Giải pháp tạo Động lực cho người lao Động tại công ty trách nhiệm hữu hạn duy linh

Các cơ quan đầu não của công ty cần phải là những người đưa ra các quyết định sáng suốt, đưa ra những chiến lược cho doanh nghiệp; những nhân viên làm việc phải là những tế bào của công

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DUY LINH

Sinh viên thực hiện : Vũ Mạnh Duy

Hà Nội, tháng 5 năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thuỳ Giang, không sao chép từ các đề tài nghiên cứu khác Các số liệu trong khóa luận này là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ công trình nào trước đây

Tôi xin cam đoan và chịu hoàn toàn trách nhiệm về bài luận văn của mình

Tác giả khóa luận

Vũ Mạnh Duy

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Lãnh đạo Công ty Duy Linh và tập

thể công nhân viên của công ty đã tạo điều kiện cho em có cơ hội được thực tập và thực

hiện khóa luận tại Công ty TNHH Duy Linh, Phòng Hành chính và Tổ chức nhân sự

xuyên suốt thời gian thực tập vừa qua Từ cơ hội đó, em có thêm những trải nghiệm thiết thực và ý nghĩa cho quá trình học tập và lựa chọn nghề nghiệp tương lai của bản thân mình

và rút ra những nhận định, đề xuất giải pháp trong bài Khóa luận với chủ đề"GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DUY LINH" Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị, cô chú công nhân thuộc tất

cả các bộ phận và phân xưởng, cũng như các thành viên thuộc Ban lãnh đạo công ty đã giúp

đỡ em trong quãng thời gian thực tập, viết khóa luận tại công ty, giúp em hiểu hơn về tổ chức, tình hình nhân sự, trong đó đặc biệt là Phó Giám đốc Đào Thị Mỹ Hạnh đã trực tiếp hướng dẫn, giải đáp các thắc mắc để em có thể hoàn thiện khóa luận.Em xin gửi lời cảm ơn đến Giảng viên Phạm Thuỳ Giang đã luôn tận tình hướng dẫn, góp ý và những kiến thức

mà thầy đã truyền đạt để từ đó em có thể thực hiện bài báo cáo tốt hơn và hoàn thiện hơn Sau cuối, em xin chân thành cảm ơn các tập thể và cá nhân đã hết lòng hỗ trợ và giúp đỡ cá nhân em và tạo điều kiện để có thể thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ phía Quý công ty và các Thầy Cô

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

VŨ MẠNH DUY

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 8

Tổng quan nghiên cứu 8

Mục đích nghiên cứu 9

Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 9

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 9

Kết cấu khóa luận 10

CHƯƠNG 1: 11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 11

1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực 11

1.1 Khái niệm động lực lao động 11

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lực lượng lao động 12

1.3 Tổng quan nghiên cứu về động lực lao động tại các doanh nghiệp 13

1.4 Khoảng trống nghiên cứu 25

1.5 Xây dựng mô hình nghiên cứu 26

Tổng kết chương 1 30

CHƯƠNG 2: 31

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DUY LINH 31

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Duy Linh 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Duy Linh 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực sản xuất và kinh doanh 32

2.1.4 Các dòng sản phẩm của công ty 33

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự 35

2.2 Các yếu tố môi trường tác động tới chính sách tạo động lực cho người lao động

tại công ty TNHH Duy Linh 40

2.2.1 Các nhân tố chủ quan 40

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài công ty 42

2.3 Phân tích thực trạng về tạo động lực cho NLĐ tại công ty, 44

2.3.1 Thực trạng khảo sát và cân nhắc nguyện vọng, nhu cầu của NLĐ 44

2.3.2 Thực trạng tạo động lực bằng kích thích tài chính 45

2.3.3 Thực trạng tạo động lực bằng kích thích phi tài chính 51

2.3.4 Công tác tạo động lực trong bối cảnh hậu Covid- 19 54

2.3.5 Đánh giá hiệu quả tạo động lực tại công ty Duy Linh 55

2.4 Tóm tắt thực trạng tạo động lực tại công ty Duy Linh 56

CHƯƠNG 3 60

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG TY TNHH DUY LINH 60

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 60

3.2 Đề xuất giải pháp tạo động lực 60

3.2.1 Lương, thưởng, phúc lợi 60

3.2.2 Về thưởng 61

3.2.4 Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc 65

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

PHỤ LỤC 70

PHIẾU KHẢO SÁT CƠ BẢN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠO CÔNG TY TNHH DUY LINH 70

4

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow……… 13 Hình 1.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg……… 15 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Người lao động ………… 25 Hình 1.4 Sơ đồ công ty TNHH Duy Linh……… 30 Hình 2.1 Các sản phẩm tiêu biểu của công ty Duy Linh……… 34 Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy công ty Duy Linh……… 34 Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu số năm lao động của NLĐ toàn công ty cuối năm 2022 43 Hình 2.6 Mẫu bảng chấm công của công ty ……… 45 Hình 2.8 Một góc phân xưởng đóng gói nến cốc……… 51

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021 37 Bảng 2.4 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Duy Linh 3 năm gần đây… 39 Bảng 2.7 Bảng mức chi trả trợ cấp cho từng Sự kiện……… 50 Bảng 2.9 Bảng xếp hạng thi đua chuyên cần công ty Duy Linh cuối năm 2021 56

LỜI MỞ ĐẦU

Tổng quan nghiên cứu

Xã hội ngày càng hiện đại, kinh tế ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trong các ngành nghề càng lớn dần Với sự cạnh tranh và phát triển không ngừng, các doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững trong lĩnh vực của mình và có thị phần lớn trong thị trường thì cần phải có sự góp sức của nhiều yếu tố Các cơ quan đầu não của công ty cần phải là những người đưa ra các quyết định sáng suốt, đưa ra những chiến lược cho doanh nghiệp; những nhân viên làm việc phải là những tế bào của công ty, lao động và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, Tất cả những con người ấy đều là một trong những nhân tố quan trọng đảm bảo sự tồn tại và thúc đẩy phát triển doanh nghiệp, đó là “Nguồn nhân lực”

Để đảm bảo một chiến lược được thành công, phải trải qua nhiều công đoạn và

sự tiêu hao nguồn lực, và không thể thiếu sự có mặt của nguồn nhân lực Nhưng không phải bất cứ nguồn nhân lực nào cũng đem lại hiệu quả tuyệt đối Việc cống hiến của một người cho công việc của họ dựa vào sự tác động khác nhau đến của nhà quản lý, nên NQL cần phải biết và đảm bảo những yếu tố tác động đó được đáp ứng Vì vậy, tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề quan trọng giúp nhà quản lý và doanh nghiệp nâng cao được chất lượng lao động của tổ chức Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đã và đang có những kế hoạch nhằm tạo động lực cho người lao động ở tất cả các Phòng ban, vị trí nhằm tạo một môi trường làm việc thân thiện, thu hút cũng như gia tăng năng suất lao động của toàn bộ tập thể Bắt nhịp với xu hướng và tình hình chung của các doanh nghiệp lớn nhỏtrong

và ngoài nước, BLĐ Công ty TNHH Duy Linh đã và đang thực hiện những chính sách, biện pháp cụ thể để người lao động có thể vững tâm làm việc và mang lại hiệu quả cao cho công ty Những chính sách, biện pháp sẵn có phần nào đã phát huy tốt vai trò của mình và đem lại những thành công nhất định Tuy nhiên thông qua quan sát và nghiên cứu, tác giả thấy rằng công tác tạo động lực của công ty hiện tại vẫn còn tồn tại một số hạn chế làm giảm đi tính hiệu quả trong quá trình vận hành Nhằm giúp (BLĐ) của công ty nắm bắt được thực trạng của doanh nghiệp cũng như xem xét, đánh giá một số kiến nghị nhằm cải thiện quá trình quản trị nhân lực, đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Duy Linh” được thực hiện

Hy vọng nội dung của khóa luận sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo chất lượng và thực tế cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ lẻ nói chung và công ty TNHH Duy Linh nói riêng

Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu về một số lý thuyết liên quan đến động lực và tạo động lực Đưa ra được cái nhìn thực tế và các giải pháp hữu ích cho hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty TNHH Duy Linh

Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Với quá trình thực tập kéo dài từ tháng 3/2023 đến hết tháng 4/2024, tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu, qua các cuộc trao đổi với NLĐ kết hợp với tài liệu trong công ty Cụ Thể, các phương pháp được ápdụng như sau:

-Phương pháp quan sát và phân tích: quan sát các hoạt động thực tế diễn ra tại doanh nghiệp trong quá trình thực tập, đưa ra các đánh giá và phân tích cá nhân dựa trên các kiến thức đã được học về các vấn đề đang tồn tại tại công ty TNHH Duy Linh

-Phương pháp khảo sát và đánh giá: Từ Người lao động thuộc các tổ, nhóm khác nhau tại công ty tác giả tiến hành phỏng vấn và dùng phiếu khảo sát để rút ra các thông tin, kết quả cần thiết cho bài luận, dựa vào các số liệu đo và nội dung phỏng vấn đưa ra cái nhìn tổng quát về vấn đề

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp giúp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Duy Linh

Kết cấu khóa luận:

Ngoài các nội dung phụ, khóa luận gồm 3 chương cốt lõi sau:

Chương 1: Các cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực lao động Chương 2: Thực trạng về tạo động lực lao động ở Công ty TNHH Duy Linh Chương 3: Đề Xuất các giải pháp tạo động lực người lao động cho Ban lãnh đạo tại công ty Duy Linh

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực

1.1 Khái niệm động lực lao động

Theo hai tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), cho rằng nguồn lao động luôn được xem là vấn đề đáng quan tâm với mọi doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo luôn mong muốn có thể tận dụng được nguồn lực này một cách hiệu quả nhất Tuy nhiên, bản chất của mỗi người lao động là một cá thể khác nhau, mỗi người có những mong muốn, nguyện vọng và nhu cầu khác nhau Do vậy đối với công việc, dù có cùng điều kiện làm việc như nhau nhưng mỗi người lao động cũng

có sự hăng say, nhiệt tình khác nhau, tùy thuộc sự hài lòng và mong muốn cá nhân Đây là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị, học phải có những sự thấu hiểu đối với người lao động của mình, rút ra được những ham muốn cần đáp ứng, từ đó tạo được động lực cho người lao động Vậy, động lực lao động là gì? Có rất nhiều những phân tích của các chuyên gia, nhà nghiên cứu đưa ra những nhận định của riêng mình như sau: Theo TS Bùi Anh Tuấn (2011): "Động lực lao động là những nhân tố bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động" Định nghĩa về động lực lao động này của TS Bùi Anh Tuấn là định nghĩa rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu cho người đọc Tương tự như quan điểm của TS Bùi Anh Tuấn, theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009), trong giáo trình Phát triển nguồn nhân lực nêu rõ: ‘‘Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn" Như vậy, có thể nói, động lực lao động là những nhân tố tác động đến người lao động theo hướng trực tiếp hay gián tiếp, những động lực này chạm được tới mong muốn của người lao động,kích thích người lao động làm việc hăng say, cống hiến bản thân cho công việc, cho tổ chức Động lực lao động là hình thức không thể bắt

ép, bản chất của nó là sự tự nguyện Người lao động luôn thích làm việc với tinh thần thoải mái, tích cực, chủ động Nhưng đồng thời động lực lao động cũng cần được tạo ra theo khuôn khổ của từng doanh nghiệp, phù hợp với môi trường lao động riêng của tổ chức Người lao động có tay nghề, có năng lực luôn hoàn thành công việc của mình nhưng không đảm bảo được công việc ấy liệu có đạt được mức tối ưu hay không, hay liệu rằng người lao động đã làm hết khả năng của mình chưa Và

điều đó cũng khiến cho nhà quản lý khó xác định được công việc đã đạt được hiệu quả cao nhất hay chưa Nhưng, khi có thể tạo được một nguồn động lực đủ để thu hút người lao động, họ sẽ cố gắng làm việc với hết khả năng của bản thân để hoàn thành công việc Điều này vô cùng có lợi cho doanh nghiệp, nguồn nhân lực hoạt động với năng suất cao nhất góp phần to lớn cho sự phát triển của tổ chức, tạo nên sức cạnh tranh cao so với các tổ chức khác trong ngành, hay trong nền kinh tế 1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lực lượng lao động

Theo tác giả Trần Thị Kim Dung (2003) –tác giả của cuốn giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" cho rằng động lực lao động có ảnh hưởng lớn tới nguồn nhân lực trong tổ chức Vai trò của tạo động lực lao động được biểu hiện qua:

a Đối với người lao động

-Kích thích khả năng làm việc: Động lực làm việc phù hợp sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sự nhiệt tình hăng say làm việc của người lao động, niềm vui làm việc tạo ra năng suất làm việc cao (NLĐ) lúc này tạo ra được môi trường làm việc tích cực, học không chỉ nỗ lực phát triển năng lực bản thân, cống hiến hết mình cho công việc đẩy mạnh thi đua giữa những NLĐ với nhau

-Nâng Cao hiệu quả công việc: Với sự cố gắng, nỗ lực làm việc của NLĐ dẫn tới kết quả làm việc tăng, mỗi nhân viên trong công ty đều nỗ lực làm việc sẽ tạo nên một tiềm lực lớn cho doanh nghiệp Mọi công việc đều đạt mức độ cao là nguồn lợi lớn cho tổ chức NLĐ lúc này làm việc không phải chỉ vì thu nhập cá nhân, mà lợi ích dầu hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

-Góp phần nâng cao sức lao động: NLĐ khi có động lực tác động, họ sẽ cố gắng để đạt được những thành quả Động lực lao động có thể là của cải vật chất và tinh thần, tâm lý của NLĐ tạo ra sự hào hứng trong công việc, tâm lý ấy cũng là nguyên nhân khiến sức lao động của NLĐ được gia tăng

b Đối với doanh nghiệp

-Tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lao động với tổ chức, giữ chân nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc: Khi có động lực lao động, NLĐ sẽ nỗ lực để hoàn thành công việc Điều này sẽ có lợi cho NLĐ và doanh nghiệp, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp, đôi bên cùng có lợi Người lao động sẽ thích làm việc tại tổ chức đem đến lợi ích, sự thoải mái và ổn định cho họ, khi đó, họ sẽ lựa chọn làm việc lâu dài

-Giảm thời gian, chi phí đào tạo và tuyển nhân viên mới: Việc giữ chân được nhân viên cũ đồng nghĩa với việc nguồn nhân lực không phải thay đổi liên tục, chi phí thuê nhân công mới từ đó giảm Đây là điều mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn, bởi một trong những mục tiêu kinh doanh là có thể giảm các chi phí phát sinh không cần thiết một cách tối đa Việc giữ chân được các nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm giúp tổ chức duy trì hoạt động ổn định, không tốn thời gian và công sức để đào tạo nhân viên mới

-Tăng hiệu quả sử dụng lao động: Sử Dụng nguồn lao động hiệu quả luôn là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toànthế giới Tạo động lực lao động là một trong những cách giúp NQL giải quyết được vấn

đề ấy Tạo được động lực cho NLĐ, hỗ trợ nâng cao chất lượng công việc cho thấy NQL đã sử dụng được nguồn nhân lực hiệu quả -Là nền tảng tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận: NLĐ có động lực làm việc, thành quả lao động của NLĐ cũng tăng lên Người lao động cho ra nhiều sản phẩm hơn, nhà lãnh đạo đưa ra được nhiều chiến lược tốt hơn, doanh nghiệp có được nhiều thành phẩm, gia tăng lượng hàng hóa dịch vụ ra thị trường, doanh số và lợi nhuận của tổ chức từ đó tăng lên

c Đối với xã hội

Với mỗi đất nước, mỗi doanh nghiệp giống như tế bào, hình thành nền một nền kinh tế mạnh hay yếu đều dựa vào sự cố gắng của từng cá nhân doanh nghiệp Việc kích thích được những người lao động trong một doanh nghiệp làm việc hăng say sẽ khiến cho doanh nghiệp phát triển, tạo được sự cạnh tranh cao cho doanh nghiệp Nếu tất cả các doanh nghiệp đều tạo được những ưu thế phát triển, nền kinh tế của đất nước được đẩy mạnh, có sức cạnh tranh với các đối thủ khác, thu hút được sự quan tâm từ các đất nước phát triển, tạo cơ hội hợp tác với nhiều đất nước hơn.Cùng với sự phát triển về kinh tế, sự phát triển về văn hóa xã hội cũng không tránh khỏi ảnh hưởng Bởi, kinh tế-văn hóa –xã hội là những yếu tố gắn liền với nhau Để Nền kinh tế của một tổ chức phát triển, đồng nghĩa với văn hóa doanh nghiệp cũng có những chuyển biến tích cực, hỗ trợ cho hoạt động phát triển kinh tế Văn hóadoanh nghiệp thay đổi, tạo nên những nền văn hóa trong kinh doanh của đất nước đồng thời cũng có những thay đổi tích cực tương ứng Vì vậy, không phải chỉ những doanh nghiệp mới cần chú ý đến vấn đề tạo động lực cho người lao động, mà đây còn là vấn đề chung của toàn đất nước Nhà nước cần có những quan tâm thêm, đưa ra những chính sách vào thời điểm phù hợp đối với các chế độ lương, và các loại bảo hiểm cho người lao động

1.3 Tổng quan nghiên cứu về động lực lao động tại các doanh nghiệp

1.3.1 Các học thuyết nghiên cứu quốc tế nổi bật

 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết nhu cầu của Maslow là Học thuyết nổi tiếng được công bố vào năm 1943 của nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow Đây là học thuyết quen thuộc với tất cả người học về kinh tế hay nhà nghiên cứu kinh tế nào, một học thuyết nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow sau đó đã mở rộng ý tưởng của mình thông qua các quan sát về tính tò mò bẩm sinh của con người Trong học thuyết, Maslow cho rằng con người

có năm thức bậc nhu cầu Các nhu cầu được chia theo các bậc nhu cầu tăng dần gồm: + Các nhu cầu bậc thấp: sinh lý, an toàn

+Các nhu cầu bậc cao: xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Maslow, 1943)

+ Bậc 1: Nhu cầu sinh lý (Basic Needs) là những nhu cầu nguyên thủy nhất của một con người Nếu những nhu cầu nguyên thủy này không được đáp ứng, con người khó có thể sống sót như nhu cầu về ăn ngủ, chỗ ở, thực phẩm, nước uống, không khí, Ví dụ: NLĐ khi làm việc luôn được trả một mức lương cơ bản Mức lương này được tính toán và đảm bảo đủ chi trả cho các nhu cầu tối thiểu cơ bản như: chi phí ăn uống 3 bữa/ ngày, chi phí

đi lại và một số chi phí khác

+ Bậc 2: Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs) Sau nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn Mong muốn được an toàn là tâm lý cơ bản của con người NLĐ kỳ vọng nơi làm việc đảm bảo được sự an toàn về tính mạng, cơ thể, sức khỏe và tài chính của họ Đây

là những yếu tố giữ chân NLĐ, khi những yêu cầu này được doanh nghiệp thỏa mãn,

NLĐ có xu hướng gắn bó với tổ chức hơn

+ Bậc 3: Nhu cầu xã hội –kết nối (Social Needs) Khi hai nhu cầu cơ bản nhất của bản thân được thỏa mãn, con người hướng tới mong muốn được giao tiếp Con người luôn có mong muốn được yêu thương, được chia sẻ, kết giao Trong quá trình lao động, bên cạnh những mối quan hệ vốn có (gia đình, người thân), NLĐ tạo lập được những mối quan hệ

với (bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới)

+ Bậc 4: Nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs) Cùng với nhu cầu xã hội, khi thời gian gắn bó với công việc đạt một mức độ nhất định, các mối quan hệ, tình cảm được thiết lập, con người có nhu cầu được kính trọng và công nhận Đây là một nhu cầu bậc cao hơn so với những nhu cầu thiết yếu trước đó NLĐ mong muốn được đồng nghiệp ngưỡng mộ, cấp trên nể trọng, trở thành tâm điểm trong mắt người xung quanh, họ bắt đầu mưu cầu địa vị Vì vậy, họ nỗ lực lao động, đem lại kết quả cho doanh nghiệp để khẳng định mình

+ Bậc 5: Nhu cầu hoàn thiện (Self-actualization Needs) Đây là nhu cầu cấp bậc cao nhất Khác với những nhu cầu trước đó, nhu cầu được thể hiện bản thân mang bản chất xuất phát từ mong muốn phát triển bản thân Sau khi có được những yếu tố cơ bản khác, 10 vượt qua mong muốn về vật chất, địa vị, con người hướng tới mục tiêu cao cả hơn, đó là

mục tiêu hoàn thiện chính mình

Dựa vào tình trạng hiện có của mỗi NLĐ, nhu cầu của họ khác nhau và các phương pháp thỏa mãn nhu cầu cũng khác nhau Maslow bên cạnh đó còn chỉ ra rằng, khi nhu cầu cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhu cầu ởbậc tiếp theo được hướng tới Người lao động mong muốn được thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn Như vậy, trong hoạt động doanh nghiệp, người lãnh đạo cần biết xác định được lao động của họ đang ở thứ bậc nào trong tháp nhu cầu, dựa vào bậc nhu cầu chưa được thỏa mãn để tạo động lực thúc đẩy NLĐ (Maslow, 1943).Kể Từ đó, Tháp nhu cầu của Maslow đã trở thành một trong những cơ sở lý luận đầu tiên nhằm phát hiện những nhu cầu của người lao động để từ đó đáp ứng nhu cầu người lao động và tạo động lực cho NLĐ Lý thuyết của Maslow đã được các nhà khoa

học trên thế giới công nhận và sử dụng trong các nghiên cứu của mình

 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết được ra đời vào năm 1959, Herzberg đã phỏng vấn 200 kỹ sư và kế toán làm việc tại 11 công ty Pittsburgh khác nhau, ông hỏi họ về những gì họ ghi nhớ được những vấn đề gặp phải theo hướng tích cực nhất và tiêu cực nhất Về Mặt lý thuyết theo đánh giá của ông, có một mối quan hệ chặt chẽ giữa động lực và

sự hài lòng của nhân viên Những nhân viên hạnh phúc trong một tổ chức có xu hướng tạo động lực cho bản thân, trong khi những nhân viên không hạnh phúc không có động lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Kết thúc bài nghiên cứu, Herzberg (1959) đã chia các nhân tố tạo ra sự hài lòng và không hài lòng trong công việc thành hai nhóm

Hình 1.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: Herzberg, 1959)

Nhóm 1 được gọi là các nhân tố duy trì, bao gồm các nhân tố liên quan đến môi trường tổ chức như chính sách và quản trị doanh nghiệp, giám sát lao động và thu nhập Herzberg (1959) tin rằng NLĐ muốn có một chính sách hợp lý và thanh bạch, đảm bảo các điều kiện làm việc và điều kiện nhận lương Theo Herzberg, những nhân tố duy trì không tạo động lực cho nhân viên, tuy nhiên, nếu thiếu sót hoặc không đầy đủ các nhân tố này có thể khiến nhân viên rất không hài lòng với doanh nghiệp Ví dụ, người nhân viên làm việc tại một công ty với mức lương trung bình, nhưng khả năng lãnh đạo của cấp trên kém, đồng nghiệp không hòa đồng, coi thường lẫn nhau, điều này sẽ làm cho người lao động không hài lòng với tổ chức Nhưng nếu như công việc ấy có lãnh đạo với khả năng cao, đồng nghiệp thân thiện cũng chưa hoàn toàn có khả năng tạo được động lực lao động cho NLĐ

Nhóm 2 bao gồm các nhân tố chính để tạo động lực và sự hài lòng trong công việc Đó là các nhân tố về: sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên, cuối cùng là sự thăng tiến và một số yếu tố phụ khác Thiếu những nhân tốnày, nhân viên dễ nản chí, lười biếng và không có động lực trong công việc Nếu như không thể thỏa mãn được những nhân tố trên sẽ dẫn đến bất mãn, ngược lại, nếu thỏa mãn được chúng thì NLĐ sẽ có động lực làm việc lớn

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã đem đến thêm góc nhìn cho các nhà quản trị về những yếu tố gây ra sự bất mãn cho người lao động để từ đó tìm cách xóa bỏ những bất mãn này Tuy nhiên, những kết quả của học thuyết này vẫn còn một vài điểm chưa phù hợp Thứ Nhất, ông đánh giá dựa trên thông tin từ các kĩ sư và kế toán, điều này gây ra hạn chế cho học thuyết, nó có thể chỉ đúng với một vài ngành nghề cụ thể, hạn chế tính bao quát

về tất cả các lĩnh vực Thứ Hai, những phân tích của Herzberg (1959) tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Sự Hài lòng của NLĐ không phải là sự tuyệt đối trong tạo động lực cho con người và đạt được năng suất lao động cao (Nguồn: Herzberg, Frederick (January–February 1964) "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower" Personnel Administration (27): 3–7.) Học thuyết hai nhân tố của Herzberg đã

có bước tiến rõ ràng hơn những học thuyết trước đó khi đã chỉ ra được những yếu tố duy trì sự hài lòng và đặc biệt là những yếu tố tạo động lực cho người lao động

c Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Mô hình của học thuyết kỳ vọng được Victor Vroom cho ra đời vào năm 1964, và tiếp tục được sửa đổi bởi Porter và Lawler vào năm 1968 Học thuyết được xây dựng theo công thức:

Phần thưởng x Thực hiện công việc x Niềm tin = Sự Động viên

Sức hấp dẫn của phần thưởng khi đạt được mục tiêu cùng với niềm tin và sự thành công khi thực hiện công việc và niềm tin rằng sẽ được đền đáp xứng đáng Ba nhân tố này đã kích thích tạo nên động lực cho người lao động Đây là nguồn động cơ mà các nhà lãnh đạo

có thể sử dụng để điều khiển người lao động của học giúp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Khác với hai học thuyết trước, V Vroom (1964) không phân tích các nhu cầu của người lao động, ông tập trung phân tích vào kết quả Trong khi Maslow và Herzberg đưa ra những đánh giá, tổng hợp các yếu tố và đưa ra được các nhu cầu, gắn kết nhu cầu với động lực lao động; Vroom (1964) lại lựa chọn tách biệt các yếu tố nỗ lực, thành tích và phần thưởng Ba yếu tố này có mối quan hệ với nhau:-Mối quan hệ giữa nỗ lực –thành tích: là sự tương đồng giữa mức động lực và thành tích nhận được Người nhân viên có khả năng tự đánh giá được rằng tương ứng với sự nỗ lực mà bỏ ra sẽ nhận được một mức thành quả nhất định.Để Đạt được những thành tích, người thực hiện phải có khả năng, kinh nghiệm cùng các công cụ

hỗ trợ cần thiết.-Mối quan hệ thành tích –phần thưởng: là mức độ mà người lao động tự tin khi bản thân hoàn thành một công việc đến một mức độ nào đó sẽ nhận được kết quả như một phần thưởng mà họ mong muốn.-Sự Hấp dẫn của phần thưởng: Là mức độ mà bản thân người lao động đánh giá về sức hấp dẫn của phần thưởng đối với họ Điều này thể hiện qua

sự xem trọng kết quả cũng như phần thưởng tiềm năng mà người nhân viên nhận được

Như vậy, Học thuyết của Victor Vroom (1964) nhấn mạnh đến các phần thưởng hay sự trả công cho NLĐ Do đó, điều quan trọng các nhà quản trị cần lưu ý là mức thưởng do tổ chức cung cấp cần có sự tương ứng với mong muốn của nhân viên Hay nói cách khác, các nhà quản lý có thể tạo động lực dựa trên sự hấp dẫn của phần thưởng và sự tác động đến nhân viên thông qua phần thưởng lên nhân viên một cách hợp lý Học thuyết Vroom đã đưa ra một công thức rõ ràng cho người sử dụng lao động biết được những yếu tố tạo động lực Tuy nhiên, so với Tháp nhu cầu của Maslow và Học thuyết hai nhân tố của Herzberg, học thuyết của Vroom ít được sử dụng hơn trong những bài nghiên cứu sau này của các tác giả khác

1.3.2 Những nghiên cứu tạo động lực lao động khác

a Các nghiên cứu quốc tế

Ngoài ba học thuyết tiêu biểu về tạo động lực tác giả nêu ở trên, rất nhiều nhànghiên cứu và học giả khác đã thực hiện những nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong nhiều không gian, thời gian và môi trường khác nhau Dựa vào những học thuyết nêu trên, lấy các học thuyết đó làm nền tảng, kế thừa và phát triển, tác giả của khóa luận này xin đưa ra một số học thuyết tiêu biểu khác của nhiều tác giả trên thế giới

 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Dựa vào những yếu tố trong Tháp nhu cầu của Maslow, Alderfer (1969) đã kết hợp với những đánh giá của bản thân và đã giới thiệu thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) Ông cho rằng người lao động có ba nhu cầu chính: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên kết, nhu cầu phát triển Thuyết của Alderfer (1969) đã có điểm khác biệt với tháp nhu cầu của Maslow, ông giảm các loại nhu cầu của con người xuống còn ba loại, ngoài ra, các nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời cùng một lúc (nhận định này khác với nhận định của Maslow: mỗi nhu cầu sẽ xuất hiện vào một thời điểm khác nhau và khi nhu cầu này được đáp ứng sẽ chuyển lên nhu cầu bậc cao hơn) Alderfer (1969) cho rằng các yếu tố nhu cầu có sự bù đắp lẫn nhau, khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn, có thể sử dụng nhu cầu khác để đáp ứng người lao động Điều này đã mở ra thêm những lối đi mới cho các phân tích sau này của các tác giả khác

 Mô hình đặc điểm công việc Hackman và Oldham (1974)

Khác với nghiên cứu trước đó của Alderfer (1969), mô hình của Hackman và Oldham (1974) lựa chọn dựa trên nghiên cứu của Victor Vroom về các yếu tố tạo động lực, mô hình này của hai tác giả giả định rằng cấu trúc của một công việc và động lực làm việc có quan hệ mật thiết với nhau Cách thức một công việc được xây dựng (phạm vi, nội dung, kỹ năng yêu cầu hay quyền tự chủ) có tác động về mặt tâm

lý đến kết quả công việc (động lực để thành công) và sự hài lòng của cá nhân đối với công việc 15 Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này để xác định cách lập kế hoạch làm việc để thúc đẩy nhân viên làm việc tại chỗ, tăng mức độ hài lòng trong công việc nói chung và tăng hiệu quả công việc

 Khảo sát của Wallace D Boeve (2007) Đối với học thuyết của Herzberg (1964) cũng đã có sự kế thừa bởi Boeve (2007) Ngoài lý thuyết thô sơ ban đầu của Herzberg, Boeve (2007) nâng cao sự

chính xác khi nghiên cứu về các yếu tố bên trong và bên ngoài,cùng với sự kết hợp thêm từ các nghiên cứu của Smith, và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Kendall (1969) được Boeve áp dụng vào trong khảo sát của mình Một điểm khác biệt của Herzberg lựa chọn các đối tượng là kỹ sư và dân văn phòng, Wallace D Boeve (2007) đã thực hiện khảo sát về các yếu tố động lực của giáo viên tại Bộ trợ lý Giáo dục tại trường Cao đẳng Y tế Hoa Kỳ Thông qua phân tích, Boeve đưa ra được kết luận rằng: sự hài lòng trong công việc có thể được chia thành hai loại: các yếu tố bên trong như bản chất của công việc và cơ hội thăng tiến, và các yếu tố bên ngoài như tiền lương, sự hỗ trợ của cấp quản lý và các mối quan hệ đồng nghiệp

 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Cùng với nghiên cứu Boeve (2007), nghiên cứu của Abby Brooks (2007) cũng

kế thừa và cải tiến những nghiên cứu trước đó của Herzberg để phát triển nghiên cứu của mình Ông tiến hành nghiên cứu trên 181 người lao động với ngành nghề khác nhau đã và đang làm việc cả ngày tại Mỹ Vào Thời điểm ấy Ông xây dựng bảng hỏi với 53 biến quan sát và đưa ra được mô hình nghiên cứu chỉ ra sự kết hợp của hai yếu tố"thiết lập mục tiêu"và "sự hài lòng trong công việc"là cách tốt nhất để dự đoán động lực của nhân viên Ngoài racác yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là đánh giá hiệu suất, đào tạo, giám sát và đóng góp cho tổ chức

 Nghiên cứu của Teck Hong và Waheed (2011)

Đồng ý với quan điểm của Abby M Brooks (2007) về sử dụng khảo sát đối với người lao động, Teck Hong và Waheed (2011) đã sử dụng một nhóm những câu hỏi khảo sát và thực hiện cuộc nghiên cứu trên nhóm đối tượng là những nhân viên làm việc tại các nhà hàng ven biển của đất nước Malaysia Với 11 yếu tố mà tác giả lựa chọn khảo sát gồm: thăng tiến, bản chất công việc, sự công nhận, phát triển nghề nghiệp, chính sách công ty, tiền, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên, công việc

ổn định, điều kiện làm việc, sự thành đạt Qua tổng hợp và kết luận, hai tác giả thấy rằng "điều kiện làm việc" và "sự công nhận" là 2 yếu tố khiến những người nhân viên này có động lực làm việc cao nhất Tuy nhiên, cuộc khảo sát này chưa có nhiều tính tổng quát, cũng giống nghiên cứu của Brooks, nghiên cứu của Teck Hong và Waheed (2011) chỉ được khảo sát với một nhóm đối tượng cụ thể với một quốc gia nhất định Đây cũng là lý do những nghiên cứu này khó áp dụng vào những lĩnh vực khác

 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) Tiếp thu những nghiên cứu trước đó của Teck Hong và Waheed (2011), Marko Kukanja (2012) cũng đã có những nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của công nhân ngành dịch vụ du lịch ở vùng ven biển Piran của Slovenia Trái với nghiên cứu của hai tác giả trước đó khi đưa ra kết luận về hai yếu tố tạo động lực, theo kết quả của một cuộc khảo sát đối với 191 công nhân làm việc trong các quán rượu, nhà hàng và quán cà phê, "tiền lương" lại là quan trọng nhất, tiếp theo là "an sinh xã hội"và "giờ làm việc linh hoạt" Cuối cùng yếu tố"đào tạo"được đánh giá là ít quan trọng nhất Nhận xét: Vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp luôn được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu từ trước đến nay Những nhận định, đánh giá của mỗi tác giả đều là những ý tưởng hay, có thể kế thừa và phát triển Tuy nhiên, những học thuyết tiêu biểu kể trên đều đã xuất hiện từ lâu đời, những dữ liệu phân tích tại thời điểm đó đã có những khác biệt tương đối lớn đối với tình hình kinh tế hiện tại Do đó, những học thuyết ấy đôi khi không có khả năng

áp dụng với doanh nghiệp đương thời Mặt khác, các học thuyết và nghiên cứu ấy đều dựa trên tình hình, dữ liệu của các doanh nghiệp nước ngoài, không được phân tích theo thông tin của các doanh nghiệp tại Việt Nam, vì vậy các học thuyết ấy chỉ mang tính tham khảo, khó ứng dụng ở Việt Nam Để tìm hiểu thêm thông tin, các học thuyết và nghiên cứu phù hợp cho quá trình làm bài luận, tác giả tiếp tục nghiên cứu thêm một số nghiên cứu của các tác giả tại Việt Nam

b Các nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam cũng có không ít những nghiên cứu và phân tích về tạo động lực cho người lao động Những phân tích này ít nhiều cũng có sự kế thừa từ các học thuyết nổi tiếng trên thế giới, nhưng với mỗi tác giảsẽcó những góc nhìn và nhận định khác nhau như sau:

 Luận án Tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội "Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế" (2009) Bài luận này đã đưa ra nhiều giải pháp khác nhau cho các DNVVN Việt Nam liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Nội dung liên quan đến tạo động lực cho các nguồn lực của doanh nghiệp, thiết lập hệ thống chính sách và chiến lược cần thiết để phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện các hoạt động đào tạo Ngoài ra còn phân tích khả năng phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, cải thiện chính sách và đánh giá hiệu quả hoạt động để thu hút và giữ chân nhân viên xuất sắc Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân sự của các doanh nghiệp nhỏ trong nền kinh tế này.Tác giả đã xây dựng được cơ sở lý thuyết, phát

triển chính sách tạo động lực nguồn nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, rất hữu ích cho doanh nghiệp, tuy nhiên luận án này của Lê Thị Mỹ Linh (2009) còn hạn chế, chỉ sử dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa sử dụng được cho doanh nghiệp lớn

 Để Bổ Sung cho khoảng trống nghiên cứu của tác giả tên , tác giả Lê Đình

Lý đã thực hiện nghiên cứu ở Nghệ An, ông đưa ra những kết luận của riêng mình trong luận án "Chính sách tạo động lực cho cán bộ cấp xã(Nghiên cứu tại tỉnh Nghệ An)", Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2015), Hà Nội Ông Lê Đình Lý (2015) đã chỉ ra rằng: Khi so sánh với các yếu tố về vật chất, các yếu tố tâm lý như thành tích, nhận thức, cơ hội phát triển bản thân có ảnh hưởng lớn hơn Từ Đó ông đề xuất một

số các phương pháp tạo động lực cho đối tượng đó.Những kết quả đó cũng đã cung cấp cơ sở khoa học, tuy nhiên nghiên cứu này lại tập trung vào các cán bộ xã chứ không phải là về người lao động trong doanh nghiệp cụ thể, nên khó có thể sử dụng những kết luận khi phân tích nhóm đối tượng trong doanh nghiệp

Kế Thừa những nghiên cứu trước đó của tác giả Lê Đình Lý, bài luận "Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước" của Tiến sĩ Nguyễn Thị Phương Lan tại Học viện Hành chính Quốc gia (2015)

đã hệ thống hóa các lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động Luận án này cũng phát hiện và nhấn mạnh mối liên hệ chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất thúc đẩy động lực làm việc của các công chức hành chính nhà nước Trong những công cụ có nhất thiết phải có các công cụ trung tâm, làm nền tảng cho toàn bộ hệ thống tạo động lực Tác giả trong bài luận của mình hướng tới nghiên cứu các nhóm đối tượng là công chức nhà nước, có sự khác biệt so với nhiều bài luận khác khi môi trường nghiên cứu không phải là doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu này cũng đã rút ra được nhiều thông tin có lợi cho những nghiên cứu sau này

 Bổ Sung những điểm khuyết thiếu cho những nghiên cứu trên, công trình nghiên cứu "Động lực làm việc của người lao động" của tác giả Trần Thị Huyền Trang tại KLF, Trường Đại học Thương mại (2015) đã trình bày những cơ sở lý luận chung như khái niệm, phân loại, nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp sản xuất Từ Đó đưa ra được những nhận xét thực trạng

về động lực làm việc của người lao động, đưa ra ưu điểm đã đạt được, những vấn đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân để giải quyết Từ Những nghiên cứu phân tích bảng số liệu, điều tra bảng hỏi thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động; tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty KLF như: hoàn thiện quy trình đào tạo thăng tiến đối với cán bộ công nhân viên trong công ty, hoàn thiện công tác lương và phúc lợi Tác giả Trần Thị Huyền Trang đã cho chúng ta thấy những góc nhìn mới rộng hơn, đề xuất các giải pháp hữu ích, phù hợp cho công ty KLF

 Khác với góc nhìn của tác giả Trần Thị Huyền Trang về công tác tạo động lực, đề tài "Tạo động lực lao động tại trung tâm nghiên cứu gia cầm Thụy Phương"

của Ths Lê Thu Hằng năm 2016 đưa ra một số điểm nhìn mới với doanh nghiệp Thụy Phương Thạc sĩ cho rằng để tạo được động lực, cần có sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yếu tố vật chất và tinh thần Để Thực hiện được các công tác kết hợp này, lãnh đạo cấp cao, đặc biệt là các lãnh đạo trực tiếp cần nắm được động cơ làm việc của cấp dưới Tác giả đã có sự kết hợp phân tích qua ba học thuyết chính của Maslow, Herzberg, và Stacy Adams dựa trên yếu tố con người, từ đây đề xuất

ra giải pháp giúp hỗ trợ, bổ sung công tác tạo động lực cho công ty Nghiên cứu này của Ths Lê Thu Hằng (2016) đưa ra thêm khía cạnh khác về công tác tạo động lực cho một doanh nghiệp cụ thể và tính chất đặc thù cao –trung tâm nghiên cứu gia cầm Thụy Phương Nhưng cũng giống như những nghiên cứu trước của các tác giả Việt Nam, kết quả của nghiên cứu chỉ giải quyết các vấn đề đặc thù của doanh nghiệp, chưa có nhiều tính áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác

 Ths.Vũ Thị Uyên trường Đại học Đà Nẵng "Tạo động lực cho lao động quản

lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020" (2017) đã đưa ra những phát hiện mới trong vấn đề tạo động lực Tác giả đã phân tích hiện trạng của động lực làm việc, đánh giá động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho những người lao động thuộc cấp quản lý nhiều khía cạnh khác nhau như mục đích lựa chọn công việc phù hợp và đáp ứng nhu cầu của người lao động Nhà nước, doanh nghiệp và bản thân nhà quản trị là ba yếu tố được tác giả lựa chọn làm đối tượng để phân tích Thông qua đó, tác giả nhận ra được một số tác động gây tiêu cực đến động lực lao động: bộ máy cơ cấu doanh nghiệp phức tạp, môi trường làm việc chưa hợp lý, gò bó, còn tình trạng quan liêu, "con ông cháu cha", mức lương thấp hay do tính chất công việc Từ Ba đối tượng phân tích đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để giải quyết vấn đề Các yếu tố lựa chọn phân tích ấy chính xác, phùhợp với tính chất làm việc tại các cơ quan nhà nước tại Hà Nội, nhưng những tình trạng được nêu ra trong bài luận trên chưa phù hợp với nhiều doanh nghiệp khác không năm trong cơ quan Nhà nước Vì vậy, những phân tích này cũng mang những tính chất tham khảo là chủ yếu

 Sau quá trình nghiên cứu, đúc kết những kiến thức về nhân lực của Việt Nam

và trên thế giới, giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2018) của Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh –tác giả Trang Kim Dung Đã Nêu rõ những yêu cầu đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu ngày càng cao về người lao động mà tác giả đảng chỉ ra Để Tạo động lực cho nhân viên tại nơi làm việc ,nhà quản lý doanh nghiệp cần thực hiện nhiều bước khác nhau để tác động và thúc đẩy học theo những cách hiệu quả nhất và tốt nhất Các nhà quản lý Việt Nam cần có cách nhìn mới, áp dụng các phương pháp mới và tiếp thu các kỹ năng mới trong quản lý nhân sự

 Tiếp thu những kiến thức từ giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Trang Kim Dung, tại trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, bài luận"Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ" -bài luận đến từ tác giả Nguyễn Xuân Minh Trường (2018) nghiên cứu lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc tại

Công ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ Thông qua tổng hợp những thông tin từ NLĐ qua quá trình phỏng vấn, từ đó tạo động lực làm việc cho họ Mục đích của tác giả

là mong muốn có thể nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu phát sinh hiện tại và đề xuất các giải pháp góp phần phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Ngoài ra, tác giả trình bày các giải pháp giúp nâng cao năng suất lao động, đảm bảo chất lượng, đảm bảo tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần lao động.Những lý thuyết phát triển lao động ấy rất hữu ích cho Công ty dệt may Hòa Thọ

 Khác với nghiên cứu về lĩnh vực dệt may, nghiên cứu của hai tác giả Lê Tiến Đạt –Bạch Hữu Phúc (Trường Đại học Thương mại) về tạo động lực cho người lao động trong thời đại 4.0 với địa điểm nghiên cứu là tại Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering Hàn Quốc Đề Tài này được đưa ra nghiên cứu trong thời điểm năm 2020, là thời điểm khó khăn với nền kinh tế cả nước, đặc biệt là các ngành dịch

vụ như nhà hàng –khách sạn chịu nhiều ảnh hưởng nặng nề hơn cả Môi trường nghiên cứu mới mẻ đem lại thêm nhiều góc nhìn mới Với phương pháp nghiêncứu khác với tác giả Nguyễn Xuân Minh Trường(2018), bài nghiên cứu của hai tác giả thông qua quá trình khảo sát 109 nhân viên thuộc các cấp trong công ty để lấy dữ liệu Theo hai tác giả, trong quá trình quản trị nhân lực, người lãnh đạo phải tạo được các động lực, khiến người lao động gắn bó, cống hiến cho doanh nghiệp Nguồn lao động dồi dào và chất lượng là tiềm năng mạnh mẽ cho tổ chức Các nhà quản trị còn cần phải thêm các hoạt động tạo động lực phi vật chất bên cạnh các hoạt động khác chẳng hạn như những đãi ngộ hợp lý, những công tác khen thưởng,

Đồng ý kiến với tác giả Đoàn Minh Quân (2021), tác giả Luyện Thị Mỹ Linh –tác giả của đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại và sản xuất Diệu Phương" đưa ra những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp cho giai đoạn từ năm 2021 –2025 Tác giả Luyện Thị Mỹ Linh (2021) đã phân tích chi tiết từng bước mà công ty Diệu Phương đã thực hiện để nâng cao được chất lượng nhân sự cho công ty của mình, quy trình gồm các bước rõ ràng, mỗi bước đều quan trọng, tuy nhiên bước đầu tiên xác định nhu cầu đào tạo là quan trọng nhất vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các bước sau đó Nếu không chú tâm ngay từ bước đầu công ty sẽ rất dễ gặp rủi ro và thất thoát nguồn tiền để đầu tư cho việc giảng dạy cho học viên của Diệu Phương

Nhận xét: Có thể thấy rằng, ở Việt Nam cũng có không ít các nghiên cứu về tạo động lực làm việc Các nghiên cứu theo quan điểm của mỗi tác giả đều có những đánh giá khác nhau tại các thời điểm tiến hành phân tích và nghiên cứu Nhưng có một điểm hạn chế có thể thấy rõ là hầu hết các nghiên cứu đều chỉ hướng tới một số lĩnh vực cụ thể trong một không gian nhất định Các phân tích phần lớn đều là những đánh giá cá nhân về một nhóm đối tượng cụ thể, vì vậy mức độ khái quát và tính thừa kế là thấp hơn so với các học thuyết nước ngoài có tính tổng quát khác Bên cạnh đó, các bài nghiên cứu trên thuộc các lĩnh vực đa dạng, nhưng có rất ít những

nghiên cứu về lĩnh vực y tế, cụ thể là các công ty sản xuất vật tư y tế Vì vậy, tác giả tiến hành làm bài luận này để nghiên cứu, mở rộng tìm hiểu thêm về lĩnh vực sản xuất vật tư y tế này, cụ thể là tìm hiểu trong Công ty TNHH Duy Linh

1.4 Khoảng trống nghiên cứu

Những nghiên cứu cũ trong nước và ngoài nước đã cung cấp cơ sở khoa học

và những thông tin hữu ích về vấn đề tạo động lực trong lao động Tuy nhiên các nghiên cứu ấy được thực hiện ở những bối cảnh khác nhau về không gian, thời gian cũng như bối cảnh Một số nghiên cứu cũng sử dụng những phương pháp nghiên cứu khác nhau, chính vì vậy, tác giả có những phát hiện về khoảng trống đối với vấn

đề tạo động lực mà tác giả đang muốn nghiên cứu như sau:

Thứ Nhất, dựa trên những nghiên cứu đã tìm hiểu trên (Học thuyết của Maslow, Herzberg, Vroom và một số học thuyết khác), có thể thấy rằng các nghiên cứu ấy đều là những góc nhìn riêng của mỗi tác giả, các học thuyết đều là những lý thuyết riêng lẻ, chưa có được sự gắn kết giữa các học thuyết để đi đến một kết quả chung nhất Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả muốn kết hợp 2 lý thuyết tạo động lực tiêu biểu nhất: Học thuyết nhu cầu của Maslow và Học thuyết hai nhân tố của Herzberg để làm cơ sở lý thuyết, xây dựng phương pháp nghiên cứu riêng của mình Thứ hai, với các nghiên cứu trong nước về vấn đề tạo động lực cũng đã được nghiên cứu tương đối nhiều, tuy nhiên những nghiên cứu đặc thù về ngành nghề sản xuất mặt hàng đặc thù như Nến và dầu đèn thì chưa có nhiều Đây là mặt hàng tâm linh và có những yêu cầu về an toàn lao động cũng như quy trình sản xuất khác biệt

so với những mặt hàng thông thường khác Chính vì khoảng trống nghiên cứu này tác giả mong muốn thông qua quá trình quan sát và trải nghiệm sẽ đưa ra được những biện pháp tạo động lực bám sát với đặc thù của doanh nghiệp từ đó nâng cao động lực của người lao động trong lĩnh vực sản xuất này

Thứ ba, các nghiên cứu trước được thực hiện ở những địa bàn trên nhiều quốc gia cũng như các thành phố lớn của Việt Nam,nhưng chưa có các nghiên cứu ứng dụng cho địa bàn, các doanh nghiệp của tỉnh Nam Định Nhận thấy được khoảng trống nghiên cứu này, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài này, với mong muốn bổ sung cho những nghiên cứu trước đó tại Nam Định

Thứ Tư, các nghiên cứu trước, hầu hết các tác giả nghiên cứu đều lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua khảo sát trực tiếp người lao động tại các doanh nghiệp thông qua bảng hỏi cùng các câu trả lời, thang điểm đánh giá có sẵn, nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực cho người lao động Trong khi đó, các nghiên cứu định tính không được sử dụng nhiều để tìm hiểu sâu hơn, để phát hiện thêm những lý do, nhân tố có thể tạo động lực cho người lao động thông qua các cuộc phỏng vấn chuyên sâu

1.5 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu Động lực làm việc của người lao động

Để người lao động có động lực làm việc ở những nhân tố bậc cao thì trước hết doanh nghiệp phải đáp ứng được những nhân tố cơ bản của NLĐ Vì thế, doanh nghiệp cần quan tâm cả yếu tố duy trì như yếu tố lương thưởng, chính sách phúc lợi, môi trường làm việc, nên tác giả nghiên cứu công ty Hameco với góc nhìn từ yếu

tố duy trì và tạo động lực

Tác giả thấy được rằng có 4 nhân tố chính ảnh hưởng tới khả năng tác động tới động lực làm việc của người lao động là:

 Môi trường làm việc an toàn:

Trong thuyết Maslow về nhu cầu con người (1943), môi trường làm việc

an toàn nằm trong phạm vi của nhu cầu thứ hai, được gọi là nhu cầu an toàn

và bảo vệ Đây là một trong năm nhu cầu cơ bản mà con người cần đáp ứng

để cảm thấy hài lòng và đạt được sự phát triển cá nhân Môi trường làm việc

an toàn đề cập đến việc cung cấp một môi trường làm việc mà người lao động cảm thấy an toàn, không có nguy hiểm và đáng tin cậy Đây là nền tảng để xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả Trong thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg về động cơ lao động, môi trường làm việc an toàn thuộc vào yếu tố "Môi trường công việc" (Working Conditions) Herzberg cho rằng môi trường công việc không thể gây động lực cho nhân viên, nhưng nếu không đáp ứng đủ các yếu tố cơ bản, nó có thể tạo ra không

hài lòng và không sự phát triển Theo Herzberg, môi trường làm việc an toàn, bao gồm các yếu tố như điều kiện vật lý, an toàn lao động, quy trình và quy định, cung cấp một môi trường làm việc cơ bản và an toàn cho nhân viên Khi môi trường làm việc không an toàn, không đảm bảo sự bảo vệ cá nhân và sức khỏe, nó có thể tạo ra cảm giác không an toàn và không hài lòng trong công việc Môi trường làm việc an toàn được coi là một yếu tố cơ bản và cần thiết

để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên Mặc dù nó không đáng kể trong việc tạo ra động lực trực tiếp, nhưng nếu thiếu nó, có thể gây ra không hài lòng và ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân của nhân viên

 Sự công nhận của cấp trên và đồng nghiệp

Sự Ghi nhận của cấp trên, đồng nghiệp là yếu tố tạo động lực, bởi vì theo Maslow (1943), trong bậc thứ tư của Tháp nhu cầu–bậc "ghi nhận trong công việc" với NLĐ cũng là yếu tố tạo động lực Mặt khác, trong học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), nhà nghiên cứu cũng cho rằng "sự công nhận" là một trong những nhân tố động lực, nên nhóm yếu tố này được lựa chọn cho mô hình nghiên cứu của tác giả trong bài viết này Ngoài ra, theo một nghiên cứu của CareerBuilder, có đến 78% người lao động nói rằng động lực làm việc của họ được gia tăng nếu bản thân được mọi người coi trọng Nếu nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và kết quả cao nhưng kết quả đó không được ghi nhận, họ hình thành tâm lý tiêu cực, chán nản Tình trạng này diễn

ra trong thời gian dài sẽ khiến nhân viên cảm thấy bản thân không được coi trọng và họ sẽ sớm chọn cách rời đi Để Tránh được những rủi ro không đáng

có này, không chỉ người nắm vai trò quản lý trong tổ chức mà ngay cả những nhân viên đồng cấp cũng nên ghi nhận và khen thưởng thành tích, công sức của đồng nghiệp Các hình thức ghi nhận thành tích bên cạnh tiền thưởng còn

có thể là những lời nói động viên, chúc mừng hay tuyên dương trên bảng thông tin nội bộ Những hành động nhỏ này giúp người lao động cảm thấy được ý nghĩa của việc mình đang làm từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ.Nhà quản lý nên khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt kể cả khi

họ đang làm công việc đó Khi đó, các nhân viên sẽ thấy rằng người quản lý trân trọng và công nhận những nỗ lực mà họ đã bỏ ra và họ sẽ cố gắng để hoàn thành công việc nhiều hơn nữa Hãy tạo động lực cho nhân viên bằng cách này thông qua việc khen ngợi, tuyên dương và khuyến khích nhân viên hàng tháng hoặc hàng quý Bên cạnh đó, BLĐ cần xây dựng chương trình dành cho nhân viên một cách thân thiện cũng như trao tặng phần thưởng tháng

để khuyến khích họ như: Một món quà tặng, khen thưởng nhân viên giỏi nhất tháng Cách tạo động lực cho nhân viên này tuy đơn giản nhưng thực sự mang lại hiệu quả cao, góp phần tối ưu hiệu suất lao động cũng như tạo động lực

để nhân viên làm việc tốt hơn

 Lương thưởng và đãi ngộ hợp lý

Trong thuyết tháp Maslow về nhu cầu con người, lương thưởng và đãi ngộ thuộc vào phần "Nhu cầu tôn trọng và công nhận" (Esteem Needs) và

"Nhu cầu thực hiện bản thân" (Self-Actualization Needs) Nhu cầu tôn trọng

và công nhận là nhu cầu của con người muốn được công nhận, đánh giá cao

và tôn trọng trong công việc Lương thưởng và đãi ngộ có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách trao cho nhân viên sự công nhận, đánh giá cao công việc của họ và thể hiện sự tôn trọng qua các phần thưởng tài chính và phi tài chính Nhu cầu thực hiện bản thân liên quan đến việc phát triển và đạt được tiềm năng cá nhân tối đa Lương thưởng và đãi ngộ có thể hỗ trợ nhu cầu này bằng cách cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo, thăng tiến và những dự

án thúc đẩy sự phát triển cá nhân Vì vậy, lương thưởng và đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong tháp Maslow bằng cách đáp ứng nhu cầu tôn trọng, công nhận và thực hiện bản thân của con người Chúng cung cấp sự đánh giá cao, tôn trọng và khuyến khích sự phát triển cá nhân, đóng góp vào sự hài lòng và động lực trong công việc Theo thuyết của Frederick Herzberg về yếu tố đánh giá lại (Two-Factor Theory), lương thưởng và đãi ngộ thuộc vào yếu tố "Yếu

tố gắn kết" (Motivator Factors) và không phải là yếu tố "Yếu tố vệ sinh" (Hygiene Factors) Yếu tố gắn kết (Motivator Factors) là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và cảm nhận về thành tựu cá nhân, bao gồm cơ hội thăng tiến, sự công nhận, trách nhiệm, công việc thú vị, phát triển cá nhân

và sự thử thách Lương thưởng và đãi ngộ có thể đóng vai trò trong việc đáp ứng yếu tố này bằng cách cung cấp cơ hội phát triển, thăng tiến, sự công nhận

và phát triển cá nhân Tuy nhiên, lương thưởng và đãi ngộ không thuộc vào yếu tố vệ sinh (Hygiene Factors) trong thuyết của Herzberg Yếu tố vệ sinh liên quan đến môi trường công việc và các yếu tố vật chất như mức lương, chính sách công ty, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp và sự quản lý Herzberg cho rằng, các yếu tố vệ sinh chỉ tạo ra sự hài lòng tạm thời, trong khi yếu tố gắn kết mới đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng

và động lực lâu dài Vì vậy, trong thuyết của Herzberg, lương thưởng và đãi ngộ được coi là một phần của yếu tố gắn kết, tạo ra sự hài lòng và động lực cho nhân viên thông qua cơ hội phát triển và thúc đẩy sự thành tựu cá nhân

 Cơ hội phát triển

Theo thuyết tháp Maslow về nhu cầu con người, cơ hội phát triển bản thân thuộc vào tầng nhu cầu "Nhu cầu Tự thực hiện" (Self-Actualization Needs) Đây là tầng cao nhất trong tháp Maslow và đại diện cho nhu cầu tìm kiếm và phát triển tiềm năng cá nhân, đạt được sự trọn vẹn và thỏa mãn trong

cuộc sống Cơ hội phát triển bản thân trong tầng này liên quan đến việc khám phá và phát huy khả năng, đam mê và sở trường cá nhân Đó có thể là việc tham gia vào các khóa học, đào tạo, hoặc chương trình phát triển cá nhân để nâng cao kỹ năng và kiến thức, hoặc tham gia vào các dự án thú vị và có ý nghĩa để phát triển bản thân Cơ hội phát triển bản thân trong tầng này cũng

có thể bao gồm việc thúc đẩy sự sáng tạo, động viên và hỗ trợ trong việc đạt được mục tiêu cá nhân, cung cấp sự tự do và trách nhiệm để tự quyết định và định hình sự nghiệp của mình Qua đó, cơ hội phát triển bản thân trong tháp Maslow đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu cao nhất của con người và tạo điều kiện cho sự tự thực hiện và phát triển tiềm năng cá nhân Theo thuyết Herzberg về yếu tố đánh giá công việc, cơ hội phát triển là một trong những yếu tố thuộc nhóm "Yếu tố Tự thực hiện" (Motivation Factors) Theo Herzberg, yếu tố Tự thực hiện đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và sự hài lòng của công nhân

Tổng kết chương 1

Sau khi phân tích cơ sở lý thuyết chương 1, tác giả rút ra một số kết luận sau:

 Vấn đề con người và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, tất cả các công ty, doanh nghiệp, tổ chức đều mong muốn có những phương pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề này

Các học thuyết hãy phân tích, nghiên cứu cả trong nước và quốc tế đều có những cái nhìn khác nhau về tạo động lực người lao động Các điểm nhìn khác nhau dẫn đến những đánh giá khác nhau, những điểm chung là các phân tích về các yếu

tố và giải pháp đưa ra đều có những nét tương đồng

 Tác giả đưa ra những học thuyết và các phân tích trên, sau quá trình tìmhiểu

và đánh giá để có những nền tảng cơ bản về vấn đề cần phân tích Từ đây, kết hợp với những đặc điểm của công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Duy Linh để

đề ra những giải pháp phù hợp với công ty cũng như trở thành tài liệu tham khảo có ích cho những nghiên cứu sau này về công ty trong lĩnh vực sản xuất nến và dầu đèn

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DUY

LINH 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Duy Linh

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Duy Linh

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Duy Linh Năm thành lập: 2007

Số giấy phép kinh doanh: 0600387408 Trụ sở chính: 496 Trần Hưng Đạo, Thành phố Nam Định tỉnh Nam Định

Cơ sở sản xuất: Xã Nam Phong, Thành phố Nam Định tỉnh Nam Định

Giám đốc: Vũ Mạnh Dũng Điện thoại: 0913583562 Email: duylinhcandle@gmail.com

Website: http://nenduylinh.com

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty TNHH Duy Linh được thành lập từ năm 2007 bởi ông Vũ Mạnh Dũng, người hiện đang là giám đốc điều hành công ty Xuất phát từ một hộ sản xuất và kinh doanh nhỏ

lẻ các sản phẩm nến thủ công, trải qua hơn 15 năm phát triển ngày nay công ty TNHH Duy Linh đã trở thành doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm nến phục vụ nhu cầu tâm linh cũng như là một trong những nhà phân phối dầu đèn lớn nhất miền Bắc Trong suốt quá trình hoạt động của mình công ty đã đạt được một số thành tựu nổi bật như:

Năm 2015: Danh hiệu Thương hiệu Việt Nam tin dùng do Hội tiêu chuẩn bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam cấp

Năm 2016: Danh hiệu Cúp vàng Sản phẩm tin cậy, dịch vụ hoàn hảo, nhãn hiệu ưa dùng năm 2016 do Viện sở hữu trí tuệ quốc tế cấp

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực sản xuất và kinh doanh

2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Công ty TNHH Duy Linh là một công ty thuộc lĩnh vực sản xuất và phân phối các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu tâm linh, vì vậy các sản phẩm của doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu an toàn, thân thiện với môi trường, không sử dụng các chất phụ gia độc hại cũng như thời gian sử dụng bền bỉ đi kèm với mẫu mã, thể loại kích thước đa dạng

Hiện nay, công ty đang là nguồn cung cấp nến và dầu đèn chủ lực của các tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng và Bắc Trung bộ như Thanh Hoá, Nghệ An Bên cạnh việc cung cấp sản phẩm, công ty Duy Linh cũng đặt yếu tố con người lên hàng đầu, không chỉ ở việc chăm sóc và quan tâm khách hàng mà còn quan tâm và hỗ trợ cho đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Công ty đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ đối với nhà nước như đóng thuế, các nghĩa

vụ công cộng, thực hiện đầy đủ tiêu chuẩn về Phòng cháy chữa cháy và vệ sinh môi trường

và đảm bảo nghĩa vụ với toàn thể công nhân, người lao động

2.1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty

Với gần 20 năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất sản phẩm tâm linh, Công ty Duy Linh hiện đang sản xuất và kinh doanh hai loại mặt hàng chủ lực là Nến thắp và dầu

đèn thắp sáng Song song với việc sản xuất, công ty cũng không ngừng nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng nhằm cải tiến và đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường

Với cơ sở sản xuất tại Nam Định, Công ty TNHH Duy Linh gồm các lĩnh vực kinh doanh cụ thể sau:

Lĩnh vực sản xuất

Ban đầu, sản phẩm chủ lực của công ty bao gồm các sản phẩm nến cây, nến cốc, đèn cầy, nến nghệ thuật cao cấp phục vụ mục đích thắp sáng hộ gia đình và sử dụng cho những địa điểm tâm linh như chùa chiền, nhà thờ tại các tỉnh Miền bắc Năm 2012, ông Vũ Mạnh Dũng- giám đốc kiêm thành viên sáng lập của công

ty, đã xây dựng và đưa vào hoạt động xưởng sản xuất tập trung quy mô lớn tại Cụm công nghiệp Nam Phong, xã Nam Phong, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định đồng thời mở rộng lĩnh vực sản xuất sang nhập khẩu và phân phối các sản phẩm dầu đèn thắp sáng cho các tỉnh thành trong cả nước

Với việc khai trương nhà máy sản xuất, cùng với đáp ứng các điều kiện theo

hệ thống quản lý chất lượng ISO 13485: 2016, công ty đưa ra ngoài thị trường các sản phẩm và dịch vụ với số lượng lớn và đạt chuẩn, hỗ trợ cho các đơn đặt hàng lớn

 Lĩnh vực kinh doanh

Thời điểm đầu, Duy Linh phục vụ chủ yếu là tệp khách hàng là các nhà phân phối, thương lái bán sỉ tại miền bắc và miền Trung Bên cạnh đó ở hiện tại công ty đang cố gắng hướng mặt hàng của mình tới những nhà bán lẻ và các khách hàng cá nhân Ngoài ra, theo lời của giám đốc công ty thì: “Trong một tương lai gần, Duy Linh sẽ vươn cánh tay của mình tới những thị trường cao và xa hơn, đem sản phẩm của mình tới người tiêu dùng trong và ngoài nước”

2.1.4 Các dòng sản phẩm của công ty

Các sản phẩm chủ lực của công ty Duy Linh hiện nay bao gồm:

NẾN CÂY: Nến cây là một loại nến được làm từ sáp hoặc chất liệu khác, thường có dạng trụ hoặc hình nón, và được sử dụng để chiếu sáng hoặc tạo không gian thư giãn và thú vị Nến cây thường có một dây thắt để đốt cháy, giúp tạo ra ngọn lửa và sự cháy dễ dàng Về mặt hình dáng, nến cây có thể có nhiều kích thước

và kiểu dáng khác nhau Một số nến cây có thể có thân trụ đơn giản với đường kính

nhỏ hoặc lớn, trong khi những loại khác có thể có hình dạng phức tạp hơn với các điểm nổi bật, rãnh hoặc hoa văn trang trí Nến cây có thể được làm từ sáp động vật, sáp thực vật hoặc các chất liệu không độc hại khác như sáp candelilla, sáp đậunành hoặc parafin Nó cũng có thể được pha trộn với các hương thơm tự nhiên hoặc hợp chất hương liệu nhân tạo để tạo ra một mùi hương dễ chịu và thư giãn Khi đốt cháy, nến cây tạo ra ngọn lửa và phát ra ánh sáng mềm mại Nó cũng thường tạo ra một lượng khói nhỏ và một mùi thơm nhẹ từ chất liệu cháy Nến cây thường được đặt trong các chân đế hoặc hộp nến để giữ cho sáp tan chảy và tránh làm hỏng bề mặt chứa nó Nến cây được sử dụng rộng rãi trong việc tạo không gian thư giãn, tạo không gian ấm cúng, hoặc để tạo ra một bầu không khí lãng mạn và huyền ảo trong các dịp đặc biệt như tiệc cưới, lễ kỷ niệm hoặc trong các buổi lễ tôn giáo

NẾN CỐC: Nến cốc là một loại nến được đặt trong một hộp hoặc cốc đựng, thường được làm từ chất liệu như nhôm, thép không gỉ, thủy tinh, gốm sứ, hoặc nhựa Nến cốc được thiết kế để giữ cho nến trụ ở một vị trí ổn định và an toàn trong quá trình đốt cháy Hình dáng và kích thước của nến cốc có thể khác nhau, tùy thuộc vào mục đích sử dụng và phong cách thiết kế Một số nến cốc có hình dạng trụ đơn giản, trong khi những loại khác có thể có hình dạng phức tạp hơn như hình trái tim, hoa văn, hoặc các hình khác nhau để tạo điểm nhấn trang trí Nến cốc thường đi kèm với một lớp bảo vệ bên ngoài để tránh làm hỏng bề mặt chứa và giữ cho nến không

bị nứt, gãy hoặc biến dạng Nó cũng có thể đi kèm với một nắp đậy để bảo vệ nến khỏi bụi bẩn và giữ cho mùi hương của nến không bị bay mất Nến cốc thường được

sử dụng trong việc tạo không gian thư giãn, trang trí, và tạo điểm nhấn cho không gian sống Bằng cách đặt nến vào trong nến cốc, nó giúp giữ cho nến ổn định, tránh làm hỏng bề mặt và tạo ra một hiệu ứng ánh sáng tuyệt đẹp khi nến cháy Nến cốc

có thể được sử dụng trong nhiều dịp khác nhau như tiệc tùng, buổi hẹn hò, lễ kỷ niệm hoặc trong các buổi lễ tôn giáo Nó cũng là một món quà phổ biến và mang ý nghĩa đặc biệt trong các dịp đặc biệt

DẦU ĐÈN CÁT TƯỜNG: Dầu đèn là một chất lỏng được sử dụng để cung cấp nguồn nhiên liệu cho đèn dầu Nó thường có màu vàng nhạt hoặc vô màu, có mùi nhẹ và chứa các thành phần chính là hydrocacbon Dầu đèn có thể được làm từ các nguồn nguyên liệu khác nhau như dầu mỏ, dầu hạt, dầu thực vật, hoặc dầu động vật Dầu đèn có đặc tính cháy dễ, tỏa sáng và tạo ra ánh sáng và nhiệt khi được đốt

Nó thường được sử dụng trong các đèn dầu truyền thống để chiếu sáng trong các tình huống mà không có nguồn điện Dầu đèn cung cấp ánh sáng ổn định và khá tương đối trong thời gian dài Ngoài việc sử dụng trong đèn dầu, dầu đèn cũng có thể được sử dụng trong các ứng dụng khác như đánh lửa, máy phun sương, và các thiết bị khác đòi hỏi nguồn nhiên liệu lỏng Đối với việc sử dụng dầu đèn, cần đảm bảo an toàn và tuân thủ các quy định về sử dụng và lưu trữ Việc đốt dầu đèn nên

NẾN CÂY DẦU ĐÈN NẾN CỐC

được thực hiện trong môi trường thông gió tốt và tránh xa nguồn lửa và vật liệu dễ cháy khác để đảm bảo an toàn tối đa

Hình 2.1 Các sản phẩm tiêu biểu của công ty Duy Linh (Nguồn: Công ty Duy Linh)

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy công ty (Nguồn: Phòng hành chính và tổ chức nhân sự công ty Duy Linh)

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Duy Linh bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Các phòng ban quản lý (Phòng kế toán, Phòng hành chính nhân sự, Phòng máy móc vật tư, Ban Bảo vệ), các Tổ trưởng của các Phân xưởng lao động và người lao động phổ thông

Giám đốc của công ty hiện tại là Ông Vũ Mạnh Dũng, người đồng thời cũng là nhà đồng sáng lập của công ty Lãnh đạo và quản lý: Ông là người đứng đầu công ty và có trách nhiệm lãnh đạo và quản lý các hoạt động hàng ngày, đồng thời đưa ra các quyết định chiến lược, định hướng công ty và đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều hoạt động theo hướng đó Ngoài ra, ông Dũng cũng là người đưa ra kế hoạch và phát triển, tham gia vào quá trình lập kế hoạch dài hạn và xác định mục tiêu của công ty, phải theo dõi và đánh giá tiến độ của các dự án và đảm bảo rằng công ty đang tiến đến mục tiêu đề ra Về mặt tài chính, ông Dũng quản lý tài chính của công ty, bao gồm quản lý nguồn lực tài chính, tài sản và nguồn lực nhân lực nhằm đảm bảo rằng công ty hoạt động hiệu quả và đáng tin cậy

từ mặt tài chính

Phó giám đốc của công ty hiện tại là bà Đào Thị Mỹ Hạnh, bà đóng vai trò chính trong việc trợ giám đốc trong việc quản lý và điều hành tổ chức, người phụ trách khi giám đốc không có mặt và đại diện cho giám đốc trong nhiều tình huống Ngoài ra, bà Hạnh cũng đóng góp trong việc lãnh đạo và quản lý nhóm hoặc bộ phận cụ thể trong tổ chức, giám sát

và hướng dẫn các nhân viên, đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng hướng và theo

kế hoạch, quản lý chiến lược tổ chức và định hướng phát triển Về mặt tài chính, có thể có trách nhiệm trong việc quản lý tài chính của tổ chức, theo dõi ngân sách, đánh giá hiệu quả tài chính và tham gia vào quyết định liên quan đến đầu tư, tài trợ và chi tiêu Ngoài ra, trong quan hệ khách hàng và đối tác bà thường tham gia vào việc xây dựng và duy trì mối quan

hệ với khách hàng, đàm phán hợp đồng và các hoạt động quan trọng khác Có thể nói bà Hạnh đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ điều hành công ty

Các Quản lý phân xưởng có chức năng lập kế hoạch và điều Phối, tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất, đảm lãnh trách nhiệm quản lý toàn bộ lao động dưới quyền Ngoài

ra, họ còn có vai trò tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu suất của công nhân Họ cũng phải đảm bảo sự ổn định trong hiệu suất công việc của các phân xưởng tương ứng và chịu trách nhiệm báo cáo với BLĐ công ty

Ngoài các vị trí chủ chốt trên, các phòng ban đều có những hoạt động chuyên biệt, hỗ trợ và đảm bảo quá trình vận hành của công ty

2.1.6 Nguồn nhân lực ở công ty TNHH Duy Linh

Là công ty chuyên sản xuất các sản phẩm nến và dầu đèn, Duy Linh cũng có những yêu cầu nhất định về nguồn lao động Theo quan sát, đa phần lao động ở công ty là những lao động trẻ, có tay nghề, có sức khỏe tốt và chuyên tâm cho công việc Mặt khác, công ty vẫn không bồi dưỡng và giữ chân những nhân viên, công nhân giàu kinh nghiệm và có tâm với công việc nhằm xây dựng hình ảnh đẹp về tập thể công ty cũng như hỗ trợ BLĐ trong việc dẫn dắt những lớp công nhân mới Mặt khác, công ty cũng đảm bảo về điều kiện vật chất, trang thiết bị lao động cần thiết cho nhân viên trong quá trình làm việc tại nhà máy (mũ, giày và áo bảo hộ lao động)

Chỉ

tiêu

Đơn vị

tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021

(Nguồn: Phòng kế toán công ty Duy Linh)

Qua khảo sát, nguồn lao động của công ty TNHH Duy Linh trong 3 năm trở lại đây

có dao động trong khoảng 50-60 người với số lượng nam nhỉnh hơn một chút so vớilượng lao động nữ Nguyên do xuất phát từ đặc thù công việc sản xuất đòi hỏi tương đối cao về thể lực, đặc biệt ở các khâu bốc dỡ, nung nấu Tuy nhiên, ở những khâu đòi hỏi sự khéo léo như đóng gói hay kiểm đếm thì sẽ ưu tiên sắp xếp cho các lao động nữ Ngoài ra, công ty

Duy Linh có số lượng lao động tương đối hạn chế một phần là do quy mô nhà xưởng và các công đoạn có sự hỗ trợ của máy móc nên việc có quá nhiều công nhân là không cần thiết

Mặt khác, do yêu cầu về chuyên môn trong công việc và hàm lượng tri thức đòi hỏi

là không cao, nên đa số công nhân ở công ty có trình độ tốt nghiệp cấp 3 hoặc Cao đẳng, Trung cấp Ngoại trừ nhân viên ở Phòng Kế toán và Phòng Hành chính Tổ chức có trình độ Đại học do yêu cầu của công việc

2.1.7 Một số thông tin về hoạt động của công ty

Năm 2020/2019

Năm 2021/2020

Doanh thu (1) 23.6000.000 18.280.000 16.060.000 -22,5 -12,1

Giá vốn hàng bán (2) 10.110.000 8.372.000 7.200.000 -17,2 -14 Chi phí bán hàng (3) 1.250.000 1.115.000 7.200.000 -10,8 -5,8

Từ bảng báo cáo trên, có thể thấy rằng hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty

đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi đại dịch Covid- 19 Sự sụt giảm về doanh thu và lợi nhuận đồng thời kéo theo sự sụt giảm của mức lương và phúc lợi xã hội mà công ty chi trả cho công nhân Tuy nhiên qua nghiên cứu và khảo sát công nhân ở chính công ty tác giả nhận thấy rằng doanh nghiệp vẫn cố gắng đáp ứng đầy đủ những nhu cầu phúc lợi cơ bản và tạo điều kiện hỗ trợ công nhân xuyên suốt thời kỳ dịch bệnh Ngoài ra cũng có thể thấy rằng công ty đã trên đà phục hồi trở lại và dự kiến đạt sẽ tăng trưởng trong năm 2023

*Vị trí thực tập

Được sự thông qua của BLĐ công ty nói chung và Giám đốc điều hành nói riêng, tác giả được bố trí vào vị trí Thực tập sinh trực thuộc Phòng Hành chính và Tổ chức nhân sự dưới sự dẫn dắt và hỗ trợ nhiệt tình của Phó GIám đốc, Quản lý phân xưởng cũng như toàn thể công nhân viên của công ty

Cá nhân tác giả được quan sát và trải nghiệm thực tế một số công việc thuộc thẩm quyền của Phòng Hành chính như: Sắp xếp, tổ chức lịch thay ca và bố trí công việc cho công nhân viên, Hỗ trợ tổng hợp tiến độ công việc và tóm tắt báo cáo gửi cho BQL, cũng như xử lý một số công việc phát sinh trong quá trình thực tập