứu, phát minh mới Sự hình thành, duy trì và phát triển thể lực của nguồn nhân lực phụ thuộc vào chế độ dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe Do đó, thể lực của nguồn nhân lực còn chịu ảnh hưởng từ trình độ phát triển kinh tế-xã hội, phân phối thu nhập và chính sách xã hội của từng quốc gia.
Trí lực được định nghĩa là tổng hợp tri thức chung về khoa học, kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc và khả năng tư duy của mỗi cá nhân Đánh giá trí lực của người lao động thường dựa trên các tiêu chí như trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng mềm, năng lực ngoại ngữ và tin học Thực tế, trí lực là hệ thống thông tin được xử lý và lưu giữ trong bộ nhớ cá nhân, hình thành qua nhiều kênh khác nhau Quá trình phát triển trí lực diễn ra thông qua giáo dục, đào tạo và lao động sản xuất.
Trí lực không chỉ đơn thuần là việc tích lũy tri thức mà còn là quá trình chắt lọc và cải tạo tri thức để tạo ra giá trị thực tiễn Đối với những người theo chủ nghĩa Mác, trí lực được hiểu là khả năng nhận thức và cải tạo thế giới thông qua việc áp dụng tri thức vào khoa học và lao động Điều này đòi hỏi không chỉ việc nắm giữ tri thức mà còn cần có phương pháp tư duy khoa học và kỹ năng chuyên môn điêu luyện Do đó, trí lực có thể được phân tích qua hai khía cạnh chính: trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Trình độ văn hóa là khả năng tiếp thu tri thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động cơ bản trong cuộc sống Nó được hình thành qua hệ thống giáo dục chính quy và không chính quy, cũng như qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận.
Trình độ chuyên môn của người lao động là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp, vì trình độ học vấn cao giúp tiếp thu và áp dụng nhanh chóng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp có đội ngũ lao động chuyên môn cao thường phát triển nhanh chóng, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế Tuy nhiên, một số doanh nghiệp chưa khai thác hết tiềm năng của lao động chuyên môn cao, dẫn đến tốc độ phát triển và năng suất lao động chưa đạt yêu cầu, nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế quản lý và sử dụng NNL chưa hiệu quả.
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về công ty TNHH TMDV Agrijapan
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ AGRIJAPAN có trụ sở chính tại A2-12, đường số 2, Khu dân cư Long Thịnh, Phường Phú Thứ, Quận Cái Răng, TP Cần Thơ Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua số điện thoại 0978 676 068.
Giấy phép kinh doanh số 0313920693 Đăng ký lần đầu ngày 18 tháng 07 năm 2016 và đăng ký thay đổi gần đây nhất ngày 02 tháng 07 năm 2020 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ cấp Lĩnh vực kinh doanh là thương mại, dịch vụ
Công ty TNHH TMDV Agrijapan chuyên cung cấp sản phẩm nông dược, bao gồm phân bón và thuốc bảo vệ thực vật, với hệ thống cửa hàng trải rộng hơn 13 tỉnh thành trên toàn quốc Chúng tôi phân phối đa dạng các sản phẩm như thuốc trừ bệnh, thuốc trừ rầy, thuốc sinh trưởng, thuốc ốc, và phân bón lá, nhằm đáp ứng nhu cầu của nông dân và nâng cao hiệu quả sản xuất nông nghiệp.
Công ty cam kết cung cấp sản phẩm chính hãng 100% với nguồn gốc rõ ràng và đúng tiêu chuẩn đã đăng ký, đảm bảo mức giá cạnh tranh nhất trên thị trường Chúng tôi có chính sách đổi trả hàng minh bạch và uy tín, cùng với nhiều chương trình ưu đãi tài chính hỗ trợ nông hộ trong sản xuất Đội ngũ nhân viên am hiểu sản phẩm và chính sách bán hàng giúp duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và mở rộng hệ thống phân phối tại các tỉnh thành mới.
Là doanh nghiệp với đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh với hoạt động kinh doanh chủ yếu là:
Kinh doanh các sản phẩm nông dược với các nhóm chính: thuốc trừ bệnh, thuốc trừ rầy, thuốc sinh trưởng, thuốc ốc, phân bón lá…
Kinh doanh dịch vụ nhận và chăm sóc cây giống hằng năm
Kinh doanh các sản phẩm nông sản theo mùa
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2019 – 2021
Năm 2020, đại dịch COVID-19 đã gây ra khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng đến Việt Nam, nhưng Công ty TNHH TMDV Agrijapan đã nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch kinh doanh nhờ vào đội ngũ nhân viên linh hoạt và có kinh nghiệm Doanh thu của Agrijapan năm 2020 đạt 21.096 tỷ đồng, tăng 8,01% so với 19.531 tỷ đồng năm 2019, tương ứng với mức tăng 1.565 tỷ đồng Mặc dù nguồn thu nhập của nhân viên chưa cải thiện nhiều, nhưng công ty vẫn đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên không bị ảnh hưởng quá lớn bởi dịch bệnh.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh ĐVT: triệu đồng
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Năm 2021, sau khi các quốc gia trên thế giới đã triển khai vắc xin hiệu quả, nền kinh tế toàn cầu đã có những bước tiến tích cực trong việc ứng phó với đại dịch COVID-19.
Triển vọng kinh tế toàn cầu đã được cải thiện, nhưng vẫn tồn tại nhiều rủi ro như sự lây lan của đại dịch do triển khai vắc xin chậm trễ và nguy cơ bùng phát từ các chủng mới Hệ thống ngân hàng chịu ảnh hưởng từ việc nợ nần gia tăng khi khu vực tư nhân phải vay mượn để đối phó với hậu quả của đại dịch Mặc dù lãi suất thấp giúp giảm thiểu rủi ro, nhưng nợ cao làm tăng tính dễ tổn thương trước biến động thị trường, đặc biệt trong ngành nông dược, nơi Việt Nam phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc Sự khan hiếm nguyên liệu và giá cả tăng cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của các doanh nghiệp như Agrijapan, dẫn đến doanh thu năm 2021 giảm 1,938% so với năm 2020, làm giảm thu nhập bình quân của nhân viên.
Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ
2.1.4 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMDV Agrijapan
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TMDV Agrijapan:
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Công ty TNHH TMDV Agrijapan có cơ cấu tổ chức nhân sự được thiết kế phù hợp với đặc điểm và nhiệm vụ kinh doanh của mình, như thể hiện trong Sơ đồ 2.1.
Tổng số cán bộ nhân viên: 35 người
Trong đó: có 08 NV là nữ và 27 NV là nam
Mỗi vị trí và bộ phận tại Agrijapan đều được mô tả rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu cụ thể, đảm bảo sự hiểu biết đầy đủ cho từng vị trí trong tổ chức.
2.1.4.1 Mô tả vị trí Giám đốc a) Nhiệm vụ - chức năng: Định hướng tầm nhìn, phương hướng phát triển của doanh nghiệp, hoạch định chiến lược kinh doanh, thiết kế và triển khai các kế hoạch chiến lược để đạt được mục tiêu doanh số.
Xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp đủ về số lượng và mạnh về chất lượng
Có trách nhiệm và quyền hạn trong đưa ra các quyết định liên quan đến tài chính của công ty
Chịu trách nhiệm chính trong việc tuyển dụng nhân sự cấp quản lý b) Những yêu cầu đối với vị trí Giám đốc
Để trở thành Giám đốc công ty trong lĩnh vực nông dược, yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế, hoặc Tài chính - Kế toán Ngoài ra, kiến thức và bằng cấp liên quan đến nông học và bảo vệ thực vật cũng rất quan trọng.
Có kiến thức về lĩnh vực có liên quan đến hoạt động kinh doanh của đơn vị như: luật, marketing, xuất nhập khẩu…
Người viết nội dung cần phải hiểu rõ sản phẩm và dịch vụ của công ty, đồng thời có khả năng trình bày rõ ràng các điểm khác biệt của từng mặt hàng Họ cũng cần đánh giá chính xác thị trường và xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ.
Kỹ năng lãnh đạo của Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ công việc một cách hiệu quả và năng suất Đồng thời, Giám đốc cũng cần xử lý vấn đề trong mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp để duy trì sự hợp tác tốt đẹp.
2.1.4.2 Mô tả các vị trí tại Phòng Kinh doanh
Agrijapan là một đơn vị thương mại chuyên cung cấp nông dược, với đội ngũ nhân viên chủ yếu tập trung vào bộ phận kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty Phòng Kinh doanh có chức năng và nhiệm vụ cụ thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và phát triển sản phẩm.
Vai trò của việc thúc đẩy, quảng bá và phân phối sản phẩm kinh doanh đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, được thực hiện thông qua nhiều phương thức đa dạng.
Tham mưu cho Ban Giám đốc và phối hợp với các bộ phận trong công ty như phòng Tổng hợp để phát triển các chiến lược kinh doanh hiệu quả, nhằm tăng doanh số và lợi nhuận, góp phần vào sự tăng trưởng bền vững của công ty.
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty
2.2.1 Đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty
2.1.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi
Đội ngũ nhân viên của Agrijapan chủ yếu là người trẻ, với ưu tiên trẻ hóa cán bộ trong chiến lược phát triển của công ty Để đáp ứng yêu cầu linh hoạt và sáng tạo trong môi trường thương mại biến động, Agrijapan tuyển chọn lao động dưới 30 tuổi Dữ liệu từ 2019 đến 2021 cho thấy tỷ lệ nhân lực dưới 30 tuổi lần lượt là 51,43%, 47,22% và 45,71%.
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi Đơn vị tính: người Độ tuổi (tuổi)
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Số lượng lao động dưới 30 tuổi: là độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất cụ thể năm
Từ năm 2019 đến 2021, tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi tại Agrijapan giảm từ 51,43% xuống 45,71%, cho thấy sự chuyển đổi sang nhóm tuổi 30-40 Sự giảm này phản ánh khả năng thích nghi của đội ngũ nhân viên trẻ với môi trường làm việc và sự gắn bó của họ với công ty, đặc biệt trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 toàn cầu.
Số lao động từ trên 30 – 45 tuổi: Tăng nhẹ và ổn định qua từng năm Năm
Vào năm 2019, số lượng nhân viên từ 30 đến 45 tuổi là 17 người, chiếm 48,57% tổng số lao động Đến năm 2020, tỷ trọng này tăng nhẹ lên 50%, tương ứng với 18 nhân viên Tuy nhiên, vào năm 2021, số lao động trong độ tuổi này vẫn giữ nguyên là 18 người, nhưng tỷ trọng tăng lên 51,43% do tổng số nhân lực của công ty giảm so với năm 2020.
Lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm độ tuổi, với số lượng không thay đổi nhiều qua ba năm Cụ thể, năm 2019 không có nhân viên trong nhóm tuổi này, nhưng đến năm 2020, số lượng tăng lên 1 người, chiếm 2,78% tổng số lao động, và năm 2021 vẫn giữ nguyên 1 người, tương ứng với tỷ trọng 2,86%.
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan Đồ thị 2.1: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi
2.1.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Agrijapan là một tổ chức chuyên kinh doanh sản phẩm nông dược, với hơn 50% nhân viên là đội ngũ kinh doanh Do đặc thù sản phẩm và tính chất công việc yêu cầu di chuyển thường xuyên, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty có sự chênh lệch rõ rệt về giới tính, và tỷ lệ này có xu hướng gia tăng qua các năm.
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Đơn vị tính: người
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Từ năm 2019 đến 2021, số lượng lao động nam tại Agrijapan đã tăng từ 23 người (65,71%) lên 27 người (77,14%), thể hiện xu hướng gia tăng rõ rệt Ngược lại, lao động nữ tại đây có xu hướng giảm dần trong suốt ba năm qua, với số lượng nhân viên nữ không được nêu cụ thể nhưng cho thấy sự thay đổi trong cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính.
Trong năm 2019, số lao động nữ của công ty đạt 12 nhân viên, chiếm 34,29% tổng số lao động Tuy nhiên, vào năm 2020, số lượng lao động nữ giảm xuống còn 11 nhân viên, tương ứng với tỷ trọng 30,56% Đến năm 2021, số lao động nữ tiếp tục giảm xuống còn 8 nhân viên, chiếm 22,86% trong cơ cấu nguồn nhân lực của công ty.
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan Đồ thị 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính.
2.1.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2019 – 2021 cho thấy rằng nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là những người đã qua đào tạo Tỷ lệ các trình độ nhân lực rất đa dạng, bao gồm từ Trung cấp, Cao đẳng, Đại học cho đến Thạc sỹ.
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Đơn vị tính: người
(%) Số lượng (người) Tỷ trọng
(%) Số lượng (người) Tỷ trọng
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Theo số liệu về cơ cấu lao động của công ty Agrijapan, chất lượng lao động đã tăng nhẹ qua các năm, phù hợp với chiến lược kinh doanh và nhu cầu tư vấn chuyên môn cho khách hàng Cụ thể, số lượng lao động có trình độ trung cấp đã gia tăng, từ 02 nhân viên năm 2019 (chiếm 5,71%) lên 03 nhân viên vào năm 2020.
NV chiếm 8,33% và năm 2021 vẫn có 3 NV nhưng chiếm tỷ trọng là 8,57% Ở trình độ cao đẳng ở năm 2019 là 15 NV chiếm tỷ trọng 42,86%, năm
2020 có 17 NV chiếm tỷ trọng là 47,22% và đến năm 2021 thì số lao động trình độ cao đẳng giảm còn 15 NV chiếm 42,86%.
Vào năm 2019, số lao động có trình độ đại học là 16 người, chiếm 45,71% trong tổng nguồn nhân lực Đến năm 2020, con số này giảm xuống còn 14 người, tương đương 38,89%, nhưng đã tăng lên 15 người, chiếm 42,86% vào năm 2021 Lao động có trình độ Thạc sỹ tại công ty khá ổn định và đảm nhiệm các vị trí quan trọng, nhờ vào chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh nông dược, mang lại lợi thế cho công ty.
Cụ thể qua 3 năm số lao động có trình độ thạc sỹ ổn định là 02 người chiếm tỷ lệ hơn 5%.
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan Đồ thị 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
2.1.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn tại từng bộ phận
Về cơ cấu nguồn nhân lực tại từng bộ phận theo chuyên môn cụ thể như sau:
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn từng bộ phận
Yêu cầu chung Năm 2019 Năm 2020 Năm 2022
Trình độ Chuyên môn Đạt yêu cầu
Khôn g đạt yêu cầu Đạt yêu cầu
Khôn g đạt yêu cầu Đạt yêu cầu
Khôn g đạt yêu cầu Ban Giám đốc
Quản trị kinh doanh, Kinh tế, Tài chính - kế toán
Trưởng phòng kinh doanh Đại học -
Quản trị Kinh doanh, Kinh tế, Marketing
Kinh tế, Marketing, Quản trị kinh doanh, nông nghiệp, trồng
15 7 17 6 19 3 trọt, bảo vệ thực vật
Marketing hoặc các chuyên ngành liên quan.
TP Kỹ thuật Đại học -
Nông nghiệp, nông học, trồng trọt, bảo vệ thực vật, khuyến nông…)
Nông nghiệp, nông học, trồng trọt, bảo vệ thực vật, khuyến nông
Kế toán trưởng Đại học -
Kế toán – kiểm toán, Tài chính – ngân hàng hoặc các ngành có liên quan
Kế toán – kiểm toán, Tài chính – ngân hàng hoặc các ngành có liên quan.
2 2 2 chính - Hành nhân sự Đại học
Quản trị nhân lực, Quản lý lao động, Hành chính, Kinh tế,
Kế toán hoặc các chuyên ngành về Kinh tế
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Bài viết phân tích cơ cấu tổ chức công ty, nêu rõ yêu cầu cụ thể về thể lực, trí lực và tâm lực cho từng vị trí trong các bộ phận khác nhau.
Agrijapan đã đạt yêu cầu về nguồn nhân lực (NNL) trên 100% ở tất cả các bộ phận, nhưng đội ngũ kinh doanh chỉ đạt tối đa 86,36% vào năm 2021, mặc dù tỷ lệ này đã tăng qua các năm (77,72% năm 2019 và 73,91% năm 2020) Bộ phận kinh doanh cần chăm sóc khách hàng và nắm bắt tình hình sâu bệnh tại từng khu vực, yêu cầu thường xuyên di chuyển, nên ưu tiên tuyển dụng nam giới Tuy nhiên, bộ phận Tổng hợp gặp khó khăn trong tuyển dụng nhân viên kinh doanh do yêu cầu kỹ năng cao và tính không ổn định về doanh số Do đó, Agrijapan cần triển khai các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên kinh doanh, nguồn doanh thu chính của công ty.
2.2.2 Năng suất lao động theo doanh thu công ty
Năng suất lao động theo doanh thu công ty giai đoạn 2019 – 2021 cụ thể như sau:
Bảng 2.6: Tổng doanh thu của Agrijapan giai đoạn 2019 – 2021
1 Tổng doanh thu triệu đồng 19.531 21.096 20.687
2 Tổng số lao động người 35 36 35
3 Doanh thu trung bình của
01 lao động triệu đồng/người 558,029 586,000 591,057
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Qua bảng số liệu cho thấy tổng doanh thu của công ty giai đoạn 2019 –
Năm 2021, tình hình kinh tế chưa ổn định, với tổng doanh thu năm 2019 đạt 19.531 tỷ đồng, trung bình mỗi lao động đạt doanh số 558,029 triệu đồng Đến năm 2020, tổng doanh thu tăng lên 21.096 tỷ đồng, tương ứng với doanh thu bình quân mỗi lao động đạt 586 triệu đồng, ghi nhận mức tăng 5,01%.
Năm 2021, doanh thu của Agrijapan giảm còn 20.687 tỷ đồng, với doanh thu bình quân mỗi lao động đạt 591,057 triệu đồng, chỉ tăng 0,86% so với năm 2019 Sự suy giảm này chủ yếu do tác động của dịch bệnh COVID-19 trong hai năm 2020-2021 Tuy nhiên, năng suất lao động của công ty đã có sự thích nghi với những biến động này Điều này cho thấy đội ngũ nhân viên vẫn duy trì hiệu suất làm việc, nhưng Agrijapan cần triển khai các giải pháp quản trị để nâng cao nhiệt huyết và chuyên môn cho nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng đội ngũ hiện có.
2.2.3 Mức độ hoàn thành kế hoạch tại công ty
Giai đoạn 2019 – 2021, đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu của công ty như sau:
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH TMDV Agrijapan.
1 Tổng doanh thu theo kế hoạch triệu đồng 20.550 22.900 25.700
2 Tổng doanh thu đạt được triệu đồng 19.531 21.096 20.687
4 Nhân lực theo kế hoạch người 42 46 52
5 Nhân lực thực tế người 35 36 35
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Vào năm 2019, công ty có tổng số 35 người lao động, thiếu 7 người so với kế hoạch, tương đương 16,67% Doanh thu cũng chưa đạt kế hoạch, thấp hơn 4,96% Điều này cho thấy khả năng dự báo doanh thu của công ty khá sát thực tế, tuy nhiên, công ty cần chú trọng cải thiện số lượng lao động để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
Đánh giá chung về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV
Dựa trên nhiều tiêu chí định lượng và định tính, đánh giá nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Agrijapan cho thấy những ưu điểm nổi bật.
Trong giai đoạn 2019 – 2021, nguồn nhân lực của Agrijapan duy trì sự ổn định với đội ngũ trẻ trung, nhiệt huyết và đam mê kinh doanh Sự tăng trưởng doanh thu qua các năm cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên, mặc dù số lượng nhân sự không tăng đáng kể.
Năng suất lao động của nhân viên trong lĩnh vực thương mại đang có xu hướng tăng trưởng tích cực qua từng năm, cho thấy dấu hiệu khả quan cho các đơn vị trong ngành.
2.3.1 Mặt đạt được
Sự ổn định trong biến động nhân sự qua các năm cho thấy công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ của công ty đã phát huy hiệu quả, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và yên tâm công tác Đây là một trong những điểm mạnh mà công ty cần duy trì và phát huy thêm Điều này được chứng minh qua số lượng nhân viên tuyển dụng không nhiều so với kế hoạch, nhưng tỷ lệ nhân viên thôi việc vẫn thấp, ngay cả trong những năm kinh tế khó khăn.
Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của công ty đã được sắp xếp lại tương đối ổn định, phù hợp với điều kiện hiện tại và cơ chế thị trường Tuy nhiên, vẫn chưa phát huy đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo trong việc tìm hiểu việc làm, điều hành quản lý và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh.
Số lượng nhân sự của công ty không đáp ứng đủ nhu cầu, mặc dù kế hoạch doanh thu đã tăng trưởng qua từng năm từ 2019.
Năm 2021, nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự, bao gồm chính sách đãi ngộ không hấp dẫn, mức lương chưa đủ cạnh tranh, chất lượng tuyển dụng chưa đạt yêu cầu, và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chưa hiệu quả Do đó, công ty cần tiến hành phân tích thực trạng trong hoạch định và quản trị nhân sự để tăng cường số lượng nhân viên, đảm bảo thực hiện kế hoạch doanh thu cho năm.
Chương II của tiểu luận đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH TMDV Agrijapan, dựa trên số liệu từ phòng Tổng hợp Tiểu luận chỉ ra các thực trạng của nguồn nhân lực thông qua tiêu chí đánh giá định lượng và định tính, đồng thời nêu rõ những hạn chế và định hướng phát triển Ngoài ra, chương này cũng phân tích ưu - nhược điểm của vấn đề, đưa ra cơ hội và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực, tạo nền tảng cho việc phát triển chương III của tiểu luận.
CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV AGRIJAPAN
Định hướng phát triển công ty giai đoạn 2023 – 2027
Năm 2021, công ty gặp khó khăn trong kinh doanh nhưng vẫn đạt được những kết quả đáng kể Dựa trên thành công trong những năm trước và nhu cầu thị trường, công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn 2023 – 2027 Khi kế hoạch này được phê duyệt, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên sẽ nỗ lực quyết tâm thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Các chỉ tiêu kế hoạch 5 năm (giai đoạn 2023 – 2027):
- Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận trước thuế trung bình 10%/ năm
Số lao động cuối kỳ hàng năm cần đạt ít nhất 90% so với kế hoạch để đảm bảo doanh thu và lợi nhuận đạt yêu cầu cho việc hoàn thành mục tiêu.
Công ty sẽ phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh, tập trung vào việc mở rộng thị trường ra các tỉnh thành thuộc khu vực Nam Trung Bộ và một phần thị trường Campuchia trong giai đoạn 2023 – 2027.
Doanh thu thuần triệu đồng 28.000 31.080 34.188 39.316 45.213
Lợi nhuận trước thuế triệu đồng 4.333 5.035 6.010 6.557 7.289
Số lao động cuối kỳ Người 59 68 70 75 81
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Công ty cam kết duy trì và phát huy giá trị con người như yếu tố then chốt cho thành công trong kế hoạch kinh doanh Sản phẩm chất lượng cao sẽ giúp giữ chân khách hàng và tối ưu hóa hệ thống cửa hàng hiện tại, đồng thời mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng tại miền Nam Trung Bộ và thị trường Campuchia Công ty cũng chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm và triển khai chính sách bán hàng hấp dẫn để tăng cường khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó, việc phát triển kênh bán hàng online qua các nền tảng như TikTok, Zalo Ads và Facebook sẽ giúp đa dạng hóa kênh phân phối, nâng cao nhận diện sản phẩm đến tay khách hàng.
Dự báo nhu cầu nhân lực
Sau khi phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quản trị nhân lực tại công ty TNHH TMDV Agrijapan, bài tiểu luận này đưa ra một số dự báo nhằm cung cấp thông tin tham khảo quý giá, giúp công ty đạt được các mục tiêu phát triển bền vững.
Các căn cứ dự báo gồm:
- Chiến lược phát triển giai đoạn 2023 – 2027.
- Dự kiến lao động trong kỳ (tăng, giảm) theo các lý do.
- Chiến lược phát triển của công ty và chiến lược phát triển nhân lực.
- Cơ cấu giữa các bộ phận, giữa cán bộ quản lý và lao động trực tiếp
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
3.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực công ty
Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2023 – 2027 tập trung vào việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng và tìm kiếm nhân tài, cải thiện chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời tăng cường giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý.
Bảng 3.2: Nhu cầu nguồn nhân lực công ty trong giai đoạn 2023 – 2027.
Nguồn: Công ty TNHH TMDV Agrijapan
Quan điểm và mục tiêu nâng cao chất lượng phát triển NNL
3.3.1 Quan điểm nâng cao chất lượng phát triển NNL Để nâng cao chất lượng phát triển nguồn nhân lực đat hiệu quả cao thì việc đầu tiên và quan trọng hơn hết là doanh nghiệp phải xác định được quan điểm phát triển nguồn nhân lực Từ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và thực trạng phát triển nguồn nhân lực tai Công ty TNHH TMDV Agrijapan Phát triển nguồn nhân lực tai Agrijapan cần xuất phát từ những quan điểm sau đây:
Agrijapan tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển toàn diện ở tất cả các bộ phận chức năng, từ kinh doanh đến hỗ trợ, nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận để đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp Agrijapan tối ưu hóa nội lực và đạt được sự phát triển bền vững.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần phát triển toàn diện từ số lượng đến cơ cấu, cải thiện thể lực và trí lực của người lao động, đồng thời phát triển các yếu tố động viên trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hoạt động kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, coi đội ngũ cán bộ công nhân viên là tài sản quý giá và nguồn lực mạnh mẽ nhất cho sự phát triển của công ty Sự thành công của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển của nhân viên, và lợi ích của công ty luôn tương đồng với lợi ích của cán bộ công nhân viên.
Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, từ đó quyết định hiệu quả công việc ngày càng cao hơn Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đạt được sự phát triển bền vững trong doanh nghiệp.
Sáu là, phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của doanh nghiệp nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình.
Phát triển nguồn nhân lực cần khai thác tối đa cơ hội và vượt qua thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, đồng thời bảo tồn và phát huy các giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp.
3.3.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng phát triển NNL
Dựa trên định hướng phát triển của Công ty TNHH TMDV Agrijapan giai đoạn 2023 – 2027, công ty tập trung nâng cao chất lượng phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chính là cải thiện kỹ năng và năng lực của nhân viên, phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực hiện tại Agrijapan cam kết đầu tư vào đào tạo và phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Mục tiêu tổng quát là phát triển nguồn nhân lực với số lượng đầy đủ, cơ cấu hợp lý và trình độ chuyên môn cao Đội ngũ này cần thành thạo kỹ năng, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, đồng thời thể hiện sự năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu phát triển ngày càng cao.
Tiếp tục củng cố và phát triển bộ máy quản trị nguồn nhân lực, đồng thời tổ chức lại đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
- Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV để xây dựng đội ngũ CBNV trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi
Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo và quản lý các cấp là cần thiết để xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực Điều này giúp họ có đủ bản lĩnh để giải quyết các vấn đề thực tiễn trong tiến trình hội nhập.
Agrijapan tập trung vào việc tuyển dụng lao động có trình độ đại học chuyên ngành marketing và các chuyên môn phù hợp với hoạt động kinh doanh cũng như sản phẩm của công ty.