Giải pháp tạo Động lực cho người lao Động tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ xuân Điều

Để nguồn nhân lực của tổ chức có thể dẫn đường cho tổ chức đi đến thành công, có thể phát huy tốt hơn nữa khả năng của bản thân thì công tác tạo động lực cho người lao động là vô cùng qu

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG

Khái niệm, tầm quan trọng của động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực Động lực là yếu tố giúp định hướng, thúc đẩy và duy trì hành động của một cá nhân nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể Động cơ của mỗi con người bao gồm những nhu cầu liên quan đến cảm xúc, bản năng, các yếu tố xã hội hoặc sinh lý

Nói một cách đơn giản hơn, động lực là sức mạnh bên trong một người Chính năng lượng, sự nhiệt tình, đam mê, khát khao và tham vọng đã thúc đẩy hành động và sự nỗ lực để đạt được và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Cụ thể như:

Lindner (1998) đã đưa ra định nghĩa về động lực là “quá trình tâm lý đưa ra mục đích và hướng hành vi, khuynh hướng hành xử theo cách có chủ đích để đạt được những nhu cầu cụ thể chưa được đáp ứng, một nhu cầu chưa được thoả mãn và ý chí đạt được”

Mặt khách, Kelly P(2015) cho rằng “động lực là bất cứ điều gì gây ảnh hưởng đến lựa chọn của chúng ta và tạo ra định hướng, cường độ và sự bền bỉ trong hành vi của chúng ta” Denhardt và cộng sự của mình (2008) lại định nghĩa “động lực là một trạng thái bên trong khiến mọi người có hành vi theo một cách cụ thể để hoàn thành các mục tiêu và mục đích cụ thể” Ông đã cho rằng động lực không giống như sự hài lòng Sự hài lòng là định hướng ở trong quá khứ, trong khi đó động lực lại là định hướng tương lai Động lực còn có thể được xem là quá trình bên trong dẫn đến các hành vi nhằm thỏa mãn các nhu cầu Quá trình con người trải qua để có thể được thỏa mãn các nhu cầu của họ là nhu cầu – động lực – hành vi – sự hài lòng hoặc không hài lòng

Các định nghĩa được đưa ra đã dẫn chúng ta đến việc quan sát động lực như một hiện tượng riêng lẻ Như mỗi một nhân viên đều là khác biệt và duy nhất, về tuổi tác, trình độ học vấn, cảm xúc, các mục tiêu, nhu cầu và kỳ vọng khác nhau

Mục tiêu làm việc khác nhau, nhu cầu của mỗi cá nhân ở mỗi một thời điểm là không giống nhau Tất cả điều này phải được xem xét, cân nhắc trong quá trình tạo động lực cho nhân viên Vì vậy, các nhà quản lý có một nhiệm vụ vô cùng khó khăn Đòi hỏi người quản lý phải dung hòa những sự khác nhau đó để cùng hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Các khái niệm trên tuy được các tác giả đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng đều thể hiện bản chất của động lực, bao gồm:

– Động lực lao động liên quan đến một công việc, tổ chức hay một môi trường làm việc cụ thể, không có động cơ nào mà không liên quan đến một công việc cụ thể

– Mọi người có động lực khi họ có sự mong đợi quá trình làm việc có khả năng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu hoặc phần thưởng có giá trị đáp ứng nhu cầu cụ thể của họ

Amabile (1993, tr.185) nhận thấy rằng những nhân viên khi họ không có động lực có thể làm ít công việc hơn, làm công việc kém hiệu quả, trốn tránh công việc và bỏ việc nếu họ có cơ hội … Mặt khác, nhân viên khi có động lực làm việc thì họ sẽ luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ, có sự sáng tạo, tự học hỏi trong quá trình làm việc và luôn hướng đến mục tiêu hoàn thành công việc đạt hiệu suất, kết quả cao Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản lý cần phải làm đó là trau dồi các kỹ năng khuyến khích tính tự giác và tính tự phát của nhân viên để tạo động lực làm việc nhằm đạt được hiệu quả tốt và vượt mong đợi

Tóm lại, có thể nói, động lực lao động là sự khát khao mang tính tự nguyện xuất phát từ nội tại cá nhân của mỗi con người, tạo ra sự nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đề ra của bản thân và hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Trong thời đại 4.0 và xu hướng hội nhập mạnh mẽ, đánh giá về tầm quam trọng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực đang thay đổi Theo Matsushita Konosuke “tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp là con người” hay “tạo người trước khi tạo vật” để thấy rằng con người là yếu tố đặc biệt quyết định sự thành

5 công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Có thể thấy, thời gian đầu, hầu hết nhân viên đều cống hiến hết mình cho công việc vì nhiệt huyết, mong muốn đạt được thành tích hoặc mong muốn gây ấn tượng với cấp trên Tuy nhiên, sau một thời gian, nhân viên có thể dễ dàng mất tinh thần, buồn chán và làm việc không đạt được hiệu suất như ban đầu Vì vậy, doanh nghiệp muốn có nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao thì phải duy trì và phát huy các chính sách tạo động lực để có thể giữ chân nhân tài và thu hút nhân viên, tạo sự gắn kết, trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên được hiểu là bao gồm tất cả các chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý đối với nhân viên nhằm thúc đẩy sự hào hứng, tự nguyện của nhân viên nhằm hoàn thành công việc, cống hiến cho công ty Đây là một quá trình bao gồm các bước như: Xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các kết quả tạo động lực Tuy nhiên, cần lưu ý đó là các biện pháp tạo động lực đối với mỗi người lao động khác nhau là sẽ không giống nhau bởi các nhu cầu và sự thỏa mãn của mỗi người là khác nhau

Tạo động lực cho nhân viên là mục tiêu và trách nhiệm của người quản lý Khi người nhân viên có động lực để làm việc thì họ sẽ có thêm ý chí và quyết tâm, mang tới kết quả làm việc với hiệu suất và hiệu quả công việc tốt hơn, góp phần giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

1.1.3 Tầm quan trọng của tạo động lực lao động

Tạo động lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong việc làm tăng năng suất lao động của mỗi nhân viên trong điều kiện khi các đầu vào khác không đổi Động lực lao động tồn tại giống như một sức mạnh vô hình xuất phát từ bên trong của mỗi người lao động giúp thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo ra được kết quả mong muốn tức thì và đòi hỏi chi phí nhiều hơn hay thời gian thực hiện lâu hơn, nhưng nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này thì sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và cả xã hội a) Tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với cá nhân người lao động

Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho NLĐ

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu Maslow là mô hình tâm lý đại diện cho những hành vi, tâm lý phổ biến của con người dựa theo mô hình 5 tầng của kim tự tháp (tên tiếng Anh là:

Maslow’s hierarchy of Needs), mỗi tầng của kim tự tháp tượng trưng cho một nhóm nhu cầu cơ bản của con người, bắt đầu từ các nhu cầu cơ bản đến phức tạp hơn bao gồm: Sinh lý (Physiological), An toàn (Safety), Quan hệ xã hội (Love/Belonging), Kính trọng (Esteem), Thể hiện bản thân (Self-Actualization)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): đây là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất của con người, bao gồm các nhu cầu về hít thở, ăn, uống, ngủ nghỉ, Đây là những nhu cầu mà nếu không được thỏa mãn thì con người không thể tồn tại và phát triển Chỉ khi đáp ứng được tầng nhu cầu này, con người mới có thể đạt được những cấp bậc tiếp theo trong mô hình tháp Vì vậy, các công ty cần phải chi trả một mức lương cơ bản để đáp ứng được nhu cầu ăn uống, đi lại, may mặc thiết yếu của nhân viên Bên cạnh đó, công ty cũng phải đảm bảo sắp xếp chế độ làm việc phù hợp để nhân viên có thời gian dành cho nghỉ ngơi, chăm sóc sức khỏe của nhân viên

Nhu cầu đảm bảo an toàn (Safety Needs) : Khi nhu cầu sinh lý của con người được đảm bảo thì họ sẽ quan tâm đến nhu cầu an toàn, đây là nhu cầu được cảm thấy an toàn và được bảo vệ khỏi những nguy hiểm có thể xảy ra Nhu cầu này bao gồm cả an toàn về thể chất, tinh thần và xã hội Con người cần cảm thấy an toàn về sức khỏe, gia đình, tài sản, Việc đáp ứng các nhu cầu đảm bảo an toàn là điều cần thiết để con người có thể sống và phát triển một cách bình yên và hạnh phúc Vậy nên, công ty cần phải đáp ứng cho NLĐ được làm việc trong môi trường an

9 toàn, đầy đủ trang thiết bị cần thiết, an ninh đảm bảo, NLĐ được đóng các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, Ngoài ra, công ty cũng cần đảm bảo việc làm ổn định cho nhân viên, bảo đảm cho nhân viên khỏi nguy cơ mất việc

Nhu cầu xã hội (Love/ Belonging Needs): Sau khi nhu cầu thể chất đã được thỏa mãn, con người sẽ mong muốn đáp ứng đến những nhu cầu tinh thần Nhu cầu này là những mong muốn về việc mở rộng mối quan hệ như gia đình, tình yêu, bạn bè, Khi nhu cầu này không được đáp ứng, con người sẽ có tâm lý cô đơn, buồn bã, thậm chí trầm cảm Trong một tổ chức, khi NLĐ đã được thỏa mãn về các nhu cầu sinh lý và an toàn, cá nhân đó sẽ tiến tới việc mở rộng các mối quan hệ xã hội, xây dựng các mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới và khách hàng nhằm hòa nhập và thực hiện công việc đạt hiệu quả tốt hơn Để đáp ứng được nhu cầu xã hội này của NLĐ, công ty có thể đẩy mạnh các hoạt động nhóm, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, event nội bộ, để nhân viên có thể giao lưu, gặp gỡ và gắn kết với nhau nhiều hơn

Nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs): Ở cấp bậc thứ 4 này, các cá nhân sẽ luôn nỗ lực, không ngừng cố gắng để đạt được sự tôn trọng Thể hiện thông qua sự tôn trọng từ bên ngoài bao gồm danh tiếng, địa vị và mức độ thành công, được tin tưởng, lòng tự trọng với bản thân, tự tin của mỗi cá nhân, Để đáp ứng được nhu cầu này, công ty cần phải cung cấp các phản hồi đúng lúc, công nhận sự nỗ lực, thành quả của nhân viên công bằng, minh bạch, cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Công ty cần có chính sách thưởng phạt rõ ràng nhằm khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization Needs): Đây là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, vị trí này xuất hiện khi 4 cấp bậc kia đã được thỏa mãn Ở cấp bậc này, muốn được người khác thấy được trí tuệ, tiềm năng và sự phát triển của mình, họ muốn có được và được công nhận là thành đạt Vì vậy, công ty cần cung cấp cho nhân viên các dự án thách thức và cơ hội để có thể phát triển các kỹ năng mới Khuyến khích nhân viên tích cực đóng góp ý kiến, làm việc sáng tạo, trao quyền, phân quyền các công việc phù hợp với từng nhân viên để tạo cơ hội

10 cho họ có thể bộc lộ bản thân Ngoài ra, công ty cũng cần phải xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, cân nhắc cho những nhân viên xuất sắc tiến tới vị trí cao hơn trong doanh nghiệp

Nhu cầu có thể thay đổi tùy theo từng người, từng thời điểm và từng hoàn cảnh Ví dụ, nhu cầu của một người trẻ tuổi có thể khác với nhu cầu của một người già, nhu cầu của một người sống trong thành phố có thể khác với nhu cầu của một người sống ở nông thôn, nhu cầu của một người có thu nhập cao có thể khác với nhu cầu của một người có thu nhập thấp

Maslow cũng đã thừa nhận rằng, những nhu cầu này không phải lúc nào cũng rập khuôn, nhu cầu có thể thay đổi tùy theo từng người, từng thời điểm và từng hoàn cảnh cụ thể Và thứ tự của các nhu cầu không phải lúc nào cũng giống nhau Chẳng hạn như nhu cầu về các mối quan hệ xếp sau nhu cầu về an toàn Tuy nhiên, một số cá nhân có thể muốn được thỏa mãn mong muốn tình cảm, có nhiều mối quan hệ nên khi đã đáp ứng những nhu cầu sinh lý cơ bản, họ lựa chọn mở rộng mối quan hệ trước khi muốn thỏa mãn nhu cầu an toàn Vì vậy người quản lý cần phải linh hoạt, nhạy bén để nhận thấy được nhu cầu của NLĐ, và có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc đó là nhóm các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên theo học thuyết Herzberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

- Sự giám sát và quản lý công việc

- Chính sách và chế độ quản trị

- Sự thừa nhận thành tích

- Mối quan hệ giữa các cấp

Nhân tố duy trì là các nhân tố tạo ra sự không hài lòng tại nơi làm việc Là các nhân tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc, và có liên quan tới điều kiện làm việc, sự giám sát và quản lý công việc, các chính sách và chế độ quản trị, tiền lương, thưởng và mối quan hệ giữa các cấp Theo Herzberg, đối với các nhân tố duy trì này, nếu được giải quyết không tốt sẽ hình thành nên sự bất mãn của nhân viên, tuy nhiên nếu nó được giải quyết tốt thì chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không chắc đã khiến nhân viên thỏa mãn Tóm lại, những yếu tố này không thúc đẩy nhân viên, nhưng khi các nhân tố duy trì này không được đáp ứng có thể sẽ khiến nhân viên rất không hài lòng

Nhóm thứ hai là các nhân tố động viên Các nhân tố này gắn liền với động lực của NLĐ, nó phát sinh từ những điều kiện nội tại của công việc Các yếu tố của sự động viên bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, công việc thú vị, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Tương tự như với các nhân tố duy trì, thì đối với các nhân tố động viên này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn của nhân viên, từ đó hình thành nên sự động viên giúp người lao động thực hiện công việc hiệu quả và năng suất hơn Nhưng nếu khổng thể giải quyết tốt thì chỉ tạo ra sự không hài lòng chứ chưa chắc đã bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg đã có thể đưa ra một cái nhìn tổng quan và sâu sắc về sự hài lòng, không hài lòng và động lực làm việc, bằng việc đưa ra các yếu tố trong công việc và tầm quan trọng của nó trong việc tạo nên động lực làm việc của nhân viên Phát hiện này của Herzberg đã tạo nên một sự bất ngờ lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của mọi người Chúng ta thường cho rằng ngược lại với sự bất mãn là thỏa mãn và ngược lại Lý thuyết này của Herzberg góp phần không nhỏ giúp người quản lý có cái nhìn đa chiều và rõ ràng hơn để có thể đưa ra các giải pháp thích hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đảm bảo cung

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Pháp luật của Nhà nước và chính sách của Chính phủ nắm giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và tạo động lực cho nhân viên Thông qua việc bảo vệ quyền lợi lao động (mức lương tối thiểu, giờ làm việc, nghỉ phép và an toàn lao động), chính sách hỗ trợ (trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp y tế, ),

16 chính sách giáo dục và đào tạo, các chính sách liên quan đến doanh nghiệp và thị trường lao động(ảnh hưởng đến cơ hội nghề nghiệp, điều kiện làm việc, mức lương, ) Pháp luật nghiêm minh và phù hợp tạo ra một môi trường làm việc công bằng, ổn định và hòa bình cho tất cả mọi người NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc, không còn lo sợ những yêu cầu vô lý, bóc lột sức lao động từ những người sử dụng lao động Việc củng cố hệ thống pháp luật, chính sách của Nhà nước nhằm bảo vệ quyền lợi của NLĐ giúp thúc đẩy sự hài lòng và gia tăng động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của kinh tế và xã hội

* Sự thay đổi của thị trường lao động

Sự thay đổi về đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động có thể gây ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ, vì nếu NLĐ có trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ có tâm lý bất an, lo lắng vì nhà quản lý có thể dễ dàng tìm được lao động thay thế, vì vậy để có thể tiếp tục làm việc họ cần phải làm việc nhiều hơn, hiệu quả hơn để giữ được việc làm Tương tự, với lao động có trình độ cao, nguồn lực lao động khan hiếm trên thị trường, thì để thu hút và giữ chân họ làm việc thì doanh nghiệp cần phải cung cấp những đãi ngộ tốt hơn, điều chỉnh các biện pháp tạo động lực phù hợp

* Điều kiện kinh tế xã hội của cả nước và địa phương

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống trong khu vực cũng như sự ổn định chính trị và xã hội có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Ví dụ, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, việc làm trở nên khan hiếm và sức cạnh tranh trên thị trường lao động tăng cao, dẫn đến ít trường hợp đình công Trong tình hình này, nhân viên thường phải làm việc chăm chỉ để duy trì việc làm của mình Để xây dựng lòng tin và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, các nhà quản lý cần thiết lập các chính sách đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên và bảo đảm sự ổn định của công việc

Vị thế của một ngành công nghiệp có ảnh hưởng quan trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên Các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực có vị thế cao thường tạo ra một nguồn động lực lớn cho nhân viên, do cơ hội phát triển và mức thu nhập hấp dẫn Tuy nhiên, việc đạt được vị thế ngành cao không phải là lý do để mất đi sự quan tâm đến việc phát triển các chính sách tạo động lực cho nhân viên Vì các chính sách này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn giữ vững vị trí của họ trên thị trường cạnh tranh

* Các chính sách tạo động lực của các doanh nghiệp khác

Các phương pháp và chiến lược tạo động lực lao động của các tổ chức khác là yếu tố cần được doanh nghiệp coi trọng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành Bởi công ty có thể học hỏi và rút kinh nghiệm từ các công ty đối thủ để phát triển các chính sách của công ty mình được hiệu quả hơn Các nhân viên thường có đủ thông tin và dễ dàng tìm hiểu về các chính sách và môi trường làm việc của các công ty khác, từ đó họ có thể so sánh trực tiếp với công ty mình đang làm việc Nếu những chính sách hiện tại mà họ được hưởng không đáp ứng đúng những đóng góp họ bỏ ra, điều này có thể dẫn đến việc mất động lực làm việc hoặc thậm chí là nghỉ việc

Ngược lại, nếu các chính sách của công ty được xây dựng một cách hợp lý và cân nhắc, sẽ khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và sẵn lòng nỗ lực để giữ vững vị trí và phát triển hơn nữa Do đó, công ty cần tiến hành nghiên cứu và hiểu rõ về các chính sách mà các đối thủ đang áp dụng, từ đó điều chỉnh chính sách của mình sao cho phù hợp và hiệu quả nhất

1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Cơ cấu của tổ chức

Là hệ thống các nhiệm vụ, báo cáo, các mối quan hệ và quyền lực có vai trò quyết định và duy trì mọi hoạt động trong tổ chức Cơ cấu tổ chức được phân chia hợp lý, gọn nhẹ thì từng thành viên, bộ phận đều có thể hiểu rõ ràng hơn những trách nhiệm, quyền hạn của mình, không chồng chéo Điều này giúp NLĐ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời cũng tạo ra sự hiểu

18 biết rõ ràng về vị trí của mình trong tổ chức Từ đó họ có thể phát huy tính chủ động và cam cam kết trong công việc

Là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong một doanh nghiệp học được thông qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề đốic với môi trường xung quanh Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh có thể tạo ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với tổ chức và hành vi của nhân viên Theo Microsoft, Mary Kay: “Văn hoá mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hoá mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa những thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra” Sự nhất trí này tạo ra sự kết nối, lòng trung thành và cam kết với tổ chức, giảm nguy cơ nhân viên rời bỏ tổ chức Tuy nhiên, mỗi nhân viên đều có hệ thống giá trị và niềm tin riêng Trong một tổ chức với văn hóa mạnh mẽ, họ phải tuân thủ những quy định và giá trị chung của tổ chức Điều này có thể hạn chế hoặc không cho phép họ phát triển những mặt mạnh và ưu điểm của bản thân, dẫn đến giảm động lực làm việc Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng nền văn hóa phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức dựa trên cơ sở khuyến khích tinh thần làm việc năng động, sáng tạo của cá nhân, nhóm cộng tác trong tổ chức

Vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức là rất quan trọng, vì mọi hành động của họ đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, có thể là tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào kinh nghiệm quản lý, phong cách lãnh đạo của họ Động lực của nhân viên có sự phụ thuộc nhiều vào cách mà người quản lý thể hiện bản thân, từ khả năng điều hành công việc, sự thấu hiểu tâm lý và mong muốn của nhân viên đến khả năng tạo ra một môi trường làm việc khoa học và chuyên nghiệp Elton Mayo (1933) đã phát hiện rằng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc hơn cả môi trường làm việc Một công ty có thể có các chính sách lương thưởng và phúc lợi tốt, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nhưng một người quản lý không đủ tài năng có thể làm mất đi những ưu điểm này và làm mất động lực của nhân viên Ngược lại, một lãnh đạo có tầm nhìn, có

19 khả năng truyền cảm sự đam mê và cam kết vào mục tiêu chung của tổ chức có thể kích thích nhân viên, tạo động lực cho họ để cùng hướng tới mục tiêu đó

* Các chính sách quản lý nhân sự

Chính sách nhân sự bao gồm một loạt các quy định liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và phát triển, phúc lợi và lương, khen thưởng, kỷ luật và nhiều khía cạnh khác của doanh nghiệp Các chính sách này khi được ban hành và áp dụng trong doanh nghiệp sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của NLĐ Ví dụ không có các chính sách đào tạo và phát triển, nhân viên sẽ không có các cơ hội để thăng tiến, từ đó làm giảm động lực làm việc của nhân viên Hoặc khi nhân viên cống hiến hết mình vì tổ chức nhưng lại không nhận được bất kỳ sự khen thưởng nào, điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên chán nản, giảm nỗ lực để tương xứng với thù lao nhận được, làm giảm hiệu quả công việc Vậy nên, những chính sách này là cốt lõi của việc quản lý nhân sự và giúp cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách mạch lạc nhất, đồng thời đảm bảo rằng tất cả nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả

NLĐ đến với công ty là để làm việc và mỗi NLĐ đều có công việc riêng của mình Vì vậy các đặc điểm của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên Công việc hấp dẫn có thể khơi dậy sự hứng thú làm việc và phát triển bản thân của nhân viên Tính hấp dẫn của công việc chính là sự phù hợp với sở thích cá nhân của nhân viên, mức độ thử thách, sự tự chủ và trách nhiệm, khả năng thể hiện bản thân, sự sáng tạo và cân bằng giữa công việc và cuộc sống NLĐ một khi cảm nhận được công việc của mình có ý nghĩa và có vai trò nhất định trong tổ chức, họ sẽ tự giác cảm thấy có trách nhiệm hơn và tự nỗ lực hơn Bên cạnh đó NLĐ thường có xu hướng thích những công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của họ, khi NLĐ được làm công việc đúng chuyên môn, họ sẽ tự tin và thích thú với công việc đó hơn, đạt được hiệu quả làm việc cao hơn Ngược lại, nếu NLĐ được sắp xếp công việc không đúng chuyên môn, họ sẽ chán nản, mệt mỏi, hiệu suất công việc thấp Vì vậy người quản lý cần sắp xếp hợp lý “đúng người đúng việc” để nhân viên có thể phát huy hết năng lực của bản thân, thúc đẩy động lực làm việc

* Điều kiện và môi trường làm việc

Việc tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường và điều kiện làm việc là một biện pháp cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự Một doanh nghiệp có điều kiện và môi trường làm việc lý tưởng chính là nơi mà ở đó nhân viên có thể được đáp ứng các nhu cầu về điều kiện vật chất như các trang thiết bị, cơ sở vật chất và các máy móc hiện đại nhằm phục vụ cho quá trình thực hiện công việc của nhân viên Bên cạnh đó, môi trường làm việc tốt là nơi mà người lao động còn được thỏa mãn về các điều kiện tinh thần, là nơi mà nhân viên có được sự hứng thú, thoải mái, luôn tích cực, phấn đấu, cống hiến hết mình cho tổ chức Trong doanh nghiệp, sự giúp đỡ và hỗ trợ thường xuyên, mối quan hệ thân thiện giữa cấp trên và cấp dưới, đồng nghiệp là yếu tố quan trọng để tạo nên môi trường làm việc thân thiện Sự tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau giữa những NLĐ trong tổ chức sẽ mang lại không khí thoải mái và khích lệ nhân viên cùng phấn đấu hơn Bên cạnh đó, việc công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại, an toàn để làm việc giúp nhân viên có thể yên tâm công tác hơn, giảm bớt các thao tác dẫn đến năng suất làm việc cao hơn, chất lượng công việc cũng tốt hơn

* Khả năng tài chính của công ty Đây là một trong các yếu tố quan trọng quyết định chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực trong công ty Dựa vào tình hình tài chính, tổ chức sẽ có thể điều chỉnh các khoản lương, thưởng, phúc lợi và đầu tư vào cơ sở vật chất một cách hợp lý Một doanh nghiệp có tài chính eo hẹp sẽ không có khả năng đầu tư các thiết bị máy móc hiện đại cho nhân viên, hoặc không có năng lực để đầu tư các chương trình đào tạo phù hợp cho nhân viên.

Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại các doanh nghiệp

Google là một trong những tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới, tồn tại với sứ mệnh "Tổ chức thông tin thế giới và làm cho nó có ích và dễ dàng tiếp cận." Để thực hiện sứ mệnh này, Google sở hữu một đội ngũ nhân sự tài năng và chuyên nghiệp, đóng góp không nhỏ vào thành công và vị thế của tập đoàn trên thị trường

Nhân sự của Google không chỉ có những kỹ sư phần mềm xuất sắc, mà còn bao gồm những chuyên gia về thiết kế, kỹ thuật, tiếp thị, kinh doanh, và nhiều lĩnh vực khác Đặc biệt, Google luôn tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển bản thân từ đó thu hút và giữ chân những tài năng hàng đầu trên thế giới

Từ thành công trong công tác tạo động lực cho NLĐ của Google, có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm sau:

Hướng tới sự phát triển cá nhân của nhân viên: Google luôn tập trung vào việc phát triển kỹ năng cá nhân và chuyên môn của nhân viên thông qua việc cung cấp cho nhân viên các khóa đào tạo và xây dựng các chương trình học tập phù hợp, khuyến khích các nhân viên tham gia đóng góp vào các dự án Bằng cách này có thể giúp các nhân viên cảm thấy mình được đánh giá cao và có cơ hội phát triển sự nghiệp

Khuyến khích sự sáng tạo: Google khuyến khích nhân viên tham gia vào việc tìm kiếm các giải pháp và cách thực hiện công việc sáng tạo và tích cực đưa ra những ý tưởng mới

Tạo môi trường làm việc thoải mái: Google xây dựng một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện, cung cấp đầy đủ các tiện ích để nhân viên có thể làm việc, nghỉ ngơi thông qua việc xây dựng phòng chơi game, tập thể dục, trồng nhiều cây cối, Đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả: Google đưa ra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc dựa trên những kết quả thực tế mà nhân viên đạt được, thay vì chỉ dựa vào số giờ làm việc

Tạo môi trường làm việc đa dạng: Google tạo ra một môi trường làm việc đa dạng về cả giới tính, chủng tộc và cả nền văn hóa Điều này giúp cho nhân viên có thể làm việc trong môi trường phong phú, gia tăng nhận thức của mỗi nhân viên

1.4.2 Bài học kinh nghiệm rút ra của Tập đoàn Trung Nguyên

Tập đoàn Trung Nguyên là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động trong nhiều lĩnh vực như cà phê, đầu tư và dịch vụ Với một đội

22 ngũ nhân viên đa dạng và chuyên nghiệp, Trung Nguyên luôn cam kết tạo điều kiện làm việc tích cực và phát triển bền vững cho mọi thành viên Một số bài học kinh nghiệm có thể rút ra từ các hoạt động tạo động lực cho NLĐ của Trung Nguyên là: Ưu tiên phát triển cá nhân và đào tạo nhân viên: nhằm tạo ra một lực lượng lao động có chất lượng và cam kết Điều này có thể đạt được bằng cách đầu tư vào các chương trình đào tạo đa dạng, cung cấp lộ trình sự nghiệp rõ ràng và cơ hội thăng tiến, thiết lập quy chế đánh giá công bằng và minh bạch, cũng như thiết lập chính sách thưởng phạt rõ ràng Việc này giúp nhân viên tự nhận biết được cơ hội phát triển của mình và tạo động lực trong công việc

Tạo môi trường làm việc tích cực: Trung Nguyên đã thành công trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được quý trọng và động viên, giúp tăng hiệu suất làm việc Môi trường này không chỉ gắn kết nhân viên với nhau và với quản lý mà còn đảm bảo sự thoải mái và hài lòng qua cơ sở vật chất, âm nhạc, và trang phục Môi trường làm việc tích cực đã mang lại nhiều hiệu quả, bao gồm sự cam kết từ nhân viên, sự sáng tạo, giảm căng thẳng và áp lực công việc, tạo ra một cộng đồng làm việc tương tác và hỗ trợ, và giúp giữ chân nhân viên tài năng Bài học quan trọng từ đó là môi trường làm việc tích cực có thể tạo động lực và tăng hiệu suất, và có thể được tạo ra thông qua việc xây dựng một văn hóa làm việc tích cực, cung cấp cơ sở vật chất hiện đại, thời gian làm việc linh hoạt, không gian làm việc thoải mái, trang phục phù hợp, và tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên

Khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Sự sáng tạo của nhân viên giúp phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cho Trung Nguyên, nâng cao trải nghiệm của khách hàng và củng cố hình ảnh thương hiệu Đồng thời, khi nhân viên được công nhận và khuyến khích về sự sáng tạo của mình họ sẽ cảm thấy được tôn trọng, tự tin và cam kết với công việc hơn Sự sáng tạo và đổi mới có thể giúp tổ chức nổi bật và thích nghi với thị trường biến đổi, và điều này có thể được khuyến khích thông qua việc tạo môi trường hỗ trợ nhân viên, cung cấp tài nguyên, tạo thời gian và không gian sáng tạo, cũng như khuyến khích tham gia vào các cuộc thi và nghiên cứu

Trao quyền cho những người quan trọng: Ông Đặng Lê Nguyên Vũ đã thành công trong việc trao quyền tự chủ cho quản lý cấp cao, mang lại nhiều lợi ích đáng kể Nhân viên được khuyến khích phát triển kỹ năng quản lý và tự quản lý, giúp họ nâng cao năng lực và tinh thần tự chủ Đồng thời, việc tự quản lý của nhân viên giúp giảm tải khối lượng công việc và chi phí quản lý cho tổ chức Trao quyền cũng tạo cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp cho nhân viên, đồng thời khuyến khích trách nhiệm cá nhân và sự tự quản lý Để thực hiện việc này, có thể áp dụng bằng cách lựa chọn quản lý tin cậy, xác định mục tiêu rõ ràng, cung cấp thông tin và tài nguyên, khuyến khích sáng tạo đổi mới, và thực hiện theo dõi và đánh giá định kỳ

TỔNG KẾT CHƯƠNG I Ở chương 1, tác giả đã tập trung làm rõ các định nghĩa về “động lực”, về “tạo động lực làm việc”, “tầm quan trọng của tạo động lực lao động” Đồng thời tác giả cũng đưa ra một số lý thuyết tạo động lực cho NLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp Đây chính là những tiền đề quan trọng cho những lý luận và kết quả phân tích ở những phần tiếp theo

Cuối cùng, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm rút ra về công tác tạo động lực tại các doanh nghiệp lớn tại trong và ngoài nước Là cơ sở để đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp cho Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Xuân Điều ở các chương tiếp theo

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ XUÂN ĐIỀU

Tổng quan về Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

Tên công ty: Công Ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Xuân Điều Địa Chỉ: Xóm 11, thôn Đồng Mít, Xã Đồng Tâm, Huyện Mỹ Đức, Thành phố Hà Nội

Giám Đốc: Nguyễn Trọng Điều

Mã số thuế: 0500454354 Điện thoại: 0343734124

Ngành nghề chính: Bán ô tô, xe máy

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Xuân Điều được thành lập vào tháng

8 năm 2004, bắt đầu như một cửa hàng nhỏ chuyên kinh doanh các sản phẩm xe máy của Honda Qua gần 20 năm hoạt động, nhờ vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ tận tâm, chu đáo, cũng như sự cam kết với khách hàng, công ty đã nhanh chóng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động Tới nay công ty có 04 chi nhánh nằm trên các huyện Mỹ Đức và Chương Mỹ thuộc TP Hà Nội

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Xuân Điều hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ ô tô, xe máy do Honda ủy nhiệm, được bán và trưng bày duy nhất các dòng xe, phụ tùng, phụ kiện do công ty Honda Việt Nam cung cấp Cùng với đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm, am hiểu sản phẩm sẵn lòng tư vấn, hỗ trợ để có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất tới khách hàng

Bên cạnh việc cung cấp các dòng xe máy đa dạng của Honda, công ty cũng chú trọng vào việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng như bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hãng, đảm bảo xe máy luôn hoạt động ổn định và an toàn cho người sử dụng

Với việc hiểu rõ về nhu cầu của thị trường và sự cam kết với sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống của mình, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Xuân Điều không ngừng nỗ lực để trở thành một địa chỉ đáng tin cậy và lựa chọn hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xe máy Mang lại "cuộc sống tự do, an toàn và thoải mái", nhân rộng niềm vui của tất cả mọi người

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

2 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH TM&DV

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty Xuân Điều)

Phòng HC - Nhân sự Phòng Dịch vụ Phòng Phụ tùng Phó Giám Đốc

Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, vị trí:

Giám Đốc: có vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty Nhằm đảm bảo sự phát triển và thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và sáng tạo, đồng thời đưa ra các chiến lược kinh doanh để đạt được mục tiêu và tăng trưởng của công ty Ngoài ra, Giám đốc còn là người đại diện cho công ty trong các cuộc đàm phán và giao dịch quan trọng, đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh, đồng thời quản lý và phân phối nguồn lực của công ty một cách hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức

Phó Giám đốc: Đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty Chịu trách nhiệm xây dựng và thúc đẩy các chiến lược kinh doanh, đồng thời giám sát và điều hành các bộ phận và dự án cụ thể để đảm bảo hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ và hiệu quả Nhiệm vụ của Phó Giám đốc bao gồm hỗ trợ Giám đốc trong việc đưa ra quyết định chiến lược, đàm phán với đối tác và quản lý nhân sự Đồng thời, khi Giám đốc vắng mặt, Phó Giám đốc thường đảm nhận vai trò lãnh đạo và đại diện công ty trong các tình huống quan trọng

Phòng Kinh doanh: Là bộ phận đảm nhiệm các công việc như tìm kiếm, mở rộng và tiếp cận các khách hàng mới, khách hàng có tiềm năng, đồng thời tư vấn, hỗ trợ và giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Ngoài ra, còn cần phải nghiên cứu thị trường, phân tích cạnh tranh và đề xuất các chiến lược tiếp thị để tối ưu hóa doanh số bán hàng Họ cũng xây dựng và duy trì mối quan hệ với đối tác và đại lý, đồng thời là cầu nối giữa khách hàng và các bộ phận khác trong công ty để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và tăng cường uy tín của công ty trên thị trường

Phòng Kế toán: chịu trách nhiệm quản lý tài chính và tuân thủ các quy định pháp luật có liên quan Thực hiện các nhiệm vụ như ghi sổ kế toán, lập báo cáo tài chính, và thực hiện kiểm toán để đảm bảo tính chính xác và minh bạch của thông tin tài chính Đảm bảo tuân thủ các quy định về thuế và nộp thuế đúng hạn Ngoài ra,

28 phòng Kế toán tham gia vào việc lập kế hoạch tài chính, quản lý ngân sách và dự toán chi phí để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra một cách hiệu quả và bền vững

Phòng Hành chính - Nhân sự: Chịu trách nhiệm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc của công ty Duy trì và cập nhật thông tin cá nhân, hồ sơ lao động và hợp đồng lao động của nhân viên, đồng thời thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng để nâng cao hiệu suất làm việc Ngoài ra, phòng Nhân sự cũng quản lý các chính sách và quy định nhân sự, đảm bảo tuân thủ pháp luật lao động và tạo môi trường làm việc công bằng và tích cực cho nhân viên

Phòng Dịch vụ: Phòng Dịch vụ của Công ty Xuân Điều chịu trách nhiệm cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng chất lượng và hiệu quả cho khách hàng Chức năng của phòng này bao gồm việc bảo dưỡng và sửa chữa xe máy, tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật, quản lý lịch trình dịch vụ, và xử lý khiếu nại và phản hồi từ khách hàng

Phòng Phụ tùng: đảm nhận vai trò quan trọng trong việc quản lý và cung cấp các phụ tùng chính hãng cho khách hàng Chức năng của phòng này bao gồm quản lý và dự trữ phụ tùng, bán hàng và dịch vụ phụ tùng, quản lý và xử lý đơn hàng, và bảo hành và đổi trả phụ tùng.

Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều 28 1 Đặc điểm nhân sự của công ty

2.2.1 Đặc điểm nhân sự của công ty

Tính đến đầu năm 2024, tổng số nhân sự của công ty là 39 người gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban với các cấp bậc trình độ từ lao động phổ thông, cao đẳng, đại học đến sau đại học

Bảng 2.1: Mô tả mẫu nghiên cứu giai đoạn 2021-2023

Sau đại học 2 6.06 3 8.33 3 7.69 Đại học, cao đẳng 23 69.7 24 66.67 27 69.23

Lao động phổ thông 8 24.24 9 25 9 23.08 Độ tuổi

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty Xuân Điều)

Luôn mang quan điểm con người là tài sản quý giá nhất của công ty, là nguồn lực quan trọng nhất trong việc đem lại sự phát triển và lợi nhuận cho tổ chức

Vì vậy Xuân Điều luôn chú trọng vào việc thu hút và giữ chân các nhân viên xuất sắc, thành phần quan trọng đóng góp cho thành công của công ty hiện nay Tổng quan bảng 2.2 trên có thể thấy, tổng lao động công ty trong 3 năm từ 2021 đến 2023 là luôn tăng từ 33 nhân viên tới 36 nhân viên, cuối cùng là 39 nhân viên tính đến cuối năm 2023

Cụ thể, nhìn vào bảng số liệu thống kê cơ cấu lao động phân theo giới tính có thể thấy, tỷ lệ lao động là nữ chiếm ưu thế hơn Tỷ lệ nữ tập trung chủ yếu vào các bộ phận văn phòng và chăm sóc khách hàng bao gồm kế toán, hành chính - nhân sự,

30 kinh doanh và phụ tùng, lao động nam chủ yếu đảm nhận các vai trò bảo dưỡng và sửa chữa nên bộ phận dịch vụ tỷ lệ nam chiếm đa số

Cơ cấu lao động phân theo trình độ: Có thể thấy tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học là thấp nhất, chủ yếu nằm ở Ban lãnh đạo là Giám Đốc, Phó Giám đốc và quản lý bộ phận Kinh doanh Tỷ lệ Đại học, cao đẳng là cao nhất, chiếm gần 70% mỗi năm, chủ yếu nằm ở các bộ phận văn phòng như kế toán, hành chính - nhân sự, kinh doanh Người lao động có trình độ phổ thông tập trung nhiều hơn ở bộ phận dịch vụ, bộ phận này yêu cầu làm các công việc thiên về kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm nhiều hơn, vì vậy công ty quan tâm đến năng lực của nhân viên bộ phận này nhiều hơn là bằng cấp

Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi: Qua bảng số liệu trên có thể thấy, cơ cấu lao động của công ty chủ yếu thuộc gen Y, gen Z (1990 - 2004) với khoảng 85% lượng nhân viên thuộc độ tuổi dưới 33 Điều này cho thấy công ty có một đội ngũ nhân viên trẻ trung và năng động Với độ tuổi trẻ, nhân viên thường mang lại sự sáng tạo, năng động và khả năng thích nghi nhanh chóng với môi trường làm việc thay đổi Họ cũng có tinh thần sáng tạo cao và khát khao học hỏi, góp phần vào sự phát triển và thành công của công ty Bên cạnh đó, tỷ lệ nhân viên trên 33 tuổi chiếm khoảng 15% trong tổng số lao động trong công ty, chiếm tỷ lệ thấp hơn, đây là những người đã gắn bó với công ty từ khi mới thành lập, có kinh nghiệm dày dặn và giữ chức vụ quan trọng trong công ty

2.2.2 Các biện pháp tạo động lực tại Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều Để phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài, tác giả đã tiến hành khảo sát trong phạm vi nhân viên chính thức của Xuân Điều và thu được 32 phiếu trả lời hợp lệ trên tổng số 39 nhân viên Đối tượng khảo sát là nhân viên, trưởng bộ phận, quản lý

Bảng 2.2: Thống kê số phiếu khảo sát đạt yêu cầu

Bộ phận Số phiếu đạt yêu cầu Tỷ lệ (%)

(Nguồn: dữ liệu khảo sát của tác giả)

Công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty dựa trên việc xây dựng các chính sách nhằm thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên dựa trên hai nhóm yếu tố duy trì và động viên Các chính sách được xây dựng và triển khai bởi Giám đốc, Phó Giám đốc và các bộ phận liên quan như hành chính - nhân sự, kế toán Các bộ phận này sẽ kết hợp chặt chẽ, bàn bạc, tổ chức và triển khai các chính sách tạo động lực cho nhân viên để có thể áp dụng thực hiện một cách trơn tru, công bằng, minh bạch nhất và có lợi nhất đối với nhân viên a) Lương và khen thưởng

Lương : Lương đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với NLĐ vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống và tình hình tài chính của họ Tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên Vì vậy lương được xác định rõ ràng, minh bạch trong quá trình thỏa thuận và ký kết hợp đồng lao động giữa 2 bên là NLĐ với công ty Xuân Điều

Cơ chế tính lương của bộ phận NLĐ được tính theo công thức:

Tiền lương tháng Lương chính : Là mức lương được trả cho NLĐ làm việc trong giờ hành chính trong điều kiện bình thường theo thời gian làm việc thực tế trong một tháng Khoản lương này đã được hai bên tức NLĐ và Công ty thỏa thuận và xác nhận khi ký hợp đồng lao động, ngay khi NLĐ bắt đầu làm việc cho tổ chức

4 Bảng 2.3: Tình hình tiền lương và thu nhập của NLĐ tại Xuân Điều giai đoạn

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2021 2022 2023

1 Tổng quỹ lương nhân viên

3 Tiền lương bình quân Triệu đồng/năm

4 Thu nhập bình quân Triệu đồng/năm

(Nguồn: Phòng Kế toán Xuân Điều)

Thông qua kết quả từ bảng 2.3 có thể thấy tiền lương và thu nhập bình quân của NLĐ Công ty Xuân Điều là tăng đều qua mỗi năm Năm 2022 lương và thu nhập tăng 9tr.đ so với năm 2021, năm 2023 tăng 8tr.đ so với năm 2022 Với thu nhập trung bình khoảng 11.42tr.đ – 12.83tr.đ mỗi tháng nhìn chung có thể đáp ứng được mức sống và nhu cầu chi tiêu của NLĐ ở vùng ngoại thành Hà Nội Tuy nhiên để tìm hiểu rõ hơn về mức độ hài lòng của NLĐ với chính sách lương của Xuân Điều, tác giả đã đánh giá dựa trên các kết quả khảo sát như sau:

Biểu đồ 2.1: Mô tả mức độ hài lòng của nhân viên với mức lương chính

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với mức lương chính rất tích cực Một nửa số nhân viên (50%) đã bày tỏ sự hài lòng, trong khi 40.6% cho biết họ cảm thấy rất hài lòng với mức lương hiện tại Tuy nhiên, 9.4% nhân viên đánh giá mức lương ở mức trung lập/bình thường, cho thấy rằng mặc dù không có sự bất mãn cụ thể, nhưng vẫn có một số nhỏ nhân viên cảm thấy không thực sự hài lòng hoặc không quá hài lòng với mức lương hiện tại Điều này đề xuất với công ty đó là cần tiếp tục nắm bắt phản hồi từ nhân viên để hiểu rõ hơn về nguyên nhân và cải thiện sự hài lòng của bộ phận này Mặc dù vậy, điều đáng mừng là không có phiếu nào được thu thập đánh giá mức độ không hài lòng và rất không hài lòng Điều này cho thấy rằng Xuân Điều có thể đã đáp ứng được một phần lớn nhu cầu và mong muốn của nhân viên về mức lương Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục duy trì và cải thiện mức độ hài lòng này để đảm bảo đem lại sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên với tổ chức

Thời gian chi trả lương : Công ty chi trả toàn bộ tiền lương tháng của nhân viên vào ngày 15 hàng tháng, thông qua 2 hình thức: tiền mặt, và chuyển khoản tới tài khoản ngân hàng cá nhân của nhân viên Để nghiên cứu làm rõ về yếu tố này tác

34 giả đã đặt câu hỏi liên quan đến họ có hài lòng về thời gian chi trả lương của Công ty Kết quả thu được như sau:

Biểu đồ 2.2: Mô tả mức độ hài lòng của nhân viên với thời gian chi trả lương

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa vào kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với thời gian chi trả lương, có thể nhận thấy sự tích cực trong tỉ lệ hài lòng Với 50% nhân viên bày tỏ sự rất hài lòng và 37.5% hài lòng, tỷ lệ này chiếm phần lớn ý kiến tham gia khảo sát Điều này cho thấy rằng hầu hết nhân viên đánh giá cao thời gian chi trả lương của tổ chức Mặt khác, có 12.5% nhân viên công ty lựa chọn trung lập, mặc dù tỷ lệ này không cao so với những đánh giá tích cực, nhưng công ty cũng cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và giải quyết các vấn đề khúc mắc của họ để có thể giúp tăng cường sự hài lòng và tính minh bạch trong tổ chức Một dấu hiệu tích cực khác đó là không có ai bày tỏ sự không hài lòng hoặc rất không hài lòng đối với thời gian chi trả lương Điều này cho thấy rằng công ty đã thực hiện tốt công tác chi trả lương đúng hạn cho nhân viên

Đánh giá thực trạng tạo động lực của Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

Để đánh giá chính xác hơn thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Xuân Điều, tác giả đã tiến hành khảo sát về mức độ quan tâm của nhân viên công ty về 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, đó là: lương và thưởng, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cấp, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập Tác giả cũng thu thập đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn các nhu cầu của Công ty với 6 yếu tố tương ứng Kết quả thu thập được thể hiện ở bảng 2.8 và 2.9

8 Bảng 2.8: Bảng mô tả mức độ quan tâm của nhân viên về các nhu cầu

Yếu tố Số lượt đánh giá theo mức độ Trung bình

Chế độ phúc lợi 0 1 4 8 19 4.41 Điều kiện làm việc 0 1 3 8 20 4.47

Mối quan hệ giữa các cấp

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa theo kết quả khảo sát về mức độ quan tâm của các nhân viên đối với mỗi nhu cầu tương ứng của công việc, có thể dễ dàng nhận thấy rằng trong các nhu cầu được đánh giá, lương và thưởng nhận được sự quan tâm cao nhất với điểm

60 trung bình là 4.59, chứng tỏ mức độ quan trọng của yếu tố này đối với sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công việc Mặt khác, chế độ phúc lợi và điều kiện làm việc cũng nhận được sự quan tâm đáng kể từ phía nhân viên, với điểm trung bình lần lượt là 4.41 và 4.47 Điều này phản ánh sự chú trọng của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống và môi trường làm việc của họ Bên cạnh đó, dù không ở mức cao như lương và thưởng, nhưng mối quan hệ giữa các cấp, cơ hội thăng tiến cũng nhận được sự quan tâm đáng kể, với điểm trung bình lần lượt là 4.31, 4.28 Cơ hội học tập có điểm trung bình là 4.22, thấp hơn so với các yếu tố khác, nhưng vẫn là yếu tố nhân viên quan tâm ở mức độ cao Việc tất các các nhu cầu đều được nhân viên đánh giá là ở trong khoảng 4.22 - 4.59 tức là quan trọng và rất quan trọng Điều này đòi hỏi phía công ty phải cung cấp những chính sách đảm bảo thỏa mãn tối đa các nhu cầu của nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc cho nhân viên

Bảng 2.9: Bảng mô tả mức độ hài lòng về sự đáp ứng các nhu cầu của nhân viên

Tiêu chí Số lượt đánh giá theo mức độ

Trung bình Độ lệch chuẩn

Chế độ phúc lợi 0 1 6 19 6 3.94 0.72 Điều kiện làm việc 0 4 12 11 5 3.53 0.92

Mối quan hệ giữa các cấp 0 0 10 18 4 3.81 0.64

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa theo kết quả thu thập được thông qua khảo sát của tác giả, nhìn chung Xuân Điều đã đáp ứng khá tốt về chính sách lương thưởng và chế độ phúc lợi cho nhân viên với số điểm trung bình nhận được lần lượt là 4.34 và 3.94, điểm số khá cao cho thấy sự hài lòng nhất định về việc đảm bảo tài chính của công ty dành cho nhân viên Đánh giá chung của nhân viên về điều kiện làm việc là 3.53, thấp hơn so với các công cụ tạo động lực thông qua tài chính là lương thưởng, phúc lợi Điều này cho thấy rằng công ty chưa thật sự chú trọng vào cung cấp điều kiện làm việc thoải mái và thuận tiện theo nhu cầu của nhân viên

Mặt khác, mối quan hệ giữa các cấp cũng được nhìn nhận khá là cao với mức độ trung bình là 3.81 nhưng vẫn dưới mức độ hài lòng, cho thấy rằng mặc dù mối quan hệ giữa các cấp có sự hiểu biết và giao tiếp tốt, nhưng vẫn cần cải thiện để tăng cường sự hỗ trợ và phát triển từ các mối quan hệ ngang cấp và với các cấp quản lý

Cơ hội thăng tiến là 3.63, điểm số ở mức trung bình tức là có một phần không nhỏ nhân viên cho rằng lộ trình thăng tiến của công ty chưa thỏa mãn được mong muốn của họ Vì vậy công ty cần cung cấp các lộ trình rõ ràng và cơ hội phát triển để giúp tăng cường sự cam kết của nhân viên Cơ hội thăng tiến không chỉ đánh giá sự phát triển nghề nghiệp, mà còn là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên

Kết quả trung bình về mức độ thỏa mãn yếu tố cơ hội học tập là 3.53, độ lệch chuẩn là 0.92 cao nhất so với các yếu tố khác Cho thấy rằng có sự phân tán trong lựa chọn của nhân viên khá là cao Điều này khá hợp lý, bởi theo phân tích về chính sách cơ hội đào tạo của Xuân Điều trước đó, thì công ty đang tập trung vào việc đào tạo khối kỹ thuật mà chưa chú trọng vào khối văn phòng, hoặc việc nhân viên được cử đi đào tạo cũng đa số là nhân viên lâu năm Vì vậy, công ty cần phải cải thiện bằng cách cung cấp cơ hội học tập và phát triển để thúc đẩy sự tiến bộ cá nhân và chuyên môn

Công tác tạo động lực của Xuân Điều đến nay đã đạt được một số thành công nhất định

Về lương và thưởng, theo bảng 2.5: Bảng mô tả mức độ thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên, tiêu chí này đã đạt được đánh giá trung bình là cao nhất (4.34), tương đương với hầu hết nhân viên đều cảm thấy hài lòng với chính sách lương và khen thưởng của công ty Công ty đã xây dựng được chính sách lương đáp ứng được mong đợi của nhân viên, trả lương đủ và đúng thời hạn, đóng các loại BHXH, có chính sách phụ cấp lương phù hợp để hỗ trợ nhân viên về mặt tài chính trong quá trình thực hiện công việc (phụ cấp điện thoại, xăng xe, ) Bên cạnh đó công ty cũng đã kết hợp các chính sách khen thưởng về cả vật chất và tinh thần, ngoài việc công khai tuyên dương thì công ty cũng có các chính sách khen thưởng như khen thưởng sáng kiến, khen thưởng nhân viên xuất sắc, thưởng thâm niên cũng được công ty tổ chức một cách minh bạch, công bằng

Về chế độ phúc lợi, Công ty đã xây dựng chính sách phúc lợi phù hợp đáp ứng mong đợi của nhân viên Nhân viên được hỗ trợ đào tạo, tham gia du lịch, thưởng lễ với mức tiền thưởng và quà tặng nhận được được nhân viên đánh giá khá cao Các chế độ phúc lợi cũng được công ty đưa ra ngay từ khi bắt đầu ký kết hợp đồng lao động, thông báo tới nhân viên rõ ràng, minh bạch

Về điều kiện làm việc, Xuân Điều đã cung cấp một môi trường làm việc an toàn, đảm bảo nhân viên an tâm thực hiện công việc Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị, trang phục bảo hộ, các thiết bị phòng cháy chữa cháy tại nơi làm việc, nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc thuận lợi và an tâm công tác Ngoài các cơ sở vật chất phục vụ công việc, công ty cũng xây dựng phòng bếp, phòng ăn và khu vui chơi, tập thể dục cho nhân viên, chăm sóc cho cả sức khỏe đời sống và thể chất của nhân viên công ty Bên cạnh đó, công ty cũng chăm lo cho sức khỏe tinh thần của nhân viên bằng cách xây dựng chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên, thiết lập các yêu cầu công việc phù hợp với năng lực của mỗi người, giảm áp lực, căng thẳng trong công việc cho nhân nhân viên

Về mối quan hệ giữa các cấp, việc công ty xây dựng nơi làm việc thành

“ngôi nhà thứ 2” thông qua các hoạt động thảo luận nhóm trong công việc, hay hoạt động giải trí, du lịch của công ty cũng khiến cho các nhân viên trong công ty coi nhau là một gia đình thực sự, khi phần lớn nhân viên đều rất hài lòng hoặc hài lòng với mối quan hệ giữa các cấp trong công ty Môi trường làm việc thân thiện, tích cực giúp nhân viên dễ dàng và cởi mở trong chia sẻ thông tin, thi đua lành mạnh từ đó tạo nên không khí làm việc năng động sáng tạo trong công ty

Về cơ hội thăng tiến, công ty đã xây dựng và thảo luận với nhân viên về lộ trình thăng tiến cho nhân viên ngay ngày đầu tiên ký kết hợp đồng, giúp nhân viên xác định được mục tiêu ngay từ khi bắt đầu làm việc Công ty cũng tạo điều kiện để nhân viên có năng lực làm việc xuất sắc có thể thăng tiến đến vị trí cao hơn

Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tạo động lực cho người lao động của Xuân Điều vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định

Về lương và khen thưởng, mặc dù chính sách lương và khen thưởng của công ty được nhân viên đánh giá cao nhất, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một vài vấn đề cần được cải thiện như chính sách điều chỉnh lương vẫn cần Công ty phải tìm hiểu ý kiến của nhân viên để đưa ra các quyết định phù hợp Ngoài ra, Xuân Điều cần quan tâm hơn đến các vấn đề về khen thưởng Hiện nay, công ty có 3 loại khen thưởng vật chất đó là khen thưởng sáng kiến, khen thưởng nhân viên xuất sắc và khen thưởng thâm niên Tuy nhiên, theo tác giả ghi nhận và quan sát thì khoản khen thưởng sáng kiến được nhân viên đánh giá là khá thấp, không thỏa mãn được mong đợi của nhân viên (từ 5 - 20% mức lương chính), và các tiêu chí đánh giá mức khen thưởng cũng chưa rõ ràng khiến nhân viên khó khăn trong việc xác định mục tiêu và tính toán mức thưởng mình sẽ nhận được Một bộ phận nhân viên cũng cho rằng, chính sách thưởng của công ty chưa thực sự đa dạng, thiếu linh hoạt, hình thức chủ yếu là bằng hiện kim và tuyên dương, nên nếu áp dụng lâu dài sẽ giảm hứng thú, mới mẻ của nhân viên, từ đó sẽ khó tạo động lực cho nhân viên hơn

Về điều kiện làm việc, công ty cung cấp đủ trang thiết bị cho nhân viên làm việc, nhưng việc chỉ dừng ở mức đủ mà không đi kèm theo nó là sự tiện lợi cùng với bảo trì, bảo dưỡng các trang thiết bị này đã dẫn đến việc nhận được đánh giá khá thấp của một phần không nhỏ nhân viên Các thiết bị cần thiết cho công việc như máy tính, máy đếm tiền hay máy in, đường truyền mạng cho nhân viên thường xuyên xảy ra lỗi nhưng không được sửa chữa kịp thời, hoặc tuy được sửa chữa nhưng vẫn còn trục trặc gây ra nhiều bất lợi đối với quá trình thực hiện công việc của nhân viên

Về mối quan hệ giữa các cấp, khác với mối quan hệ thân thiện, hòa đồng giữa các đồng nghiệp thì mối quan hệ với quản lý, lãnh đạo được nhân viên đánh giá là tốt nhưng chưa đủ Tức là chỉ dừng ở việc giải đáp thắc mắc trong công việc, chứ không nhận được sự quan tâm, hỏi han đến cuộc sống của nhân viên Bên cạnh đó, một vài nguyên nhân gây ra những đánh giá chưa hoàn toàn hài lòng với mối quan hệ với cấp trên đó là cấp trên thường xuyên phê bình công khai, chưa tìm hiểu rõ nguyên nhân đã vội vàng phê bình khi nhân viên phạm phải lỗi lầm Lãnh đạo áp dụng các hình thức phạt không hợp lý, áp dụng hình thức phạt một cách tùy tiện mà không thông qua xét duyệt Thực trạng có thể thấy tại Xuân Điều đó là mỗi khi có nhân viên mắc sai lầm thì lãnh đạo liền đưa ra quy định với hành vi vi phạm tương tự ngay sau đó bằng lời nói chứ không thông qua bất cứ văn bản nào, thậm chí không đảm bảo tất cả các nhân viên có thể biết đến quy định đó hay không Việc Công ty đưa ra những quy định một cách tuỳ tiện mà không có sự phản hồi hay tiếp nhận ý kiến đóng góp của nhân viên, có thể khiến nhân viên cảm thấy Công ty thiếu tính tin cậy vì đưa ra quy định không thông qua quá trình xét duyệt và không có văn bản quy định chính thức dẫn đến việc họ không muốn làm theo quy định đó Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ của nhân viên với lãnh đạo, lâu dần có thể sẽ gây ra sự bất mãn của nhân viên

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ XUÂN ĐIỀU

Định hướng chiến lược của Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều trong những năm tới

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Định hướng phát triển của Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều trước nhất là tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường địa phương huyện Mỹ Đức, Chương Mỹ và mở rộng thị trường Trở thành một cửa hàng kinh doanh và bảo dưỡng ô tô, xe máy uy tín, là lựa chọn số 1 của khách hàng và đối tác

Thứ nhất, cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng phạm vi có thể thu hút khách hàng mới và duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại

Thứ hai, phát triển mạng lưới cung ứng Xây dựng một mạng lưới đối tác cung ứng đáng tin cậy nhằm đảm bảo nguồn cung cấp xe, linh kiện và phụ tùng đa dạng và chất lượng, giúp công ty đàm phán được giá cả cạnh tranh và giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng

Thứ ba, mở rộng lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ liên quan như bảo hiểm xe, phân phối phụ tùng, Việc mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực này có thể mang lại nguồn thu nhập bổ sung cho Công ty và khẳng định vị thế của công ty trên thị trường

Cuối cùng, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân viên Nâng cao năng lực kỹ thuật và dịch vụ chăm sóc khách hàng giúp công ty nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Bằng cách tập trung vào những chiến lược này, công ty có thể định hình và thúc đẩy sự phát triển bền vững trong lĩnh vực buôn bán và sửa chữa ô tô và xe máy

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn: Cải thiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn nhằm nâng cao năng lực kỹ thuật và kỹ năng văn phòng của nhân viên

Phát triển kỹ năng mềm: Ngoài kỹ năng chuyên môn, công ty cần tập trung vào phát triển kỹ năng mềm của nhân viên như kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề Điều này giúp tạo ra một đội ngũ nhân viên linh hoạt và có khả năng thích nghi tốt trong mọi tình huống

Thúc đẩy sự nghiệp và phát triển cá nhân: Công ty cần tạo ra các kế hoạch phát triển sự nghiệp cho nhân viên, bao gồm cơ hội thăng tiến và định hình con đường sự nghiệp trong công ty

Tạo môi trường làm việc tích cực: Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà sự đóng góp và ý kiến của mỗi nhân viên được đánh giá cao và được động viên

Xây dựng chính sách và phúc lợi hấp dẫn: Công ty cần có các chính sách và phúc lợi hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng

Bằng cách tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, công ty có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao và đầy đủ khả năng để tận dụng được mọi cơ hội và vượt qua mọi thách thức của thị trường.

Quan điểm của BLĐ về công tác tạo động lực Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

3.2.1 Tạo động lực phải mang tính chất lâu dài

Tạo động lực lao động phải mang tính chất lâu dài bởi nó giúp duy trì sự ổn định và tạo ra một môi trường làm việc tích cực Nhân viên được động viên và hỗ trợ trong thời gian dài sẽ có xu hướng duy trì sự cam kết và trung thành với công ty, đồng thời tăng cường hiệu suất làm việc và đóng góp tích cực cho tổ chức Để tạo động lực mang tính chất lâu dài, tổ chức cần xây dựng một văn hóa tích cực, đánh

71 giá và động viên từng cá nhân, cung cấp cơ hội phát triển cá nhân, xây dựng mối quan hệ công việc tích cực, khuyến khích sự đổi mới và đóng góp ý kiến, cùng với việc tạo điều kiện làm việc linh hoạt Bằng cách này, tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên, giúp duy trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài

3.2.2 Tạo động lực phải được đồng bộ hóa trong doanh nghiệp

Tạo động lực trong doanh nghiệp cần phải đồng bộ hóa vì nó mang lại nhiều lợi ích quan trọng Đầu tiên, việc đồng bộ hóa giúp tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc với cùng một mục tiêu và cùng hướng tới việc thúc đẩy động lực và cam kết của nhân viên

Thứ hai, việc đồng bộ hóa giúp đem lại sự minh bạch và công bằng trong việc áp dụng chính sách động lực trong tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi nhân viên đều cảm thấy mình được đối xử công bằng

Thứ ba, việc đồng bộ hóa cũng tiết kiệm thời gian và công sức cho quản lý nhân sự, vì họ không cần phải tạo ra các phương thức mới hoặc điều chỉnh liên tục, việc thực hiện và áp dụng cách chính sách tạo động lực cũng trở nên đơn giản và tiết kiệm hơn

Thứ tư, sự nhất quán trong việc áp dụng các chính sách giúp tạo ra một môi trường làm việc ổn định và tin cậy

Cuối cùng, việc đồng bộ hóa cũng thúc đẩy văn hóa tổ chức, tất cả nhân viên đều tuân thủ và thực hiện các quy định và chính sách, từ đó tạo ra một tinh thần làm việc đoàn kết và tích cực

Tóm lại, việc đồng bộ hóa các công cụ và chính sách tạo động lực trong doanh nghiệp không chỉ giúp tăng cường động lực và cam kết của nhân viên mà còn đóng góp vào sự thành công bền vững của tổ chức

3.2.3 Tạo động lực là sự tổng hợp các biện pháp

Tạo động lực là sự tổng hợp các biện pháp vì nhu cầu, mong muốn của mỗi nhân viên là phức tạp và đa chiều, không phản ánh chỉ một khía cạnh đơn lẻ Mỗi người có những nhu cầu, giá trị, và mục tiêu cá nhân khác nhau, do đó cần phải kết hợp nhiều phương tiện và biện pháp khác nhau để kích thích động lực Điều này bao gồm cả yếu tố vật chất như lương thưởng, phúc lợi, và điều kiện làm việc, cũng như yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội phát triển, và môi trường làm việc tích cực Bằng cách kết hợp các biện pháp khác nhau, tổ chức có thể tạo ra một hệ thống động lực phong phú và hiệu quả, phù hợp với nhu cầu đa dạng của nhân viên và mục tiêu của tổ chức.

Giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH TM&DV Xuân Điều

3.3.1 Xác định chính xác nhu cầu của NLĐ Để đưa ra các chính sách tạo động lực cho người lao động đạt được hiệu quả cao và chính sách nhất, thì công ty cần phải tìm hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của nhân viên để có thể đưa ra các biện pháp thỏa mãn tối đa những nhu cầu đó, là nền móng cho việc hiểu rõ và đáp ứng mong muốn cá nhân của từng nhân viên Bằng cách tìm hiểu cụ thể về các yêu cầu và kỳ vọng của nhân viên, tổ chức có thể tạo ra các chính sách và chương trình động lực có hiệu quả Điều này có thể bao gồm việc cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, khen thưởng, cải thiện điều kiện làm việc, hoặc thậm chí đơn giản như việc lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, chia sẻ, họ sẽ có động lực cao hơn Để hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, Xuân Điều có thể thực hiện một số biện pháp sau:

- Khảo sát, hòm thư góp ý: Công ty có thể tiến hành khảo sát hoặc tạo ra một hòm thư góp ý để trực tiếp, gián tiếp hỏi ý kiến của nhân viên về các nhu cầu và mong muốn của họ trong công việc và môi trường làm việc Điều này cũng có thể giải quyết được hạn chế nhân viên e ngại khi bày tỏ mong muốn bởi vì được phép góp ý ẩn danh

- Phản hồi từng cá nhân: Các lãnh đạo nên thường xuyên tương tác và lắng nghe nhân viên thông qua các cuộc họp cá nhân, cuộc trò chuyện thông thường, quan tâm nhân viên về các vấn đề công việc và cuộc sống

- Quan sát và đánh giá: Theo dõi và đánh giá hiệu suất, sự hài lòng và sự tham gia của nhân viên trong công việc hàng ngày cũng giúp tổ chức hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ

Tóm lại, việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ, lắng nghe và tìm hiểu từ phía tổ chức Điều này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên

3.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng

Tại Xuân Điều, áp dụng chính sách điều chỉnh lương cho nhân viên 03 năm một lần, tuy nhiên với tình hình kinh tế có nhiều biến động như hiện nay, việc linh hoạt trong chính sách nâng bậc lương cho NLĐ là rất cần thiết Công ty nên rút bớt thời dài xét điều chỉnh lương xuống còn 02 năm một lần Thời gian tăng lương được rút ngắn giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên hơn

Xuân Điều nên xây dựng tiêu chí xét duyệt nâng mức lương chi tiết, rõ ràng

Hiệu suất làm việc: Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên các chỉ số đo lường như doanh số bán hàng, chất lượng công việc hoàn thành

Kỹ năng và trình độ: Xem xét trình độ, kỹ năng chuyên môn, chứng chỉ hoặc các khóa đào tạo và phát triển mà nhân viên đã hoàn thành và áp dụng vào công việc hàng ngày Đóng góp và thành tựu: Xem xét sự đóng góp của nhân viên vào việc phát triển tổ chức, như việc đề xuất giải pháp, tham gia vào các dự án quan trọng

Phản hồi từ đồng nghiệp và cấp trên: Phản hồi và đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp hoặc khách hàng về hiệu suất và đóng góp của nhân viên trong công việc

Công ty cần đưa ra mức thưởng hợp lý, phù hợp với những đóng góp của nhân viên Đồng thời cần xây dựng các tiêu chí đánh giá, mức nhận thưởng rõ ràng, cụ thể hơn

Tác giả đề xuất mức thưởng và tiêu chí đánh giá dựa trên lợi ích đem lại của mỗi sáng kiến của chế độ khen thưởng sáng kiến cụ thể như sau:

9 Bảng 3.1: Mức thưởng sáng kiến đề xuất

Lợi ích đem lại Mức thưởng (% lợi ích) Mức thưởng tối thiểu

Lợi ích đem lại bao gồm doanh thu tăng thêm, giá trị tiết kiệm (giảm chi phí lao động và vật liệu) Đa dạng hóa chế độ khen thưởng: Để làm phong phú hơn quy chế khen thưởng cho tổ chức, tác giả đã đề xuất một số chế độ khen thưởng cho Xuân Điều như: Thưởng đạt doanh thu; Thưởng lương tháng 13 Ngoài ra, công ty cũng cần bổ sung các chế độ khen thưởng nhóm bằng cách tạo ra các cuộc thi đua nhóm, thi đua giữa các phòng ban để kích thích tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân trong 1 nhóm, và tính cạnh tranh lành mạnh giữa các phòng ban Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Hình thức khen thưởng ngoài hiện kim, và phiếu mua hàng, bảo dưỡng xe thì công ty có thể áp dụng nhiều hình thức phong phú hơn để kích thích sự hứng thú của nhân viên như: quà tặng theo sở thích của

75 nhân viên, gửi thư khen ngợi, cơ hội thăng tiến, đặc quyền ưu tiên, ngày nghỉ phép, ăn uống, tiệc mừng

Thiết lập tiêu chí khen thưởng công bằng và minh bạch: Điều này đảm bảo rằng mọi thành viên trong tổ chức được đánh giá dựa trên hiệu suất và đóng góp thực sự của họ, không có sự ưu ái hay phân biệt đối xử Minh bạch trong tiêu chí khen thưởng cung cấp sự hiểu biết cho tất cả nhân viên về tiêu chuẩn và quy trình đánh giá, giúp tạo ra một môi trường làm việc trung thực và đáng tin cậy Tiêu chí khen thưởng minh bạch và công bằng cũng giúp giảm thiểu xung đột và bất đồng quan điểm trong tổ chức, vì mọi người đều biết được rõ ràng về cách thức và lý do mà quyết định khen thưởng được đưa ra Đảm bảo tính linh hoạt: Quy chế khen thưởng cần linh hoạt và có khả năng thích ứng với các tình huống và biến động trong tổ chức Các quy chế cần có sự linh hoạt để điều chỉnh và cải tiến quy chế khi cần thiết Công ty cần cải thiện hoạt động tiếp nhận ý kiến đóng góp của nhân viên để điều chỉnh quy chế nhằm đáp ứng chính xác mong muốn và nhu cầu của họ

3.3.3 Hoàn thiện điều kiện làm việc

Bảo trì định kỳ: Công ty cần xác định chu kỳ bảo trì định kỳ cho mỗi loại thiết bị, ví dụ như bảo trì hàng tháng, hàng quý, hoặc hàng năm Thời gian bảo trì định kỳ xác định dựa trên mức độ sử dụng và tuổi thọ của thiết bị

Bảo dưỡng và vệ sinh: Cung cấp hướng dẫn cho nhân viên về cách bảo dưỡng và vệ sinh các thiết bị văn phòng hàng ngày để duy trì hiệu suất và tuổi thọ của các thiết bị, bao gồm việc làm sạch, lau chùi, và bảo quản thiết bị một cách cẩn thận