Nhận diện nhân tố Ảnh hưởng Đến sự trung thành của nhân viên Đối với tổ chức tại công ty tnhh ernst young việt nam

Hà Nội, ngày 23 tháng 05 năm 2023 HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NHẬN DIỆN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN

Lý do chọn đề tài

Tất cả các công ty đều hoạt động trong cùng một khu vực kinh tế và chịu ảnh hưởng của thị trường Dù có tiềm lực tài chính, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể sở hữu cơ sở hạ tầng, máy móc và công nghệ hiện đại Tuy nhiên, yếu tố quyết định sự cạnh tranh và tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp hàng đầu chính là con người, hay nguồn nhân lực.

Con người là yếu tố quyết định sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh tế biến động.

Trong hai thập kỷ qua, Việt Nam đã ưu tiên minh bạch tài chính trong quá trình hội nhập kinh tế, làm tăng vai trò của các công ty kiểm toán và kiểm toán viên Họ đã đóng góp đáng kể vào sự phục hồi kinh tế của đất nước trong những năm gần đây Công ty TNHH Ernst & Young, một trong những công ty thuộc nhóm Big4 hàng đầu thế giới về tư vấn tài chính và kế toán, đã bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm

Từ năm 1992, công ty đã không ngừng phát triển để trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kiểm toán tại Việt Nam Để duy trì vị thế này, EY cần xây dựng một đội ngũ nhân sự có kiến thức chuyên môn vững vàng, kinh nghiệm phong phú và tác phong làm việc chuyên nghiệp Tuy nhiên, việc giữ chân những nhân viên có đủ yếu tố cần thiết lại là thách thức lớn đối với doanh nghiệp.

Sau 4 tháng thực tập tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, tôi nhận thấy tầm quan trọng của việc nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức Vì vậy, tôi đã chọn đề tài này để phân tích và làm rõ các yếu tố quyết định sự gắn bó của nhân viên với công ty.

TNHH Ernst & Young Việt Nam” là đề tài tốt nghiệp của mình.

Tổng quan nghiên cứu

 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan về “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Tổng công ty lắp ráp Việt Nam (LILAMA)” đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc, môi trường làm việc tích cực và sự công nhận từ cấp trên là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên mà còn cung cấp những gợi ý hữu ích cho việc cải thiện chính sách quản lý nhân sự tại LILAMA.

Khôi (2016) đã thực hiện một nghiên cứu định lượng với 200 nhân viên tại công ty để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính, bao gồm (1) Chế độ đãi ngộ, (2) Phối hợp, (3) Sự trao quyền, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Sự hỗ trợ của tổ chức và (6) Thương hiệu tổ chức Đặc biệt, yếu tố chế độ đãi ngộ được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc gia tăng lòng trung thành của nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2006) về ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Bến Tre đã chỉ ra mối quan hệ quan trọng giữa lòng trung thành và cam kết của nhân viên Thông qua việc khảo sát 349 nhân viên, nghiên cứu đã xác định được 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên, bao gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc.

Nghiên cứu cho thấy ba thành phần của sự cam kết nhân viên bao gồm cam kết tự nguyện, cam kết bắt buộc và cam kết vì đạo đức chịu ảnh hưởng từ hành vi lãnh đạo, chế độ đãi ngộ và quan hệ đồng nghiệp Tuy nhiên, yếu tố chế độ đãi ngộ không ảnh hưởng đến cam kết tự nguyện, trong khi quan hệ đồng nghiệp cũng không tác động đến cam kết bắt buộc Hơn nữa, cả chế độ đãi ngộ lẫn quan hệ đồng nghiệp đều không có ảnh hưởng đến cam kết vì đạo đức của nhân viên.

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) tập trung vào mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Hai tác giả chỉ ra rằng việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Qua đó, nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực để cải thiện sự gắn kết của người lao động.

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên như một yếu tố gắn kết với tổ chức, nhằm xây dựng và đánh giá mô hình các nhân tố quản trị nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn bó tại Công ty Cổ phần Đông Á Nghiên cứu xác định bảy yếu tố tác động đến mức độ gắn kết, bao gồm: tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp, và thu hút nhân viên tham gia hoạt động Kết quả chỉ ra rằng "cơ hội phát triển nghề nghiệp" và "chế độ đãi ngộ" là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty.

 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu “Employee Motivation and its Impact on Employee Loyalty” của Maznah Wan Omar (2010) nhấn mạnh tầm quan trọng của cam kết tình cảm đối với sự tồn tại và hạnh phúc của tổ chức Lòng trung thành của nhân viên và động lực cao đã thu hút sự chú ý vì những nhân viên này thường hành động vì lợi ích của công ty Mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố nâng cao lòng trung thành của nhân viên để cải thiện hiệu quả quản lý Nghiên cứu chỉ ra năm yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành: (1) Khen thưởng và bồi thường; (2) Môi trường làm việc và hợp tác đồng nghiệp; (3) Vị trí và chức danh; (4) Lợi ích nhân viên; (5) Mối quan hệ với cấp trên Đặc biệt, môi trường làm việc và hợp tác đồng nghiệp được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên.

Chew (2004) conducted a study titled "The Influence of Human Resource Management Practices on the Retention of Core Employees of Australian Organizations," which examined the current HRM activities of Australian companies aimed at retaining key employees The research was carried out in three phases, with the first phase involving a preliminary survey of a group of experts.

Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật Delphi đã tiến hành ba giai đoạn, trong đó giai đoạn 2 bao gồm phỏng vấn sâu với 12 nhà quản lý nhân sự tại các công ty khác nhau ở Australia, và giai đoạn 3 là khảo sát 800 nhân viên từ 9 tổ chức tại Australia Các phát hiện từ các thử nghiệm thực nghiệm cho thấy cam kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố quan trọng, bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, chế độ lương thưởng và sự ghi nhận, cũng như cơ hội đào tạo và phát triển.

Trong môi trường làm việc, có nhiều thách thức liên quan đến tổ chức, bao gồm lãnh đạo, văn hóa và cấu trúc công ty, quan hệ đội nhóm, và môi trường làm việc Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết của nhân viên, đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các yếu tố này và ý định ở lại của họ.

Nghiên cứu "Internal marketing: A study of employee loyalty, its determinants and consequences" của Martensen & Gronholdt (2006) khẳng định mối liên hệ giữa sự trung thành của nhân viên và sự trung thành của khách hàng, cũng như giá trị của tổ chức Bài viết dựa trên dữ liệu thực nghiệm từ một chuỗi khách sạn quốc tế lớn, nhằm phát triển mô hình lòng trung thành của nhân viên thông qua tiếp thị nội bộ Martensen & Gronholdt xem nhân viên như khách hàng nội bộ và coi công việc của họ là sản phẩm, với mục tiêu đáp ứng nhu cầu của cả khách hàng và nhân viên, đồng thời đạt được các mục tiêu của công ty Nghiên cứu xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: (1) Lãnh đạo; (2) Mối quan hệ và giá trị con người; (3) Phát triển năng lực cá nhân; (4) Bản chất công việc; (5) Sự sáng tạo và đổi mới; và (6) Định hướng khách hàng Trong số đó, lãnh đạo là yếu tố có tác động mạnh nhất, và việc cải thiện yếu tố này sẽ trực tiếp nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu

Bài viết này đánh giá tác động của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, nhằm đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

+ Hệ thống những vấn đề về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan tới lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức

Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên là rất quan trọng tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Việc hiểu rõ những nhân tố này giúp tổ chức cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên Các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến, và chế độ đãi ngộ đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

+ Khảo sát sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức dưới sự tác động của các nhân tố có ảnh hưởng

+ Gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Khách thể: Các nhân tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

+ Đối tượng: Nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

+ Về không gian : Công ty kiểm toán Ernst & Young Việt Nam là phạm vi được tiến hành nghiên cứu

+ Về thời gian: Các thông tin được thu thập trong khoảng thời gian từ năm

2019 đến năm 2022 sẽ là dữ liệu thứ cấp Còn các thông tin thuộc dữ liệu sơ cấp sễ được tiến hành thu thập từ tháng 12/2022 - 03/2023.

Phương pháp nghiên cứu

+ Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin được thu thập từ 3 nguồn chính:

Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam thu thập và thống kê các tài liệu quan trọng như tình hình tài chính, cơ cấu tổ chức và thông tin nhân sự từ các báo cáo, quy chế lao động, tài liệu thống kê và tài liệu nội bộ Thông tin này có thể được tìm thấy trên website chính thức của công ty tại www.ey.com/vi_vn.

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một chủ đề quan trọng được nghiên cứu qua nhiều tạp chí và sách báo Các công trình nghiên cứu liên quan đến cơ sở lý thuyết này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc tìm hiểu sâu về lòng trung thành không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và bền vững.

Thư viện: Sách giáo trình, các bài báo, bài luận văn, bài nghiên cứu khoa học liên quan về sự trung thành đối với tổ chứccủa nhân viên

+ Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát để thu được các thông tin, dữ liệu cần thiết trong Công ty Ernst & Young Việt Nam

+ Phương pháp thu thập dữ liệu: Đề tài thực hiện thu thập số liệu bằng cả hai phương pháp định tính và phương pháp định lượng, Cụ thể:

Nghiên cứu định tính sẽ được thực hiện để làm rõ khái niệm sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, thông qua việc tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước đây Mục tiêu của nghiên cứu là nhận diện các nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lòng trung thành của nhân viên.

Nghiên cứu định lượng sẽ được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp, sử dụng phiếu khảo sát online gửi đến toàn bộ nhân viên của Công ty Ernst & Young Việt Nam, với bảng câu hỏi gồm 50 câu hỏi.

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên toàn bộ để đảm bảo mẫu nghiên cứu đại diện cho tổng thể Bảng hỏi sẽ được phát cho nhân viên tại các bộ phận khác nhau của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam trong khoảng thời gian quy định Phương pháp này sẽ hỗ trợ tác giả đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.

 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

+ Phương pháp phân tích: Phân tích văn bản; Phân tích thống kê, mô tả

Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp, dữ liệu sẽ được mã hóa và đưa vào phần mềm SPSS phiên bản 26.0 để xử lý Tác giả áp dụng các kỹ thuật như phân tích hệ số Cronbach's Alpha, EFA và phân tích thống kê mô tả để đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định tính phù hợp của các yếu tố trong mô hình Tiếp theo, tác giả sử dụng phần mềm Amos để xác minh mối quan hệ giữa kết quả nhân tố và thang đo, đồng thời áp dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định lại bằng mô hình SEM.

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

+ Nghiên cứu đóng góp và củng cố về sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, tạo điều kiện cho nghiên cứu tiếp theo sâu hơn

Thông qua khảo sát và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, bài nghiên cứu cung cấp những hiểu biết thực tiễn quan trọng.

+ Thiết lập nền tảng gia tăng hạnh phúc và sự hài lòng chung của nhân viên nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Nghiên cứu nguyên nhân nhân viên rời bỏ tổ chức sẽ giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để điều chỉnh chính sách nhân sự và chiến lược hoạt động, từ đó giải quyết hiệu quả vấn đề này.

Đề tài này được thực hiện hàng năm nhằm đánh giá các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ suy nghĩ và quan điểm Qua đó, bộ phận nhân sự có thể theo dõi tình hình một cách chặt chẽ và đưa ra các khuyến nghị kịp thời cho ban điều hành về các chính sách nhân sự.

Cấu trúc khóa luận

Kết cấu của luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài khóa luận

Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 - Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Chương 5 - Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự trung thành với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN

Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực

 Khái niệm về nhân lực:

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh,

Nhân lực được định nghĩa là sức lực con người, là nguồn năng lượng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, thúc đẩy hoạt động và phát triển của họ Sức lực này không ngừng gia tăng theo sự phát triển của cơ thể, đến khi con người đủ khả năng tham gia vào quá trình lao động, tức là có sức lao động.

Trong năm 2008, Ngô Kim Thanh và Lê Thanh Tâm đã định nghĩa nhân lực theo hai cách: theo nghĩa rộng, nhân lực được hiểu là nguồn lực con người; theo nghĩa hẹp, nhân lực xã hội được xác định là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động.

“Nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp”

Theo Nguyễn Vân Điểm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Theo Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân (2014), nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng của con người, đặc biệt là tiềm năng lao động, của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một khoảng thời gian nhất định (5 năm, 10 năm ) Điều này cần phù hợp với kế hoạch và chất lượng phát triển.

Nhân lực được hiểu là tổng thể tiềm năng về thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội Khái niệm này không chỉ đề cập đến số lượng lao động mà còn chú trọng đến chất lượng và cơ cấu của lực lượng lao động trong một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một thời kỳ nhất định.

 Khái niệm về nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Định nghĩa này được củng cố bởi Samson và Gungul vào năm 2014, cho thấy sự tương đồng trong cách hiểu về vai trò của nhân lực trong tổ chức.

“Nguồn nhân lực có nghĩa là toàn thể cán bộ nhân viên của một tổ chức.”

Theo giáo trình Phát triển nguồn nhân lực của Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc (2019), nguồn nhân lực được phân tích chi tiết và bao gồm ba loại nguồn lực: nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính và nguồn lực con người Trong đó, nguồn lực con người là yếu tố chính, bao gồm tất cả những người làm việc trong một tổ chức.

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện sức mạnh tiềm ẩn của dân cư và khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Sức mạnh và khả năng này được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là số lượng và chất lượng của những người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Nhân lực, theo TS Hà Văn Hội, được định nghĩa là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong lao động sản xuất Đây là sức lao động, nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm toàn bộ nhân sự đang làm việc, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của tổ chức.

 Vai trò của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ con người mới có khả năng phát triển hàng hóa và dịch vụ, cũng như kiểm soát quy trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính đều cần thiết, nhưng tài nguyên con người lại đặc biệt quan trọng, vì họ là những người làm việc hiệu quả giúp tổ chức đạt được mục tiêu.

Nguồn nhân lực là một yếu tố chiến lược quan trọng trong nền kinh tế tri thức hiện nay Khi xã hội chuyển mình, vai trò của công nghệ và nguyên vật liệu đang giảm dần, thì tri thức và sự sáng tạo của con người ngày càng trở nên nổi bật Nguồn nhân lực không chỉ cần có tính năng động mà còn phải phát huy khả năng trí óc, thể hiện tầm quan trọng của con người trong sự phát triển bền vững.

Nguồn nhân lực là tài nguyên vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác một cách hiệu quả, nguồn lực con người sẽ tạo ra nhiều giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và cao của con người.

(Nguồn: TS Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa))

2.1.2 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

E.A.Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vị từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người”

Milton Friedman, nhà kinh tế học đoạt giải Nobel, và John Arnold, nhà đầu tư, đã nhấn mạnh rằng sự hài lòng trong công việc được xác định bởi số lượng ảnh hưởng tích cực và cảm xúc mà cá nhân trải nghiệm đối với công việc của mình.

Theo nhà nghiên cứu Andrew Bin, sự hài lòng trong công việc xuất phát từ niềm yêu thích đối với công việc đó: “Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ cảm thấy hài lòng.”

Mối quan hệ giữa các yếu tố với sự trung thành của nhân viên với tổ chức

2.2.1 Lòng trung thành với tổ chức

Nhân viên trung thành với tổ chức thể hiện qua việc họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và không tìm kiếm cơ hội việc làm mới, dù có những lựa chọn hấp dẫn hơn tại công ty khác Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức.

Cook và Wall (1980) nghiên cứu niềm tin và cam kết của người lao động đối với tổ chức, cùng với nhu cầu cá nhân không được đáp ứng Niềm tin với tổ chức được hiểu là sự tin tưởng giữa các nhóm và cá nhân Cam kết với tổ chức phản ánh phản ứng của người lao động đối với tổ chức sử dụng họ, liên quan đến cảm xúc gắn bó với giá trị và mục tiêu của tổ chức, thay vì vì lợi ích cá nhân Về nhu cầu cá nhân chưa được thỏa mãn, Cook và Wall (1980) chỉ ra rằng sự chú ý ngày càng tăng vào các nhu cầu bậc cao theo thang nhu cầu Maslow, nhưng cơ hội để thỏa mãn những nhu cầu này lại bị hạn chế do tính chất công việc.

Lòng trung thành, theo Mowday, Steers và Porter (1979), được định nghĩa là "ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức" Nghiên cứu của Mowday và Viện Aon Consulting cho thấy lòng trung thành thể hiện qua sự "duy trì", tức là nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, sẽ chọn ở lại mặc dù nhận được những đề nghị hấp dẫn hơn từ nơi khác Họ có niềm tin mạnh mẽ vào mục đích của tổ chức, sẵn sàng đóng góp đáng kể và khao khát trở thành thành viên của tổ chức.

Nghiên cứu của Allen và Mayer (1990) chỉ ra rằng có ba trạng thái tâm lý ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Đầu tiên, nhân viên có thể trung thành vì lý tưởng mà họ theo đuổi Thứ hai, lòng trung thành có thể xuất phát từ tình cảm chân thật, khiến họ quyết định ở lại dù có cơ hội làm việc tốt hơn ở nơi khác Cuối cùng, việc không tìm được cơ hội việc làm tốt hơn cũng là một yếu tố giải thích cho sự trung thành của nhân viên với tổ chức hiện tại.

Lòng trung thành, theo quan điểm của Niehoff, Moorman và Fuller (2001), được định nghĩa là những hành động thể hiện sự tự hào và cam kết chủ động đối với tổ chức.

Lòng trung thành được thể hiện qua việc hạn chế phàn nàn về những điểm yếu, tập trung vào các khía cạnh tích cực của tổ chức và bảo vệ tổ chức trước những chỉ trích.

Theo Man Power (2002), sự trung thành của nhân viên có thể được đánh giá qua ba tiêu chí chính: sẵn lòng giới thiệu công ty như một nơi làm việc tốt, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty, và có ý định gắn bó lâu dài với công ty Nhiều nhà lãnh đạo tin rằng doanh nghiệp nên ưu tiên tuyển dụng nhân viên có biểu hiện và năng lực xuất sắc, thay vì giữ lại những nhân viên có năng lực kém.

Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu Lòng trung thành (2004), lòng trung thành của nhân viên được định nghĩa là sự cam kết của họ đối với thành công của tổ chức, đồng thời tin tưởng rằng việc làm tại tổ chức này là sự lựa chọn tốt nhất cho bản thân.

Theo Johnson (2005), nhân viên hiện nay thể hiện sự trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là với nhà tuyển dụng Điều này cho thấy mối quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi cơ bản, đòi hỏi cần phải đánh giá lại khái niệm trung thành trong bối cảnh mới.

Nghiên cứu của Jasna và Bostjan (2011) chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên có tác động tích cực đến sự tăng trưởng của tổ chức Sự gắn kết của nhân viên thể hiện qua niềm tin mãnh liệt vào chiến lược của tổ chức, xem đó là mục tiêu và nhiệm vụ của bản thân Nhân viên làm việc hết mình vì sự thịnh vượng của tổ chức và mong muốn gắn bó lâu dài, đồng hành cùng tổ chức trong mọi hoàn cảnh.

2.2.2 Lợi ích của lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Tất cả nguồn lực của doanh nghiệp, từ máy móc đến công nghệ, đều có thể mua hoặc sao chép, nhưng con người thì không Sự thành công của một doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự tài năng Vì vậy, nhà quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy được công nhận, hưởng quyền lợi xứng đáng với đóng góp của họ, có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Khi nhân viên có cơ hội cống hiến và khẳng định giá trị bản thân, họ sẽ trung thành với tổ chức, từ đó mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Lòng trung thành của nhân viên là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi họ là cầu nối giữa tổ chức và khách hàng Hình ảnh công ty được khách hàng đánh giá thông qua khả năng và phong cách làm việc của nhân viên Sự chuyên nghiệp và thái độ làm việc tích cực của nhân viên trung thành không chỉ mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao lòng trung thành của họ đối với tổ chức, từ đó tăng doanh thu và dẫn đến thành công bền vững cho doanh nghiệp.

Lòng trung thành của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ nghỉ việc và giúp duy trì sự ổn định của bộ máy nhân sự Một đội ngũ lao động trung thành không chỉ giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới mà còn đảm bảo cho việc thực hiện các chiến lược dài hạn, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần nỗ lực xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên bằng cách hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của họ Việc củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức là điều quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành với tổ chức của nhân viên

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức có thể đạt được sự trung thành của nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu đa dạng liên quan đến họ.

Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

2.3.1 Giới thiệu về Công ty Ernst & Young Global

Ernst & Young Global là một công ty đa quốc gia chuyên cung cấp dịch vụ kiểm toán, với trụ sở chính tại London, Anh Thương hiệu của công ty đã nổi bật với chất lượng và tính chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực kiểm toán Công ty được đồng sáng lập bởi doanh nhân người Anh Arthur Young và doanh nhân người Mỹ Alwin C Ernst.

Công ty Harding & Pullein, tiền thân của Ernst & Young, được thành lập ở Anh vào năm 1849 Năm 1989, hai công ty Ernst & Whitney và Arthur Young & Co đã hợp nhất, tạo nên tập đoàn Ernst & Young Mặc dù mới thành lập, Ernst & Young đã nhanh chóng trở thành người dẫn đầu trong việc áp dụng kỹ thuật tiên tiến trên thị trường toàn cầu Đến năm 2013, tập đoàn này đã đổi thương hiệu thành EY.

Công ty Ernst & Young toàn cầu hiện đang hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn với bốn dịch vụ chính: tư vấn, tư vấn thuế, tư vấn giao dịch, và kiểm toán và đảm bảo Công ty có mặt tại hơn 150 quốc gia, với khoảng 300,000 nhân viên làm việc tại 700 văn phòng trải dài khắp các khu vực như Trung Âu, châu Phi, Ấn Độ, Mỹ, Viễn Đông, châu Đại Dương, và Nhật Bản.

Ta có thể thấy các khu vực trên qua sơ đồ sau

Sơ đồ 2.1 Khu vực Ernst & Young toàn cầu

2.3.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, thành viên của Ernst & Young Global, là công ty kiểm toán và tư vấn 100% vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên được thành lập chính thức tại Việt Nam vào năm 1992.

Công ty Ernst & Young Việt Nam, với kiến thức sâu rộng về thị trường và đội ngũ nhân viên tài giỏi, đã cung cấp dịch vụ tư vấn xuất sắc, giúp khách hàng đạt được giá trị lên tới 1 tỷ USD Nhờ đó, EY Việt Nam được công nhận là một trong những công ty tư vấn uy tín hàng đầu tại Việt Nam.

EY Việt Nam có hai văn phòng chính tại hai thành phố lớn, bao gồm văn phòng chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng chi nhánh tại Hà Nội Tổ chức này hiện có hơn 1.500 nhân viên, tất cả đều hoạt động trong khu vực trung tâm kinh tế của đất nước.

Văn phòng tại Việt Nam:

Thành phố Hồ Chí Minh: Trụ sở chính của Ernst & Young đặt tại Tầng 20,

Tòa nhà văn phòng Bitexco, Số 2 Hải Triều, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố

Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: +84 28 3824 5252 | Số fax: +84 28 3824 5250

Hà Nội: 8th floor, Cornerstone Building, 16 Phan Chu Trinh, Hoan Kiem District, Hanoi, Vietnam Điện thoại: +84 24 3831 5100 | Số fax: +84 24 3831 5090

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Tên thương mại toàn cầu:

Công ty TNHH Ernst &; Young Việt Nam

Trang mạng: www.ey.com/vi_vn

Biểu đồ 2.1: Tiêu chí hoạt động kiểm toán của Big4

(Nguồn: Báo cáo minh bạch của các công ty – vnExpress)

EY Việt Nam dẫn đầu về số lượng khách hàng trong lĩnh vực kiểm toán với gần 330 đơn vị có lợi ích công chúng Tổng số khách hàng của KPMG, Deloitte và PwC chỉ tương đương với EY Tuy nhiên, mặc dù có số lượng khách hàng áp đảo, doanh thu trung bình trên mỗi hợp đồng kiểm toán của EY lại tương đối thấp.

585 triệu đồng Quán quân về tiêu chí này thuộc về Deloitte, bình quân thu gần 754 triệu đồng cho mỗi hợp đồng kiểm toán

EY Việt Nam cam kết cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và chất lượng cao nhất để hỗ trợ khách hàng đạt được mục tiêu, đồng thời thực hiện kế hoạch phát triển của công ty và đóng góp tích cực cho cộng đồng EY tự hào là một trong bốn công ty lớn nhất trong nhóm Big4 về doanh thu trong lĩnh vực tư vấn và kiểm toán.

2.3.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại Công ty

2.3.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của EY bao gồm nhiều bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau Các bộ phận này được sắp xếp theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu chung của công ty.

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức của EY Việt Nam

2.3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Công ty được tổ chức thành 4 bộ phận chính: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Bộ phận hành chính và Bộ phận nghiệp vụ, mỗi bộ phận đảm nhận những vai trò quan trọng trong hoạt động chung của tổ chức.

Ban giám đốc được hình thành từ những KTV có trình độ chuyên môn cao và nhiều năm kinh nghiệm Họ chịu trách nhiệm chính về hoạt động của Công ty và nắm quyền điều hành cao nhất Ban giám đốc bao gồm các thành viên có năng lực và kinh nghiệm phong phú.

Tổng giám đốc là người quản lý có trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động của công ty, bao gồm việc trực tiếp điều hành công việc tại văn phòng Hồ Chí Minh và gián tiếp quản lý các hoạt động tại văn phòng chi nhánh Hà Nội.

Phó tổng giám đốc, thường là giám đốc kiểm toán, đại diện cho Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty tại Hà Nội Họ có trách nhiệm hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch, chiến lược kinh doanh đã được Ban giám đốc đề ra, đồng thời thường xuyên báo cáo về tình hình hoạt động và kết quả đạt được cho Tổng giám đốc.

Bộ phận kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và ghi chép các giao dịch tài chính của công ty trong suốt kỳ hoạt động Họ chịu trách nhiệm lập kế hoạch thu chi và báo cáo các vấn đề tài chính, từ đó hỗ trợ ban giám đốc đưa ra những quyết định chính xác và hiệu quả.

Bộ phận tin học cung cấp thiết bị phần cứng như máy tính xách tay và cài đặt phần mềm cần thiết, đồng thời đảm bảo hoạt động của mạng nội bộ Ngoài ra, họ thực hiện sửa chữa hỏng hóc cho máy tính khi cần thiết và đặc biệt chú trọng đến việc bảo mật thông tin cho khách hàng và công ty.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mô hình nghiên cứu

3.1.1 Mô hình nghiên cứu liên quan

3.1.1.1 Một số mô hình nghiên cứu tại nước ngoài

Mô hình nghiên cứu “Employee Motivation and its Impact on Employee Loyalty” của Maznah Wan Omar (2010)

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu của Maznah Wan Omar

Chew (2004) đã thực hiện nghiên cứu: “The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organizations” với mô hình:

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu của Chew

Mô hình nghiên cứu “Internal marketing: A study of employee loyalty, its determinants and consequences"của Martensen & Gronholdt (2006)

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu của Martensen & Gronholdt

3.1.1.2 Một số mô hình nghiên cứu tại Việt Nam

Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Tổng công ty lắp ráp Việt Nam (LILAMA) Nghiên cứu này phân tích các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhằm hiểu rõ hơn về động lực giữ chân nhân viên Kết quả của nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách nâng cao lòng trung thành của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Hình 3.4: Mô hình nghiên cứu của B.T.M.Thu và L.N.Đ.Khôi

Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2006) tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên, với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp tại Bến Tre Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối quan hệ giữa lòng trung thành của nhân viên và mức độ cam kết trong công việc, từ đó cung cấp những hiểu biết giá trị cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất lao động.

Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long

Mô hình nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Hình 3.6: Mô hình nghiên cứu của P.T.Anh & N.T.H.Đào

3.1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew năm 2004 mang tên “Ảnh hưởng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên tại các tổ chức Úc” chỉ ra rằng cam kết của nhân viên với tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất công việc và giảm thiểu ý định nghỉ việc Dựa trên lý thuyết của Mowday, Porter và Steers (1982) cùng Meyer và Allen (1991), nghiên cứu xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, được chia thành 2 nhóm: Nhóm nhân sự gồm (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, (2) Lương, thưởng và sự công nhận, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Thử thách trong công việc; và nhóm tổ chức gồm (5) Lãnh đạo, (6) Quan hệ đội nhóm, (7) Văn hóa và cấu trúc công ty, (8) Môi trường làm việc Nghiên cứu khẳng định rằng các yếu tố nhân sự và tổ chức bổ sung cho nhau, từ đó phát triển các giả thuyết cho thực hành quản trị nguồn nhân lực.

H1: Cá nhân – tổ chức phù hợp ảnh hưởng tích cực cam kết của tổ chức

H2: Thù lao, ghi nhận và khen thưởng ảnh hưởng tích cực cam kết của tổ chức

H3: Cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến cam kết của tổ chức

H4: Nhiệm vụ và cơ hội việc làm đầy thách thức ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức

H5: Lãnh đạo mạnh mẽ chỉ đạo và phối hợp ảnh hưởng tích cực đến cam kết của tổ chức

H6: Văn hóa công ty (mục tiêu, tầm nhìn và giá trị) và chính sách (kết cấu, nghi lễ,

Và giao thức) ảnh hưởng tích cực cam kết của tổ chức

Mối quan hệ làm việc theo nhóm có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Một môi trường công việc đạt yêu cầu không chỉ thúc đẩy sự hợp tác mà còn gia tăng mức độ cam kết của nhân viên đối với mục tiêu chung của tổ chức.

Nghiên cứu của tác giả được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh của Công ty kiểm toán EY tại Việt Nam, mặc dù ban đầu được xây dựng cho các tổ chức ở Australia Để đánh giá chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, tác giả đã điều chỉnh thang đo của Chew Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 yếu tố, được phân chia thành 2 nhóm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

 Nhóm yếu tố thuộc về nhân sự: (1) Giá trị tổ chức; (2) Trả thù lao cho nhân viên; (3) Cơ hội phát triển bản thân và (4) Tính chất công việc

 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: (5) Phong cách lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp;

(7) Văn hóa và chính sách công ty và (8) Môi trường làm việc

Các đặc điểm cá nhân được xem xét là: Độ tuổi; Giới tính; Trình độ học vấn; Thu nhập; Bộ phận làm việc và Thâm niên công tác

Giả thuyết H1: Sự hài lòng của nhân viên đối với các Giá trị của tổ chức sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H2: Sự hài lòng của nhân viên đối với Mức thù lao được trả sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Sự hài lòng của nhân viên đối với các cơ hội phát triển bản thân mà công ty cung cấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết và gắn bó của họ với tổ chức.

Giả thuyết H4: Sự hài lòng của nhân viên đối với các Tính chất công việc sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H5: Sự hài lòng của nhân viên đối với cách lãnh đạo của cấp trên sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H6: Sự hoà hợp, hài lòng trong giao tiếp, cách làm việc cùng đồng nghiệp sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H7: Sự hài lòng, phù hợp với văn hoá và chính sách công ty sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H8: Sự hài lòng về môi trường làm việc sẽ tác động cùng chiều với sự cam kết gắn bó của họ

Giả thuyết H9: Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến ý định ở lại của nhân viên, nâng cao lòng trung thành của họ

3.1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.7: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

3.1.2.3 Các biến nghiên cứu trong mô hình

Giá trị của tổ chức là những niềm tin cốt lõi mà tổ chức nắm giữ, bao gồm nguyên tắc hoạt động, triết lý và kỳ vọng hành động của nhân viên Những giá trị này không chỉ xác định tính cách của tổ chức mà còn giúp nó nổi bật giữa đám đông.

Trong nghiên cứu này, nhân tố “Giá trị của tổ chức” được xem xét qua các biến:

 Công ty tôi coi trọng giá trị của các đối tác

 Công ty tôi coi trọng sự công bằng

 Công ty tôi coi trọng sự trung thực

Thù lao cho nhân viên là khoản tiền công bù đắp cho sức lao động mà người lao động đã bỏ ra để hoàn thành công việc, được xác định theo thỏa thuận giữa các bên Thù lao lao động bao gồm ba thành phần chính: thù lao cơ bản (lương), các khuyến khích (thưởng) và các phúc lợi khác.

Trong nghiên cứu này, nhân tố “Trả thù lao cho nhân viên” được xem xét qua các biến:

 Tôi nhận được thù lao cao khi kết quả và chất lượng công việc của tôi tốt

 Tôi được trả lương cao

 Tôi được trả thù lao tốt so với các công ty khác

 Công ty tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến

Cơ hội phát triển bản thân tại công ty bao gồm các hoạt động và chính sách đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và hình ảnh cá nhân của nhân viên Những cơ hội này không chỉ giúp phát triển tài năng và khả năng của họ mà còn cải thiện chất lượng cuộc sống, đồng thời khuyến khích nhân viên theo đuổi ước mơ và hoài bão của mình.

Các yếu tố “Cơ hội phát triển bản thân" trong đề tài này được xem xét qua:

 Tôi được định hướng và đào tạo đúng cách khi làm việc tại Công ty

 Công ty thường xuyên cung cấp các cơ hội để tôi phát triển bản nhân và nghề nghiệp

 Tôi được xác định/ cải thiện khả năng, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu qua các hoạt động phát triển của Công ty

Tính chất công việc phản ánh mức độ phù hợp giữa năng lực của nhân viên và nội dung công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc Khi nhân viên làm công việc phù hợp với bản thân, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc và có động lực cao hơn, trong khi công việc không phù hợp có thể dẫn đến nhiều cung bậc cảm xúc tiêu cực.

Các yếu tố “Tính chất công việc" trong đề tài này được xem xét qua:

 Tôi thường được giao những công việc có tính thử thách

 Tôi thường làm việc độc lập

 Tôi có đủ kỹ năng để làm nhiều công việc khác nhau

 Tôi được đào tạo và trao cơ hội để học hỏi những điều mới

 Tôi được cung cấp kiến thức đa dạng trong công việc

Phong cách lãnh đạo là tổng hợp các hành động và chiến lược mà các nhà lãnh đạo cấp trên sử dụng để hướng dẫn và chỉ đạo nhân viên Nó phản ánh sự tương tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo nên mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo sẽ được phân tích trong đề tài này.

 Lãnh đạo Công ty tôi thường hỗ trợ để nhân viên có thành tích cao

 Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý tại công ty làm tăng sự hài lòng của tôi với công việc

 Các hoạt động lãnh đạo phù hợp với giá trị cá nhân của tôi

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty Sự kết nối giữa các nhân viên thông qua giao tiếp, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau tại nơi làm việc là rất quan trọng Các vấn đề như hành vi và mối quan hệ trong công ty cần được chú trọng Một yếu tố then chốt quyết định xu hướng ở lại của nhân viên chính là mối quan hệ làm việc bền chặt giữa các đồng nghiệp.

Các biến được quan sát, đánh giá trong nhân tố thứ “Đồng nghiệp” bao gồm:

 Công ty đánh giá cao tôi khi làm việc theo nhóm

 Các thành viên trong nhóm đều mong đợi và duy trì các tiêu chuẩn cao về hiệu suất

 Mỗi thành viên trong nhóm đều có ý trưởng rõ ràng về mục tiêu của mình

Văn hóa và chính sách tổ chức là tập hợp các giá trị văn hóa được hình thành qua quá trình phát triển của tổ chức, ảnh hưởng đến cảm xúc, tư duy và hành vi của nhân viên Điều này dẫn đến việc mỗi doanh nghiệp phát triển bản sắc và truyền thống riêng, tạo nên sự khác biệt trong môi trường kinh doanh.

Với nhân tố thứ 6 “Văn hoá và chính sách tổ chức” sẽ được quan sát qua 4 biến sau:

 Công ty có các chính sách và thủ tục rõ ràng, hữu ích và được cập nhật

 Các mục tiêu theo kế hoạch được xem xét định kỳ

 Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho tôi làm việc

 Công ty có tầm nhìn/sứ mệnh rõ ràng để tôi đạt được các mục tiêu của mình

Môi trường làm việc là tổng thể các điều kiện xung quanh ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên, bao gồm cả yếu tố sức khoẻ thể chất và tinh thần Các yếu tố vật chất như không gian làm việc, thiết kế văn phòng và trang thiết bị hỗ trợ đóng vai trò quan trọng, trong khi các điều kiện tinh thần như sự tương tác giữa đồng nghiệp, cấp trên và văn hoá công ty cũng rất cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.

Nhân tố “Môi trường làm việc” được quan sát, xem xét qua 7 biến sau:

 Công việc của tôi cân bằng với cuộc sống gia đình

 Công ty là một nơi làm việc hiệu quả và hài hoà

 Công ty xem phúc lợi của nhân viên là ưu tiên hàng đầu

 Tôi và cấp trên làm việc hòa hợp với nhau

 Điều kiện làm việc của tôi rất đầy đủ và thoải mái

 Công ty có tính bảo mật cao

 Mọi người có tinh thần hợp tác và làm việc theo nhóm

Cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm ba thành phần chính: (1) xác định, niềm tự hào trong tổ chức và nội bộ hóa mục tiêu cũng như giá trị của nó; (2) sự tham gia – sự hấp thụ tâm lý trong các hoạt động liên quan đến vai trò của cá nhân vì lợi ích của tổ chức.

Và (3) lòng trung thành – tình cảm và sự gắn bó với tổ chức”

“Cam kết gắn bó với tổ chức” được đo lường bằng 7 biến sau:

 Tôi có cảm giác mình thuộc về công ty

 Tôi cũng có thể làm việc cho một tổ chức khác với công việc tương tự

 Thường thì tôi thấy khó đồng ý với các chính sách của công ty này về những vấn đề quan trọng liên quan đến nhân viên của tổ chức

 Tôi thấy rằng có sự đồng điệu giữa giá trị của tôi và giá trị của Công ty

 Tôi sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để giúp Công ty thành công

 Tôi tự hào nói với những người khác rằng tôi là một phần của tổ chức này

 Tôi thực sự quan tâm đến tương lai của Công ty

Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy số lượng phiếu khảo sát có ảnh hưởng lớn đến kết quả nghiên cứu; số lượng lớn giúp đảm bảo độ chính xác nhưng tốn nhiều thời gian và chi phí Ngược lại, kích thước mẫu nhỏ sẽ dẫn đến độ chính xác thấp và không đảm bảo Do đó, việc chọn kích thước mẫu phù hợp là cần thiết để vừa đảm bảo tính chính xác cho mô hình, vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho tác giả.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), quy mô mẫu tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến quan sát Nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) chỉ ra rằng cỡ mẫu cho phân tích nhân tố khám phá EFA cần ít nhất là N > 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Bên cạnh đó, Tabachnick và Fidell (1996) khuyến nghị rằng để thực hiện phân tích hồi quy hiệu quả, cỡ mẫu tối thiểu nên đạt N > 50 + 8m, với m là số biến độc lập.

Vì vậy, trong bài nghiên cứu này, tác giả cần sử dụng cỡ mẫu của thang đo tương ứng với 50 biến quan sát và 9 thành phần là: N> max (5*50 ; 50+8*9) (250;122) = 250 mẫu

3.2.2 Đặc điểm mô tả của mẫu nghiên cứu

Vào tháng 4 năm 2023, một cuộc khảo sát đã được thực hiện với 250 nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Sau khi thu thập đầy đủ 250 mẫu khảo sát, bảng kết quả đã được tổng hợp và phân tích.

Bảng 3.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%)

Nam 104 41.6 Độ tuổi Dưới 25 tuổi 198 79.2

Học vấn Dưới đại học 3 1.2 Đại học 203 81.2

Trưởng phó các phòng ban 23 9.2

Cấp quản lý cấp cao (Ban giám đốc chi nhánh)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả trên phần mềm SPSS)

Bảng thống kê trên chia thành sáu loại đặc điểm của mẫu nghiên cứu gồm: giới tính, độ tuổi, học vấn, thu nhập và thâm niên

3.2.3 Mô tả mẫu nghiên cứu

3.2.3.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính

Bảng thống kê cho thấy tỷ lệ phân bố giới tính trong mẫu nghiên cứu gồm 250 người, trong đó có 146 nữ (58.4%) và 104 nam (41.6%) Tỷ lệ giữa hai giới khá gần nhau, không có sự chênh lệch đáng kể, cho thấy mẫu nghiên cứu đa dạng về giới tính và phù hợp để đại diện cho tổng thể khảo sát Tuy nhiên, kết quả này chỉ phản ánh trên mẫu nghiên cứu cụ thể và không thể áp dụng cho toàn bộ quần thể.

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu theo giới tính

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả) 3.2.3.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Bảng thống kê phân bố độ tuổi trong mẫu nghiên cứu gồm 250 người cho thấy 79.2% (198 người) dưới 25 tuổi, 14.8% (37 người) từ 25 đến 35 tuổi, và chỉ 14 người ở độ tuổi khác.

Mẫu nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nhóm tuổi trẻ, với 5.6% trong độ tuổi từ 35 đến 45 và chỉ 0.4% trên 45 tuổi Sự chú trọng này có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ kết quả nghiên cứu, vì các đặc điểm giữa nhóm tuổi trẻ và nhóm tuổi cao hơn có thể khác nhau Để đảm bảo độ chính xác về ảnh hưởng của yếu tố tuổi tác đến biến số quan tâm, cần thực hiện phân tích thêm các thông tin liên quan đến độ tuổi của các cá nhân trong mẫu.

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu theo độ tuổi

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

3.2.3.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

Bảng thống kê trình độ học vấn của 250 cá nhân trong mẫu nghiên cứu cho thấy, chỉ có 3 người (1.2%) có trình độ dưới đại học, trong khi 203 người (81.2%) sở hữu trình độ đại học và 44 người (17.6%) có trình độ sau đại học.

Mẫu nghiên cứu cho thấy sự đa dạng về trình độ học vấn, với tỷ lệ người có trình độ đại học chiếm ưu thế Tập trung vào nhóm này có thể tăng tính đại diện của mẫu, vì họ thuộc nhóm có trình độ trung bình trở lên Tuy nhiên, điều này cũng có thể làm giảm tính đại diện đối với những nhóm có trình độ học vấn thấp hơn hoặc cao hơn.

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu theo trình đồ học vấn

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

3.2.3.4 Cơ cấu mẫu theo thu nhập

Bảng thống kê cho thấy tỷ lệ phân bố đối tượng nghiên cứu theo mức thu nhập, với 64.8% người tham gia có thu nhập dưới 7 triệu đồng Tỷ lệ người có thu nhập từ 7 đến 15 triệu đồng là 24.8%, trong khi chỉ 9.6% người có thu nhập từ 15 đến 25 triệu đồng Đáng chú ý, chỉ có 0.8% số người có thu nhập trên 25 triệu đồng.

Thông tin về thu nhập là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu, thể hiện mức độ giàu có và phân bố của đối tượng Dữ liệu này giúp đo lường mối liên hệ giữa thu nhập và các yếu tố khác, như sự khác biệt về thù lao, cơ hội phát triển, cam kết và lòng trung thành giữa các nhóm thu nhập khác nhau.

Biểu đồ 3.4: Cơ cấu theo thu nhập

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

3.2.3.5 Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc

Bảng thống kê cho thấy trong mẫu nghiên cứu, số lượng người làm việc dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 190 người, tương đương 76% tổng số Số người có thâm niên từ 3 đến 5 năm là 38 (15.2%), trong khi có 19 người (7.6%) có thâm niên từ 5 đến 10 năm Cuối cùng, chỉ có 3 người (1.2%) có thâm niên trên 10 năm.

Thông tin về thâm niên của đối tượng nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực và kinh nghiệm làm việc Tỷ lệ cao người có thâm niên dưới 3 năm có thể chỉ ra rằng mẫu nghiên cứu mang tính chất mới mẻ hoặc chưa được nhiều người biết đến Ngược lại, tỷ lệ cao người có thâm niên trên 10 năm cho thấy mẫu nghiên cứu đã được khảo sát sâu rộng và có tính quen thuộc trong lĩnh vực đó.

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu theo thời gian làm việc

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

3.2.3.6 Cơ cấu mẫu theo vị trí, bộ phận làm việc

Bảng thống kê cho thấy sự phân bố đối tượng nghiên cứu theo vị trí và bộ phận làm việc Trong đó, số lượng nhân viên chiếm tỷ lệ lớn nhất, phản ánh sự tập trung nguồn nhân lực tại các bộ phận cụ thể.

Trong tổng số 250 người, 224 người chiếm 89.6% là nhân viên, trong khi chỉ có 23 người (9.2%) là trưởng phó các phòng ban Đặc biệt, chỉ có 3 người (1.2%) giữ vị trí quản lý cấp cao.

Thông tin về vị trí làm việc cung cấp cái nhìn sâu sắc về đối tượng nghiên cứu, cho phép phân tích mối quan hệ giữa vị trí công việc và các yếu tố khác như thu nhập và độ tuổi Việc này giúp làm rõ sự ảnh hưởng của vị trí làm việc đến các biến số trong nghiên cứu, từ đó nâng cao chất lượng và độ tin cậy của kết quả.

Biểu đồ 3.6: Cơ cấu theo vị trí làm việc

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Xây dựng thang đo

Trong nghiên cứu này, tác giả khảo sát 44 biến quan sát, bao gồm 33 biến độc lập và 5 biến phụ thuộc, nhằm kiểm định tính thống nhất giữa các biến và đánh giá độ tin cậy của mô hình Kết quả cho thấy các yếu tố tương đồng giữa các biến, đảm bảo tính nhất quán trong quy trình phân tích Để hỗ trợ theo dõi các biến trong quá trình phân tích, bảng tổng hợp các biến quan sát được cung cấp.

Bảng 3.2: Đặt tên và giải thích các biến thuộc các nhân tố

Nhân tố 1 Kí hiệu Giá trị của tổ chức

GI1 Công ty tôi coi trọng giá trị của các đối tác GI2 Công ty tôi coi trọng sự công bằng

GI3 Công ty tôi coi trọng sự trung thực

Trả thù lao cho nhân viên

Tôi nhận được thù lao cao khi kết quả và chất lượng công việc của mình tốt, đồng thời mức lương của tôi cũng cao hơn so với các công ty khác Công ty nơi tôi làm việc tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, điều này giúp tôi phát triển sự nghiệp một cách hiệu quả.

Cơ hội phát triển bản thân

PT1 Tôi được định hướng và đào tạo đúng cách khi làm việc tại

PT2 Công ty thường xuyên cung cấp các cơ hội để tôi phát triển bản nhân và nghề nghiệp

PT3 Tôi được xác định/ cải thiện khả năng, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu qua các hoạt động phát triển của Công ty

Các biến quan sát TC1 Tôi thường được giao những công việc có tính thử thách

Tôi thường làm việc độc lập và có đủ kỹ năng để thực hiện nhiều công việc khác nhau Tôi đã được đào tạo và có cơ hội học hỏi những điều mới, đồng thời nhận được kiến thức đa dạng trong công việc.

Lãnh đạo công ty tôi luôn hỗ trợ để nhân viên có thành tích cao, điều này góp phần nâng cao sự hài lòng của tôi với công việc Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý tại công ty cũng tạo ra một môi trường làm việc tích cực, giúp tôi cảm thấy thoải mái và động lực hơn trong công việc.

PC3 Các hoạt động lãnh đạo phù hợp với giá trị cá nhân của tôi PC4 Phong cách lãnh đạo đóng góp vào hiệu quả của Công ty

Nhân tố 6 Kí hiệu Đồng nghiệp

DN1 Công ty đánh giá cao tôi khi làm việc theo nhóm

DN2 Các thành viên trong nhóm đều mong đợi và duy trì các tiêu chuẩn cao về hiệu suất

DN3 Mỗi thành viên trong nhóm đều có ý trưởng rõ ràng về mục tiêu của mình

Văn hoá và chính sách công ty

Công ty VH1 có các chính sách và thủ tục rõ ràng, hữu ích và thường xuyên được cập nhật, đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động Các mục tiêu theo kế hoạch được xem xét định kỳ, giúp định hướng phát triển bền vững Cơ cấu tổ chức của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho việc làm việc, nâng cao hiệu suất và sự hợp tác giữa các bộ phận.

VH4 Công ty có tầm nhìn/sứ mệnh rõ ràng để tôi đạt được các mục tiêu của mình

Các biến quan sát MT1 Công việc của tôi cân bằng với cuộc sống gia đình

Công ty MT2 là một môi trường làm việc hiệu quả và hài hòa, nơi phúc lợi của nhân viên được đặt lên hàng đầu Tôi và cấp trên luôn làm việc cùng nhau một cách hòa hợp, tạo nên sự gắn kết và năng suất cao trong công việc.

MT5 Điều kiện làm việc của tôi rất đầy đủ và thoải mái MT6 Công ty có tính bảo mật cao

MT7 Mọi người có tinh thần hợp tác và làm việc theo nhóm

Cam kết gắn bó của nhân viên

CK1 Tôi có cảm giác mình thuộc về công ty

CK2 Tôi cũng có thể làm việc cho một tổ chức khác với công việc tương tự

CK3 Thường thì tôi thấy khó đồng ý với các chính sách của công ty này về những vấn đề quan trọng liên quan đến nhân viên của tổ chức

Tôi nhận thấy sự hòa hợp giữa giá trị cá nhân của mình và giá trị của công ty, điều này khiến tôi cảm thấy gắn bó hơn Chính vì vậy, tôi sẵn sàng nỗ lực hết mình để góp phần vào sự thành công của công ty.

Tôi tự hào khi được là một phần của tổ chức này và thực sự quan tâm đến tương lai của công ty.

10 Kí hiệu Lòng trung thành của nhân viên

TT1 Tôi dự định làm công việc hiện tại càng lâu càng tốt

Tôi dự định sẽ tìm kiếm một công việc mới trong tương lai gần, nhưng tôi cũng có kế hoạch ở lại công ty này ít nhất từ 2 đến 3 năm Mặc dù tôi ghét phải rời bỏ công việc hiện tại, tôi cảm thấy cần phải mở ra những cơ hội mới cho bản thân.

(Nguồn: Bảng hỏi nghiên cứu của tác giả Chew, 2004)

3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các tham số ước lượng trong thang đo của mô hình, giúp loại bỏ những biến không phù hợp và không đảm bảo.

Theo Nunnally & Burnstein (1994), các biến quan sát có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, và thang đo cần có Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cũng nhấn mạnh rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên được coi là đạt yêu cầu tốt cho tính nhất quán nội bộ của thang đo.

Theo Nunnally (1978), Peterson (1994) và Slater (1995), thang đo Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên được coi là có thể sử dụng, đặc biệt khi khái niệm đang được đo lường còn mới đối với người tham gia nghiên cứu Một thang đo tốt thường có giá trị từ 0,7 đến 0,8.

3.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang do Cronbach’s Alpha

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng thang đo gồm 10 nhân tố chính: giá trị tổ chức, chế độ đãi ngộ nhân viên, cơ hội phát triển bản thân, tính chất công việc, đồng nghiệp, văn hóa và chính sách công ty, môi trường làm việc, cam kết gắn bó, và lòng trung thành của nhân viên Để đánh giá độ tin cậy, chúng tôi đã áp dụng hệ số Cronbach's Alpha dựa trên dữ liệu từ 250 mẫu khảo sát thu thập được.

Bảng 3.3: Kết quả phân tích hệ số Cronbach`s Alpha lần 1

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả kiểm tra cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều vượt quá 0.6, điều này chỉ ra rằng các biến trong cùng một khái niệm thành phần có sự liên kết chặt chẽ với nhau.

Ngoài DN3, MT6 và MT7 có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3, các biến còn lại đều đạt hệ số lớn hơn 0.3 Do đó, chúng ta sẽ loại bỏ DN3, MT6 và MT7 khỏi thang đo và tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha một lần nữa.

Bảng 3.4: Kết quả phân tích hệ số Cronbach`s Alpha lần 2

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

NHẬN DIỆN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT

Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty EY

4.1.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Giá trị của tổ chức

Bảng 4.1: Phân tích nhân tố 1 – Giá trị của tổ chức

Trung bình Độ lệch chuẩn

Số mẫu hợp lệ (theo danh sách)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 4.1 cung cấp kết quả phân tích các biến quan sát GI1, GI2 và GI3, đồng thời trình bày thông tin thống kê mô tả như số mẫu, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

Các chỉ tiêu đo lường "Giá trị của tổ chức" có giá trị trung bình từ 2.1 đến 2.2, cho thấy nhân viên không đồng ý với quan điểm rằng "Giá trị của tổ chức ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên với công ty." Độ lệch chuẩn của các biến GI đều nhỏ hơn 1, cho thấy sự dao động dữ liệu thấp và sự đồng nhất trong phản hồi của người tham gia khảo sát.

Biểu đồ 4.1: Sự phản hồi của nhân viên về yếu tố Giá trị của tổ chức

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Biểu đồ 4.1 cho thấy hơn 50% nhân viên không đồng ý hoặc chỉ đồng ý một phần với ba nhận định về giá trị của công ty, bao gồm việc coi trọng giá trị của các đối tác, sự công bằng và sự trung thực Tỷ lệ hoàn toàn đồng ý và đồng ý chỉ chiếm từ 2-6%, cho thấy sự đồng thuận thấp trong số những người tham gia khảo sát Điều này chỉ ra rằng, yếu tố giá trị của tổ chức dường như không ảnh hưởng nhiều đến sự cam kết của nhân viên.

4.1.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Tr ả thù lao cho nhân viên

Bảng 4.2: Phân tích nhân tố 2 – Trả thù lao cho nhân viên

Trung bình Độ lệch chuẩn

Số mẫu hợp lệ (theo danh sách)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 4.2 trình bày kết quả phân tích các biến quan sát TL1, TL2, TL3 và TL4, đồng thời cung cấp thông tin thống kê mô tả bao gồm số mẫu, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

Các chỉ tiêu đo lường "Trả thù lao cho nhân viên" có giá trị trung bình từ 2.6 đến 2.7, cho thấy nhân viên có xu hướng đồng ý với quan điểm về mức độ thỏa đáng của chế độ đãi ngộ.

Yếu tố trả thù lao cho nhân viên có tác động đáng kể đến mức độ cam kết của họ đối với công ty Độ lệch chuẩn của các biến liên quan đến thù lao đều nằm trong khoảng dưới 1 hoặc chỉ hơi trên 1, cho thấy sự biến động của dữ liệu là nhỏ hơn trung bình, và mức độ chênh lệch trong các câu trả lời của đáp viên là thấp.

Biểu đồ 4.2: Sự phản hồi của nhân viên về yếu tố Trả thù lao cho nhân viên

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Từ biểu đồ 4.2, cho thấy trên 40 - 45% nhân viên hoàn toàn không đồng ý hoặc không đồng ý một phần với 4 nhận địnhTL1, TL2, TL3 và TL4, khoảng 33 -

Khoảng 40% nhân viên thể hiện quan điểm trung lập, trong khi chỉ có 18-20% nhân viên đồng ý hoặc đồng ý một phần Tỷ lệ phản hồi này tương đối đồng đều cho cả bốn câu hỏi được đưa ra.

Nhiều nhân viên bày tỏ sự không hài lòng về mức thù lao của công ty, với những ý kiến như “Tôi nhận được thù lao cao khi kết quả và chất lượng công việc của tôi tốt” và “Công ty tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến” Để cải thiện tình hình, công ty cần xây dựng một chế độ trả thù lao hợp lý và phù hợp hơn, nhằm tạo động lực cho nhân viên gắn bó và cống hiến cho sự phát triển của công ty.

4.1.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội phát triển bản thân

Bảng 4.3: Phân tích nhân tố 3 – Cơ hội phát triển bản thân

Trung bình Độ lệch chuẩn

Số mẫu hợp lệ (theo danh sách)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 4.3 trình bày kết quả phân tích các biến quan sát PT1, PT2 và PT3, đồng thời cung cấp thông tin thống kê mô tả, bao gồm số lượng mẫu, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

Các chỉ tiêu đo lường cơ hội phát triển cá nhân có giá trị trung bình từ 2.8 đến 3, cho thấy nhân viên có xu hướng đồng ý với quan điểm rằng yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp của họ.

Cơ hội phát triển bản thân có tác động đáng kể đến mức độ cam kết của nhân viên với công ty Độ lệch chuẩn của các biến quan sát TL gần bằng 1, cho thấy độ lệch chuẩn nhỏ hơn trung bình, và dữ liệu phản hồi từ nhân viên cho thấy sự dao động trung bình yếu.

Biểu đồ 4.3: Sự phản hồi của nhân viên về yếu tố Cơ hội phát triển bản thân

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả từ biểu đồ 4.3 cho thấy tỷ lệ trả lời của 250 nhân viên tham gia khảo sát là tương đối đồng đều đối với ba câu hỏi liên quan đến định hướng và đào tạo tại công ty Cụ thể, khoảng 30 - 35% nhân viên không đồng ý hoặc không đồng ý một phần với các câu hỏi về định hướng, cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp, cũng như việc xác định và cải thiện khả năng qua các hoạt động phát triển Khoảng 36 - 38% nhân viên có ý kiến trung lập, trong khi 25 - 28% nhân viên đồng ý hoặc đồng ý một phần với các câu hỏi này.

Công ty EY cần cải thiện khả năng tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân, hiện tại chỉ đạt mức trung bình Để nâng cao sự hài lòng và khuyến khích nhân viên học hỏi, công ty nên triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên một cách thường xuyên và hiệu quả hơn trong thời gian tới.

4.1.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Tính chất công việc

Bảng 4.4: Phân tích nhân tố 4 – Tính chất công việc

Trung bình Độ lệch chuẩn

Số mẫu hợp lệ (theo danh sách)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 4.4 trình bày kết quả phân tích các biến quan sát TC1, TC2, TC3, TC4 và TC5, đồng thời cung cấp thông tin thống kê mô tả, bao gồm số mẫu, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

Các chỉ tiêu đo lường tính chất công việc cho thấy giá trị trung bình từ 3.5 đến 3.7, cho thấy nhân viên đồng ý rằng "Yếu tố Tính chất công việc ảnh hưởng đến mức độ cam kết của họ với công ty." Độ lệch chuẩn của 5 biến quan sát về tính chất công việc đều nhỏ hơn 1, cho thấy dữ liệu có sự dao động thấp và sự chênh lệch trong câu trả lời của đáp viên cũng rất ít.

Biểu đồ 4.4: Sự phản hồi của nhân viên về yếu tố Tính chất công việc

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên với tổ chức tại Công ty EY

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê quan trọng giúp giảm thiểu sự trùng lặp thông tin trong dữ liệu bằng cách rút gọn số lượng biến thành các nhân tố ít hơn, từ đó làm cho dữ liệu dễ hiểu hơn (Hair & ctg, 1998) Để đảm bảo độ chính xác và tin cậy của dữ liệu, EFA sử dụng phương pháp trích nhân tố Principle Axis Factoring và phép xoay Promax Các điều kiện cần thiết để áp dụng kỹ thuật này là

+ Community >= 0.5 + Hệ số tải nhân tố (Factor loading) >= 0.5 + Eigenvalue >=1

Để đảm bảo chất lượng của phân tích nhân tố khám phá (EFA), tổng phương sai trích cần đạt tối thiểu 0.5 (50%) và hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 EFA là bước quan trọng, tạo nền tảng cho các phân tích tiếp theo như phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett Yếu tố cần đánh giá Giá trị chạy SPSS

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 866

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 4.10: Phân tích nhân tố EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Hệ số KMO trong bảng 4.9 đạt 0.866, vượt mức 0.5, cho thấy độ tin cậy cao của dữ liệu Đồng thời, hệ số Sig trong kiểm định Bartlett là 0.000, nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ tính ý nghĩa thống kê trong kết quả phân tích yếu tố được đảm bảo.

Tổng phương sai trích đạt 75.856%, cho thấy sự biến thiên dữ liệu khảo sát ở mức khá Hệ số Eigenvalues là 1.357, cho thấy sự hội tụ tại yếu tố thứ 10 Theo bảng 4.10, Hệ số tải yếu tố của mỗi biến đều lớn hơn 0.5, cho thấy mối quan hệ ảnh hưởng qua lại giữa các yếu tố mà các biến này biểu diễn.

4.2.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

4.2.2.1 Kiểm định thang đo bằng CFA

Nghiên cứu sử dụng phân tích CFA để xác định mức độ phù hợp của mô hình đo lường, giúp đo lường sự đại diện của từng biến đối với khái niệm cần đo Số lượng nhân tố và nhóm biến quan sát phải được xác định trước dựa trên kết quả thực nghiệm hoặc phân tích EFA Khi ước lượng hệ số tải của từng thành phần, mỗi biến chỉ được xem xét cho một nhân tố đã chỉ định Phân tích CFA xác định mức độ phù hợp giữa thang đo lý thuyết và dữ liệu mẫu thực tế (Hair-Black-Babin-Anderson-Tatham, 2006).

Bảng 4.11: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của thang đo

Giá trị Điều kiện Tham khảo

Cmin/df Cmin/df 0.5 đối với từng khái niệm và các hệ số r khác 1 ở độ tin cậy 95% (p = 0,000) c) Kiểm định giá trị hội tụ và phân biệt

According to Gerbring and Anderson (1988) and Hair et al (1992), a measurement scale is considered to have convergent validity when the standardized regression weights of the scales exceed 0.5 and are statistically significant.

Bảng 4.15: Các hệ số đã chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa P-value

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả phân tích CFA cho thấy tất cả các biến đều có hệ số chuẩn hóa (Estimate) lớn hơn 0.5 và P-value nhỏ hơn 0.05, cho thấy thang đo đạt được giá trị hội tụ.

Về tính phân biệt, cả 10 biến quan sát đều cho thấy Maximum Shared Variance (MSV) nhỏ hơn Average Variance Extracted (AVE), như thể hiện trong Bảng 4.14 Căn bậc hai của phương sai trung bình được trích (SQRTAVE) có giá trị lớn hơn tương quan giữa các cấu trúc trong bảng Fornell và Larcker, cho thấy tính phân biệt của các khái niệm này được đảm bảo.

Kết luận cho thấy tất cả 39 biến quan sát (trừ 2 biến DN1 và DN2) được sử dụng để đo lường 09 nhóm nhân tố quyết định "Lòng trung thành của nhân viên" đều đáp ứng các tiêu chí trong phân tích nhân tố khẳng định CFA, xác nhận tính phù hợp của nghiên cứu với dữ liệu thực tế Tất cả 39 biến quan sát sẽ được giữ lại và tiếp tục sử dụng trong các bước kiểm định tiếp theo Thang đo cùng với các chỉ số phù hợp trong phân tích CFA được minh họa ở hình 4.1 dưới đây.

Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình CFA

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Đánh giá chung

Bài viết trình bày kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo nghiên cứu thông qua ba phương pháp khác nhau Phương pháp đầu tiên sử dụng hệ số Cronbach's alpha để đánh giá độ tin cậy Phương pháp thứ hai là phân tích dữ liệu bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Cuối cùng, phương pháp thứ ba kiểm tra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Kết quả đánh giá thang đo nghiên cứu cho thấy, qua hệ số Cronbach's alpha và phân tích EFA, 44 biến được sử dụng để đo lường 10 nhân tố nghiên cứu, bao gồm “Giá trị của tổ chức”, “Trả thù lao cho nhân viên”, “Cơ hội phát triển bản thân”, “Tính chất công việc”, “Phong cách lãnh đạo”, “Đồng nghiệp”, “Văn hoá và chính sách công ty”, “Môi trường làm việc”, “Cam kết gắn bó của nhân viên” và “Lòng trung thành của nhân viên”, đều thỏa mãn điều kiện đánh giá thang đo Phân tích CFA đã loại bỏ nhân tố “Đồng nghiệp”, còn lại 09 khái niệm tương ứng với 39 biến được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua mô hình SEM.

Kết quả kiểm tra mô hình cho thấy sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu và dữ liệu thị trường Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy :

Cam kết gắn bó của nhân viên chịu ảnh hưởng từ bảy yếu tố chính, bao gồm giá trị của tổ chức, chế độ trả thù lao hợp lý, cơ hội phát triển bản thân, tính chất công việc hấp dẫn, phong cách lãnh đạo hiệu quả, cùng với văn hóa và chính sách công ty tích cực Những yếu tố này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc bền vững và phát triển.

+ “Cam kết gắn bó của nhân viên” tác động cùng chiều đến 01 yếu tố “Lòng trung thành của nhân viên”

4.3.2 Những hạn chế trong duy trì sự trung thành của nhân viên

Nghiên cứu của tác giả về các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc, môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những nhân tố quan trọng Những yếu tố này không chỉ góp phần nâng cao động lực làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.

Tác giả đã đề xuất một mô hình gồm 08 yếu tố chính ảnh hưởng đến "Cam kết gắn bó của nhân viên", mà từ đó, "Cam kết gắn bó của nhân viên" sẽ tác động đến "Lòng trung thành của nhân viên" trong công ty Các yếu tố này bao gồm: "Giá trị của tổ chức".

“Trả thù lao cho nhân viên”, “Cơ hội phát triển bản thân”, “Tính chất công việc”,

Trong nghiên cứu về "Phong cách lãnh đạo", "Văn hoá và chính sách công ty", cùng với "Môi trường làm việc", yếu tố "Đồng nghiệp" đã bị loại do không tìm thấy sự tác động rõ ràng Tuy nhiên, tác giả nhận thấy vẫn còn một số hạn chế trong quá trình nghiên cứu này.

Tính chất công việc là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự cam kết của nhân viên, với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0.311 Tuy nhiên, tiêu chí “Tôi có đủ kỹ năng để làm nhiều công việc khác nhau” lại nhận được đánh giá thấp nhất, với giá trị trung bình chỉ đạt 3.55 Điều này cho thấy nhân viên vẫn cảm thấy thiếu kỹ năng để đảm nhận nhiều công việc khác nhau.

Yếu tố "Giá trị của tổ chức" có ảnh hưởng khiêm tốn đến sự cam kết của nhân viên với hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0.152 Đặc biệt, tiêu chí "Công ty tôi coi trọng sự công bằng" nhận được đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình chỉ đạt 2.1.

Nhân viên cảm thấy thiếu công bằng trong "Giá trị của tổ chức", cho thấy sự thiên vị và phân chia không rõ ràng trong công ty vẫn tồn tại.

Theo thứ tự ảnh hưởng tăng dần, các yếu tố còn lại bao gồm: “Văn hóa và chính sách công ty” với hệ số hồi quy chuẩn hóa 0.158, tiếp theo là “Môi trường làm việc” (0.230), “Phong cách lãnh đạo” (0.236), “Cơ hội phát triển cá nhân” (0.240), và cuối cùng là “Trả thù lao cho nhân viên” với hệ số cao nhất là 0.259.

Khi phân tích năm yếu tố, các tiêu chí như “Công ty có các chính sách và thủ tục rõ ràng, hữu ích và được cập nhật” (điểm trung bình 2.28) và “Điều kiện làm việc của tôi rất đầy đủ và thoải mái” (điểm trung bình 2.34) cho thấy giá trị trung bình thấp nhất Các tiêu chí khác như “Các hoạt động lãnh đạo phù hợp với giá trị cá nhân của tôi” (điểm trung bình 3.28), “Tôi được định hướng và đào tạo đúng cách khi làm việc tại Công ty” (điểm trung bình 2.86) và “Tôi nhận được thù lao cao khi kết quả và chất lượng công việc của tôi tốt” (điểm trung bình 2.68) cũng cần cải thiện Kết quả phân tích chỉ ra rằng “Cam kết gắn bó của nhân viên” có tác động mạnh đến “Lòng trung thành của nhân viên” với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0.430 Để tăng cường lòng trung thành của nhân viên, Công ty EY cần triển khai các biện pháp nâng cao mức độ cam kết gắn bó của họ.

CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty EY

EY Việt Nam cam kết xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ, hướng tới mục tiêu "Xây dựng môi trường làm việc tốt đẹp hơn" Với con người là trung tâm, EY tạo ra một môi trường làm việc đầy tinh thần tập thể, nhiệt huyết và tôn trọng sự khác biệt Bằng kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm phong phú, EY Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với chất lượng cao nhất cho khách hàng.

EY Việt Nam, một trong bốn công ty kiểm toán lớn nhất thế giới thuộc chuỗi Big4, luôn đặt mục tiêu dẫn đầu thị phần trong ngành kiểm toán tại Việt Nam Công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín để giữ chân khách hàng và mở rộng thị trường tiềm năng Để xây dựng đội ngũ nhân viên tài giỏi, EY Việt Nam khuyến khích nhân viên học tập và đạt các chứng chỉ quốc tế như ICAEW và ACCA Mục tiêu của EY Việt Nam là đạt được vị trí dẫn đầu trong nhóm Big4 vào năm 2024 với lợi nhuận ròng tăng ít nhất 5%.

Một số giải pháp nhằm nâng cao sự trung thành của nhân viên tại Công ty EY

5.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến tính chất công việc

Mục đích của nhóm giải pháp:

+ Trang bị đủ các kỹ năng cần thiết cho nhân viên

+ Đào tạo và tạo nhiều cơ hội để nhân viên học tập điều mới

+ Cung cấp kiến thức đa dạng trong công việc cho nhân viên

+ Tạo hứng thú trong công việc cho nhân viên

Tính chất công việc đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, bao gồm sự phù hợp, tính thú vị, thử thách và khả năng sử dụng kỹ năng Khi nhân viên cảm thấy công việc không phù hợp hoặc thiếu thú vị, họ có thể không gắn bó với tổ chức và tìm kiếm cơ hội mới Để cải thiện tình hình này, tác giả đề xuất 4 giải pháp có thể áp dụng cho EY.

Để nâng cao sự thú vị và thử thách trong công việc, công ty cần thực hiện đánh giá lại nội dung công việc nhằm xác định các khía cạnh cần cải thiện Việc thiết kế lại nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng nhân viên sẽ giúp tạo ra sự mới mẻ Bên cạnh đó, công ty nên cung cấp những dự án hấp dẫn và đầy thử thách để khuyến khích nhân viên trong quá trình thực hiện.

Công ty có thể cung cấp các khóa học đào tạo nhằm xác định và phát triển những kỹ năng cũng như kiến thức cần thiết cho từng vị trí Những khóa học này bao gồm chương trình nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, quản lý thời gian, giao tiếp, lãnh đạo, tư duy và giải quyết vấn đề, cùng với các khóa học về công nghệ thông tin, giúp nhân viên phát triển toàn diện và đáp ứng nhu cầu công việc hiệu quả hơn.

Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên tự quản lý công việc của họ, điều này không chỉ giúp họ tổ chức công việc hiệu quả hơn mà còn khuyến khích sự đóng góp ý kiến và đề xuất những ý tưởng sáng tạo.

Tổ chức các hoạt động và sự kiện nhằm tạo cơ hội cho các bộ phận giao lưu, trao đổi và nâng cao hiểu biết về công việc của nhau Việc này không chỉ thúc đẩy sự đoàn kết mà còn tăng cường khả năng cộng tác giữa các bộ phận trong tổ chức.

5.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến trả thù lao cho nhân viên

Mục tiêu của nhóm giải pháp là:

+ Ghi nhận đóng góp của nhân viên

+ Khích lệ nhân viên tiếp tục đóng góp cho công ty

+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên

“Thù lao và phần thưởng” đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với công việc và công ty, chỉ sau “Tính chất công việc” Để nâng cao sự hài lòng này, tác giả đề xuất một số giải pháp hiệu quả.

Đánh giá định kỳ và tăng lương thường xuyên là phương pháp hiệu quả để nâng cao sự hấp dẫn của công việc và cam kết của nhân viên Quá trình đánh giá giúp quản lý nhận diện khả năng, đóng góp của nhân viên, cũng như các vấn đề họ gặp phải để có giải pháp kịp thời Việc tăng lương định kỳ không chỉ động viên nhân viên mà còn thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, cần xem xét kỹ lưỡng trước khi tăng lương để tránh tình trạng không hợp lý, ảnh hưởng đến ngân sách và gây ra sự bất hòa trong công ty.

Để tăng tính hấp dẫn của công ty và tạo sự đồng cảm từ nhân viên, việc cung cấp phúc lợi và chế độ hỗ trợ là rất quan trọng Các phúc lợi này có thể bao gồm bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, nghỉ phép hấp dẫn, cũng như hỗ trợ giáo dục và đào tạo Bên cạnh đó, tổ chức các chương trình tặng quà, khen thưởng và hoạt động gắn kết nhân viên cũng góp phần thể hiện sự quan tâm và động viên từ công ty.

Công ty cần thiết lập một chính sách thăng tiến minh bạch và công bằng, tập trung vào việc thăng chức dựa trên năng lực và thành tích làm việc Điều này sẽ tạo ra cảm giác công bằng và tăng cường động lực cho nhân viên trong công việc.

5.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến cơ hội phát triển bản thân

Mục tiêu của nhóm giải pháp này là:

+ Định hướng và đào tạo phù hợp cho nhân viên

+ Xác định, cải thiện khả năng, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của mỗi nhân viên

+ Khuyến khích nhân viên tự phát triển bản thân

"Cơ hội phát triển bản thân" là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy tiến bộ và chuyên nghiệp hơn trong công việc Đây là yếu tố tác động mạnh thứ ba đến "Lòng trung thành của nhân viên", chỉ sau "Tính chất công việc" và "Trả thù lao cho nhân viên" Để tăng cường cơ hội phát triển bản thân, tác giả đề xuất một số phương pháp hiệu quả.

Để phát triển bản thân hiệu quả, việc xây dựng các kế hoạch phát triển cá nhân là rất quan trọng Những kế hoạch này nên tập trung vào việc học tập, nâng cao kỹ năng, đào tạo chuyên môn và tham gia các dự án phát triển mới Điều này giúp cá nhân xác định rõ hướng đi và các bước tiếp theo cần thực hiện để đạt được mục tiêu phát triển trong tương lai.

Công ty nên xây dựng môi trường học tập liên tục thông qua các buổi học, chương trình đào tạo và chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên và chuyên gia Điều này không chỉ giúp nhân viên tích lũy kiến thức mới mà còn nâng cao khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp trong công việc.

Công ty có thể hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa học hoặc chương trình đào tạo bên ngoài nhằm phát triển kỹ năng chuyên môn Việc này không chỉ nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên mà còn góp phần vào sự thành công chung của công ty.

Đánh giá và phản hồi định kỳ là rất quan trọng để nhân viên hiểu rõ điểm mạnh và những lĩnh vực cần cải thiện trong công việc Việc này không chỉ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với sự phát triển của nhân viên mà còn giúp họ tìm ra cách để nâng cao bản thân và tiến bộ trong sự nghiệp.

5.2.4 Nhóm giải pháp liên quan đến phong cách lãnh đạo

Mục tiêu của nhóm giải pháp là:

+ Tăng hiệu quả làm việc giữa cấp trên và nhân viên

+ Tăng hiệu suất, hiệu quả của Công ty

+ Hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc

Dưới đây là một số cách để cải thiện yếu tố phong cách lãnh đạo:

Để nhân viên có thể đóng góp hiệu quả, việc thiết lập mục tiêu rõ ràng và minh bạch từ lãnh đạo là rất quan trọng Nhân viên cần hiểu rõ mục tiêu và kế hoạch phát triển của công ty, từ đó hướng tới việc cống hiến và phát triển cùng tổ chức.

Hạn chế và nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế của đề tài

Bài nghiên cứu “Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” còn có một số hạn chế về tính khái quát và độ tin cậy của dữ liệu Nghiên cứu chưa đại diện và đa dạng hóa đối tượng khảo sát, đồng thời chưa xem xét đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó và lòng trung thành của nhân viên.

Hạn chế chính của nghiên cứu là tính khái quát, vì tất cả người tham gia đều là nhân viên của Công ty kiểm toán EY Việt Nam chi nhánh Hà Nội Kết quả chỉ có giá trị cho các công ty trong lĩnh vực tư vấn quản trị, dịch vụ kế toán, kiểm toán, tư vấn thuế và tài chính, đặc biệt là cho Ernst & Young Việt Nam Do đó, những phát hiện này có thể không áp dụng cho các công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác.

Một hạn chế quan trọng trong nghiên cứu “Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là về độ tin cậy Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn với kích thước mẫu nhỏ và đối tượng khảo sát chưa đa dạng, không đại diện cho toàn bộ nhân viên tại Hà Nội Do đó, tính chính xác và độ tin cậy của kết quả vẫn còn hạn chế.

Tác giả chưa xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến nghiên cứu Nghiên cứu mới chỉ tập trung vào 08 yếu tố cụ thể, mà không đề cập đến các yếu tố quan trọng khác như sự trao quyền, thương hiệu tổ chức và lộ trình thăng tiến.

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa vào những hạn chế trên, để tiếp tục nghiên cứu về chủ đề này, các hướng nghiên cứu đề xuất có thể bao gồm:

Nghiên cứu có thể được mở rộng bằng cách các tác giả khám phá nhiều công ty và ngành nghề khác nhau, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quát về các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và đối tượng khác nhau.

Nghiên cứu có thể nâng cao độ tin cậy bằng cách tăng kích thước mẫu và đảm bảo tính đại diện của đối tượng khảo sát, đồng thời có thể kéo dài thời gian thực hiện để thu thập dữ liệu chính xác hơn.

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên là rất quan trọng Các yếu tố như sự trao quyền, thương hiệu tổ chức và lộ trình thăng tiến cần được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó của nhân viên.

Để nâng cao chất lượng nghiên cứu, việc áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu là cần thiết Bên cạnh việc mở rộng quy mô khảo sát, các nghiên cứu tiếp theo nên kết hợp nhiều phương pháp khác nhau nhằm thu thập thông tin một cách hiệu quả hơn.

Nhân lực là yếu tố then chốt cho sự thành công của mọi tổ chức, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc tận dụng nguồn nhân lực hiệu quả trở thành một lợi thế quan trọng Để phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên, các công ty cần triển khai các chính sách giữ chân và nâng cao lòng trung thành của họ Khi nhân viên cảm thấy gắn bó, họ sẽ cống hiến và đầu tư nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.

Trong nghiên cứu này, tôi kế thừa thang đo từ nghiên cứu của Chew (2004) về ảnh hưởng của các thực hành quản lý nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên cốt lõi tại các tổ chức Australia, nhằm phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Ernst & Young Việt Nam Mục tiêu là hiểu rõ thực trạng lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay Qua đó, tôi xác định những hạn chế mà Công ty Ernst & Young Việt Nam đang gặp phải trong việc giữ chân nhân viên và đề xuất các giải pháp khắc phục Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, kiến thức, kinh nghiệm và thông tin khai thác từ doanh nghiệp, khóa luận tốt nghiệp không thể tránh khỏi những thiếu sót.

Em rất mong nhận được sự góp ý từ quý thầy cô để có thể hoàn thiện bài nghiên cứu của mình

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy/Cô, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Việt Hà, vì đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ em trong quá trình hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1 Chew, Janet Cheng Lian (2004), “The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organizations”, Diss Murdoch University

2 Omar, M W., Jusoff, K., & Hussin, H (2010) Employee motivation and its impact on employee loyalty World Applied Sciences Journal, 8(7), 871-873

3 Martensen, A., & Grứnholdt, L (2006) Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences Innovative Marketing, 2(4), 92-116 John P.Mayer, David J.Stayer, Lynne

4 Herscovitch and Laryssa topolnytsky (2002), Affective, continuance, and normative commitment to the Organizational: A Meta – Anylysis of Antecedents, coreclates, and Consequences, Journal of Cocational Behavior, 61, 20-52

5 John P.Mayer, David J.Stayer, Lynne Herscovitch and Laryssa topolnytsky

(2002), Affective, continuance, and normative commitment to the Organizational: A Meta – Anylysis of Antecedents, coreclates, and Consequences, Journal of Cocational Behavior, 61, 20-52 (Eskildesn, JK và Nussler, ML (2000)

1 Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị Nhân lực,

Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

2 Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực,

Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

3 Lê Văn Tâm & Ngô Kim Thanh (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

4 Phạm Thành Nghị & Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam: một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội

5 Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

6 Trần Xuân Cầu (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

7 Vũ Hoàng Ngân & Phạm Thị Bích Ngọc (2019), Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

8 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội

9 Trần Thị Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố

10 TS Hà Văn Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, truy cập lần cuối vào 28 tháng

4 năm 2023, từ < https://tailieu.vn/doc/quan-tri-nguon-nhan-luc-ts-ha-van- hoi- 1798627.html>

11 Bùi Thị Minh Thu và Lễ Nguyễn Đoan Khôi, “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Tổng công ty lắp ráp Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP.HCM - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Số 11.2 (2016): 90-103

12 Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4 (2013) 24-34

13 Nguyễn Thành Long (2006), “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại Bến Tre”, Tạp chí khoa học Đại học mở Tp HCM, Số 11 (2) 2016

14 Phan Thị Thanh (2019), “Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Cam Kết Gắn

Bó Của Nhân Viên Với Công Ty cổ phần thuỷ sản Đà nẵng, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Huế Trường Đại học Kinh tế

1 https://www.ey.com/vi_vn/people/ey-vietnam

5 https://tinyurl.com/2od5r6zl

6 https://tinyurl.com/2fj6z7vz