Giải pháp tạo Động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần bách dương

19 Bảng khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên công ty CP Bách Dương về yếu tố quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 82 Bảng 2.20 Bảng xếp hạng thi đua người lao động các bộ phận công ty CP Bá

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã sinh viên: 22A4030382 Giảng viên hướng dẫn: ThS Phạm Đình Dũng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã sinh viên: 22A4030382 Giảng viên hướng dẫn: ThS Phạm Đình Dũng

Hà Nội, tháng 05 năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung và kết quả bài Khóa luận với đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương” là công trình nghiên cứu độc lập và trung thực dưới sự hướng dẫn thực hiện tận tình của

ThS.Phạm Đình Dũng Mọi số liệu, dữ liệu phân tích đều có cơ sở trích dẫn đầy đủ,

rõ ràng, hợp lệ và chưa từng công bố trong bất kì công trình nào trước đây Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về lời cam đoan này!

Tác giả Khóa luận Trần Thị Huệ

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc cùng

toàn thể các thầy cô, đặc biệt là các thầy cô của Khoa Quản trị kinh doanh Học viện

Ngân hàng đã nâng đỡ, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm thiết thực nhất cho chúng

em trong suốt 4 năm học vừa qua Sự thành công của bài Khóa luận cũng là sự biết

ơn sâu sắc về sự giúp đỡ nhiệt tình, những lời khuyên, lời động viên từ ThS.Phạm

Đình Dũng dành cho em trong suốt quá trình hoàn thành công trình nghiên cứu này

Em xin kính chúc quý thầy cô luôn thật nhiều sức khỏe, cháy mãi ngọn lửa nhiệt

huyết và luôn thành công trong sự nghiệp “trồng người” của mình

Bên cạnh đó, em cũng xin được cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần Bách

Dương đã tạo điều kiện cho em được trải nghiệm môi trường làm việc đầy thú vị và

sẵn sàng hỗ trợ mọi tài liệu để hoàn thiện bài Khóa luận một cách tốt nhất Đặc biệt

là bà Trương Thị Ngọc: Quản lí trực tiếp chuỗi cửa hàng thời trang cao cấp Kelly

Bui Cuối cùng, em xin được kính chúc công ty ngày càng phát triển thịnh vượng,

đời sống nhân sự ngày càng hoàn thiện và mang lại nhiều hơn nữa giá trị cho công

ty Cổ phần Bách Dương

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Trần Thị Huệ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Giả thuyết nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Đóng góp của khóa luận 5

8 Kết cấu khóa luận 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động 6

1.1.1Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 6

1.1.2Vai trò của động lực lao động 7

1.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 10

1.2.1Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 10

1.2.2Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 15

1.3 Các học thuyết về tạo động lực 17

1.3.1Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 17

1.3.3Học thuyết của Victor Vroom 21

1.3.4Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 23

1.3.5Một số nghiên cứu khác 24

1.4 Đề xuất mô hình cơ sở 27

1.5 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 28

1.5.1Xác định nhu cầu của người lao động 28

1.5.2Các biện pháp kích thích tài chính 29

1.5.3Các biện pháp kích thích phi tài chính 32

Tiểu kết chương 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG 37

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Bách Dương 37

2.1.1Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Bách Dương 37

2.1.2Cơ cấu tổ chức và nhân sự 39

2.1.3Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty CP Bách Dương 40

2.1.4Kết quả kinh doanh của công ty 42

2.1.5Đặc điểm về lao động tại công ty cổ phần Bách Dương 44

2.2 Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu 49

2.2.1Phương pháp nghiên cứu 49

2.2.2 Mô hình nghiên cứu và các biến quan sát 50

2.3 Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty CP Bách Dương 52

2.3.1Thực trạng xác định nhu cầu của NLĐ tại công ty CP Bách Dương 52

2.3.2Thực trạng tạo động lực cho NLĐ bằng biện pháp tài chính 57

2.3.3Thực trạng tạo động lực cho NLĐ bằng biện pháp phi tài chính 71

2.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty CP Bách Dương thời gian qua 83

2.4.1Đánh giá chung hiệu quả công tác tạo động lực 83

2.4.2Kết quả đạt được 86

2.4.3Hạn chế và nguyên nhân 87

Tiểu kết chương 2 90

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG 91 3.1 Định hướng, mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên công ty Cổ phần Bách Dương 91

3.1.1Mục tiêu, định hướng kinh doanh 91

3.1.2Mục tiêu, định hướng tạo động lực cho nhân viên 91

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Bách Dương 93

3.2.1Lên kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ cho các phòng ban bộ phận nhằm phục vụ tốt công tác tạo động lực phù hợp cho nhân viên 93

3.2.2Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi 95

3.2.3Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả 100

3.2.4Hoàn thiện và xây dựng các quy trình về đề bạt, thăng tiến 103

3.2.5Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 105

3.2.6Tạo mối quan hệ tốt cho nhân viên và với lãnh đạo 108

Tiểu kết chương 3 111

KẾT LUẬN CHUNG 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 115

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP

Bách Dương trong 3 năm gần đây (2020-2022)

43

Bảng 2 2 Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính của công ty CP

Bách Dương giai đoạn 2020- 2022

44

Bảng 2 3 Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính của công ty CP

Bách Dương giai đoạn 2020- 2022

45

Bảng 2 4 Cơ cấu nguồn nhân sự theo độ tuổi của công ty CP

Bách Dương giai đoạn 2020- 2022

46

Bảng 2 5 Cơ cấu nguồn nhân sự theo phòng ban, bộ phận của

công ty CP Bách Dương giai đoạn 2020- 2022

48

Bảng 2 6 Cơ cấu nguồn nhân sự theo thâm niên làm việc của

công ty CP Bách Dương giai đoạn 2020- 2022

48

Bảng 2 7 Thang đo sự hài lòng của nhân viên công ty CP Bách

Dương

52

Bảng 2 8 Kết quả khảo sát về sự hài lòng công việc của người

lao động tại công ty CP Bách Dương tháng 3 năm 2023

55

Bảng 2 9 Bảng thống kê thay đổi tiền lương chi trả trung bình

hàng tháng của người lao động tại công ty CP Bách Dương giai

đoạn 2020-2022

61

Bảng 2 10 Kết quả khảo sát bảng hỏi của nhân viên về chính

sách lương công ty CP Bách Dương

62

Bảng 2 11 Bảng các hạng mục khen thưởng cho người lao động

tại công ty CP Bách Dương giai đoạn 2020-2022

65

Bảng 2 12 Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn về chính sách thưởng

của người lao động công ty CP Bách Dương

Bảng 2 16 Khảo sát thỏa mãn điều kiện làm việc mãn của nhân

viên công ty CP Bách Dương

75

Bảng 2 17 Bảng khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên công ty CP

Bách Dương về yếu tố sự đảm bảo làm việc

78

Bảng 2 18 Khảo sát về chính sách đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty CP Bách Dương

80

Bảng 2 19 Bảng khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên công ty CP

Bách Dương về yếu tố quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

82

Bảng 2.20 Bảng xếp hạng thi đua người lao động các bộ phận

công ty CP Bách Dương năm 2022

83

Bảng 2.21 Thống kê số lượng vi phạm trong năm 2022 của nhân

viên công ty CP Bách Dương

83

Bảng 2.22 Bảng kế hoạch khảo sát nhu cầu phục vụ công tác tạo

động lực cho nhân viên công ty CP Bách Dương

84

Bảng 3.1 Bảng kế hoạch khảo sát nhu cầu phục vụ công tác yajo

động lực cho nhân viên công ty CP Bách Dương

94

Bảng 3 2 Đề xuất mức tăng lương dự kiến theo thâm niên công

tác của người lao động tại công ty CP Bách Dương

96

Bảng 3 3 Đề xuất mức thưởng phần trăm doanh số nhân viên

kinh doanh công ty CP Bách Dương

98

Bảng 3 4 Bảng đề xuất mức thưởng sản phẩm cho nhân viên sản

xuất công ty CP Bách Dương

99

Bảng 3 5 Đề xuất kế hoạch kiểm tra, đánh giá định kì môi trường

và điều kiện làm việc của công ty CP Bách Dương

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 2 Học thuyết hai nhân tố của Hebzberg 20 Hình 1 3 Mô hình nghiên cứu của Abyy M.Brooks 24

Hình 1 5 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng

sự (2012)

27

Hình 2 1 BST thời trang điển hình từ năm 2020 - 2022 công ty

CP Bách Dương

41

Hình 2 3 Bảng lương của nhân viên kinh doanh tại công ty CP

Bách Dương

59

Hình 2 4 Kết quả khảo sát khả năng kích thích lao động của chế

độ phụ cấp, phúc lợi của công ty

Sơ đồ 2 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty CP Bách Dương 39

Sơ đồ 2 2 Sơ đồ các yếu tố xác định thăng tiến cho nhân viên

văn phòng tại công ty CP Bách Dương

76

Sơ đồ 2 3 Sơ đồ quy trình đào tạo chuẩn hóa nhân viên mới của

công ty CP Bách Dương

79

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Doanh nhân người Nhật Matsushita Konosuke đã từng nói: “ Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” Con người tạo ra nguồn lợi nhuận cao nhất mà bất cứ công ty hay doanh nghiệp nào cũng muốn có được, bởi vậy một công ty có thể "kinh doanh" tốt con người thì nhất định tương lai sẽ giành chiến thắng Mỗi quốc gia trên thế giới coi thước đo của sự phát triển xác định dựa trên trình độ phát triển của nhân tố con người Và đất nước Việt Nam chúng ta cũng nhận thức được trong thời đại toàn cầu hóa đẩy mạnh, sự giao thoa và bùng nổ công nghệ mạnh mẽ thì vai trò của con người càng không thể phủ định được Các doanh nghiệp cũng hiểu rằng thành công không chỉ đến từ cơ hội mà còn là sự đầu tư cho nền tảng vững chắc Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo, các cấp điều hành, quản lí có cái nhìn chính xác, toàn diện và thông suốt nhất về công tác tạo động lực cho người lao động, giúp duy trì, khuyến khích tinh thần làm việc, sự chủ động, sáng tạo, yêu thích công việc Đồng thời cần phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện thực tế, tránh lạm dụng quá mức hay chưa thực sự thỏa đáng với đóng góp của mỗi nhân viên Và việc kết hợp hài hòa các công cụ hay phương pháp tạo động lực tốt cho nhân viên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao và khả năng cạnh tranh với đối thủ vượt trội hơn hết

Công ty cổ phần Bách Dương hay tên gọi thương hiệu là thời trang cao cấp Kelly Bui với quy mô 11 chi nhánh trải rộng khắp cả nước, việc đáp ứng tốt nhu cầu cho các nhân viên là điều luôn được ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm Tuy nhiên, thời gian vài năm trở lại đây, nhất là thời kì khủng hoảng kinh tế Covid 19, tình trạng nhân viên xin nghỉ việc diễn ra thường xuyên, hiệu quả công việc có sự giảm sút đáng kể, nhân viên bất mãn với một số yêu cầu cấp trên, mức lương

thưởng chưa hợp lí…mặc dù trước đó đã áp dụng một số phương pháp tạo động lực cho nhân viên nhưng vẫn còn nhiều hạn chế và chưa thực sự quyết liệt Bản thân em nhận thấy thực trạng đó trong quá trình làm việc và cũng là nỗi lo lắng của ban lãnh đạo công ty cần giải quyết tức thời, vì vậy đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương “ được ra đời là một điều tất yếu

Với sự đầu tư nghiên cứu nghiêm túc, em mong rằng bài khóa luận này sẽ mang lại nhiều thông tin giá trị và giải pháp hữu ích giúp khắc phục hạn chế hiện tại

và nâng cao chất lượng công tác tạo động lực trong tương lai

2 Tổng quan nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động là một công tác quan trọng trong nâng cao hiệu quả và năng suất công việc Vấn đề này tuy không mới nhưng được rất nhiều

nhà nghiên cứu quan tâm và phát triển bởi vai trò cấp thiết nó mang lại

Nghiên cứu nước ngoài

Theo Zimmer (1996) đã nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Theo ông cho rằng cần tuyển dụng đúng người, đúng đối tượng và đối xử công bằng để đem lại sự hài lòng Đồng thời nhấn mạnh cần coi trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để tạo hiệu quả lao động cao

Theo Gracia (2005) đã nhấn mạnh việc cần thiết cho nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong công việc, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến, ứng dụng và đo lường tốt trong thực hiện các bước của công việc Tuy nhiên mỗi quốc gia lại có môi trường sống và điều kiện làm việc khác nhau trong từng thời kỳ nên các biện pháp, quy cách áp dụng có tính chất tham khảo cho thời điểm nhất định

Nghiên cứu trong nước

Trong bài Luận án tiến sỹ của Vũ Thị Uyên (2008):”Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” tại Đại học Kinh tế Quốc dân đã hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong các doanh nghiệp nhà nước

Luận án tiến sỹ của tác giả Lê Thị Kim Chi (2002):” Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu” đã đưa đến vấn đề chủ động định hướng các hành vi con người trên việc nhận thức nhu cầu bản thân, việc đáp ứng giải quyết nhu cầu sẽ là động lực cho sự

Một số đề tài Khóa luận đi trước cũng đã giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về vai trò, điểm mạnh và những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động như “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam” (Trần Thế Hùng, 2008), “ Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam” (Lê Trung Thành, 2005) xoanh quanh các chính sách tiền lương, thưởng và công tác đánh giá hiệu quả công việc, tuy nhiên chỉ có thể áp dụng cho doanh nghiệp, các giải pháp còn chưa

có tính đột phá, khá chung chung Hay “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã tỉnh Nghệ An” (Lê Đình Lý, 2012) cũng đã làm rõ các vấn đề còn hạn chế và đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách, tuy nhiên phạm vi nghiên cứu nhỏ, chỉ phù hợp với tình hình địa phương

Như vậy, có thể thấy có rất nhiều những nghiên cứu trong nước và ngoài nước

dù tiếp cận theo cách nào cũng đã đều chỉ ra tầm quan trọng của công tác tạo động lực Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu được thực hiện và đưa giải pháp trong từng trường hợp với đối tượng và môi trường cụ thể về không gian, thời gian, ngành nghề, đồng thời sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau nên chưa có tính kế thừa và mức

độ khái quát chưa cao Dựa trên tình hình thực tế của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài:” Giải pháp tạo động lực cho nhân viên công ty

Cổ phần Bách Dương” nhằm hoàn thiện và nâng cao các giải pháp tạo động lực cho ngành hàng thời trang Việt Nam nói chung và công ty CP Bách Dương nói riêng

3 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết về động lực và tạo động lực cho lao động trong doanh

nghiệp

Phân tích và đánh giá thực trạng về tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ

phần Bách Dương

Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua

phân tích những hạn chế và nguyên nhân

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về thời gian: Nghiên cứu trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp với số liệu trong 3 năm 2020-2022 Các giải pháp đề ra áp dụng cho giai đoạn 2023-2024

hoặc có thể kéo dài hơn

+ Về không gian: Tiến hành nghiên cứu tại 11 chi nhánh của công ty cổ phần Bách Dương – Thời trang Kelly Bui và văn phòng giao dịch số 6 Bích Câu, phường Quốc Tử Giám, Đống Đa, Hà Nội

5 Giả thuyết nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện:

- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi còn chưa thỏa đáng với đóng góp theo mức

độ nhân viên

- Điều kiện và môi trường làm việc còn chưa hoàn thiện

- Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa bài bản, hời hợt

- Quan hệ đồng nghiệp còn nhiều vấn đề, chưa sẵn sàng nhiệt tình giúp đỡ

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập số liệu qua các thống kê khảo sát đã từng thực hiện tại công ty, phỏng vấn đào tạo tại một số phòng ban, khảo sát về công tác tạo động lực…

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Qua các tài liệu nội bộ ( Bản báo cáo kinh doanh, Báo cáo thi đua khen thưởng, các số liệu thống kê của công ty trong 3 năm 2020 - 2022), qua các tài liệu bên ngoài ( giáo trình, internet, báo, tạp chí, báo cáo, )

- Phương pháp thống kê: Tiến hành thống kê các kết quả khảo sát và đưa ra phân tích, nhận xét, đánh giá

- Phương pháp so sánh: đối chiếu, so sánh sô liệu báo cáo giữa các năm nghiên cứu

7 Đóng góp của khóa luận

- Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty

- Về mặt thực tiễn: Khóa luận tổng hợp và phân tích thực trạng của vấn đề tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Bách Dương trong giai đoạn 2020-

2022 Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện các yếu tố, chính sách đãi ngộ phù hợp Đặc biệt là chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho bộ phận lao động phổ thông và quy trình thăng tiến cho khối nhân viên văn phòng

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài những phần nội dung phụ như mở đầu; kết luận; danh mục tài liệu tham khảo; danh mục bảng, biểu đồ và phụ lục, khóa luận bao gồm 3 chương cốt lõi như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ

phần Bách Dương

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại công ty cổ phần bách dương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động

a Khái niệm động lực

Trong kinh doanh, bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quả năng suất và lợi nhuận cao đều chú trọng đầu tư nguồn nhân lực chất lượng Ngoài các yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, các kĩ năng và đạo đức nghề nghiệp thì động lực làm việc được coi là yếu tố quyết định trực tiếp tới hiệu quả của tổ chức về các chiến lượcc đề ra Bởi chính động lực này sẽ kích thích tinh thần, khả năng sáng tạo, sự yêu thích, gắn bó và nhiệt huyết với công việc của mỗi cá nhân

Và từ đó có rất nhiều khái niệm về động lực lao động được ra đời:

Daft & Marcic (2008) cho rằng động lực được định nghĩa như một hay nhiều nguồn lực mà khơi gợi nhiệt huyết và sự kiên trì để theo đuổi một phương hướng xác định của hành động

Theo Robbins (1993) động lực lao động là sự sẵn sàng tạo ra sự nỗ lực ở mức độ cao vì mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn

Theo Maier và Lawler (1975), động lực đóng vai trò như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đẩy con người hoạt động Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng, say mê, kiên trì làm việc nhằm đáp ứng

mục tiêu của cá nhân và mục tiêu lớn sau cùng của tổ chức Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực”

Theo Bùi Anh Tuấn (2013), giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội thì động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động

Như vậy, trong thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau được phát biểu về

tự nguyện xuất phát từ các nỗ lực, niềm khát khao, có khả năng thúc đẩy và chuyển biến hành vi để đạt được mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp Và có thể rút ra

một cách tổng quát nhất:” Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích

con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức cũng như bản thân người lao động” Nhà quản lý phải tiến hành

nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, mối quan hệ trong tổ chức để có biện pháp tạo động lực hiệu quả

a Khái niệm tạo động lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì tạo động lực lao động là tổng hợp các

phướng pháp và cách thức mà doanh nghiệp, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao nỗ lực, sáng tạo một cách tự nguyện của người lao động, họ yêu thích và mong

muốn đạt được mục tiêu tổ chức như chính mục tiêu cá nhân của mình

Theo Bùi Anh Tuấn (2013), giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện

pháp, thủ thuật quản lí tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong làm việc”

Như vậy, “Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt các mục tiêu của tổ chức”

Công tác tạo động lực tốt cho người lao động đòi hỏi các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích rõ nhu cầu, mục tiêu làm việc của người lao động để có kế hoạch

và chiến lược cụ thể, đảm bảo các quá trình cơ bản: Xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các công cụ và phương pháp cần áp dụng linh hoạt phù hợp cho từng đối tượng khác nhau của tổ chức

1.1.2 Vai trò của động lực lao động

Theo Crossman & Abou Zaki (2003), động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến giám sát và mối quan hệ

đồng nghiệp có thể ảnh hưởng tới thái độ, hành vi và xác định mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung

Theo Mujah, Sigh anh D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc, ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến

Như vậy mục tiêu chính của động lực lao động là đưa đến sự hài lòng, thỏa mãn trong nhận thức, hành vi để mang lại sự tự nguyện làm việc và tham gia Và vai trò của động lực lao động không chỉ đơn thuần đối với doanh nghiệp mà cả đối với người lao động và cả xã hội

a Đối với người lao động

Động lực lao động có tầm quan trọng trong việc kích thích khả năng sáng tạo

và tinh thần làm việc của người lao động Động lực làm việc thỏa mãn nhu cầu sẽ là

sự thúc đẩy vô hình giúp người lao động yêu thích, say mê và có hứng thú với công việc của mình Tinh thần tích cực, thoải mái, được tạo điều kiện làm việc sẽ khơi gợi phát triển tài năng, sự đóng góp, cống hiến cho công việc một cách tự nguyện tự nguyện hơn Người lao động sẽ sôi nổi thi đua và cùng nhau tạo nên những thành quả tốt trong công việc

Động lực lao động giúp nâng cao hiệu quả công việc Môi trường năng động

sẽ khiến bản thân người lao động thể hiện sự nhiệt huyết, sẵn sàng nỗ lực, không chỉ dừng lại ở mức độ hoàn thành, họ còn phấn đấu đạt ngưỡng cao hơn mong đợi, dần tiến lên những cột mốc mới, góp phần cho mục tiêu chung của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh Họ sẽ có khả năng chịu trách nhiệm ở mức độ cao hơn, năng lực được trau dồi và phát triển, lâu dài sẽ tạo ra nguồn lợi ích lớn cho bản thân và cho

cả doanh nghiệp

Động lực lao động góp phần nâng cao sức lao động Tổ chức tạo động lực tốt cho người lao động đồng nghĩa với môi trường làm việc sẽ gia tăng sự hào hứng, không khí trở nên hòa đồng, thân thiện, tạo tâm lí và trạng thái tinh thần tốt khiến sức trong lao động cũng tỉ lệ thuận gia tăng theo Hiệu suất tăng, mỗi giờ làm việc

b Đối với doanh nghiệp

Người lao động có động lực sẽ giúp doanh doanh nghiệp tăng năng suất lao động Mỗi người lao động khi tăng hiệu quả công việc sẽ có thể rút ngắn thời gian hoàn thành hay tối ưu chi phí so với kế hoạch ban đầu Bên cạnh đó, còn có thể sáng tạo ra các phương pháp phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình làm việc, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể

Động lực lao động tốt sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài, trung thành của đội ngũ nhân viên chuyên môn giỏi Khi tạo động lực lao động đủ lớn, họ sẽ có xu hướng hài lòng với công việc và mong muốn cống hiến dài lâu, giảm thiểu được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới; đồng thời nhân viên cũ đã có kiến thức, kinh nghiệm dễ dàng đối phó và xử lí tình huống cấp bách Họ sẽ là những người hỗ trợ đắc lực, giảm bớt gáng nặng cho các cấp quản lí trong doanh nghiệp, giúp duy trì hoạt động ổn định, cả khi trong trường hợp thiếu hụt nhân viên

Tạo động lực tốt có thể thu hút được nguồn nhân lực mới chất lượng Nếu chính sách tạo động lực tốt sẽ chiêu mộ được nhân tài, nhất là trong thời kì thị trường lao động chất lượng cao đang cạnh tranh gay gắt Được coi là một trong những điều kiện hấp dẫn mà người lao động quan tâm khi ứng tuyển vào bất cứ doanh nghiệp nào

Đồng thời động lực lao động đóng vai trò là tiền đề cho sự phát triển bền vững do tăng hiệu quả sử dụng lao động: Nhân tố con người luôn là yếu tố phát triển cốt lõi trong tổ chức, nguồn lao động được sử dụng hiệu quả nhờ tạo động lực

sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc, trực tiếp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng chất lượng hàng hóa, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người Từ đó đẩy mạnh doanh thu, lợi nhuận, tạo sự phát triển bền vững cho tổ chức

c Đối với xã hội

Mỗi doanh nghiệp đóng vai trò như một mảnh ghép với vai trò hoàn thiện nền móng kinh tế của Nước Nhà, nền kinh tế có vững mạnh hay không phần nhiều dựa vào sự phát triển nội tại mỗi doanh nghiệp Bởi vậy, việc chú trọng tạo động lực

cho người lao động nhằm tăng hiệu quả sử dụng, năng suất lao động, kích thích sự sáng tạo, đóng góp nhiều sáng kiến mới giúp tăng trưởng kinh tế chung toàn xã hội

Bên cạnh việc bản thân mỗi doanh nghiệp quan tâm tới người lao động của mình thì Nhà nước cũng cần có những biện pháp, chính sách quan tâm và đẩy mạnh tinh thần cho người lao động, để giúp các doanh nghiệp trong nước có điều kiện vươn lên cạnh tranh với các quốc gia đã và đang phát triển trên thế giới

1.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

a Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

* Mục tiêu của người lao động

Mỗi người sẽ đặt ra cho mình các mục tiêu riêng và chia thành các giai đoạn

cụ thể Mỗi mục tiêu có vai trò đòn bẩy, tạo động lực để đạt kết quả như mong đợi Mục tiêu càng cao thì động lực càng lớn, thúc đẩy năng lực và khát khao chinh phục các mục tiêu sau cùng Tuy nhiên, các mức độ tạo động lực sẽ khác nhau tùy vào nhiệm vụ, chức năng vị trí đảm nhận nhưng chung quy vẫn sẽ khiến người lao động

cố gắng, có tinh thần và nhiệt huyết để làm tốt công việc Và khi các mục tiêu hiện tại được thỏa mãn, đồng nghĩa với việc động cơ thúc đẩy cũng giảm dần hoặc biến mất hoàn toàn, lúc này các mục tiêu mới sẽ xuất hiện và đáp ứng mục cao hơn kỳ vọng của con người

Như vậy, việc đặt ra mục tiêu sẽ là tác nhân thúc đẩy con người tích cực làm việc, mục tiêu càng hấp dẫn, càng có sức nặng thì động lực càng tương xứng

Nhiệm vụ của nhà quản trị là định hướng, dẫn dắt mục tiêu đúng đắn, phù hợp, đồng thời gắn kết được mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

* Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là đặc điểm, tính chất nội tâm mỗi cá nhân, quyết định tới lời nói và hành động của người đó Bản thân mỗi chúng ta đều tồn tại hai mặt của tính cách là tính tốt và tính xấu Các đặc điểm này được tạo nên trong quá trình

sinh sống và làm việc, bị ảnh hưởng bởi nền tảng giáo dục, sự rèn luyện hàng ngày, tiếp xúc môi trường xung quanh như bạn bè, đồng nghiệp,…

Tính cách của con người sẽ có tác động thúc đẩy hay kìm hãm động lực làm việc Một nhân viên có những đức tính tốt như sẵn sàng học hỏi, lắng nghe, hòa đồng, cởi mở, hoạt bát, kiên nhẫn, chịu khó, nhiệt tình giúp đỡ mọi người sẽ được cấp trên và đồng nghiệp yêu quý, giúp đỡ, khả năng làm việc tích cực, sớm thăng tiến nên động cơ và thái độ làm việc phấn khởi Từ đó động lực lao động tăng, người lao động sẽ có xu hướng trung thành và sẵn sàng cống hiến cho công việc Ngược lại, nhân viên có tính cách hẹp hòi, ích kỷ, vụ lợi, ganh ghét, đố kị hay lười biếng,…sẽ không có được sự công nhận của cấp trên, bạn bè, đồng nghiệp không tận tâm giúp đỡ, lâu dần trở nên cô lập, mất ý chí và tinh thần phấn đấu trong công việc, khiến hiệu quả giảm sút, chán nản, dễ dẫn tới từ bỏ công việc

Vì vậy, nhà quản trị cần tạo lập môi trường tích cực, cởi mở nhằm phát triển, kích thích những đặc điểm tính cách tốt của nhân viên, giúp vượt qua khó khăn và khả năng chịu trách nhiệm đối với công việc được giao phó

* Khả năng, trình độ của người lao động

Năng lực làm việc của mỗi cá nhân chủ yếu do sự tích lũy trong quá trình làm việc, sự ham học hỏi hoặc một phần do tố chất ban đầu mà có được Năng lực tốt sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc cao, mở rộng được khả năng giải quyết và xử

lý những tình huống bất trắc

Việc sắp xếp và phân bổ phần việc đúng đắn sẽ là động lực lớn nhằm phát huy tối đa năng lực chuyên môn và trình độ hiện có người lao động Khi họ cả thấy công việc được giao quá sức, bản thân không thể đáp ứng tốt họ sẽ có thái độ rụt rè,

e ngại, sợ mắc sai lầm, đùn đẩy trách nhiệm và tự ti về bản thân, từ đó khiến năng lực không những không thể phát huy mà còn lãng phí thời gian, công sức Ngược lại, công việc được giao đúng chuyên môn, điểm mạnh của nhân viên sẽ tạo tinh thần hoạt bát, phần khích, khả năng sáng tạo vượt ngoài năng lực hiện có, đem lại hiệu quả cao cho công việc và vị trí đảm nhận

Vì vậy, nhà quản trị cần có công tác đánh giá khách quan, chính xác năng lực từng đối tượng sẽ giúp việc phân công, bố trí, sắp xếp công việc hợp lí hơn Vị trí tương xứng vào khả năng và kiến thức sẽ giúp nuôi dưỡng tinh thần, thái độ làm việc hăng say, nghiêm túc Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phát hiện và khơi gợi năng lực tiềm ẩn bên trong mỗi người để họ có cơ hội thể hiện bản thân, cơ hội thăng tiến

và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp

b Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

* Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức

Chính sách quản trị nhân lực bao gồm tổng hòa các yếu tố như: các nội quy, quy định, công tác từ tuyển dụng; đào tạo; sắp xếp và bố trí nhân lực; trả lương; phúc lợi lao động; chính sách thưởng, khuyến khích làm việc; an toàn lao động, vệ sinh,…đều trực tiếp ảnh hưởng tới thái độ và cách ứng xử của người lao động Các chính sách nếu chưa rõ ràng, minh bạch, chưa thỏa đáng nhu cầu và lợi ích sẽ khiến người lao động bất an, giảm tinh thần làm việc Đồng thời, họ dễ có tâm lý không trung thành với tổ chức Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn tương đối với các quy chế, chính sách hiện tại họ sẽ có xu hướng đóng góp tích cực, nỗ

lực nhằm mong muốn được cải thiện tốt hơn trong tương lai

Nếu doanh nghiệp ít chú trọng tới công tác khen thưởng cho nhân viên, dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy không được công nhận công sức đóng góp, từ đó làm giảm động lực làm việc, giảm nỗ lực muốn cố gắng cao trong tương lai Bởi vậy, các biện pháp chính sách chi tiết, cụ thể và thực thi đúng quy định sẽ là đòn bẩy lớn giúp nhân viên ngày càng tận tâm với công việc của mình

Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng chính sách quản trị nhân lực phù hợp với các giai đoạn phát triển; quan tâm tới các đối tượng nhân viên để kịp thời đưa ra chính sách duy trì, phát triển nhân tài Cùng với đó thu hút nguồn nhân lực chất lượng, tạo niềm tin, sự công bằng đối với người lao động

* Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

Nhà quản lý trong tổ chức sẽ có những phong cách lãnh đạo khác nhau như độc đoán chuyên quyền, dân chủ, tự do,…Dựa vào rất nhiều yếu tố khác nhau như

phong cách lãnh đạo của mỗi nhà quản lý Và họ sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp tới thái

độ cũng như hành vi của người lao động trong tổ chức

Một nhà lãnh đạo thiên về phong các lãnh đạo tự dân chủ sẽ luôn cởi mở, sẵn sàng lắng nghe, thu nhận ý kiến từ phía nhân viên, đồng thời trao quyền và có sự công nhận đóng góp của con người trong tổ chức Người lao động sẽ cảm thấy họ được coi trọng và cống hiến xứng đáng cho công ty, là một phần của chính công việc họ đang đảm nhận, từ đó có cái nhìn tích cực và hoàn thành tốt công việc Người lãnh đạo theo phong cách này sẽ khuyến khích sự sáng tạo, khả năng xây dựng các kế hoạch và đưa ra quyết định cuối cùng

Một nhà lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền thường bắt ép nhân viên thực hiện

ý tưởng và những nhiệm vụ sẵn có, ít hoặc không có sự tham gia của nhân viên, kìm hãm sự sáng tạo Con người trong tổ chức thường cứng nhắc, không có sự liên kết, làm việc độc lập sẽ khiến cho sự cởi mở, hòa đồng suy giảm, giao lưu văn hóa, con người hạn chế, chưa kích thích được tinh thần làm việc hăng say Mặt khác, phong cách này còn gây cảm giác nhàm chán hay tăng sự chống đối từ nhân viên, năng suất làm việc cao hay thấp còn tùy thuộc vào thái độ của người lao động

Vì vậy, nhà quản lí phải linh hoạt trong áp dụng các phong cách quản lý, không nên ép buộc hay quá buông thả trong mọi tình huống, sẽ gây tình trạng chống đối hoặc khó kiểm soát Người lãnh đạo sử dụng phong cách phù hợp sẽ dễ lấy sự đồng tình và chấp thuận từ nhân viên của mình

c Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển trong một khoảng thời gian nhất định Để giành cho mình lợi thế cạnh tranh thì song song với việc xây dựng tốt các mục tiêu, chính sách về kinh doanh, cũng cần chú trọng tới chiến lược phát triển con người Nếu các mục tiêu, chính sách về phát triển doanh nghiệp thiếu sự gắn kết, đồng nhất với mục tiêu nguồn nhân lực sẽ rất khó duy trì và phát triển bền vững

Mỗi mục tiêu hay định hướng của tổ chức sẽ là những mục tiêu nhỏ của cá nhân hướng tới Mục tiêu đúng đắn, rõ ràng, lộ trình và phương hướng hoạt động cụ

thể, chi tiết sẽ giúp người lao động xác định tốt các mục tiêu của chính mình, từ đó tạo sự nỗ lực và cố gắng để hoàn thành, đạt được kết quả và sự thăng tiến nhanh chóng trong công việc Ngược lại, mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp còn

mơ hồ, chưa chính xác sẽ dẫn tới nhân viên xác định sai hướng đi, tốn nhiều thời gian, công sức, gây chán nản và suy giảm tinh thần làm việc

Chính vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng kỹ càng, chắc chắn về các mục tiêu tăng trưởng chiến lược, các chính sách về quản trị nhân lực để hướng tới tạo mục tiêu tốt cho người lao động, từ đó tạo động lực duy trì và phát triển hiệu quả các chiến lược trên của doanh nghiệp

d Sức hút của ngành

Khi một ngành nghề có sức hút lớn đối với người lao động, họ có khả năng thỏa mãn cao hơn vì đây là ngành mà nhiều người đang mơ ước theo đuổi Người lao động cảm thấy tổ chức coi trọng giá trị bản thân khi đảm nhiệm vị trí làm việc hiện tại, họ có xu hướng đóng góp tích cực vì thấy nỗ lực của bản thân xứng đáng,

từ đó thúc đẩy mạnh mẽ khả năng làm việc và giải quyết vấn đề của người lao động Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tiếp tục duy trì phát triển năng lực hiện tại, đóng góp vào tăng trưởng chung của ngành từ đó xây dựng hình ảnh, vị thế riêng nhằm hấp dẫn nguồn lao động chất lượng cao về với tổ chức

e Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là hệ thống niềm tin, thói quen, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong tổ chức, tạo nên sự khác biệt về truyền thống giữa mỗi doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt là cách tạo dấu ấn của doanh nghiệp trên thị trường, khuyến khích động cơ và thái độ làm việc chủ động, tích cực của người lao động Văn hóa phù hợp, chọn lọc sẽ thúc đẩy con người trong tổ chức tham gia

và phát triển, xây dựng sức mạnh nội bộ, phát huy hết khả năng bản thân Văn hóa mạnh đồng nghĩa nền móng cho sự phát triển kinh tế nội bộ thêm vững chãi bởi xây dựng được tinh thần đồng đội và sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức Đây

doanh nghiệp nên xây dựng cho mình một nét văn hóa độc đáo, gắn liền với công tác tạo động lực để phù hợp với các chuẩn mực văn hóa của tổ chức và xã hội

1.2.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

a Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Các chính sách của Chính phủ hay một số quy định của Nhà nước có liên quan tới người lao động đều gây ảnh hưởng trực tiếp như chính sách tiền lương, chế

độ bảo hiểm lao động, an toàn bảo hộ lao động, chính sách khuyến khích Mọi nội quy, chính sách của doanh nghiệp cần được quy chuẩn dưới khung pháp luật tối thiểu, đơn vị sử dụng lao động phải đáp ứng nghĩa vụ và trách nhiệm theo quy định của Chính phủ, pháp luật Nhà nước Việc đề ra các chính sách là để bảo vệ quyền lợi người lao động, ngăn chặn sự bóc lột, thiếu trách nhiệm từ phía người sử dụng lao động Từ đó, người lao động yên tâm công tác và có thái độ hợp tác, phân khởi

Nhà nước càng áp dụng các chính sách và quy định nghiêm minh, chặt chẽ thì quyền lợi người lao động càng cao, tâm lí sẽ thoải mái làm việc vì đã được pháp luật bảo vệ Bên cạnh đó, Nhà nước cần có nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống chính sách từ việc lắng nghe ý kiến phản hồi từ người lao động giúp nâng cao chất lượng đời sống, kích thích động lực làm việc, đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước

b Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Một số yếu tố kinh tế như lạm phát, chu kì kinh tế, mức sống địa phương, tỉ

lệ thất nghiệp, suy thoái kinh tế,…hay yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có nguy cơ ảnh hường tới công tác tạo động lực của doanh nghiệp

Trường hợp điển hình trong nước là đại dịch Covid 19, gây khủng hoảng và suy thoái kinh tế, khiến nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, hay cắt giảm chế

độ lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên Việc này sẽ gây ảnh hưởng tới tâm lý và thái độ của người lao động, họ lo sợ mất việc, tiền lương không được chi trả, các khoản trợ cấp không được đáp ứng sẽ kéo theo tinh thần làm việc rối loạn, giảm sút, hiệu quả năng suất không cao

Lúc này, tổ chức cần có những chính sách kịp thời để đảm bảo duy trì thu nhập và việc làm cho người lao động, khắc phục tình trạng thiếu hụt lao động Đồng thời, Chính phủ sẽ quyết định những chính sách hỗ trợ người lao động đảm bảo tình trạng kinh tế cá nhân cũng như kinh tế đất nước không bị mất cân bằng

c Thay đổi cơ cấu thị trường lao động

Cơ cấu thị trường có sự thay đổi liên tục theo thời gian, các nhóm lao động

có khả năng dư thừa hoặc thiếu hụt Nhóm lao động dư thừa sẽ có tâm lí bất an, họ

có động lực cao hơn chỉ để duy trì được công việc hiện tại Ngược lại, nếu nhóm lao động đang cạnh tranh khốc liệt, họ có xu hướng cao sẽ tìm những công việc mức đáp ứng tốt hơn hơn

Ví dụ lao động phổ thông đang được cắt giảm đáng kể trong các khu công nghiệp chất lượng cao, vai trò của họ không còn quan trọng và có nguy cơ thay thế bất cứ lúc nào, để duy trì công việc hiện có họ có xu hướng hoàn thành tốt công việc, thái độ tích cực và nỗ lực vượt năng suất quy định Ngoài ra, họ chăm chỉ học hỏi, trau dồi nhiều kỹ năng hay thử nghiệm các lĩnh vực mới nhằm mở rộng hiểu biết và giá trị bản thân

Ngược lại, những kỹ sư chất lượng hàng đầu được mời về doanh nghiệp họ

sẽ có xu hướng hài lòng cao với các đãi ngộ tương xứng về lương, thưởng, phúc lợi Động lực làm việc giảm đi hoặc tăng lên khi họ có sự so sánh năng lực với mức chi trả giữa các doanh nghiệp Họ có thêm nhiều sự lựa chọn và mức độ hài lòng sẽ có tiêu chuẩn cao hơn rất nhiều so với lao động chân tay

Mỗi tổ chức cần có chính sách tạo động lực thay đổi phù hợp với các giai đoạn lao động trên thị trường để vừa giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, khơi dậy năng lực nhân viên hiện có, vừa giữ chân được nhân tài cho tổ chức

d Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác

Ngoài những nội quy, chính sách khuyến khích tạo động lực được xem xét chính từ thực tế nội bộ, các cấp quản trị cần tìm hiểu, đánh giá về chính sách của đối thủ và các doanh nghiệp cùng ngành khác Người lao động có xu hướng so sánh

thưởng, chế độ phúc lợi, Nếu nhận thấy có sự chênh lệch lớn cũng một vị trí thì nhà quản trị cần xem xét lại, vì có thể chính sách hiện tại chưa đủ thỏa mãn hoặc chưa phù hợp với nhu cầu người lao động Từ đó có sự cân nhắc học hỏi nhằm hoàn thiện và phát triển hơn nữa, nhất là trong thời đại công nghệ ngày nay người lao động ngày càng thông minh và có nhiều sự lựa chọn

1.3 Các học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn:Maslow, 1943

Abraham Maslow - nhà tâm lý học nổi tiếng đã gây ảnh hưởng lớn vào năm

1943, khi ông cho ra đời Học thuyết về 5 bậc thang nhu cầu của con người Ông cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ các nhu cầu và mức độ ưu tiên khác nhau, được sắp xếp theo trật tự tăng dần từ thấp tới cao tương ứng mỗi nấc thang Và nhà quản trị cần phân tích nhu cầu người lao động đang ở mức độ nào nhằm đưa ra biện pháp kích thích đáp ứng phù hợp

a Nhu cầu sinh lý (Basic Needs)

Bao gồm các nhu cầu cơ bản, nguyên sơ nhất để con người có thể tồn tại và phát triển như thức ăn, nước uống, không khí, nghỉ ngơi,…Và dựa trên nghiên cứu,

tổ chức cần chi trả mức lương tối thiểu để đảm bảo bản thân và gia đình người lao động duy trì các nhu cầu hàng ngày: ăn uống 3 bữa/ ngày, chi phí đi lại, chi phí mua sắm đồ dùng thiết yếu,… Và trong bất cứ trường hợp nào, nhu cầu sinh lý này đều được đặt lên hàng đầu vì nó liên quan trực tiếp tới sức khỏe, thể lực và tinh thần của con người

b Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs)

Là nhu cầu được bảo vệ an toàn và ổn định Theo tâm lý chung, con người luôn muốn đảm bảo về sức khỏe, tính mạng, cơ thể và tiền bạc Còn trong lao động,

là sự đảm bảo về công việc ổn định, điều kiện thuận lợi, môi trường không độc hại, bảo hộ chặt chẽ, y tế kịp thời,…Có như vậy họ mới yên tâm thực hiện công việc và tránh tâm lý lo lắng, sợ hãi khi có vấn đề đột xuất xảy ra

c Nhu cầu xã hội (Social Needs)

Đây là một trong những nhu cầu cao cấp hơn, mong muốn được thể hiện và giao tiếp bạn bè, chấp nhận và chia sẻ tình cảm, sự yêu thương, gắn bó Người lao động có xu hướng muốn thỏa mãn nhu cầu về tinh thần, muốn tạo mối quan hệ gắn

bó với cấp trên, đồng nghiệp hay cộng đồng Để đáp ứng nhu cầu này, công ty cần

có các hoạt động làm việc tập thể, sinh hoạt ngoài trời, teambuiding, các buổi tham quan, du lịch, cắm trại,… để kích thích tinh thần đoàn kết và chia sẻ mang tính đồng đội của người lao động

d Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)

Lớn hơn một bậc so với nhu cầu được sẻ chia, giao tiếp thì nhu cầu này người lao động muốn được công nhận và kính trọng Những đóng góp cân được tán thành và khen ngợi sẽ là động lực thúc đẩy cho những lần nỗ lực sắp tới Tổ chức cần có các chính sách, quy định về khen thưởng, ghi nhận thành tích, đề bạt, thăng chức, tạo niềm tin và làm gương cho mọi người cùng tổ chức phấn đấu

e Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing Needs)

Là nhu cầu cao nhất trong 5 bậc thang, con người mong muốn được hoàn thiện, phát triển bản thân, tự khẳng định mình Họ muốn biến khả năng, năng lực hoàn thành những công việc mang tính thử thách, cần cố gắng và chủ động rất nhiều Do đó, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động phát triển khả năng tư duy, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, ủy quyền tạo cơ hội hoàn thiện, nâng cao năng lực hiện tại

Ưu điểm

Tháp nhu cầu Maslow giúp các nhà quản lý có thể hưởng lợi từ việc được hiểu nhu cầu cơ bản của nhân viên, sự đảm bảo công việc và được công nhận đối với một nhiệm vụ được hoàn thành tốt Tạo ra một môi trường đáp ứng những nhu cầu này sẽ giúp nhân viên hoạt động hết khả năng của họ cho doanh nghiệp

Bên cạnh đó, tháp nhu cầu như là một bản tóm tắt vô cùng hữu ích thể hiện được nhu cầu cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao, là bản đồ xác định, giúp doanh nghiệp có cơ sở và hướng đi rõ ràng hơn trong hoạch định công tác tạo động lực cho

người lao động trong tổ chức

Nhược điểm

Không thể đo lường mức độ đáp ứng nhu cầu cũ của nhân viên một cách chính xác trước khi chuyển sang nhu cầu mới Và không có trình tự ưu tiên cho các nhu cầu của mỗi tầng Ví dụ nhu cầu bậc 1 thì trong đó có nhu cầu ăn uống, ngủ

nghỉ, sinh hoạt,… cái nào cần đáp ứng trước

Một nhược điểm bị chỉ trích rộng rãi của lý thuyết này là khi tạo ra hệ thống phân cấp, Maslow chỉ nghiên cứu một bộ phận nhỏ trong xã hội Các thuật ngữ trong hệ thống ví dụ như “lòng tự trọng” và “an toàn” có các định nghĩa rất khác nhau trong các nền văn hóa trên toàn cầu Do đó, các nhà nghiên cứu khó có thể đo lường những nhu cầu này hoặc tổng quát hóa chúng trên phạm vi rộng lớn

Bên cạnh sự khác biệt về văn hóa, hệ thống này cũng không tính đến sự khác biệt của từng cá nhân Không có bằng chứng cụ thể để khẳng định mọi người đều

trải qua những nhu cầu theo thứ tự mà Maslow đề ra Cùng một sản phẩm/dịch vụ vẫn có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc

1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Sau khi cùng các cộng sự của mình tiến hành cuộc khảo sát với hơn 200 người gồm kỹ sư và kế toán nhiều ngành công nghiệp, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã đề xuất Thuyết hai nhân tố Trong đó, ông đề cập và phân tích dựa trên các vấn đề họ gặp phải theo cả hai hướng tiêu cực và tích cực Từ đó, đưa ra đánh giá, nhìn nhận về mối quan hệ giữa động lực làm việc và thái độ của người lao động Học thuyết được chia thành hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên Các nhân

tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc như tiền lương thưởng chưa thỏa đáng, khả năng bị mất việc làm, môi trường làm việc nguy

hiểm, Còn nhóm nhân tố động viên sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc như sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển,…

Hình 1 2 Học thuyết hai nhân tố của Hebzberg

Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009

Nhóm các nhân tố duy trì thuộc về môi trường bên trong của tổ chức như chính sách, sự giám sát, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với giám sát, điều kiện làm

chức có sự công bằng, nghiêm minh sẽ tránh được những bất mãn, tuy nhiên chưa

có khả năng động viên, còn nếu các yếu tố này chưa đáp ứng sẽ gây ra mâu thuẫn, ảnh hưởng tiêu cực tới động lực lao động trong tổ chức

Nhóm các nhân tố động viên là tập hợp các yếu tố cốt lõi tạo nên sự thỏa mãn trong công việc như thành tích, sự công nhận, công việc thú vị, trách nhiệm, lợi thế, cơ hội thăng tiến Ông cho rằng, nếu một trong những yếu tố này được đáp ứng tạo sự thỏa mãn, sự thúc đẩy, khuyến khích được tăng cường, còn khi các yếu tố này chưa thỏa đáng cũng không gây nên sự bất mãn, họ chỉ cảm thấy chưa được hài lòng và không có phản ứng không quá gay gắt

Theo đó, Thuyết hai nhân tố cần lưu ý điểm khác biệt giữa các nhân tố tạo sự thỏa mãn với các nhân tố làm thỏa mãn, một nhóm các nhân tố duy trì là chủ động ngăn ngừa, giảm thiểu ít nhất sự bất mãn để tạo thỏa mãn, một nhóm các nhân tố động viên là tăng cường đáp ứng tối đa sự hài lòng trên cơ sở đảm bảo các yếu tố duy trì

Ưu điểm

Học thuyết hai nhân tố của Hezberg (1959) đã đưa đến khía cạnh mới cho nhà quản trị về việc xuất hiện thêm yếu tố gây bất mãn cho người lao động Ngoài việc làm hài lòng các nhu cầu, cũng cần loại bỏ các yếu tố gây sự chưa hài lòng Phát hiện này sẽ đem đến cho các nhà quản lý nhiều hơn cách tiếp cận để hài hòa lợi ích và tạo tinh thần làm việc tích cực hơn cho nhân viên

1.3.3 Học thuyết của Victor Vroom

Ra đời năm 1964 và sửa đổi lại năm 1968, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy để hoàn thành công việc nếu họ tin vào kết quả và giá trị của mục tiêu đó, dựa trên công thức:

Động lực (M) = Kỳ vọng (E) * Công cụ (I) * Giá trị (V)

Trong đó:

Kỳ vọng là niềm tin của con người nếu cố gắng phấn đấu sẽ đạt kết quả tốt, được thể hiện qua mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả Người lao động tự đánh giá được họ sẽ nhận một thành quả tương ứng với công sức làm việc Và để có được điều đó, người lao động cần có kĩ năng, kiến thức, kinh nghiệm và các sự hỗ trợ cần thiết

Công cụ là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng Nỗ lực cá nhân sẽ được khen thưởng và công nhận, kết quả tốt sẽ có những phần thưởng về vật chất và tinh thần thỏa đáng

Giá trị là sự so sánh giữa phần thưởng với mục tiêu nhu cầu mà mỗi cá nhân nhìn nhận, đánh giá, được thể hiện qua mối quan hệ của phần thưởng và mục tiêu cá nhân Phần thưởng liệu đã hấp dẫn, đã đáp ứng được mong đợi của nhân viên hay chưa? Cùng với đó phần thưởng cũng cần phù hợp với điều kiện của tổ chức, là động lực phần đấu cho cả các nhân viên khác

Theo học thuyết này, động lực là niềm tin của sự kỳ vọng cá nhân, mọi sự nỗ lực sẽ đem lại một kết quả nhất định, kèm theo phần thưởng xứng đáng Nhu cầu của con người thúc đẩy hành vi của người đó, công việc diễn ra thuận lợi nếu như người đó nhận thấy được mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích Động lực làm việc tiếp tục tăng khi kết giải thưởng thỏa mãn người lao động và đặc biệt nếu giải thưởng đó được người lao động thấy hứng thú, đánh giá cao

Ưu điểm

Học thuyết đã đưa ra công thức rõ ràng cho người sử dụng lao động xác định

ba yếu tố chính trong việc tạo động lực, nhấn mạnh vào niềm tin, phần thưởng và sự

so sánh Và sự cung cấp cần tương quan, phù hợp sẽ mang lại hiệu quả tốt Và chủ yếu hiện nay doanh nghiệp có thể sử dụng phần thưởng như đòn bẩy động lực hiệu quả và công bằng nhất

Tuy rằng có nhiều điểm khá đúng đắn nhưng Học thuyết Vroom ít được phổ biến như hai học thuyết trên do các yếu tố tác động còn hạn chế và chưa toàn diện, xác định nhu cầu còn nhiều thiếu sót nên chỉ phù hợp với đặc điểm riêng lẻ của một

số tổ chức

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Học thuyết công bằng là một trong những học thuyết nổi tiếng của nhà tâm lý học J.Stacy Adam ra đời năm 1963, đã đưa đến nhìn nhận về thái độ được đối xử công bằng của con người Các đối tượng là người lao động sẽ có thể đánh giá sự công bằng công việc qua việc so sánh công sức bản thân bỏ ra với những đãi ngộ, phần thưởng nhận được hay còn gọi là công bằng cá nhân Đồng thời so sánh đóng góp, cống hiến của mình với các đồng nghiệp trong cùng tổ chức

Khi đó, có thể xảy ra ba tình trạng cụ thể như sau:

Thứ nhất, đối tượng người lao động thấy phần công sức của mình chưa xứng đáng với phần thưởng được nhận, khiến họ thấy bất mãn, bất mãn, khiến động lực làm việc giảm sút và thất vọng về công việc Từ đó, họ sẽ có xu hướng thiết lập lại

sự công bằng Và sự bất mãn càng lớn thì người lao động càng có khao khát phấn đấu thiết lập lại sự công bằng cá nhân

Thứ hai, khi người lao động tin rằng nỗ lực với đãi ngộ họ nhận lại là đúng đắn, tương xứng thì có xu hướng duy trì mức độ công việc như hiện tại, động lực ổn định

Thứ ba, người lao động nhận thức thấy phần thưởng, đãi ngộ ở mức cao hơn mong đợi của họ sẽ có xu hướng tích cực, nỗ lực chăm chỉ làm việc Tuy nhiên phần thưởng có thể bị giảm giá trị do khả năng của người lao động chưa đáp ứng, mất đi ý nghĩa khuyến khích

Ưu điểm

Học thuyết tập trung làm rõ một yếu tố duy nhất là sự công bằng cá nhân, xoay quanh các trường hợp thỏa mãn và không thỏa mãn, theo ông chỉ có cần con người thấy công bằng trong phần thưởng họ sẽ tăng động lực làm việc Đây được coi là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý đưa ra các chính sách và biện pháp kích thích dựa trên sự công bằng phần thưởng

Người lao động luôn có xu hướng so sánh về sự công bằng, thuyết công bằng cũng sẽ giúp bảo vệ lợi ích, tránh tình trạng bóc lột, phân biệt đối xử giữa các nhân viên về môi trường, điều kiện hay chính sách lương, thưởng

Nhược điểm

Học thuyết chỉ nhấn mạnh một yếu tố nên sẽ chưa xét đến sự ảnh hưởng của những yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng lớn tới việc tạo và duy trì động lực cho người lao động Các mặt trái của Học thuyết chưa thể giải quyết triệt để

Do vậy, để tạo sự công bằng làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp cần có các chính sách đãi ngộ và đối xử đúng đắn và thấu đáo, đánh giá đúng năng lực, đóng góp mỗi cá nhân, đồng thời có sự cân nhắc, hài hòa với lợi ích tập thể

1.3.5 Một số nghiên cứu khác

Bên cạnh năm học thuyết quan trọng và tiêu biểu về tạo động lực đã nêu trên, còn có rất nhiều nhà học giả đã đề xuất nghiên cứu của mình về vấn đề này Mỗi tác giả dựa đã kế thừa và chọn lọc từ các học thuyết nổi tiếng đã tiến hành nghiên cứu trên điều kiện về không gian, thời gian, các đối tượng cụ thể trong từng môi trường đặc thù khác nhau

a Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007)

Abyy M.Brooks (2007) đã kế thừa những nghiên cứu của Herzberg để tiến hành cuộc phỏng vấn của mình thông qua bảng hỏi Nghiên cứu dựa trên 181 đối tượng với các vị trí công việc khác nhau trên nước Mỹ, bao gồm tổng cộng 53 biến quan sát Mô hình được tác giả đề xuất như sau:

Tương lai Đào tạo

Sự đóng góp

Thiết lập mục

Động lực làm việc

Sự hài lòng

Hình 1 3 Mô hình nghiên cứu của Abyy M.Brooks

Nguồn: Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007)

Kết quả của nghiên cứu tác giả đã chỉ ra cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên là việc kết hợp hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng công việc Bên cạnh đó, các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hài lòng nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

b Nghiên cứu của Boeve (2007)

Cùng năm 2007, Boeve cũng đã tiến hành cuộc nghiên cứu về tạo động lực lao động dựa trên cơ sở học thuyết Herzberg (1964), nghiên cứu của Smith và chỉ số

mô tả công việc (JDJ) của Kendal (1969) Đối tượng lựa chọn nghiên cứu là các giáo viên tại Bộ y tế Trợ lý Giáo dục trường Cao đẳng Y tế Hoa Kỳ Theo nghiên cứu, ông chia động lực làm việc thành hai nhóm nhân tố: nhân tố nội tại và nhân tố bên ngoài Mô hình được đề xuất như sau:

Cấp trên

Đồng nghiệp

Nhân tố nội tại

Nhân tố bên ngoài Lương

Đào tạo, thăng

tiến

Bản chất công

việc

Động lực làm việc

Hình 1 4 Mô hình nghiên cứu của Boeve

Nguồn: Nghiên cứu Boeve (2007)

c Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc với đối tượng là các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Với só lượng khảo sát 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café đã thu được kết quả “ Tiền lương” là yếu tố quan trọng nhất tác động tới động lực lao động, thứ hai là phúc lợi xã hội và cuối cùng là thời gian làm việc linh hoạt Ngược lại yếu tố “ Đào tạo” lại được đánh giá ít quan trọng nhất

d Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Tiếp nối quan điểm của Abby M.Brooks (2007) cùng với học thuyết hai nhân

tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu về động lực làm việc bằng việc tiến hành khảo sát các nhân viên bán hàng tại Malaysia Với tổng cộng 11 yếu tố được lựa chọn: Thăng tiến, thành đạt, điều kiện làm việc, công việc ổn định, quan hệ với cấp trên, tiền, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách của công ty, phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, bản chất công việc Trong đó kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố duy trì tạo động lực tốt hơn yếu tố động viên, “ điều kiện làm việc” được ưu tiên hàng đầu, sau đó là “ sự công nhận” Tuy nhiên Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế về số biến quan sát, thang đo ngắn, đối tượng cụ thể tại một khu vực nên chưa có tính toàn diện, chỉ phù hợp với trường hợp cụ thể đó

e Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Dựa trên cơ sở thuyết của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Trong đó, các tác giả đã đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: (1) Sự đảm bảo công việc, (2) chính sách công ty, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) điều kiện làm việc, (6) cuộc sống cá nhân, (7) tiền lương và thưởng

Kết quả nghiên cứu đánh giá yếu tố tiền lương, tiền thưởng có ảnh hưởng

mạnh mẽ nhất tới động lực làm việc, còn yếu tố ít tác động nhất là cuộc sống cá

nhân

Hình 1 5 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Nguồn: Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

1.4 Đề xuất mô hình cơ sở

Dựa trên khoảng trống nghiên cứu đã đề cập trong phần tổng quan nhiên cứu,

cùng với sự phân tích và tìm hiểu, tác giả nhận thấy có nhiều nghiên cứu được hình

thành phổ biến dựa trên Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg nhiều điểm tích cực và

đúng đắn, được chứng minh và có kết quả tốt Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của

Shaemi Barzoki (2012) cũng được phát triển và có nhiều điểm tương đồng với lý

thuyết tạo động lực của thuyết hai nhân tố Herzberg Vì vậy, tác giả quyết định lựa

chọn sử dụng Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg và nghiên cứu của Shaaemi Barzoki

để làm cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu cho mình Bên cạnh đó, một số nghiên cứu

như Abby M.Brooks, Teck-hong & Waheed, Maslow… cũng được tác giả sử dụng

Các yếu

tố duy trì

Tiền lương, tiền công, tiền thưởng

Cuộc sống cá nhân

Điều kiện làm việc

Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với các cơ quan

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Chính sách của tổ chức

phục vụ phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Bách Dương

Mô hình nghiên cứu được tác giả xây dựng dựa trên tính thực tế và phù hợp với ngành thời trang cao cấp gồm 6 yếu tố chính

Hình 1 6: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả)

1.5 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của con người cơ bản gồm hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Trong đó nhu cầu vật chất hướng tới thỏa mãn các đòi hỏi thiết yếu trong cuộc sống như thu nhập hàng tháng, chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, bảo hiểm

xã hội, hỗ trợ tài chính, Và các nhu cầu về tinh thần như đáp ứng yêu cầu về giao tiếp, chia sẻ, môi trường năng động, hòa đồng, cơ hội thăng tiến cao, tính dân

chủ,…Mỗi cá nhân theo từng giai đoạn nghề nghiệp lại có những định hướng mục

Động lực làm việc của nhân viên

Tiền lương, tiền

Chính sách đào tạo,

phát triển Mối quan hệ với cấp

trên, đồng nghiệp

tiêu và nhu cầu cần thỏa mãn riêng Vì vậy mà động lực hướng tới là khác nhau và

có sự phân chia rõ rệt

Mỗi tổ chức đều nhận thấy tầm quan trọng của vai trò con người, điều băn khoăn lớn nhất của họ là làm sao để mỗi cá nhân đều đáp ứng các nhu cầu cơ bản, cảm thấy hài lòng để thực hiện tốt công việc, giúp phát huy năng lực và điểm mạnh sẵn có Đồng thời, hướng người lao động tới mục tiêu cao nhất của tổ chức mà vẫn giữ được lợi ích của cá nhân Tựu chung lại, người lao động gắn bó với công việc chỉ khi họ thấy được thỏa mãn những nhu cầu, lợi ích có thể chấp nhận được Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt tâm lý, nguyện vọng để từ đó tác động đến các yếu

tố tạo động lực một cách hiệu quả

Theo học thuyết Maslow đã nêu ra nhu cầu con người chia làm 5 mức độ và tăng dần theo bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng thì người lao động sẽ có các nhu cầu cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Nhà quản trị có thể lấy cơ sở Học thuyết này làm kim chỉ nam cho việc xác định các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu, khuyến khích nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức

Và qua việc xác định nhu cầu của người lao động, nhà quản trị sẽ xác định việc sử dụng các công cụ một cách hiệu quả nhằm kích thích tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên Bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính

1.5.2 Các biện pháp kích thích tài chính

a Tiền lương

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích tạo động lực nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động trong tổ chức Tiền lương được coi là khoản thu nhập chính và thường xuyên, là đòn bẩy chủ yếu trong tăng năng suất và hiệu quả làm việc Thông qua khoản thu nhập này, họ sẽ đáp ứng được mức sống nhất định, từ những nhu cầu cơ bản nhất đến các nhu cầu cao cấp hơn

Hệ thống tiền lương dựa trên khuôn khổ pháp luật tối thiểu sẽ phản ánh trình

độ, năng lực, kinh nghiệm thực tế của người lao động Người lao động có thể căn cứ vào mức lương xác định được năng lực thực tế bản thân hiện có, thúc đẩy sự nỗ lực, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, thường xuyên học hỏi, thử nghiệm các