Các cơ quan đầu não của công ty cần phải là những người đưa ra các quyết định sáng suốt, đưa ra những chiến lược cho doanh nghiệp; những nhân viên làm việc phải là những tế bào của công
Các khái niệm liên quan đến tạo động lực
1.1 Khái niệm động lực lao động
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), nguồn lao động là vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp, và các nhà lãnh đạo cần khai thác hiệu quả nguồn lực này Mỗi người lao động là một cá thể khác nhau với mong muốn và nhu cầu riêng, dẫn đến sự khác biệt trong động lực làm việc Động lực lao động, theo TS Bùi Anh Tuấn (2011), là những yếu tố nội tại kích thích con người nỗ lực làm việc, thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến để đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009) nhấn mạnh rằng đào tạo nguồn nhân lực giúp người lao động thực hiện hiệu quả hơn chức năng của mình Động lực lao động không thể bị ép buộc, mà cần được tạo ra trong khuôn khổ phù hợp của doanh nghiệp, giúp người lao động làm việc với tinh thần tích cực Khi có động lực đủ mạnh, người lao động sẽ nỗ lực hết mình, góp phần nâng cao năng suất và sức cạnh tranh của tổ chức trong nền kinh tế.
Theo Trần Thị Kim Dung (2003) trong cuốn giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực", động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Động lực lao động không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động tích cực đến sự hài lòng và gắn bó của người lao động với tổ chức.
Kích thích khả năng làm việc của người lao động thông qua động lực phù hợp sẽ tạo ra sự nhiệt tình và niềm vui, từ đó nâng cao năng suất làm việc Một môi trường làm việc tích cực không chỉ khuyến khích NLĐ phát triển năng lực bản thân mà còn thúc đẩy sự cống hiến và cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên.
Nâng cao hiệu quả công việc là kết quả từ sự nỗ lực của người lao động, giúp tăng năng suất làm việc và tạo ra tiềm lực lớn cho doanh nghiệp Khi mỗi nhân viên đều cống hiến, mọi công việc đạt chất lượng cao sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ chức Lúc này, người lao động không chỉ làm việc vì thu nhập cá nhân, mà còn vì lợi ích chung hướng tới mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức lao động của người lao động (NLĐ) Khi NLĐ được khuyến khích bởi những yếu tố vật chất và tinh thần, họ sẽ nỗ lực hơn để đạt được thành quả Tâm lý tích cực trong công việc không chỉ tạo ra sự hứng khởi mà còn góp phần gia tăng hiệu suất lao động, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giữ chân nhân viên giỏi và giảm tỷ lệ nghỉ việc Khi được động viên, người lao động sẽ nỗ lực hoàn thành công việc, mang lại lợi ích cho cả họ và doanh nghiệp Một môi trường làm việc thoải mái và ổn định sẽ khiến nhân viên yêu thích công việc tại tổ chức, từ đó họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài.
Giữ chân nhân viên cũ giúp doanh nghiệp giảm thiểu thời gian và chi phí đào tạo cũng như tuyển dụng nhân viên mới Điều này không chỉ tiết kiệm nguồn lực mà còn đảm bảo hoạt động của tổ chức diễn ra ổn định Nhân viên lâu năm và có kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hiệu suất làm việc, từ đó giảm thiểu các chi phí phát sinh không cần thiết.
Tăng hiệu quả sử dụng lao động là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị trên toàn thế giới, bao gồm cả Việt Nam Một trong những giải pháp hiệu quả là tạo động lực cho người lao động, giúp nâng cao chất lượng công việc và sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu Khi người lao động có động lực, năng suất lao động sẽ tăng, dẫn đến việc sản xuất nhiều sản phẩm hơn Điều này không chỉ giúp nhà lãnh đạo đưa ra các chiến lược tốt hơn mà còn gia tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời góp phần tích cực vào sự phát triển của xã hội.
Mỗi doanh nghiệp đóng vai trò như một tế bào trong nền kinh tế, và sự phát triển của nó phụ thuộc vào nỗ lực của từng cá nhân Việc khuyến khích người lao động làm việc hăng say sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và nâng cao sức cạnh tranh Khi tất cả doanh nghiệp đạt được ưu thế, nền kinh tế quốc gia sẽ được củng cố, thu hút sự quan tâm từ các nước phát triển và mở ra cơ hội hợp tác Sự phát triển kinh tế cũng tác động đến văn hóa xã hội, vì kinh tế, văn hóa và xã hội là những yếu tố gắn liền với nhau Để nền kinh tế tổ chức phát triển, văn hóa doanh nghiệp cũng cần có những thay đổi tích cực, hỗ trợ cho sự phát triển này Do đó, việc tạo động lực cho người lao động không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là vấn đề chung của quốc gia Nhà nước cần chú trọng đến việc ban hành chính sách hợp lý về lương và bảo hiểm cho người lao động.
1.3 Tổng quan nghiên cứu về động lực lao động tại các doanh nghiệp
1.3.1 Các học thuyết nghiên cứu quốc tế nổi bật
Học thuyết nhu cầu của Maslow
Học thuyết nhu cầu của Maslow, được công bố vào năm 1943 bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow, là một lý thuyết nổi tiếng trong lĩnh vực kinh tế và tâm lý học, giúp nhận diện các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow đã mở rộng ý tưởng của mình dựa trên quan sát về tính tò mò bẩm sinh của con người, cho rằng có năm bậc nhu cầu mà con người cần thỏa mãn Các nhu cầu này được phân chia thành các bậc từ thấp đến cao, bắt đầu với các nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý và an toàn.
+Các nhu cầu bậc cao: xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Maslow, 1943)
Nhu cầu sinh lý (Basic Needs) là những nhu cầu cơ bản và nguyên thủy nhất của con người, bao gồm ăn, ngủ, chỗ ở, thực phẩm, nước uống và không khí Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, con người khó có thể tồn tại Ví dụ, người lao động (NLĐ) nhận mức lương cơ bản được tính toán để đảm bảo đủ chi trả cho các nhu cầu tối
Bậc 2 trong thang nhu cầu của Maslow là nhu cầu an toàn, thể hiện mong muốn cơ bản của con người về sự bảo vệ Người lao động kỳ vọng môi trường làm việc đảm bảo an toàn cho tính mạng, sức khỏe và tài chính của họ Khi doanh nghiệp đáp ứng những yêu cầu này, nó sẽ giúp giữ chân nhân viên và tạo ra sự gắn bó lâu dài.
NLĐ có xu hướng gắn bó với tổ chức hơn
Bậc 3 trong nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn giao tiếp và kết nối của con người sau khi hai nhu cầu cơ bản được thỏa mãn Con người luôn khao khát được yêu thương, chia sẻ và kết giao với người khác Trong quá trình làm việc, bên cạnh các mối quan hệ gia đình và người thân, người lao động còn xây dựng thêm các mối quan hệ với bạn bè, đồng nghiệp, cũng như cấp trên và cấp dưới.
Bậc 4 trong thang nhu cầu của Maslow, nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs), xuất hiện sau khi con người thiết lập các mối quan hệ xã hội trong công việc Khi thời gian gắn bó với công việc đủ lâu, nhu cầu được công nhận và tôn trọng trở nên quan trọng hơn Người lao động khao khát sự ngưỡng mộ từ đồng nghiệp và sự kính trọng từ cấp trên, đồng thời mong muốn trở thành tâm điểm chú ý trong mắt người khác Để đạt được điều này, họ nỗ lực làm việc và đóng góp cho doanh nghiệp, qua đó khẳng định giá trị bản thân và tìm kiếm địa vị trong môi trường làm việc.
Bậc 5 trong tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu hoàn thiện (Self-actualization Needs), đại diện cho nhu cầu cao nhất của con người Khác với các nhu cầu trước, nhu cầu này xuất phát từ mong muốn phát triển bản thân Sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu cơ bản như vật chất và địa vị, con người hướng tới mục tiêu cao cả hơn, đó là hoàn thiện chính mình.
Tổng quan về công ty TNHH Duy Linh
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Duy Linh
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Duy Linh Năm thành lập: 2007
Số giấy phép kinh doanh: 0600387408 Trụ sở chính: 496 Trần Hưng Đạo, Thành phố Nam Định tỉnh Nam Định
Cơ sở sản xuất: Xã Nam Phong, Thành phố Nam Định tỉnh Nam Định
Giám đốc: Vũ Mạnh Dũng Điện thoại: 0913583562 Email: duylinhcandle@gmail.com Website: http://nenduylinh.com
Hình 1.4 Sơ đồ công ty TNHH Duy Linh (Nguồn: BLĐ Công ty Duy Linh )
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty TNHH Duy Linh, được thành lập vào năm 2007 bởi ông Vũ Mạnh Dũng, hiện là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất nến và phân phối dầu đèn tại miền Bắc Bắt đầu từ một hộ sản xuất nhỏ, sau hơn 15 năm phát triển, công ty đã khẳng định vị thế của mình với các sản phẩm nến phục vụ nhu cầu tâm linh Trong suốt quá trình hoạt động, Duy Linh đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật, góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp này.
Năm 2015: Danh hiệu Thương hiệu Việt Nam tin dùng do Hội tiêu chuẩn bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam cấp
Năm 2016: Danh hiệu Cúp vàng Sản phẩm tin cậy, dịch vụ hoàn hảo, nhãn hiệu ưa dùng năm 2016 do Viện sở hữu trí tuệ quốc tế cấp
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Công ty TNHH Duy Linh chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm phục vụ nhu cầu tâm linh, cam kết an toàn và thân thiện với môi trường Doanh nghiệp không sử dụng chất phụ gia độc hại, đảm bảo thời gian sử dụng bền bỉ cùng với mẫu mã và kích thước đa dạng.
Công ty Duy Linh hiện là nhà cung cấp nến và dầu đèn chủ lực cho các tỉnh đồng bằng sông Hồng và Bắc Trung Bộ, bao gồm Thanh Hoá và Nghệ An Ngoài việc cung cấp sản phẩm chất lượng, công ty còn chú trọng đến yếu tố con người, thể hiện qua việc chăm sóc khách hàng và hỗ trợ đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
Công ty cam kết hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước, bao gồm việc đóng thuế và thực hiện các nghĩa vụ công cộng Đồng thời, công ty cũng tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về phòng cháy chữa cháy và vệ sinh môi trường, đảm bảo quyền lợi cho toàn thể công nhân và người lao động.
2.1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty Với gần 20 năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất sản phẩm tâm linh, Công ty Duy Linh hiện đang sản xuất và kinh doanh hai loại mặt hàng chủ lực là Nến thắp và dầu đèn thắp sáng Song song với việc sản xuất, công ty cũng không ngừng nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng nhằm cải tiến và đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường
Với cơ sở sản xuất tại Nam Định, Công ty TNHH Duy Linh gồm các lĩnh vực kinh doanh cụ thể sau:
Sản phẩm chủ lực của công ty bao gồm nến cây, nến cốc, đèn cầy và nến nghệ thuật cao cấp, phục vụ cho nhu cầu thắp sáng hộ gia đình và các địa điểm tâm linh tại miền Bắc Năm 2012, ông Vũ Mạnh Dũng, giám đốc và đồng sáng lập công ty, đã thiết lập xưởng sản xuất quy mô lớn tại Cụm công nghiệp Nam Phong, Nam Định, đồng thời mở rộng sản xuất sang lĩnh vực nhập khẩu và phân phối dầu đèn thắp sáng trên toàn quốc.
Công ty vừa khai trương nhà máy sản xuất mới, đáp ứng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 13485:2016, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đạt chuẩn với số lượng lớn, nhằm hỗ trợ hiệu quả cho các đơn đặt hàng lớn trên thị trường.
Duy Linh ban đầu tập trung phục vụ các nhà phân phối và thương lái bán sỉ tại miền Bắc và miền Trung Hiện tại, công ty đang mở rộng đối tượng khách hàng đến các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cá nhân Giám đốc công ty cho biết: “Trong tương lai gần, Duy Linh sẽ mở rộng thị trường, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong và ngoài nước.”
2.1.4 Các dòng sản phẩm của công ty
Các sản phẩm chủ lực của công ty Duy Linh hiện nay bao gồm:
Nến cây là loại nến được làm từ sáp hoặc chất liệu khác, thường có dạng trụ hoặc hình nón, dùng để chiếu sáng và tạo không gian thư giãn Chúng có dây thắt để dễ dàng đốt cháy và có nhiều kích thước, kiểu dáng khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp với các hoa văn trang trí Nến cây có thể được làm từ sáp động vật, sáp thực vật hoặc các chất liệu không độc hại như sáp candelilla, sáp đậu nành, hoặc parafin, và thường được pha trộn với hương thơm tự nhiên hoặc nhân tạo Khi đốt, nến cây tạo ra ngọn lửa và ánh sáng mềm mại, cùng với một lượng khói nhỏ và mùi thơm nhẹ Chúng thường được đặt trong chân đế hoặc hộp nến để bảo vệ bề mặt và thường được sử dụng để tạo không gian ấm cúng, lãng mạn trong các dịp đặc biệt như tiệc cưới, lễ kỷ niệm hoặc trong các buổi lễ tôn giáo.
Nến cốc là loại nến được đặt trong hộp hoặc cốc đựng, thường làm từ nhôm, thép không gỉ, thủy tinh, gốm sứ hoặc nhựa, giúp giữ cho nến ổn định và an toàn khi đốt cháy Với nhiều hình dáng và kích thước khác nhau, nến cốc không chỉ có hình dạng trụ đơn giản mà còn có thể mang hình trái tim, hoa văn hoặc các hình dáng độc đáo khác, tạo điểm nhấn trang trí Nó thường đi kèm lớp bảo vệ bên ngoài để tránh hư hại bề mặt chứa và có thể có nắp đậy để bảo vệ nến khỏi bụi bẩn, giữ mùi hương lâu hơn Nến cốc được sử dụng để tạo không gian thư giãn, trang trí và làm nổi bật không gian sống, đồng thời mang lại hiệu ứng ánh sáng đẹp mắt khi cháy Loại nến này thích hợp cho nhiều dịp như tiệc tùng, buổi hẹn hò, lễ kỷ niệm hoặc các buổi lễ tôn giáo, và cũng là món quà ý nghĩa cho các dịp đặc biệt.
Dầu đèn Cát Tường là một loại chất lỏng cung cấp nhiên liệu cho đèn dầu, thường có màu vàng nhạt hoặc vô màu với mùi nhẹ Chất này chủ yếu chứa hydrocacbon và có thể được sản xuất từ nhiều nguồn nguyên liệu khác nhau như dầu mỏ, dầu hạt, dầu thực vật hoặc dầu động vật Dầu đèn nổi bật với đặc tính dễ cháy, tạo ra ánh sáng và nhiệt khi đốt.
Dầu đèn thường được sử dụng trong các đèn dầu truyền thống để chiếu sáng trong những tình huống không có nguồn điện, cung cấp ánh sáng ổn định và kéo dài Ngoài ứng dụng trong đèn dầu, nó còn được sử dụng cho các mục đích khác như đánh lửa, máy phun sương và các thiết bị cần nguồn nhiên liệu lỏng Để đảm bảo an toàn khi sử dụng dầu đèn, cần tuân thủ các quy định về sử dụng và lưu trữ, đặc biệt trong quá trình đốt cháy.
Nến cây dầu đèn nến cốc cần được sử dụng trong môi trường thông thoáng và cách xa nguồn lửa cũng như các vật liệu dễ cháy để đảm bảo an toàn tối đa.
Hình 2.1 Các sản phẩm tiêu biểu của công ty Duy Linh (Nguồn: Công ty Duy Linh)
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự
Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy công ty (Nguồn: Phòng hành chính và tổ chức nhân sự công ty Duy Linh)
Cơ cấu tổ chức của Công ty Duy Linh bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, các phòng ban quản lý như Phòng Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Máy móc Vật tư, và Ban Bảo vệ Ngoài ra, còn có các Tổ trưởng của các Phân xưởng lao động và đội ngũ người lao động phổ thông.
Ông Vũ Mạnh Dũng, giám đốc và đồng sáng lập công ty, chịu trách nhiệm lãnh đạo và quản lý các hoạt động hàng ngày, đưa ra quyết định chiến lược và định hướng cho tổ chức Ông tham gia vào quá trình lập kế hoạch dài hạn, xác định mục tiêu và theo dõi tiến độ các dự án để đảm bảo công ty đạt được mục tiêu đã đề ra Về mặt tài chính, ông Dũng quản lý nguồn lực tài chính, tài sản và nhân lực, đảm bảo công ty hoạt động hiệu quả và đáng tin cậy.
Phân tích thực trạng về tạo động lực cho NLĐ tại công ty,
2.3.1 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và tạo động lực lao động
Sự hài lòng trong công việc và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ trong môi trường làm việc, ảnh hưởng lẫn nhau và góp phần tạo ra hiệu suất cao Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động Ngược lại, động lực lao động cũng thúc đẩy sự hài lòng, tạo ra một vòng tròn tích cực giúp cải thiện môi trường làm việc Việc hiểu rõ mối liên hệ này là chìa khóa để quản lý hiệu quả và phát triển bền vững trong tổ chức.
Sự hài lòng trong công việc thể hiện mức độ thoả mãn và cảm nhận tích cực của nhân viên về công việc của họ Nó phản ánh khả năng công việc đáp ứng nhu cầu, kỹ năng, giá trị và mục tiêu cá nhân của từng nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm mức lương hợp lý, chế độ đãi ngộ tốt, môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ công việc tốt, cũng như sự công nhận và công bằng trong công việc.
Tạo động lực lao động là quá trình kích thích và duy trì động lực làm việc của nhân viên, bao gồm ham muốn thành công, phát triển bản thân và cảm giác có ý nghĩa trong công việc Các yếu tố như hệ thống thưởng phạt, cơ hội thăng tiến, đánh giá công việc công bằng, môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Sự hài lòng trong công việc và động lực lao động không chỉ cần thiết mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng trong công việc là yếu tố then chốt thúc đẩy động lực lao động, trong khi động lực lao động lại góp phần nâng cao sự hài lòng Để đạt được cả hai yếu tố này, cần thiết phải xây dựng một môi trường làm việc tích cực, đáp ứng nhu cầu và khuyến khích động lực của nhân viên.
2.3.2 Thực trạng khảo sát và cân nhắc nguyện vọng, nhu cầu của NLĐ Đại dịch Covid 19 đã dẫn tới những sự thay đổi nhất định trong nhu cầu của NLĐ toàn thế giới nói chung Nhu cầu về sức khỏe được quan tâm hơn bao giờ hết và được coi như là một tiêu chí hàng đầu NLĐ muốn công ty đảm bảo môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ để giảm nguy cơ lây nhiễm Làm việc từ xa: Với nhiều quốc gia áp dụng các biện pháp giãn cách xã hội và phong tỏa, làm việc từ xa đã trở nên phổ biến hơn bao giờ hết NLĐ cần sự linh hoạt trong công việc để có thể làm việc từ xa một cách hiệu quả và đảm bảo tính khả dụng Tăng cường kỹ năng kỹ thuật số: Với việc làm việc từ xa trở nên phổ biến, NLĐ cần có kỹ năng kỹ thuật số để có thể thích ứng với công việc từ xa Họ cần được đào tạo để sử dụng các công nghệ mới và có khả năng làm việc trực tuyến hiệu quả Thời gian làm việc linh hoạt: Với việc phải phối hợp công việc và trách nhiệm gia đình, NLĐ cần sự linh hoạt trong thời gian làm việc Họ mong muốn có thể điều chỉnh thời gian làm việc để phù hợp với các nhu cầu cá nhân và gia đình
Công ty Duy Linh tổ chức buổi tổng kết hàng tháng để tổng hợp kết quả lao động và thu thập ý kiến từ người lao động nhằm nâng cao sự hài lòng Người lao động có thể trực tiếp trao đổi ý kiến với Tổ trưởng hoặc nhân viên hành chính để được ghi nhận và giải đáp thắc mắc Để hiểu rõ hơn nhu cầu của công nhân, công ty cần áp dụng các phương pháp khảo sát và bảng hỏi để hệ thống hóa các vấn đề thường gặp và đánh giá mức độ hài lòng trong từng lĩnh vực cụ thể.
2.3.3 Thực trạng tạo động lực bằng kích thích tài chính
Công ty Duy Linh hiện đang triển khai nhiều hoạt động để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, trong đó có việc chi trả lương một cách minh bạch và đúng hạn.
Tiền lương là yếu tố quan trọng đối với người lao động, được xem là một phần của "Yếu tố Vật chất" trong thuyết Herzberg Lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản như nhà ở, thực phẩm và y tế, mà còn phản ánh giá trị công việc mà người lao động đóng góp Mức lương hợp lý và công bằng tạo động lực và sự hài lòng trong công việc, tuy nhiên, không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến động lực của người lao động Tại Duy Linh, tiền lương được trả theo hình thức “khoán”, dựa trên hiệu suất làm việc và thành tích cá nhân Lương khoán khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và đạt kết quả cao hơn, với các khoản thưởng bổ sung khi hoàn thành mục tiêu Mức lương và cách tính toán lương khoán được quy định trong chính sách và hợp đồng lao động, có thể khác nhau tùy theo ngành nghề và quy mô công ty.
Hình 2.6 Mẫu bảng chấm công của công ty (Nguồn: Phòng kế toán công ty Duy Linh)
Công thức tính tiền lương cho công nhân tại công ty Duy Linh:
Lương hằng tháng được tính bằng công thức: Số sản phẩm khoán nhân với 200.000 (hoặc 100.000 cho xưởng đóng gói dầu đèn) cộng với lương tăng ca theo số sản phẩm làm được trong thời gian tăng ca, cộng thêm phụ cấp độc hại nếu có, chuyên cần và thâm niên, sau đó trừ đi các khoản giảm trừ như BHXH, phí công đoàn, tiền tạm ứng và tiền phạt.
Lương được trả vào mỗi thứ 4 đầu tiên của tháng kế tiếp
Ban lãnh đạo công ty: 20.000.000
Các trưởng phòng bà trưởng ban bảo vệ: 12.000.000
Các tổ trưởng phân xưởng sản xuất: 6.5000.000 + Lương khoán
Lương của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất nến và dầu đèn có sự chênh lệch do đặc thù công việc Công đoạn sản xuất nến yêu cầu sức lực lớn, thời gian làm việc dài và tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn, trong khi sản xuất và đóng gói dầu đèn chủ yếu liên quan đến việc điều khiển máy móc.
Mức lương của công nhân viên công ty TNHH Duy Linh được đánh giá là hợp lý và tương xứng với thị trường Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 82% công nhân hài lòng với chế độ đãi ngộ hiện tại, trong khi 18% còn lại mong muốn công ty cải thiện mức đãi ngộ, đặc biệt là những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm.
Theo khảo sát của tác giả, khen thưởng đóng vai trò quan trọng đối với công nhân viên công ty, với tiền thưởng là khoản bổ sung cho nhân viên dựa trên đánh giá hiệu suất và thành tích Tiền thưởng có thể được phân loại thành nhiều loại như thưởng thành tích cá nhân cho những nhân viên xuất sắc, thưởng nhóm cho các phòng ban đạt mục tiêu chung, thưởng theo doanh số dựa trên doanh thu, và thưởng hàng quý hoặc hàng năm để đánh giá hiệu suất Tại Duy Linh, tiền thưởng được xét và chi trả vào thời gian cận Tết Nguyên Đán, với công thức xét thưởng dựa trên kinh nghiệm làm việc.
Tiền thưởng= 1.000.000* số năm kinh nghiệm + tháng lương trước đó của công nhân
Hàng tháng, vào các dịp Lễ và Tết, nhân viên sẽ nhận được thưởng cố định Công ty cũng chú trọng đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm và tặng quà cho nhân viên vào những ngày lễ như 8/3, 20/10, và 1/6.
Công ty đã triển khai các hình thức khen thưởng hợp lý nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ nhận thấy kết quả công việc của mình Những phần thưởng này không chỉ tạo động lực cho NLĐ phấn đấu để đạt được tiền thưởng và danh tiếng, mà còn khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc Bên cạnh đó, việc tạo động lực thông qua phúc lợi cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Tóm tắt thực trạng tạo động lực tại công ty Duy Linh
Sau khi thực tập tại công ty Duy Linh và xem xét các vấn đề từ chương 2 cùng với những lý thuyết và khoảng trống nghiên cứu trong chương 1, tác giả đã đưa ra một số kết luận về tình hình tạo động lực tại Duy Linh.
Chế độ lương thưởng tại công ty được thiết lập rõ ràng và minh bạch, mang lại sự hài lòng và tin tưởng cho hầu hết nhân viên Công ty cam kết đảm bảo công bằng trong chính sách trả lương và các phương pháp thưởng Nếu có thắc mắc, công nhân có thể gặp gỡ các phòng ban liên quan để nhận được câu trả lời cụ thể và rõ ràng.
Cách tính lương và trả lương tại công ty Duy Linh rất dễ hiểu, giúp công nhân, kể cả những người mới, có thể lập kế hoạch sản xuất để nâng cao năng suất và thu nhập Môi trường làm việc luôn đảm bảo an toàn, đặc biệt trong thời điểm dịch bệnh Ban lãnh đạo công ty chủ động tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên, giúp họ duy trì thu nhập và tiếp tục làm việc trong bối cảnh khó khăn do COVID-19.
Các thiết bị máy móc và công cụ phục vụ cho lao động và sản xuất được trang bị đầy đủ, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng Dụng cụ bảo hộ và trang phục hỗ trợ cũng được công ty thực hiện nghiêm túc, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn bảo hộ lao động Công ty luôn nỗ lực để đảm bảo quá trình lao động diễn ra an toàn và hiệu quả.
Công ty Duy Linh luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc thoải mái cho người lao động, cho phép công nhân nghe nhạc trong khi làm việc miễn là không ảnh hưởng đến năng suất Ngoài ra, công nhân còn được khuyến khích đóng góp ý kiến trong các buổi họp, cho thấy công ty coi trọng tầm quan trọng của một môi trường lao động lành mạnh.
Công ty Duy Linh cung cấp phần thưởng và đãi ngộ đặc biệt cho công nhân có thâm niên và tay nghề cao, tạo động lực làm việc hiệu quả Điều này không chỉ nâng cao hình ảnh công ty trong mắt đội ngũ hiện tại mà còn thu hút nhân viên mới.
Công ty Duy Linh đã thực hiện nhiều chính sách nghiêm túc nhằm cải thiện đời sống và môi trường lao động Tuy nhiên, do hạn chế về quản lý và quy mô, công ty vẫn gặp phải một số thiếu sót trong quá trình đào tạo, bố trí và đãi ngộ nhân viên Dưới đây là một số hạn chế mà tác giả đã quan sát trong thời gian thực tập.
-Phương pháp áp dụng trả lương khoán của công ty tồn tại một vài nhược điểm:
Lương khoán thường thúc đẩy hiệu suất ngắn hạn, khiến công nhân tập trung vào việc đạt được mục tiêu tạm thời mà bỏ qua các khía cạnh dài hạn như phát triển kỹ năng, hỗ trợ đồng đội và xây dựng mối quan hệ bền vững Điều này có thể dẫn đến áp lực lớn và căng thẳng tâm lý cho người lao động.
Áp lực từ mục tiêu và kỳ vọng có thể ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và tương tác xã hội của công nhân, đặc biệt khi hệ thống đánh giá hiệu suất không công bằng hoặc không rõ ràng, dẫn đến cảm giác bất công và không hài lòng Đánh giá hiệu suất thường dựa vào các chỉ số cụ thể, nhưng điều này có thể bỏ qua những yếu tố quan trọng như đạo đức làm việc, tinh thần đồng đội, sự sáng tạo và khả năng lãnh đạo Hơn nữa, lương khoán không phải là giải pháp phù hợp cho mọi ngành nghề; trong những lĩnh vực yêu cầu sự hợp tác và sáng tạo, lương khoán có thể không khuyến khích hiệu suất tốt nhất Cuối cùng, cần thận trọng với rủi ro không kiểm soát từ lương khoán, đặc biệt khi hệ thống đánh giá không công bằng hoặc dễ bị lạm dụng, đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo công bằng và minh bạch.
-Cơ chế thưởng cho người lao động chưa đa dạng và tạo ra những kích thích rõ rệt
Cơ chế thưởng đơn điệu chỉ tập trung vào tiền lương hoặc tiền thưởng có thể dẫn đến thiếu động lực và khích lệ cho người lao động, từ đó làm giảm hiệu suất làm việc Sự thiếu đa dạng trong cơ chế thưởng cũng tạo ra chênh lệch lớn giữa các nhân viên, gây ra sự không công bằng và cạnh tranh không lành mạnh, thậm chí dẫn đến xung đột trong tổ chức Hơn nữa, nếu chỉ thưởng cho những thành tích hiện tại, người lao động sẽ thiếu động lực để phát triển kỹ năng mới và tham gia vào các dự án, làm giảm khả năng tiến bộ của họ Cuối cùng, cơ chế thưởng không đồng đều có thể gây ra sự bất mãn và mất lòng tin trong nhân viên khi một số người được đánh giá cao hơn trong khi những người khác bị bỏ qua.
-Hệ thống máy móc chưa thực sự đồng bộ giữa các lĩnh vực kinh doanh
Công ty đã đầu tư vào hệ thống máy móc hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, nhưng do quy mô nhà xưởng và hạn chế về chi phí, sự không đồng bộ giữa các khâu đã xảy ra Điều này dẫn đến giảm hiệu suất làm việc do gián đoạn trong quá trình sản xuất và tăng thời gian dừng máy Sự chậm trễ trong việc chuyển giao thông tin, vật liệu hoặc sản phẩm giữa các bước công việc cũng gây thất thoát tài nguyên quý giá như thời gian, nguyên liệu và lao động Hơn nữa, sự không đồng bộ này làm tăng nguy cơ lỗi và sự cố, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và gia tăng chi phí sửa chữa Cuối cùng, nhân viên cũng bị ảnh hưởng tiêu cực, khi gặp khó khăn trong việc làm việc với máy móc không đồng bộ, họ có thể cảm thấy bất mãn, mất động lực và khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
-Thiếu những biện pháp để giữ chân người lao động
Công ty Duy Linh chỉ có khoảng 30% công nhân có thâm niên làm việc trên 5 năm, dẫn đến sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng chuyên môn trong lực lượng lao động.
Công nhân có kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc Sự thiếu hụt công nhân dày dạn kinh nghiệm có thể dẫn đến việc thiếu hụt kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ phức tạp, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Công nhân có kinh nghiệm thường sở hữu khả năng giải quyết vấn đề vượt trội nhờ vào kiến thức và trải nghiệm trong lĩnh vực của họ Việc thiếu vắng những công nhân này có thể dẫn đến khó khăn trong việc xử lý các tình huống phức tạp và tìm kiếm giải pháp hiệu quả.
Thiếu sự đào tạo và hướng dẫn từ công nhân kinh nghiệm có thể gây ra sự thiếu hụt trong việc truyền đạt kiến thức cho nhân viên mới, dẫn đến giảm khả năng phát triển và hiệu suất làm việc của họ.
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty
Để tăng cường khả năng làm việc từ xa, cần cung cấp đào tạo và hỗ trợ công nghệ cho nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả hơn Đồng thời, xây dựng hệ thống kỹ thuật số và nền tảng truyền thông là cần thiết để đảm bảo quy trình làm việc từ xa diễn ra thuận tiện và hiệu quả.
Để tăng cường khả năng thích nghi và học tập của nhân lực hậu COVID-19, cần thiết lập môi trường hỗ trợ cho nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức mới Việc cung cấp các khóa đào tạo và chương trình học tập sẽ giúp họ thích ứng với những thay đổi trong công nghệ, xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Tăng cường năng lực kỹ thuật là yếu tố quan trọng trong bối cảnh kỹ thuật số hóa, vì vậy công ty cần định hướng phát triển nhân lực để nâng cao kỹ năng công nghệ thông tin, phân tích dữ liệu, quản lý dự án và các kỹ năng kỹ thuật khác Đồng thời, việc tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt, khuyến khích sự sáng tạo và tương tác giữa các bộ phận là cần thiết trong giai đoạn hậu COVID-19 Công ty nên khuyến khích nhân viên tham gia vào các dự án đa chức năng và tạo không gian để chia sẻ ý tưởng và góp ý.
Tăng cường sức khỏe và sự chăm sóc cho nhân viên là rất quan trọng Cần thiết lập các chương trình chăm sóc sức khỏe và tinh thần, nhằm đảm bảo môi trường làm việc tốt Điều này giúp nhân viên duy trì sự phát triển và tối đa hóa đóng góp của họ cho tổ chức.
Xây dựng văn hóa tổ chức linh hoạt và chủ động là yếu tố quan trọng trong định hướng phát triển nhân lực hậu COVID-19 Điều này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đáng tin cậy.
Đề xuất giải pháp tạo động lực
Mức lương cơ bản là khoản thu nhập cố định của công nhân, được xác định dựa trên vị trí, trình độ, kinh nghiệm và tình hình thị trường lao động Khoản lương này thường được ghi rõ trong hợp đồng lao động và có thể được điều chỉnh theo quy định của công ty.
Hệ số lương là yếu tố quan trọng trong việc tính toán lương thực tế của công nhân, dựa trên các tiêu chí như hiệu suất làm việc, kỹ năng, kinh nghiệm và đóng góp cá nhân Hệ số này có thể được xác định thông qua bảng điểm hoặc đánh giá hàng năm của từng công nhân.
Để khuyến khích công nhân và động viên họ làm việc chăm chỉ, công ty có thể thiết lập các chương trình thưởng và phần thưởng dựa trên kết quả làm việc, đóng góp đặc biệt hoặc đạt được mục tiêu Các loại thưởng này bao gồm thưởng theo kết quả công việc, thưởng doanh số, thưởng hiệu suất và thưởng đột xuất, nhằm tạo động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.
Lợi ích và phúc lợi là yếu tố quan trọng bên cạnh lương cơ bản, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, hỗ trợ giáo dục, chế độ nghỉ thai sản và các chính sách hỗ trợ khác Những phúc lợi này không chỉ nâng cao giá trị tổng thể của gói lương mà còn làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn đối với người lao động.
Công ty có thể cung cấp các khoản thanh toán bổ sung ngoài lương cơ bản, bao gồm trợ cấp đi lại, trợ cấp ăn trưa, trợ cấp xăng dầu và trợ cấp cho những nhân viên làm việc trong môi trường đặc biệt.
Để đáp ứng sự phát triển của công nhân, công ty cần xây dựng chính sách tăng lương và điều chỉnh hợp lý, xem xét các yếu tố như đánh giá hiệu suất, kỹ năng mới, đóng góp đặc biệt và tình hình thị trường lao động Quan trọng hơn, công ty phải đảm bảo trả lương công bằng và đúng hạn theo quy định pháp luật và chính sách nội bộ, nhằm tạo dựng lòng tin và sự công bằng giữa công nhân và công ty.
Đặt mục tiêu rõ ràng và cụ thể là rất quan trọng để công nhân hiểu những gì cần làm nhằm đạt được phần thưởng Các mục tiêu này nên có thể đo lường được và có thể liên quan đến hiệu suất làm việc, đóng góp cá nhân, tiêu chuẩn chất lượng hoặc mục tiêu doanh số.
Để thiết lập một hệ thống đánh giá công bằng, cần xác định rõ tiêu chí và phương pháp đánh giá nhằm đo lường việc đạt được mục tiêu Hệ thống đánh giá có thể dựa vào kết quả công việc, năng suất, chất lượng công việc và các yếu tố liên quan khác Việc áp dụng các phương pháp thích hợp sẽ giúp tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và hiệu quả.
Để đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên, công ty cần xác định rõ các tiêu chí đánh giá, bao gồm hiệu suất làm việc, đóng góp cá nhân, tiêu chuẩn chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc nhóm, và đạo đức nghề nghiệp.
Đặt mục tiêu rõ ràng và cụ thể là rất quan trọng để đánh giá hiệu suất nhân viên Các mục tiêu cần phải được thiết lập một cách đo lường được, giúp dễ dàng theo dõi và đánh giá kết quả.
Để đảm bảo tính công bằng trong quá trình đánh giá, cần xác định trọng số cho từng tiêu chí Những tiêu chí quan trọng hơn nên được gán trọng số cao hơn, nhằm phản ánh đúng mức độ quan trọng của chúng đối với công việc và các mục tiêu tổng thể của công ty.
Để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả trong việc đánh giá nhân viên, việc xác định tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng Các tiêu chí cần được thiết lập rõ ràng, với các chỉ số cụ thể mà nhân viên phải đạt được để đủ điều kiện nhận thưởng Tiêu chuẩn này nên dựa trên hiệu suất thực tế và các tiêu chí đã được xác định trước đó.
Để đảm bảo tính công bằng và chính xác trong việc thu thập thông tin đánh giá, cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau Các phương pháp này có thể bao gồm đánh giá từ quản lý trực tiếp, ý kiến từ đồng nghiệp, phản hồi từ khách hàng, hoặc phân tích dữ liệu hiệu suất.
Để xây dựng một hệ thống thưởng hiệu quả, cần xác định phương thức thưởng phù hợp với tiêu chí và mục tiêu đánh giá Các phương thức này có thể bao gồm tăng lương, thưởng tiền mặt, nâng bậc, phụ cấp, cũng như những hình thức khác như khen ngợi công việc tốt, tạo cơ hội thăng tiến, và phát triển chuyên môn cho nhân viên.
Để đảm bảo sự minh bạch và giao tiếp hiệu quả, cần thông báo rõ ràng về hệ thống đánh giá và phương thức thưởng cho nhân viên Quy trình đánh giá cần được thực hiện một cách công bằng và minh bạch, giúp nhân viên hiểu rõ các tiêu chí, mục tiêu và cách thức nhận thưởng.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai
Công ty nhỏ thường có quy mô và số lượng nhân viên hạn chế, dẫn đến việc thu thập mẫu đại diện cho nghiên cứu trở nên khó khăn Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu cho các công ty nhỏ khác.
Các công ty nhỏ thường có những đặc điểm riêng biệt như quy mô nhỏ, cấu trúc tổ chức đơn giản và tài nguyên hạn chế Những yếu tố này có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong các yếu tố thúc đẩy lao động, đồng thời làm cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu trở nên khó khăn hơn.
Các công ty nhỏ thường đối mặt với hạn chế về tài chính và thời gian, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện nghiên cứu chi tiết về thúc đẩy lao động Sự giới hạn này có thể làm giảm độ sâu và phạm vi của nghiên cứu, từ đó tác động đến tính khách quan và độ tin cậy của kết quả thu được.
Việc thu thập dữ liệu về các yếu tố thúc đẩy lao động trong công ty nhỏ thường gặp khó khăn do thông tin không được ghi chép chi tiết hoặc thiếu hệ thống dữ liệu sẵn có Điều này làm cho việc xác định mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực lao động trở nên phức tạp hơn.
Các công ty nhỏ thường gặp phải các yếu tố môi trường ngoại vi như cạnh tranh khốc liệt và chính sách kinh doanh phức tạp, ảnh hưởng đến hiệu quả các biện pháp thúc đẩy lao động Tuy nhiên, nếu được tiếp cận một cách tỉ mỉ và sáng tạo, nghiên cứu về thúc đẩy lao động vẫn có thể cung cấp thông tin quý giá, góp phần nâng cao hiệu suất và phát triển bền vững cho các công ty nhỏ.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr.158 –PGS.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động-Xã hội
2 Giáo trình Hành vi tổ chức (2011), Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
3 Giáo trình "Phát triển nguồn nhân lực" (2009), Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
4 Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, Tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), NXB Thống kê
5 Trần Thị Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh
6 "Chính sách tạo động lực cho cán bộcấp xã (Nghiên cứu tại tỉnh Nghệ An)", Tác giả Lê Đình Lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2015), Hà Nội
Bài viết của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2009), tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện kỹ năng và năng lực cho người lao động, từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
8 Bài luận "Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước", Tiến sĩ Nguyễn Thị Phương Lan, Học viện Hành chính Quốc gia (2015)
9 Công trình nghiên cứu "Động lực làm việc của người lao động", tác giảTrần Thị Huyền Trang tại KLF, Trường Đại học Thương mại (2015), Hà Nội
10 Công trình nghiên cứu"Tạo động lực lao động tại trung tâm nghiên cứu gia cầm Thụy Phương", Ths Lê Thu Hằng (2016)
11 Bài luận "Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020", Ths Vũ Thị Uyên, trường Đại học Đà Nẵng
12 Giáo trình Quản trịnguồn nhân lực, tác giả Trang Kim Dung (2018), Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố HồChí Minh
13 Bài luận "Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ", Tác giả Nguyễn Xuân Minh Trường (2018), trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
14 Bài luận "Tạo động lực cho người lao động trong thời đại 4.0 với địa điểm nghiên cứu là tại Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering Hàn Quốc.",
Lê Tiến Đạt –Bạch Hữu Phúc, Trường Đại học Thương mại
15 Bài luận "Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Maxgroup", Đoàn Minh Quân (2021) trường Học viện ngân hàng
16 Đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại và sản xuất Diệu Phương", tác giả Luyện Thị Mỹ Linh (2021)
17 Tham khảo từ phòng Hành chính và Tổ chức nhân sự công ty TNHH Duy Linh
18 Robbins, Stephen P (2015) Organizational behavior Judge, Tim (Edition 16 ed.) Boston ISBN 9780133507645
19 Pinder C (1998) Work Motivation in Organizational Behavior Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
20 King, Nathan (1970) "Clarification and Evaluation of the Two-FactorTheory of Job Satisfaction" Psychological Bulletin
21 Herzberg, Frederick (January–February 1964) "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower" Personnel Administration (27): 3–7
22 Alderfer, Clayton P (1969) "An empirical test of a new theory of human needs" Organizational Behavior and Human Performance 4 (2): 142–75 doi:10.1016/0030-5073(69)90004-X
23 Hackman, J Richard; Oldham, Greg R (August 1976) "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory" Organizational Behavior and Human Performance 16 (2): 250–279 doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7 OCLC
24 Wallace D Boeve, 2007 A National Study of Job Satisfaction Factorsamong Faculty in Physician Assistant Education Eastern Michigan University
25 Abby M Brooks (2007) It's All About The Motivation: Factors That Influence Employee Motivation In Organizations University of Tennessee
26 Teck-Hong, T., & Waheed, A., 2011, Herzberg's Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money Asian Academy of Management Journal, Vol 16(1)
27 Marko Kukanja, Saša Planinc; Published 2012; Business This studyexamines factors that help to attract, retain and motivate employees in the hospitality
28 Marks, Mitchell L.; Hackett, E.J.; Mirvis, P.H & Grady Jr., J.F (1986)
"Employee participation in a quality circle program: Impact on quality of work life, productivity, and absenteeism" Journal of Applied Psychology
29 Tham khảo tại: https://isinhvien.com/thap-nhu-cau-maslow-la-gi/
30 Tham khảo tại https://baohiemxahoidientu.vn/bhxh/dieu-kien-va-muc-huong- bao-hiem-that-nghiep.html
31 Tham khảo tại https://www.orbe.com.vn/
32 Tham khảo tại Web: http://thuvien.hvnh.edu.vn/opac/v3/pdfviewer/viewer.aspx?id%05084610&f=1
33 Tham khảo tại Web: https://sieusach.info/thap-nhu-cau-maslow/
34 Tham khảo tại Web: https://kinhtequantri.com/thuyet-hai-nhan-to-cua- herzberg-herzbergs-motivation-hygiene-model-two-factor-theory-of-motivation/.