Giải pháp tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại công ty cổ phần vacom

Hoạt động tạo động lực mang lại rất nhiều ý nghĩa to lớn đối với tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể:  Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài giữa người lao động và tổ chức: Khi doanh nghiệp l

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VACOM

Giảng viên hướng dẫn : TS Bùi Huy Trung

Sinh viên thực hiện : Bùi Thị Phương Thảo

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VACOM

Giảng viên hướng dẫn : TS Bùi Huy Trung

Sinh viên thực hiện : Bùi Thị Phương Thảo

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần VACOM” là công trình nghiên

cứu của riêng bản thân em, được sự hướng dẫn của TS Bùi Huy Trung Đồng thời, các nội dung nghiên cứu, kết quả, số liệu trong đề tài đều là trung thực Các tài liệu tham khảo, kế thừa đều có trích dẫn đầy đủ Em xin cam đam những lời trên

là sự thật và em sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm với khóa luận tốt nghiệp tốt nghiệp của mình

Hà Nội, ngày 13 tháng 04 năm 2024 Sinh viên

Thảo

Bùi Thị Phương Thảo

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này, em xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể các Thầy Cô tại Học viện Ngân Hàng, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Quản trị Kinh doanh đã nhiệt tình, tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tại trường

Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Bùi Huy Trung đã tận tình định hướng, chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận Em cũng gửi lời cảm

ơn tới toàn bộ thầy cô khoa Quản trị kinh doanh và toàn thể thầy cô Học viện Ngân hàng đã nhiệt huyết giảng dạy, truyền đạt cho em nhiều kiến thức bổ ích trong 4 năm học tập, rèn luyện vừa qua

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Cổ phần Vacom, các anh chị quản lý cùng toàn thể nhân viên công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, luôn đồng hành

và giúp đỡ em trong quá trình em thực tập ở đây

Do còn hạn chế về thời gian và kiến thức nên bài khóa luận còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được những đánh giá, đóng góp của thầy cô khoa Quản trị kinh doanh Học viện Ngân hàng cùng thầy Bùi Huy Trung để bài làm của em hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.2: Giải bóng đá hội tư vấn và đại lý thuế TPHCM có sự tham gia

của VACOM 2023

53

Hình 2.3: Sơ đồ thăng tiến nội bộ phòng ban 56 Hình 2.4: Công ty tổ chức ngày lễ Giáng Sinh cho nhân viên 2023 57 Biểu đồ 2.1: Khảo sát mức thu nhập trung bình của nhân viên 58 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng, phúc lợi 59 Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng về mức lương hiện tại 60 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng về chính sách tăng lương tại công ty 60 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng về chính sách khen thưởng 61

Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi 62 Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo, phát triển 63

Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng về môi trường làm việc 65 Biểu đồ 2.10: Mức độ hài lòng về sự phù hợp với công việc 66 Biểu đồ 2.11: Mức độ hài lòng về đồng nghiệp 67 Biểu đồ 2.12: Mức độ hài lòng về văn hóa công ty 68 Biểu đồ 2.13: Mức độ hài lòng với chính sách tạo động lực 69 Biểu đồ 2.14: Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc 70 Biểu đồ 2.15: Cụ thể mức độ hài lòng công tác đánh giá thực hiện công

việc

72 Biểu đồ 2.16: Lòng trung thành của nhân viên công ty 72 Biểu đồ 2.17: Tính chủ động trong công việc của nhân viên 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Bảng so sánh hai yếu tổ của học thuyết hai yếu tố F.Herzberg 8

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Vacom 36 Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính, độ tuổi

và phòng ban giai đoạn 2022-2024

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC VIẾT TẮT iii

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ v

MỤC LỤC vi

LỜI MỞ ĐẦU ix

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1.Động lực và tạo động lực làm việc 1

1.1.1.Khái niệm động lực làm việc 1

1.1.2.Khái niệm tạo động lực làm việc 2

1.2.Vai trò tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 3

1.3.Các học thuyết tạo động lực 4

1.3.1.Học thuyết nhu cầu Maslow 4

1.3.2.Học thuyết kỳ vọng 6

1.3.3.Học thuyết hai yếu tố F.Herzberg 7

1.3.4.Học thuyết công bằng 8

1.4.Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 9

1.4.1.Xác định nhu cầu 9

1.4.2.Các phương pháp tạo động lực 11

1.5.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 18

1.5.1.Lương, thưởng, phúc lợi 18

1.5.2.Đào tạo và phát triển 20

1.5.3.Lãnh đạo 20

1.5.4.Môi trường làm việc 21

1.5.5.Đồng nghiệp 22

1.5.6.Sự phù hợp với công việc 22

1.5.7 Mức độ hài lòng của nhân viên 23

1.5.8 Lòng trung thành của nhân viên 23

1.5.9 Sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp 24

1.5.10 Tính chủ động trong công việc 25

1.5.11 Năng suất làm việc 25

1.6.Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 26

1.6.1.Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 26

1.6.2.Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 27

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VACOM 32

2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Vacom 32

2.1.1.Thông tin khái quát về Công ty cổ phần Vacom 32

2.1.2.Quá trình hình thành, phát triển 34

2.1.3.Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4.Lĩnh vực kinh doanh 36

2.1.5.Đội ngũ nhân sự 36

2.1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây 38

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc lao động tạiVacom……….41

2.2.1.Xác định nhu cầu tạo động lực làm việc 41

2.2.2.Các phương pháp tạo động lực mà công ty Vacom đang áp dụng 42

2.2.3 Phân tích thực trạng hiệu quả tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Vacom qua khảo sát 58

2.2.4.Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vacom 73

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 80

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VACOM 81

3.1.Định hướng phát triển và phương hướng tạo động lực tại công ty 81

3.1.1.Định hướng phát triển của công ty những năm tới 81

3.1.2.Phương hướng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Vacom 83 3.2.Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Vacom 83

3.2.1 Giải pháp về tài chính 84

3.2.2 Giải pháp về định hướng cơ hội thăng tiến 89

3.2.3 Giải pháp về đào tạo và phát triển 90

3.2.4 Giải pháp về việc xây dựng công tác phân tích, thiết kế và bố trí công việc 92

3.2.5 Giải pháp về việc đánh giá thực hiện công việc định kỳ 93

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN CHUNG 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤC LỤC 100

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói rằng, những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang gặp rất nhiều vấn đề khó khăn vì nhìn chung bức tranh kinh tế thế giới có xu hướng tăng trưởng giảm Năm 2022 và 2023 chứng kiến sự phục hồi toàn cầu sau đại dịch COVID-19 Việc tiêm chủng và các biện pháp kiểm soát dịch bệnh đã giúp giảm bớt áp lực lên

hệ thống y tế và kích thích sự hồi phục của nền kinh tế Tuy nhiên, tốc độ phục hồi kinh tế không đồng đều trên toàn cầu Một số quốc gia phát triển như Mỹ, Trung Quốc và EU đã có sự hồi phục mạnh mẽ, trong khi các nền kinh tế đang phát triển vẫn đối mặt với nhiều khó khăn Nhiều quốc gia phát triển đối mặt với tình trạng lạm phát và biến động giá cả do chi phí vận chuyển tăng cao, giá năng lượng và nguyên liệu tăng, cùng với sự khan hiếm nguồn cung

Cùng với đó, Việt Nam đang phải cạnh tranh với các nền kinh tế khác trong khu vực và trên thế giới Sự gia tăng cạnh tranh có thể làm giảm lợi thế cạnh tranh của Việt Nam trong việc thu hút đầu tư và xuất khẩu hàng hóa Hơn nữa, biến động giá cả và lạm phát đã tăng cao do sự tăng giá của nhiều mặt hàng, đặc biệt là năng lượng và nguyên liệu đầu vào Sự tăng giá này đã làm gia tăng chi phí sản xuất cho các doanh nghiệp và gây ra áp lực lớn đối với người tiêu dùng, từ đó có thể làm giảm sức mua của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của các doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như vậy, các doanh nghiệp để có thể cạnh tranh và có cho mình chỗ đứng vững trãi thì việc quan trọng nhất chính là đầu tư vào nhân lực Để có thể tối ưu hóa được năng lực, khả năng sáng tạo, tinh thần tự giác, sự nhiệt huyết của NLĐ thì công tác tạo động lực vẫn chiếm vai trò quan trọng nhất trong doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực, công ty cổ phần VACOM luôn đặc biệt quan tâm và đề ra nhiều chính sách khuyến khích tới NLĐ Tuy nhiên, các chính sách này còn rất nhiều hạn chế, khó khăn nhất định khiến nhân viên chưa hài lòng trong quá trình làm việc, gắn bó

Trong quá trình thực tập, tác giả đã có nhiều cơ hội tìm hiểu về công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty cổ phần VACOM Và để nghiên cứu và đưa ra được các giải pháp phù hợp cho công ty, tác giả đã lựa chọn đề “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần VACOM” Hy vọng nội dung khóa luận sẽ có nhiều thông tin hữu ích cho công ty, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giúp công ty phát triển hơn trong tương lai

2.Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động là một phần quan trọng của lĩnh vực quản lý nhân sự và tâm lý học công việc Vì thế nó nhận được sự quan tâm, nghiên cứu của rất nhiều tác giả Trong đó có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như:

 Tô Thị Bích Thảo (2015) đã nêu lên được các nhu cầu của người lao động

và các nhân tố bên trong- bên ngoài ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực Phân tích thực trạng tại Công ty TNHH một thành viên xăng dầu Yên Bái, từ đó đưa ra các biện pháp về tạo cơ hội thăng tiến, cải thiện các mối quan hệ trong lao động, hỗ trợ tài chính… để hoàn thiện công tác tạo động lực cho công ty sao cho phù hợp với định hướng phát triển của công ty

 Phạm Thị Hường (2021) đã nghiên cứu, phân tích và chỉ ra các lý luận về tạo động lực, tiếp cận các học thuyết tạo động lực để đưa ra ưu nhược điểm Ngoài

ra, luận án còn làm rõ các phép so sánh sự khác nhau về nền tảng chính sách tạo động lực giữa các nước đang phát triển so với các nước phát triển mạnh mẽ Từ các lý luận

đó thì bài nghiên cứu phân tích các nhân tố đang tác động, có sự điều chỉnh nhất định

ở các thang đo hiệu quả công tác tạo động lực cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp

và đưa ra giải pháp phù hợp

 Nguyễn Thanh Thủy (2022) đã phân tích các học thuyết của trong nước và

cả nước ngoài Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho người lao động nói chung và người lao động trong lĩnh vực khai khoáng nói riêng bằng việc đưa ra các yêu cầu đối với người lao động trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí và kinh nghiệm mà tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã đúc kết được trong quá trình hoàn thiện công

tác tạo động lực Từ đó, đưa ra các đánh giá về công tác tạo động lực tại tập đoàn, phân tích nhu cầu cũng như bối cảnh hiện tại để đề xuất các giải pháp hợp lý hơn

 Trần Thị Hoàng Liên (2015) đã nêu lên các khái niệm về nhu cầu, động lực làm việc, tạo động lực làm việc… áp dụng trên cở sở các học thuyết và so sánh với thực trạng các công cụ mà công ty đang áp dụng Qua đó, đi đến việc phân tích hiệu quả công tác tạo động lực và đề xuất các giải pháp về tiền lương, xây dựng bản mô

tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và đánh giá công việc một cách chuyên nghiệp hơn, giải pháp về công tác đào tạo, phát triển và lộ trình thăng tiến…

 Nguyễn Quang Nhị (2016) đã nêu lên được cơ sở lý luận các học thuyết về tạo động lực từ đó phân tích đặc điểm nguồn nhân lực từ công ty có vốn đầu tư nước ngoài và cung cấp cho thị trường Châu Âu và Bắc Mĩ Dựa vào đặc điểm nguồn nhân lực và tình hình hoạt động kinh doanh cũng như mục tiêu phát triển tại công ty mà tác giả đã đề xuất các giải pháp mang tính đột phá, sáng tạo và phù hợp hơn

 Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Trung Trí & Nguyễn Thị Lụa (2021), nhóm tác giả đã nêu lên được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc thông qua trích dẫn các quan điểm từ các nhà khoa học, đồng thời cũng làm rõ mô hình nghiên cứu tại thị trường Việt Nam cho công ty Sau đó, tiến hành việc đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực bằng cách phương pháp định tính và định lượng từ đó phân tích mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty

3.Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát: Hệ thống lại các lý thuyết về tạo động lực, khảo sát, phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Vacom từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục hạn chế nhằm tạo động lực, nâng cao chất lượng nhân viên tại công ty

 Mục tiêu cụ thể: Xác định rõ khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực đồng thời nêu lên được các nghiên cứu, các học thuyết về tạo động lực để có được cái nhìn khách quan nhất về cơ sở lý luận Từ đó, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay Trên cơ sở lý luận, cần phải phân tích dựa

trên thực trạng công ty Cổ phần Vacom cả về các công ty mà công ty đang áp dụng

từ đó đánh giá hiệu quả đã đạt được cũng như các hạn chế mà công ty đang gặp phải

Để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho Vacom thì cần phải dựa trên các hạn chế mà công ty đang gặp phải và đề xuất giải pháp với góc nhìn khách quan nhất, phù hợp và hiệu quả nhất

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần Vacom trên địa bàn Hà nội

+ Thời gian: Số liệu được tác giả sử dụng 2021-2023

5.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau: thu thập dữ liệu, nghiên cứu định tính, so sánh và có sự kết hợp hài hòa giữa các phương pháp nghiên cứu với nhau Cụ thể:

Phương pháp nghiên cứu định tính: Ở phương pháp này, tác giả chủ yếu dựa vào những quan sát cá nhân và phân tích các tài liệu cơ sở , các báo cáo tại Công ty

cổ phần Vaconn phục vụ việc thiết kế các bảng hỏi, khảo sát ý kiến của nhân viên tại Công ty cổ phần Vacom

Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu nhập tài liệu từ nội bộ công ty và các thông tin bên ngoài (báo chí, website, báo đài…) để đánh giá tình hình kinh doanh của công

ty những năm gần đây cũng như tình trạng về nguồn nhân lực tại công ty và đặc điểm của họ Tham khảo các chính sách mà các doanh nghiệp cùng ngành đang áp dụng, đánh giá hiệu quả để cân nhắc áp dụng cho công ty Cổ phần Vacom nếu phù hợp

Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả đạt được của công ty giữa các năm Quan trọng hơn là so sánh, đối chiếu và đánh giá giữa công ty Cổ phần Vacom với những doanh nghiệp cùng ngành trong các năm gần đây về đặc điểm quản trị nguồn nhân lực và cụ thể hơn là chính sách tạo động lực cho người lao động

6.Kết cấu khóa luận

Ngoài các nội dung phụ thì kết cấu của khóa luận tốt nghiệp gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Vacom Chương 3: Đề xuất giải pháp về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty cổ phần Vacom

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Động lực và tạo động lực làm việc

1.1.1.Khái niệm động lực làm việc

Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa về động lực làm việc Nhưng theo Maier & Lawler (1973) cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của

tổ chức” Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người Ngoài ra, Lindner (1998) đã định nghĩa động lực là “quá trình tâm lý đưa ra mục đích và hướng hành

vi, khuynh hướng hành xử theo cách có chủ đích để đạt được những nhu cầu cụ thể chưa được đáp ứng, một nhu cầu chưa được thoả mãn và ý chí đạt được

Cùng với đó, Theo Wright (2003) lại khẳng định động lực lao động được đo lường bởi sự: cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian

Tóm lại, động lực làm việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động, đồng thời trong con người, môi trường sống và làm việc của con người Đồng thời, nó cũng

là khả năng bên trong của mỗi cá nhân, là sức mạnh thúc đẩy hành vi để thúc đẩy người lao động sẵn sàng làm việc, cống hiến hướng tới nhằm hoàn thành tốt nhiệm

vụ trong tổ chức

Đặc điểm của động lực của người lao động:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không

có tác động chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân

 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc giảm động lực tất yếu dẫn tới giảm khả năng hoàn thành công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức

1.1.2.Khái niệm tạo động lực làm việc

Nguyễn Thị Kim Nhung (2021) khẳng định rằng “Tạo động lực là việc tạo ra

sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, qua đó giúp cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao” Ngoài

ra, PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương (2009) nêu rõ “Tạo động lực là

hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc và đó cũng là trách nhiệm, mục tiêu của nhà quản lý, lãnh đạo.”

Mục đích của tạo động lực là huy động cao nhất mọi nỗ lực của người lao động trong tổ chức để họ tập trung, nhiệt huyết và cống hiến cho công việc, mục tiêu của

họ

Tóm lại, tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, tác động tới người lao động nhằm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được cống hiến cho doanh nghiệp

(Nguồn:Nguyễn Thị Kim Nhung 2009)

Hình 1.1: Chuỗi hành động tạo động cơ

1.2.Vai trò tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

1.2.1.Đối với người lao động

Có thể nói, người lao động chính là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Vì thế, cần phải đầu tư vào nhân sự, tập trung phát huy tối đa khả năng của

họ Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Tạo động lực giúp cho người lao động:

 Kích thích khả năng làm việc: Chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho người lao động yêu thích công việc và môi trường làm việc.Từ đó, kích thích khả năng làm việc tích cực, sáng tạo, năng động hơn

 Nâng cao hiệu quả công việc: Với sự yêu thích công việc, sự nỗ lực làm việc

và cố gắng của mỗi lao động thì sẽ tạo được tinh thần phấn đấu cho cả doanh nghiệp nói chung Từ đó, góp phần nâng cao hiệu suất công việc cho toàn bộ tổ chức

 Kích thích tinh thần gắn bó, cống hiến cho doanh nghiệp: Với chính sách tạo động lực phù hợp, người lao động sẽ cảm thấy đây là một môi trường tốt để họ có thể học tập, rèn luyện, phát triển và gắn bó dài lâu

1.2.2.Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Doanh nghiệp hoạt động nhằm mục đích thu lại lợi nhuận Và để có thể đạt được điều đó thì con người là yếu tố quyết định Hơn nữa, để doanh nghiệp có thể hoạt động với hiệu suất tối đa thì càng phải kích thích nhân lực bằng chính sách tạo động lực Hoạt động tạo động lực mang lại rất nhiều ý nghĩa to lớn đối với tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể:

 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài giữa người lao động và tổ chức: Khi doanh nghiệp luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, quan tâm và tạo động lực cho người lao động thì họ sẽ làm việc hết sức mình, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và hoàn thành công việc một cách tốt nhất Đương nhiên, điều này có lợi cho cả người lao động và doanh nghiệp, tạo được mối quan hệ tốt đẹp, gắn bó Là điều kiện

để giữ chân được nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc tại doanh nghiệp

 Tăng hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp: Tạo động lực giúp cho doanh nghiệp tìm ra được những chính sách phù hợp với người lao động, từ đó

có thể nâng cao hiệu quả sử dụng lao động hơn

 Tối đa hóa được công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới và tiết kiệm chi phí: Công tác tạo động lực cho người lao động giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, gia tăng hiệu quả sử dụng lao động vì thế sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Từ đó có thể để nguồn chi phí này qua các công tác khác trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.Đối với xã hội

Việc tạo động lực cho người lao động hiệu quả có thể giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên phát triển hơn Và khi doanh nghiệp đã trở nên lớn mạnh, có chỗ đứng thì doanh nghiệp sẽ có những hoạt động đóng góp cho xã hội, cho đất nước Từ đó, có thể thúc đẩy được hoạt động kinh tế của xã hội, và phần nào góp phần giúp cho nền kinh tế tăng trưởng theo

1.3.Các học thuyết tạo động lực

1.3.1.Học thuyết nhu cầu Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow, là một trong những lý thuyết quan trọng nhất về nhu cầu và động lực con người Được đề xuất bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào những năm 1940 và 1950, thuyết này nổi tiếng với việc phân loại nhu cầu thành năm loại và miêu tả các nhu cầu cơ bản của con người

Học thuyết này cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo

ra động lực Học thuyết đề cập tới năm nhu cầu của con người, bao gồm:

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhóm nhu cầu cơ bản nhất về thức ăn, nước uống, chỗ

ở, chỗ ngủ… Đây là những đòi hỏi cơ bản để cho người lao động có thể tồn tại và bắt buộc các doanh nghiệp cần phải đáp ứng được Doanh nghiệp phải đảm cho người lao động một mức lương mà họ có thể chi trả được các nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của họ và các vấn đề về thời gian làm việc – nghỉ ngơi một cách khoa học, hợp

lý, kèm với đó là các chính sách đãi ngộ công khai, minh bạch: hỗ trợ ăn trưa, chăm

sóc sức khỏe,…

Nhu cầu an toàn: Nhóm nhu cầu này cao hơn nhóm nhu cầu sinh lý Nhóm

này đòi hỏi các vấn đề về sự ổn định, chắc chắn, có nhu cầu tự bảo vệ hoặc được bảo

vệ khỏi các rủi ro, các điều bất trắc trong cuộc sống Doanh nghiệp cũng cần phải đáp ứng được nhu cầu này của người lao động, sự an toàn ở đây bao gồm : an toàn về tính mạng, sức khỏe, tinh thần, tài chính…Cụ thể, sản phẩm của doanh nghiệp có an toàn không, điều kiện cơ sở vật chất đảm bảo cho quá trình lao động của nhân viên không, môi trường làm việc có được cung cấp an ninh tốt, bảo vệ về tài sản và tinh thần không, chính sách bảo hiểm xã hội, hưu trí có minh bạch, phù hợp hay không…Nếu doanh nghiệp đáp ứng được các điều kiện này thì có nghĩa là người lao động của doanh nghiệp đang được bảo vệ

Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Một khi đã được đáp ứng đầy

đủ về nhu cầu vật chất thì con người sẽ mong muốn đáp ứng nhu cầu về tinh thần, về các mối quan hệ Ở đây, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng được môi trường năng động, linh hoạt để cho người lao động có cơ hội được giao tiếp, trao đổi quan hệ, gắn kết tình cảm với nhau Bằng việc tổ chức các hoạt động làm việc nhóm, các buổi sinh hoạt ngoại khóa hoặc là các chuyến du lịch…

Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản để tồn tại,

được tham gia tổ chức, xã hội, có cơ hội được chăm sóc thì con người sẽ hướng tới nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự trọng của mình Có thể nói, người lao động có nhu cầu được tộng trọng rất cao, vì ở xã hội hiện tại con người đã sống ở một xã hội văn mình hơn, phát triển hơn nên sẽ có xu hướng tìm chỗ đứng cho riêng mình, mong muốn được người khác tôn trọng Vì thế, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng được một môi trường làm việc, một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Nhu cầu thể hiện: Đây là nhu cầu có cấp bậc cao nhất Ở đây, con người luôn

mong muốn hoàn thiện bản thân được trưởng thành, được phát triển toàn diện Khi các nhu cầu bậc thấp hơn đã được đáp ứng thì con người thường sẽ nghĩ tới một cầu cao hơn và mong muốn thực hiện được nó Các doanh nghiệp cần tạo điều kiện để

cho người lao động có thể phát huy được hết năng lực của mình, xứng đáng với sự công nhận của người khác và đạt được các thành tựu mới

Tóm lại, ở học thuyết này nhấn mạnh việc khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân đi theo thứ bậc như trên và mặc dù sẽ không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được đáp ứng cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow để tạo động lực hiệu quả thì nhà quản lý cần hiểu nhân viên của mình đang ở đâu, ở cấp bậc nào và hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu bậc đó

(Nguồn: Nguyễn Đình Long 2023)

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

1.3.2.Học thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đưa ra vào năm 1964 Ở học thuyết này thì nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi điều gì? Đồng thời, nó cũng khẳng định động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới những phần thưởng hoặc kết quả mong muốn

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:

 Mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một người lao động nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định

 Mối quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

 Tính hấp dẫn: là mức độ quan trọng mà người lao động đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng họ có thể đạt được trong công việc Tính hấp dẫn ở đây nghĩa

là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của người lao động đồng thời nó cũng xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn ở họ

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào?

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm

Tóm lại thì thuyết kỳ vọng nhấn mạnh vai trò của niềm tin và giá trị cá nhân trong việc tạo ra động lực làm việc Điều này áp dụng cho cả việc thiết lập mục tiêu

cá nhân, nâng cao khả năng phản hồi và phần thưởng có giá trị cho thành tích làm việc của nhân viên Giữa ba yếu tố này hoàn toàn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,

sự kỳ vọng về thành tích hoàn toàn có thể giúp NLĐ nỗ lực hơn và dẫn tới hiệu quả công việc tốt hơn, dẫn tới việc họ có thể đạt được những phần thưởng xứng đáng Và đương nhiên yếu tố “Nỗ lực-Thành tích- Phần thưởng” đều có tính “Hấp dẫn” lẫn nhau Mục tiêu càng cao đồng nghĩa với nỗ lực càng lớn và sẽ được đền đáp với các phần thưởng càng nhiều

1.3.3.Học thuyết hai yếu tố F.Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên là Frederick Herzberg xây dựng Cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là hai yếu tố cơ bản và thái

độ của một người đối với công việc rất có thể sẽ quyết định sự thành bại F.Herzberg

đã đưa ra hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu

tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ con người

 Các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố về công việc và nhu

cầu bản thân của người lao động Khi

các yếu tố này được đáp ứng thì sẽ tạo

động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Và nó không đủ để tạo động lực cho người lao động

Bảng 1.1: Bảng so sánh hai yếu tổ của học thuyết hai yếu tố F.Herzberg

(Nguồn: So sánh bởi tác giả)

Qua học thuyết, các nhà quản lý cần phải lưu ý rằng: Để quản lý người lao động làm việc một cách hiệu quả thì cần phải đáp ứng cả 2 nhóm yếu tố trên Và có thể triệt để được sự hài lòng và động lực cao cho nhân viên, cả hai loại yếu tố này đều cần được quản lý Ví dụ trong khi yếu tố về công việc và nhu cầu bản thân NLĐ

có thể tạo ra sự hài lòng và động lực tích cực, nhưng khi các yếu tố thuộc về môi trường không đáp ứng, sẽ dẫn đến sự bất mãn và không hài lòng hoặc sẽ tạo ra trường hợp làm việc đối phó của nhân viên

1.3.4.Học thuyết công bằng

Học thuyết công bằng cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) Và sau

đó, đối chiếu tỷ suất đầu vào-đầu ra của người khác với mình Nếu tỷ suất đang là ngang bằng thì người ta cho rằng họ đang được đối xử công bằng và đúng đắn trong

tổ chức Còn nếu tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho rằng họ đang bị đối xử chưa công bằng, bất công Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, do đó để tạo động lực thì người quản lý cần tạo ra và duy trì

sự cân bằng giữa sự đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối, phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm tổ chức Ngoài ra, việc người lao động chọn ai để đối chiếu, so sánh tỷ suất với mình cũng là vấn đề lớn Đây cũng chính là mặt hạn chế còn tồn động của học thuyết, tuy nhiên học thuyết cũng đã đóng góp nhiều trong lĩnh vực động lực lao động

Tóm lại, thuyết này giải thích cách mà con người đánh giá công bằng trong các quan hệ lao động và quyết định động lực của họ dựa trên so sánh giữa nhu cầu và công việc của họ so với người khác Qua đó, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo

ra một môi trường làm việc công bằng để duy trì sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên

1.4.Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1.Xác định nhu cầu

Như một phần không thể thiếu của việc quản lý nhân sự hiệu quả, việc xác định và đáp ứng nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và tăng cường hiệu suất làm việc trong tổ chức Người lao động không chỉ cần một công việc để kiếm sống, mà họ cũng cần cảm thấy được động viên và hỗ trợ để phát triển bản thân cũng như đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức

Nhìn chung, nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau, tuy nhiên ra có thể xếp chúng thành 2 nhóm cơ bản sau: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần

 Nhu cầu về vật chất: Nhu cầu về vật chất là các yếu tố liên quan đến cơ sở vật chất cần thiết để duy trì cuộc sống và hoạt động hàng ngày của con người Đây là những yếu tố vật lý mà con người cần để sống, làm việc và phát triển Gồm có các

yếu tố:

 Lương: Nhu cầu về lương của NLĐ là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc đảm bảo sự hài lòng và động viên của họ trong công việc Lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người về thu nhập và sinh kế mà còn phản ánh giá trị của công việc và đóng góp của người lao động vào tổ chức

 Thưởng: Thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, để người lao động quan tâm đến năng suất lao động hơn, thúc đẩy tinh thần làm việc nhiệt huyết, hăng say hơn Phụ thuộc vào năng suất và hiệu quả làm việc thì mỗi NLĐ sẽ được đánh giá một mức thưởng khác nhau

 Phúc lợi: Đây là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ: hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, khám chữa bệnh, giảm bớt gánh nặng xã hội (bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…) Nhân tố này nhằm tạo mối quan hệ thắm thiết hơn cho doanh nghiệp với người lao động, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài hơn của người lao động

 Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu về tinh thần của con người bao gồm một loạt các yếu tố từ cơ bản đến cao cấp, và việc đáp ứng các nhu cầu này có thể đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng và động lực cho cuộc sống và công

việc của mỗi người

 Điều kiện làm việc, cơ sở vật chất: Trong xã hội hiện đại ngày nay, nhu cầu

về điều kiện làm việc và cơ sở vật chất của người lao động đang trở thành một trong những vấn đề quan trọng và được quan tâm rộng rãi Điều này là hoàn toàn đúng bởi

vì môi trường làm việc có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, hiệu suất làm việc

và tinh thần của người lao động

 Tính công bằng: Trong môi trường lao động, nhu cầu được đối xử công bằng của người lao động là một yếu tố quan trọng không thể phủ nhận Đối xử công bằng không chỉ là một quy tắc đạo đức mà còn là một nguyên tắc cơ bản của công lý

và sự tôn trọng con người

 Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển không chỉ là cách để cá nhân nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình mà còn là chìa khóa để tiến xa trong sự nghiệp và đáp ứng được với những thách thức mới trong môi trường làm việc ngày

càng phức tạp Người lao động cần có khả năng học hỏi và thích nghi với những thay đổi nhanh chóng, và đào tạo và phát triển là cách tốt nhất để họ duy trì và phát triển

sự nghiệp trong bối cảnh này

 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là về các quy định

và quy trình, mà còn là về giá trị, tôn trọng, và cách thức mọi người trong tổ chức tương tác và làm việc với nhau Văn hóa doanh nghiệp tốt khuyến khích việc học hỏi, phát triển kỹ năng và khám phá tiềm năng cá nhân, từ đó thúc đẩy sự tiến bộ và thành công cá nhân cũng như của tổ chức

 Cơ hội thăng tiến: Nhu cầu về cơ hội thăng tiến của người lao động là một yếu tố quan trọng trong mỗi cá nhân và tổ chức lao động Đây không chỉ là một mong muốn cá nhân mà còn là một yếu tố quan trọng để tạo ra một môi trường lao động tích cực và động viên sự phát triển của tất cả mọi người Bằng cách tạo ra các cơ hội thăng tiến, tổ chức không chỉ thu hút được những nhân tài tốt mà còn giữ chân được

họ trong thời gian dài, tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững

1.4.2.Các phương pháp tạo động lực

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

a.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động: Sẽ

được thực hiện trên ba đầu công việc sau:

 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho NLĐ hiểu rõ mục

tiêu đó: Phương pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc xác định và

làm cho họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức là một cách hiệu quả để kích thích

sự cam kết và năng suất làm việc Bằng cách này, người lao động có thể nhận ra ý

nghĩa của công việc của họ và cảm thấy họ đóng góp vào một mục tiêu lớn hơn

 Việc xác định và truyền đạt mục tiêu hoạt động của tổ chức giúp người lao động hiểu rõ mối liên hệ giữa công việc của họ và mục tiêu tổng thể của tổ chức Bằng cách này, họ có thể nhìn nhận công việc của mình không chỉ là nhiệm vụ hàng ngày mà còn là một phần quan trọng của sứ mệnh và tầm nhìn tổng thể của tổ chức

 Việc làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng tạo ra sự minh bạch và niềm tin trong quan hệ lao động Khi họ cảm thấy thông tin

được chia sẻ một cách minh bạch và rõ ràng, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao và tin tưởng vào sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

NLĐ Ở đây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò

quan trọng Việc xác định và truyền đạt nhiệm vụ cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc của tổ chức giúp NLĐ hiểu rõ về công việc mà họ đang làm Bằng việc đặt ra các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn rõ ràng, người lao động sẽ biết được mong đợi từ

họ và cảm thấy động viên để hoàn thành công việc một cách hiệu quả

 Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp đo lường hiệu suất

và đánh giá thành tích của người lao động Bằng cách này, họ biết được những tiêu chuẩn cụ thể mà họ phải đạt được để được công nhận và đánh giá Điều tạo ra một cơ hội cho họ để tự đặt ra mục tiêu cá nhân và phấn đấu đạt được tiêu chuẩn cao hơn bằng việc tìm ra cho mình cách thức làm việc hiệu quả, năng suất hơn

 Phương pháp tạo động lực này còn tạo ra sự công bằng và minh bạch trong quản lý và đánh giá hiệu suất Mọi người lao động đều được đánh giá dựa trên cùng một tiêu chuẩn, không có sự thiên vị hoặc định kiến Điều này tạo ra một môi trường công bằng và động viên cho tất cả mọi người để phát triển và đạt được thành công

 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

NLĐ: Phương pháp tạo động lực cho người lao động bằng cách đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ là một cách hiệu quả để tạo

ra sự động viên và cam kết trong môi trường làm việc Bằng cách này, người lao động

có thể nhận biết được những điểm mạnh và điểm cần cải thiện của mình, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển bản thân một cách liên tục

 Việc đánh giá công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ giúp tạo ra sự minh bạch và công bằng trong quản lý nhân sự Khi mọi người lao động được đánh giá dựa trên cùng một tiêu chuẩn và quy trình công bằng, họ cảm thấy được đối xử công bằng

và tin tưởng vào quyết định của tổ chức

 Phương pháp này giúp NLĐ nhận biết được tiến bộ của mình Bằng cách

nhận phản hồi và đánh giá định kỳ về hiệu suất làm việc, họ có thể biết được những điểm mạnh và điểm cần cải thiện của mình Điều này tạo ra một cơ hội để họ tự cải thiện và phát triển một cách tự chủ

b.Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động: Phương pháp tạo động lực làm việc bằng cách loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động là một cách hiệu quả để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên sự phát triển cá nhân Bằng cách này, người lao động có thể tập trung vào công việc của họ mà không bị gián đoạn hoặc chậm trễ bởi các yếu tố cản

 Không có sự hỗ trợ từ cấp trên: NLĐ trong quá trình làm việc, để có thể phát triển toàn diện thì họ luôn mong có được sự theo dõi, kiểm tra, hỗ trợ từ cấp trên Vừa là giúp họ điều chỉnh cho phù hợp với công việc, vừa là giúp họ được hoàn thiện, phát triển phù hợp hơn Trở ngại này có thể làm ngăn cách mối quan hệ giữa nhà quản

lý và NLĐ, thiếu sự gắn kết, làm cho NLĐ thiếu động lực làm việc Nên các nhà quản

lý để tạo động lực cho nhân viên của mình thì luôn phải để ý, sát sao, quan tâm và hỗ trợ họ để họ có thể nhiệt huyết, cống hiến hết mình cho công việc và cho tổ chức

 Sức khỏe của người lao động: Có lẽ sức khỏe của NLĐ là một yếu tố vô cùng quan trọng vì họ nó đảm bảo được việc có thể hoàn thành công việc tốt hay không, đảm bảo việc có gắn bó với công việc lâu hay không

 Thiếu kinh nghiệm: Đối với bất cứ NLĐ nào thì kinh nghiệm làm việc vẫn

là một thứ vũ khí mạnh, là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả làm việc của họ Vì thế, đây cũng là trợ ngại rất lớn cho quá trình thực hiện công việc của NLĐ Để có thể giải quyết vấn đề này thì doanh nghiệp cần tăng cường các chương trình đào tạo, tích cực bồi dưỡng kiến thức, trải nghiệm và kinh nghiệm cho NLĐ

 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc: Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là một phương pháp quan trọng để tăng cường hiệu suất và tinh thần làm việc của họ Bằng cách tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và đầy đủ nguồn lực, các nhà

quản lý có thể giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn và cảm thấy hài lòng hơn

với công việc của mình

 Một trong những yếu tố quan trọng nhất là cung cấp các công cụ và tài nguyên cần thiết để người lao động có thể thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất Có thể bao gồm cả thiết bị máy tính, phần mềm chuyên dụng, công cụ và trang thiết bị cần thiết khác Bằng cách đảm bảo rằng người lao động có mọi thứ cần thiết để làm việc, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và có khả năng hoàn thành công việc của mình một cách chính xác và nhanh chóng hơn

 Việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và khuyến khích cũng rất quan trọng Điều này có thể bao gồm cả việc cung cấp không gian làm việc sạch sẽ, thoáng đãng và an toàn, cũng như việc thiết lập một môi trường làm việc tích cực và

hỗ trợ Bằng cách khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp trong nhóm làm việc, cũng như cung cấp sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp quản lý, người lao động sẽ cảm thấy động viên và hỗ trợ trong quá trình làm việc

 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc: Việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng cách tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo hiệu suất và thành công của tổ chức Bằng cách đảm bảo rằng mỗi cá nhân được giao nhiệm vụ phù hợp với kỹ năng, kinh nghiệm và sở thích của họ, tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên người lao động để đạt được mục tiêu

 Sau khi đã tuyển chọn được người phù hợp, việc bố trí công việc sao cho phản ánh kỹ năng và mạnh mẽ của họ là quan trọng Bằng cách phân công nhiệm vụ một cách công bằng và có mục tiêu, người lao động sẽ cảm thấy động viên và hỗ trợ

để hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất

c.Kích thích lao động

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: Việc tạo động lực lao động thông qua việc sử dụng hình thức khuyến khích tài chính là một cách hiệu quả để kích thích và động viên người lao động trong quá trình làm việc Được thể

hiện ở 3 nhân tố: Lương, khen thưởng và chế độ phúc lợi

 Lương: Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu

hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích NLĐ Tiền công/tiền lương

phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của NLĐ và phải công bằng

+ Lương phù hợp không chỉ đảm bảo rằng người lao động có thể sống một cuộc sống thoải mái mà còn đánh giá cao và cảm thấy động viên trong quá trình làm việc Điều này giúp họ cảm thấy được trọng dụng và có khả năng phát triển sự nghiệp trong tổ chức Lương phù hợp cũng là một phần quan trọng của việc giữ chân nhân tài và ngăn chặn sự ra đi không mong muốn

+ Lương phù hợp cũng có thể được sử dụng như một công cụ để khuyến khích

và thưởng cho hiệu suất làm việc xuất sắc Các chương trình thưởng lương có thể được thiết kế để đánh giá và đề xuất những thành tựu cá nhân hoặc nhóm, từ đó khuyến khích sự nỗ lực và sáng tạo trong công việc

+ Việc trả lương phù hợp cũng đòi hỏi sự minh bạch và công bằng từ phía tổ chức Đảm bảo rằng tiêu chí và quy trình đánh giá lương là minh bạch và công bằng sẽ giúp người lao động cảm thấy an tâm và tin tưởng vào hệ thống phúc lợi của tổ chức

+ Đảm bảo rằng mức lương ở cùng một vị trí của tổ chức phải phù hợp với các doanh nghiệp cùng ngành

+ Có chính sách điều chỉnh lương và thời gian chi trả phù hợp: Phải có lộ trình thăng tiến rõ ràng, để khuyến khích NLĐ đặt mục tiêu phấn đấu và làm việc năng suất hơn

 Khen thưởng: Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách kịp thời sẽ có tác

dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực thôi thúc NLĐ để thi đua hoàn thành công việc Đồng thời, quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong công tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và cả NLĐ Vì

thế, xây dụng chế độ khen thưởng thỏa đáng, kịp thời, đúng người, đúng cách và công bằng sẽ là một công cụ tạo động lực hiệu quả

+ Khen thưởng phải công bằng: Thưởng có thể bao gồm nhiều loại, từ các khoản tiền thưởng tài chính đến các phần quà hay khen ngợi công khai Các chương trình thưởng có thể được thiết kế để đánh giá và đề xuất những thành tựu cá nhân, nhóm hoặc tổ chức, tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của tổ chức Quan trọng là việc thiết lập các tiêu chí thưởng rõ ràng và công bằng, đảm bảo rằng mọi người đều có

cơ hội được nhận thưởng dựa trên nỗ lực và thành tựu của họ Đồng thời, sự minh bạch trong quá trình thưởng cũng là một yếu tố quan trọng để tạo ra sự tin cậy và tôn trọng từ phía người lao động

+ Khen thưởng phải gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả thực hiện của NLĐ

 Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc

sống cho NLĐ, bao gồm những khoản mà NLĐ được hưởng ngoài tiên lương, thưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền Việc tạo chính sách phúc lợi hợp lý giúp cho mối quan hệ của NLĐ và tổ chức thêm phần gắn bó, tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời cũng thể hiện được giá trị và tầm quan trọng mà tổ chức dành cho NLĐ Phúc lợi có hai loại chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

+ Phúc lợi bắt buộc: Bao gồm các loại bảo hiểm xã hội (trợ cấp ốm đau, tai

nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất) sẽ giúp cho NLĐ giảm bớt gánh nặng chăm gia đình, đồng thời giảm bớt gánh nặng tài chính khi có sự cố, rủi ro Tuyên nhiên, phải cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo rằng các phúc lợi ép buộc không làm giảm sự tự

do và sự tự chủ của nhân viên

+ Phúc lợi tự nguyện: Bên cạnh cung cấp, đáp ứng đầy đủ các phúc lợi bắt thì

doanh nghiệp nên bổ sung thêm các phúc lợi khác : hỗ trợ ăn trưa, chi phí đi lại, phương tiện di chuyển… cho NLĐ Phương pháp này giúp cho NLĐ cảm thấy được quan tâm, coi trọng hơn trong tổ chức

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính: Đây là phương pháp bổ sung cho hình thức khuyến khích về tài chính, nhằm củng cố lại tinh thần

cho NLĐ và tăng tính gắn kết giữa tổ chức với NLĐ

 Công nhận và khen ngợi công khai: Bằng cách buổi gặp gỡ, bằng khen hoặc

là lời tuyên dương công khai sẽ là phương pháp kích thích tinh thần làm việc của NLĐ hiệu quả NLĐ sẽ cảm thấy công sức họ bỏ ra đã được công nhận , và việc đó tạo cho họ động lực làm tốt hơn ở những lần sau

 Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức , nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nâng cao tính chuyên nghiệp và củng cố trình độ nghề nghiệp

 Tổ chức các chương trình tập thể, du lịch, teambuilding: Một phương pháp

tạo động lực hiệu quả đó là chính là việc tổ chức các chuyến du lịch , các hoạt động tập thể, teambuilding để gắn kết mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức, đồng thời cũng là thời điểm giúp cho họ có thời gian được nghỉ ngơi sau những tháng ngày làm việc vất vả, lao lực để có tinh thần làm việc sau này

 Khuyến khích NLĐ tham gia vào quá trình ra quyết định: Để cho NLĐ được

nói lên cảm nhận của mình về các hoạt động của tổ chức và cho họ tham gian vào việc hoạch định các kế hoạch tương lai Đây là quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, thu hút và cho phép có thể tham gia vào các công việc mà người quản

lý nắm bắt

 Đối xử công bằng: Đối xử công bằng bắt nguồn từ việc trao cơ hội công bằng

để phát triển và thăng tiến dựa trên năng lực và hiệu suất của họ, chứ không phải dựa trên các yếu tố chủ quan khác như quan hệ cá nhân hay sự thiên vị Khi một người lao động cảm thấy rằng họ đang được đánh giá dựa trên công việc và đóng góp của mình,

họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cam kết hơn với mục tiêu và giá trị của tổ chức Người quản lý phải đặc biệt để ý tới yếu tố này vì nó bắt thể hiện ở việc đánh giá, khen thưởng, phê bình và thậm chí là cách ứng xử với NLĐ

 Cơ hội thăng tiến rõ ràng, minh bạch: Việc tạo động lực cho người lao động thông qua việc chỉ rõ cơ hội thăng tiến rõ ràng và minh bạch không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về hướng đi của sự nghiệp mình mà còn khích lệ họ phát triển và đạt được tiềm năng cao nhất của bản thân Cơ hội thăng tiến rõ ràng và minh bạch không chỉ dựa trên tiêu chí công bằng và năng lực mà còn dựa trên một kế hoạch phát triển cá

nhân rõ ràng và đồng thuận Thông qua các cuộc trao đổi minh bạch giữa quản lý và nhân viên, mục tiêu và kỳ vọng của từng cá nhân được thảo luận và xác định rõ ràng Đây sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững cá nhân, sẽ tạo cho NLĐ cảm giác về vai trò quan trọng của mình trong tổ chức và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của tổ chức đối với họ

1.5.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1.Lương, thưởng, phúc lợi

 Tinh thần làm việc: Biểu hiện cơ bản nhất của hiệu quả công tác tạo động lực từ lương đó là tinh thần làm việc của người lao động sẽ tăng cao: đi làm đúng giờ, tích cực tham gia đóng góp ý kiến hoạt động nhóm, tự giác hơn trong công việc, nhiệt huyết, hăng say và sáng tạo hơn trong cách thức làm việc

 Phản hồi: Phản hồi tích cực từ người lao động về hệ thống lương, bao gồm

sự hài lòng và sự đánh giá cao về công bằng và minh bạch, cũng là một dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy tiền lương đang tạo ra động lực hiệu quả

 Hiệu suất công việc: Một trong những dấu hiệu rõ ràng nhất của động lực hiệu quả từ tiền lương là sự tăng cường trong hiệu suất làm việc của người lao động Nếu họ làm việc với nỗ lực hơn, hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn, và đạt được mục tiêu công việc được đề ra, và còn thường xuyên đặt ra cho mình nhiều mục tiêu cao hơn so với mức nhà quản lý yêu cầu, có thể kết luận rằng hệ thống lương

đang tạo ra động lực tích cực

 Cam kết gắn bó:Khi người lao động cảm thấy hài lòng và động viên bởi hệ thống lương, họ thường có xu hướng cam kết với tổ chức và ở lại lâu dài Sự giữ chân cao có thể là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy họ cảm thấy động viên và được đánh giá đúng mức

b.Thưởng

Một mức khen thưởng được xem là hiệu quả khi nó được thiết kế để phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên Điều này có thể bao gồm việc công nhận thành tích xuất sắc trong công việc, hoàn thành mục tiêu, tham gia tích cực vào các

dự án, hoặc đóng góp ý kiến xây dựng.Ngoài ra, tính linh hoạt của mức khen thưởng cũng có thể tăng cường hiệu quả của chúng Việc thiết lập các hình thức khen thưởng

đa dạng, từ các lời khen ngợi và chứng nhận đến các phần thưởng tài chính, sẽ giúp đáp ứng các nhu cầu và mong đợi khác nhau của nhân viên

Để đánh giá được hiệu quả từ chính sách khen thưởng tác động tới việc tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp:

 Thống kê và so sánh: Sử dụng dữ liệu và số liệu để đánh giá sự ảnh hưởng của mức khen thưởng với việc tạo động lực Thống kê tỷ lệ người lao động đang làm việc hiệu quả nhờ chính sách thưởng ở thời điểm hiện tại với các thời kì trước, lấy ý kiến phản hồi của NLĐ về chính sách này Từ đó đưa ra những quyết định hoàn thiện hơn chính sách tạo động lực

 Theo dõi thường xuyên: Đánh giá hiệu quả không nên chỉ diễn ra ở một thời điểm nhất định mà nên là quá trình liên tục Bằng cách này, tổ chức có thể điều chỉnh các biện pháp tạo động lực dựa trên phản hồi và dữ liệu mới

c.Phúc lợi

Phúc lợi là yếu tố quan trọng không thể bỏ qua khi đánh giá hiệu quả và tạo động lực cho người lao động Khi một tổ chức đầu tư vào phúc lợi cho nhân viên, họ không chỉ đang chăm sóc và quan tâm đến sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo và cam kết

từ phía nhân viên

1.5.2.Đào tạo và phát triển

Để đánh giá khách quan được hiểu quả từ công tác đào tạo và phát triển mang lại cho việc tạo động lực làm việc của người lao động thì tổ chức đánh giá dựa trên các yếu tố sau:

 Năng lực và kỹ năng cải thiện: Một trong những mục tiêu chính của đào tạo và phát triển là cải thiện năng lực và kỹ năng của nhân viên Do đó, một tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả là xem liệu nhân viên đã phát triển được các kỹ năng

và năng lực mới hay không sau khi hoàn thành chương trình đào tạo

 Ứng dụng thực tiễn: Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cũng có thể được đánh giá thông qua khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng họ học được vào công việc hàng ngày Nếu nhân viên có thể áp dụng những gì họ học được vào thực tế và tạo ra giá trị cho tổ chức, đào tạo và phát triển được coi là hiệu quả

 Sự thỏa mãn của NLĐ: Sự thỏa mãn của người lao động khi được đào tạo

và phát triển tại tổ chức là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc Khi nhân viên cảm thấy họ được đầu tư và phát triển bởi tổ chức, họ thường trải qua sự thỏa mãn và hài lòng cao, và

có xu hướng cống hiến và cam kết hơn trong công việc hàng ngày

1.5.3.Lãnh đạo

Lãnh đạo không chỉ là người định hình chiến lược và quyết định của tổ chức,

mà còn là nguồn cảm hứng và hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm

vụ hàng ngày Lãnh đào tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên bằng cách thúc đẩy sự hợp tác, tôn trọng và đồng lòng trong nhóm làm việc Sự tự tin và

sự linh hoạt của lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp họ vượt qua các thách thức và khó khăn trong công việc Tổ chức có thể đánh giá hiệu quả tác động của lãnh đạo tới NLĐ trong công tác tạo động lực ở:

 Phương thức làm việc và sự ảnh hưởng: Lãnh đạo không chỉ là người chỉ đạo mà còn là một mô hình cho nhân viên Hành động và hành vi của lãnh đạo có thể truyền cảm hứng và động viên cho nhân viên và có thể họ sẽ học tập, áp dụng lối suy nghĩ cũng như cách thứ làm việc của lãnh đạo Khi nhân viên thấy lãnh đạo có đam

mê và cam kết cao đối với công việc, họ cũng sẽ cảm thấy động viên và hăng hái hơn

trong công việc của mình

 Mức độ hài lòng của NLĐ: Mức độ hài lòng của NLĐ với môi trường làm việc và với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng Các khảo sát hài lòng nhân viên

và phản hồi từ cuộc trò chuyện có thể cung cấp thông tin quý báu về cách mà lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

 Sự cam kết trong công việc: Một trong các cách thức để nhận viết nhà lãnh đạo tác động hiệu quả tới động lực làm việc của NLĐ là việc NLĐ luôn tôn trọng các quyết định, định hướng của lãnh đạo và cam kết thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất

1.5.4.Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến việc gắn bó lâu dài của NLĐ với tổ chức Để đánh giá tác động của môi trường làm việc tới động lực của NLĐ thì có thể dựa vào các yếu tố:

 Sự tương tác với đồng nghiệp: Tương tác với đồng nghiệp tạo ra một môi trường làm việc mở cửa và hỗ trợ, nơi mà sự hợp tác và trao đổi ý kiến được khuyến khích Bằng cách hỗ trợ và hợp tác với nhau, nhân viên có thể chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, từ đó tạo ra một cộng đồng học hỏi và phát triển chung Mức

độ tương tác cao, giữa các nhân viên có sự hỗ trợ lẫn nhau một cách rõ ràng, minh bạch thì được xem là môi trường làm việc thân thiện, cởi mở

 Sự phù hợp của văn hóa tổ chức: Sự phù hợp văn hóa tổ chức là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công và hạnh phúc của người lao động trong môi trường làm việc Văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin, phong cách làm việc và quy tắc ứng xử mà tổ chức đề cao và tuân thủ Khi văn hóa tổ chức phù hợp với cá nhân, điều này tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên, tạo ra một cảm giác nhận thức và giá trị cá nhân Khi người lao động cảm thấy giá trị và được công nhận

về đóng góp của mình, họ có động lực cao hơn để phát triển và tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình

 Công bằng và công nhận: Trong môi trường tổ chức mà NLĐ được đối xử công bằng và được công nhận thì họ có động lực làm việc và phát triển toàn diện hơn,

vì ở mọi khía cạnh thì NLĐ luôn được đảm bảo đánh giá công bằng Họ làm việc với

tâm thế tự tin và tự tôn với đồng nghiệp cũng như đối với công việc mà mình được giao

 Cơ hội phát triển và thăng tiến: Một môi trường làm việc tích cực là khi luôn tạo được cho NLĐ có cơ hội hoàn thiện, phát triển và thăng tiến Vì mục đích làm việc của NLĐ là phát triển hơn từng ngày, từ đó họ sẽ nhận được sự đền đáp tương xứng với công sức họ bỏ ra và hiệu quả công việc mà họ làm được

1.5.6.Sự phù hợp với công việc

Sự phù hợp với công việc ở đây được hiểu ở nhiều khía cạnh: Người lao động

có được làm công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mình hay chưa? Người lao động có được phát huy hết năng lực, kỹ năng của mình khi làm công việc này? Công việc có phần thú vị và có khả năng thách thức với NLĐ hay chưa? Công việc

đã phù hợp với nhu cầu cũng như mong muốn, định hướng phát triển của NLĐ?

Khi người lao động cảm thấy mình phù hợp với công việc, họ thường có động lực cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Họ sẽ

dễ dàng tập trung vào công việc của mình, tăng cường năng suất và sáng tạo trong quá trình làm việc Sự hài lòng từ việc làm công việc mà mình yêu thích cũng giúp

họ duy trì tinh thần tích cực và sẵn lòng đối mặt với thách thức và khó khăn trong công việc Và đương nhiên, sự phù hợp với công việc sẽ góp phần làm gia tăng khả

năng cam kết, gắn bó lâu dài với DN

1.5.7 Mức độ hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng có nhiều phương thức tiếp cận và khái niệm khác nhau Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh lý

và các yếu tố môi trường làm cho một người thật sự cảm thấy không còn gì mong muốn hơn Cùng với đó, Spector (1997) cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc của một người là việc họ cảm thấy yêu thích công việc mà họ đang làm và cách người

đó cảm nhận về công việc của họ ở những khía cạnh khác nhau Tóm lại, sự hài lòng chính là sự thỏa mãn về cả tâm lý, cảm xúc và trong hành động của người lao động trong công việc

Theo Smith và cộng sự (1967) có 5 nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên gồm: đặc điểm công việc; cấp trên; tiền lương; cơ hội đào tạo – thăng tiến; đồng nghiệp Đồng thời, theo Trần Kim Dung (2005) cũng đã đưa ra 5 yếu tố về thang đo mức độ hài lòng của nhân viên: tiền lương; cơ hội đào tạo- thăng tiến; mối quan hệ với cấp trên; mối quan hệ với đồng nghiệp; sự đãi ngộ

và các phần thưởng

Sự hài lòng trong công việc có ý nghĩa rất quan trọng vì nó là nguồn động viên, thúc đẩy cho sự thành công cá nhân và cả tổ chức Đầu tiên, sự hài lòng giúp tăng cường tinh thần làm việc và sự cam kết của nhân viên Khi NLĐ cảm thấy hài lòng với công việc của mình, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, tập trung hơn

và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu chung của tổ chức

Sự hài lòng trong công việc cũng tạo ra một môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp và hòa thuận Khi NLĐ cảm thấy thỏa mãn và hạnh phúc với công việc của mình, họ thường sẽ tương tác tích cực với đồng nghiệp và cùng nhau làm việc tiến bộ hơn và cùng đạt mục tiêu chung

1.5.8 Lòng trung thành của nhân viên

Theo Fred Reichheld (1996) lòng trung thành là sự sẵn sàng đầu tư hy sinh cá nhân với tổ chức Ngoài ra, Mowday và cộng sự (1979) cho rằng trung thành là ý định định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức Tóm lại, theo tác giả

lòng trung thành của nhân viên là khả năng cam kết gắn bó với tổ chức và ý chí của

họ giúp họ ổn định với công việc mà họ làm Nó thể hiện qua sự tin tưởng, sự cam kết, và sự đồng lòng với mục tiêu và giá trị của tổ chức

Nhân viên trung thành thường có xu hướng đánh giá tích cực về các biện pháp tạo động lực được triển khai bởi tổ chức Họ có thể cảm nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo và sự đầu tư vào sự phát triển cá nhân của họ, từ đó tạo ra một đánh giá tích cực về các chính sách và biện pháp như khen ngợi, thưởng phạt, hoặc chương trình đào tạo

Nhân viên trung thành thường có khả năng góp ý xây dựng và cải thiện các biện pháp tạo động lực Họ có thể đưa ra ý kiến, đề xuất hoặc phản hồi về những gì hoạt động tốt và những điểm cần cải thiện, từ đó giúp tổ chức hiểu rõ hơn về nhu cầu

và mong muốn của nhân viên Họ có thể trở thành lực lượng lan truyền thông điệp tích cực, khuyến khích các đồng nghiệp khác tham gia và chấp nhận các hoạt động tạo động lực

Phương pháp để đánh giá mức độ trung thành của nhân viên một cách hiệu quả nhất chính là dựa vào tỷ lệ bỏ việc tại tổ chức Nhân viên có lòng trung thành cao thường gắn bó lâu dài với tổ chức và cam kết mục tiêu riêng của họ gắn liền với tổ chức Sự cam kết này có thể xuất phát từ sự hài lòng với môi trường làm việc, cơ hội phát triển, và quan hệ đồng nghiệp Ngược lại, tỷ lệ bỏ việc cao có thể gây ra sự không

ổn định trong văn hóa tổ chức, khiến những nhân viên còn lại không còn cảm thấy họ thuộc về hoặc được ủng hộ bởi tổ chức Điều này có thể làm giảm lòng trung thành

và cam kết của nhân viên

1.5.9 Sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2011) văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó

Nếu văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy sự đồng nhất trong giá trị và mục tiêu,

người lao động sẽ dễ dàng hiểu và đánh giá được việc tạo động lực như thế nào đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức Việc văn hóa doanh nghiệp phù hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị của tổ chức cũng làm tăng cường lòng cam kết và động lực làm việc cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp phù hợp cũng có thể ảnh hưởng tới việc khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo, tạo động lực gắn bó với công

ty lâu dài và tích cực hơn

Văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến mức độ linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực Nếu tổ chức khuyến khích sự sáng tạo và thử nghiệm các phương pháp mới, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái để thử nghiệm và phát triển các cách tiếp cận tạo động lực mới

1.5.10 Tính chủ động trong công việc

Một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực nhất chính

là việc nhân viên chủ động hơn trong công việc Khi nhân viên chủ động hơn trong công việc, họ thường có xu hướng cam kết hơn với mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

Sự cam kết này là một yếu tố chính để tạo động lực, vì khi nhân viên cam kết với mục tiêu và mong muốn cá nhân, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được chúng

Sự chủ động của nhân viên có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy động viên và được khích lệ để thúc đẩy sự phát triển cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức Một môi trường tích cực sẽ thúc đẩy sự sáng tạo, tinh thần đồng đội và tinh thần làm việc chung, tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc tạo động lực

Sự chủ động của nhân viên thường đi kèm với khả năng tự quản lý cao Khi nhân viên chủ động trong việc quản lý thời gian và nguồn lực của họ, họ có khả năng tạo ra kế hoạch làm việc hiệu quả hơn và tận dụng tối đa tiềm năng của mình Điều này cũng tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và động lực

1.5.11 Năng suất làm việc

Năng suất làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực trong tổ chức bằng cách tạo ra thành tựu, giảm căng thẳng, và tạo điều kiện thuận lợi cho triển khai các biện pháp tạo động lực Mối liên hệ giữa năng suất làm việc và hiệu quả của