19 Bảng khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên công ty CP Bách Dương về yếu tố quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 82 Bảng 2.20 Bảng xếp hạng thi đua người lao động các bộ phận công ty CP Bá
Tổng quan nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc Mặc dù không phải là một vấn đề mới, nhưng nó vẫn thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu do tầm quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc mà nó mang lại.
Theo nghiên cứu của Theo Zimmer (1996), việc tạo động lực cho nhân viên phụ thuộc vào việc tuyển dụng đúng người và đối xử công bằng, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đạt được hiệu quả lao động cao.
Theo Gracia (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhân viên nắm bắt xu hướng và kỹ thuật mới để phát huy sáng kiến và cải thiện hiệu suất công việc Tuy nhiên, mỗi quốc gia có môi trường sống và điều kiện làm việc khác nhau, do đó các biện pháp áp dụng cần được điều chỉnh phù hợp với từng thời kỳ và bối cảnh cụ thể.
Trong Luận án tiến sỹ của Vũ Thị Uyên (2008) tại Đại học Kinh tế Quốc dân, tác giả đã hệ thống hóa các lý thuyết về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Bài luận cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động trong các doanh nghiệp này.
Luận án tiến sĩ của Lê Thị Kim Chi (2002) nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhu cầu trong việc định hướng hành vi con người Nghiên cứu chỉ ra rằng việc nhận thức nhu cầu bản thân không chỉ là yếu tố quyết định trong hành động cá nhân mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội.
Các đề tài Khóa luận trước đây đã cung cấp cho doanh nghiệp cái nhìn sâu sắc về vai trò và điểm mạnh, cũng như những hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động Ví dụ, nghiên cứu "Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam" của Trần Thế Hùng (2008) và "Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam" của Lê Trung Thành đã chỉ ra những vấn đề cần cải thiện trong quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu về chính sách tiền lương, thưởng và đánh giá hiệu quả công việc (2005) cho thấy các giải pháp hiện tại chủ yếu áp dụng cho doanh nghiệp và thiếu tính đột phá Trong khi đó, nghiên cứu của Lê Đình Lý (2012) về "Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã tỉnh Nghệ An" đã chỉ ra những hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện, nhưng phạm vi nghiên cứu lại hạn chế và chỉ phù hợp với tình hình địa phương.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã khẳng định tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu thường chỉ ra giải pháp phù hợp với đối tượng và môi trường cụ thể, dẫn đến việc thiếu tính kế thừa và khái quát Dựa trên thực trạng của từng quốc gia và doanh nghiệp, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài "Giải pháp tạo động lực cho nhân viên công ty."
Công ty Cổ phần Bách Dương đang nỗ lực hoàn thiện và nâng cao các giải pháp nhằm tạo động lực cho ngành hàng thời trang Việt Nam, đặc biệt là cho chính công ty mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý thuyết về động lực và tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác này Qua việc chỉ ra những hạn chế hiện tại và nguyên nhân gây ra, chúng tôi hy vọng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện:
- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi còn chưa thỏa đáng với đóng góp theo mức độ nhân viên
- Điều kiện và môi trường làm việc còn chưa hoàn thiện
- Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa bài bản, hời hợt
- Quan hệ đồng nghiệp còn nhiều vấn đề, chưa sẵn sàng nhiệt tình giúp đỡ.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc thu thập số liệu từ các thống kê khảo sát đã được thực hiện tại công ty, tiến hành phỏng vấn đào tạo tại một số phòng ban, và thực hiện khảo sát về công tác tạo động lực.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc sử dụng các tài liệu nội bộ như bản báo cáo kinh doanh, báo cáo thi đua khen thưởng và các số liệu thống kê của công ty trong giai đoạn 2020 - 2022 Ngoài ra, dữ liệu cũng được thu thập từ các nguồn bên ngoài như giáo trình, internet, báo, tạp chí và các báo cáo khác.
- Phương pháp thống kê: Tiến hành thống kê các kết quả khảo sát và đưa ra phân tích, nhận xét, đánh giá
- Phương pháp so sánh: đối chiếu, so sánh sô liệu báo cáo giữa các năm nghiên cứu
Đóng góp của khóa luận
- Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty
Khóa luận này tổng hợp và phân tích thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương trong giai đoạn 2020 Nghiên cứu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Năm 2022, cần đề xuất các giải pháp để cải thiện và hoàn thiện các yếu tố cũng như chính sách đãi ngộ hợp lý Đặc biệt, cần chú trọng đến chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho lao động phổ thông, cùng với quy trình thăng tiến cho nhân viên văn phòng.
Kết cấu khóa luận
Khóa luận bao gồm ba chương chính, bên cạnh các phần nội dung phụ như mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng, biểu đồ và phụ lục.
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bách dương
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động a Khái niệm động lực
Trong kinh doanh, để đạt hiệu quả năng suất và lợi nhuận cao, các tổ chức cần đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng Ngoài kiến thức chuyên môn và kỹ năng, động lực làm việc là yếu tố quyết định đến hiệu quả tổ chức Động lực này không chỉ kích thích tinh thần và khả năng sáng tạo mà còn tạo ra sự gắn bó và nhiệt huyết với công việc của từng cá nhân.
Và từ đó có rất nhiều khái niệm về động lực lao động được ra đời:
Theo Daft & Marcic (2008), động lực được hiểu là một hoặc nhiều nguồn lực kích thích nhiệt huyết và sự kiên trì trong việc theo đuổi một mục tiêu hành động cụ thể.
Theo Robbins (1993), động lực lao động được định nghĩa là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực cao cho mục tiêu của tổ chức, miễn là các nhu cầu cá nhân được đáp ứng đầy đủ.
Theo Maier và Lawler (1975), động lực là yếu tố quan trọng giúp biến động cơ thành hành động hiệu quả, thúc đẩy con người hoạt động Biểu hiện của động lực làm việc bao gồm sự sẵn sàng, say mê và kiên trì trong việc đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu chung của tổ chức Công thức “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực” thể hiện mối liên hệ giữa khả năng và động lực trong hiệu suất làm việc.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013) trong giáo trình "Hành vi tổ chức", động lực lao động được định nghĩa là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố ảnh hưởng đến con người trong quá trình làm việc.
Trong thực tế, có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, nhưng yếu tố cốt lõi vẫn tập trung vào sự thúc đẩy và khuyến khích người lao động.
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp Nó thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý cần nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ trong tổ chức.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) trong giáo trình Quản trị nhân lực, tạo động lực lao động là sự kết hợp các phương pháp và cách thức mà doanh nghiệp và nhà quản lý sử dụng để khơi gợi sự nỗ lực và sáng tạo tự nguyện của người lao động, giúp họ yêu thích và mong muốn đạt được mục tiêu tổ chức như là mục tiêu cá nhân của chính mình.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013) trong giáo trình Hành vi tổ chức, tạo động lực là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức cùng với các nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tự nguyện của người lao động Mục tiêu của quá trình này là thúc đẩy họ phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Để tạo động lực hiệu quả cho người lao động, các nhà quản trị cần hiểu và phân tích rõ nhu cầu cũng như mục tiêu làm việc của họ Điều này giúp xây dựng kế hoạch và chiến lược cụ thể, đảm bảo các bước cơ bản như lập kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả Ngoài ra, việc áp dụng linh hoạt các công cụ và phương pháp phù hợp với từng đối tượng trong tổ chức là rất cần thiết.
1.1.2 Vai trò của động lực lao động
Theo Crossman & Abou Zaki (2003), động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến giám sát và mối quan hệ
8 đồng nghiệp có thể ảnh hưởng tới thái độ, hành vi và xác định mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung
Theo Mujah và Sigh anh D’Cruz (2011), động lực là khả năng tự nguyện của cá nhân trong việc làm việc, thể hiện qua ham muốn và sự hứng thú với những công việc mang lại sự hài lòng và phấn khích.
Mục tiêu chính của động lực lao động là mang lại sự hài lòng và thỏa mãn cho người lao động, từ đó khuyến khích họ tham gia và làm việc một cách tự nguyện Động lực lao động không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn có ảnh hưởng lớn đến người lao động và xã hội Đối với người lao động, động lực này kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần làm việc, giúp họ yêu thích công việc hơn và cống hiến một cách tự nguyện Môi trường làm việc tích cực sẽ khơi dậy tài năng và sự đóng góp của họ, tạo ra những thành quả tốt trong công việc Động lực lao động cũng nâng cao hiệu quả công việc, khiến người lao động không ngừng phấn đấu vượt qua mong đợi, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp Khi tổ chức tạo động lực tốt, môi trường làm việc trở nên thân thiện và hòa đồng, giúp nâng cao sức lao động và hiệu suất làm việc, từ đó tăng thu nhập cho người lao động.
Động lực lao động là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Khi người lao động làm việc hiệu quả hơn, họ có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng và tối ưu hóa chi phí Điều này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn tạo ra các phương pháp mới nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận Động lực mạnh mẽ cũng khuyến khích sự gắn bó và trung thành của nhân viên, từ đó giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo Nhân viên có kinh nghiệm sẽ dễ dàng xử lý tình huống khẩn cấp, hỗ trợ quản lý và duy trì hoạt động ổn định cho doanh nghiệp, ngay cả khi có sự thiếu hụt nhân sự.
Tạo động lực hiệu quả là chìa khóa thu hút nhân lực chất lượng trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh Chính sách động lực tốt không chỉ giúp chiêu mộ nhân tài mà còn là yếu tố quyết định khi người lao động lựa chọn ứng tuyển vào doanh nghiệp Động lực lao động không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần phát triển bền vững cho tổ chức Nhân tố con người là cốt lõi của sự phát triển, và việc sử dụng hiệu quả nguồn lao động nhờ động lực sẽ cải thiện chất lượng công việc, từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh Điều này dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận và sự phát triển bền vững cho tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong a Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
* Mục tiêu của người lao động
Mỗi người đều thiết lập các mục tiêu cá nhân và phân chia chúng thành các giai đoạn cụ thể, với mỗi mục tiêu đóng vai trò là động lực thúc đẩy kết quả mong muốn Mục tiêu càng cao, động lực càng lớn, khuyến khích năng lực và khát khao chinh phục những mục tiêu tiếp theo Tuy nhiên, mức độ động lực có thể khác nhau tùy thuộc vào nhiệm vụ và vị trí công việc, nhưng vẫn tạo ra sự cố gắng và tinh thần nhiệt huyết trong lao động Khi các mục tiêu hiện tại được hoàn thành, động lực sẽ giảm dần, và lúc này, những mục tiêu mới sẽ xuất hiện, đáp ứng những kỳ vọng cao hơn của con người.
Việc đặt ra mục tiêu hấp dẫn và có sức nặng sẽ thúc đẩy con người làm việc tích cực hơn, với động lực tăng lên tương ứng.
Nhà quản trị có nhiệm vụ định hướng và dẫn dắt mục tiêu một cách đúng đắn và phù hợp, đồng thời kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức để tạo sự hài hòa và hiệu quả trong công việc.
Tính cách con người là những đặc điểm và tính chất nội tâm riêng biệt, ảnh hưởng đến lời nói và hành động của mỗi cá nhân Mỗi người đều mang trong mình hai mặt của tính cách: tốt và xấu Những đặc điểm này hình thành qua quá trình trải nghiệm và phát triển cá nhân.
11 sinh sống và làm việc, bị ảnh hưởng bởi nền tảng giáo dục, sự rèn luyện hàng ngày, tiếp xúc môi trường xung quanh như bạn bè, đồng nghiệp,…
Tính cách con người ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Nhân viên có đức tính tốt như sẵn sàng học hỏi, hòa đồng và nhiệt tình sẽ được cấp trên và đồng nghiệp yêu quý, từ đó tạo động lực lao động cao và khả năng thăng tiến Ngược lại, những nhân viên có tính cách hẹp hòi, ích kỷ và lười biếng thường không nhận được sự công nhận, dẫn đến cô lập và giảm sút hiệu quả công việc.
Nhà quản trị nên xây dựng một môi trường làm việc tích cực và cởi mở để phát triển và khuyến khích những phẩm chất tốt của nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên vượt qua khó khăn mà còn nâng cao khả năng chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao.
* Khả năng, trình độ của người lao động
Năng lực làm việc của mỗi cá nhân được hình thành chủ yếu từ quá trình tích lũy kinh nghiệm, sự ham học hỏi, và một phần từ tố chất bẩm sinh Năng lực tốt không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn giúp mở rộng khả năng giải quyết các tình huống bất ngờ.
Sắp xếp và phân bổ công việc hợp lý là yếu tố then chốt để phát huy tối đa năng lực và trình độ của người lao động Khi công việc vượt quá khả năng, nhân viên dễ rơi vào trạng thái lo lắng, e ngại và tự ti, dẫn đến việc lãng phí thời gian và công sức Ngược lại, khi công việc phù hợp với chuyên môn và điểm mạnh của họ, nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong công việc.
Nhà quản trị cần thực hiện đánh giá khách quan và chính xác năng lực của từng cá nhân để phân công công việc hợp lý Việc bố trí vị trí phù hợp với khả năng và kiến thức sẽ góp phần nuôi dưỡng tinh thần làm việc hăng say và nghiêm túc Đồng thời, nhà quản trị cũng nên phát hiện và khơi gợi tiềm năng bên trong mỗi nhân viên, tạo cơ hội cho họ thể hiện bản thân, thăng tiến và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
* Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức
Chính sách quản trị nhân lực bao gồm các yếu tố như nội quy, quy định, tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp nhân lực, trả lương, phúc lợi, chính sách thưởng và an toàn lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của người lao động Nếu các chính sách không rõ ràng và không đáp ứng nhu cầu của nhân viên, sẽ dẫn đến sự bất an và giảm tinh thần làm việc, gây ra tâm lý không trung thành với tổ chức Ngược lại, khi người lao động hài lòng với các quy chế hiện tại, họ sẽ có xu hướng đóng góp tích cực và nỗ lực cải thiện trong tương lai.
Nếu doanh nghiệp không chú trọng đến công tác khen thưởng nhân viên, điều này sẽ dẫn đến cảm giác không được công nhận, từ đó giảm động lực làm việc và nỗ lực trong tương lai Do đó, việc triển khai các chính sách khen thưởng cụ thể và thực thi đúng quy định sẽ là yếu tố quan trọng giúp nhân viên ngày càng tận tâm với công việc của mình.
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đồng thời chú trọng đến việc duy trì và phát triển nhân tài Việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng và tạo dựng niềm tin, sự công bằng cho người lao động cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
* Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
Trong tổ chức, nhà quản lý có thể áp dụng nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau như độc đoán, dân chủ và tự do Những phong cách này được hình thành dựa trên nhiều yếu tố như tính cách cá nhân, tính chất công việc và môi trường xung quanh.
13 phong cách lãnh đạo của nhà quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của nhân viên trong tổ chức Những phong cách này không chỉ định hình môi trường làm việc mà còn quyết định hiệu quả công việc và sự phát triển của đội ngũ.
Nhà lãnh đạo theo phong cách tự dân chủ luôn cởi mở và lắng nghe ý kiến nhân viên, đồng thời trao quyền và công nhận đóng góp của họ trong tổ chức Điều này giúp người lao động cảm thấy được coi trọng và có động lực cống hiến, từ đó tạo ra cái nhìn tích cực và nâng cao hiệu suất công việc Lãnh đạo theo phong cách này cũng khuyến khích sự sáng tạo và khả năng xây dựng kế hoạch, đồng thời đưa ra quyết định cuối cùng.
Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow - nhà tâm lý học nổi tiếng đã gây ảnh hưởng lớn vào năm
Năm 1943, Abraham Maslow đã giới thiệu Học thuyết 5 bậc thang nhu cầu của con người, cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu khác nhau, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Nhà quản trị cần phân tích mức độ nhu cầu của người lao động để áp dụng các biện pháp kích thích phù hợp, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
18 a Nhu cầu sinh lý (Basic Needs)
Nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm thức ăn, nước uống, không khí và nghỉ ngơi, đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển Tổ chức cần đảm bảo mức lương tối thiểu cho người lao động để họ và gia đình có thể đáp ứng các nhu cầu hàng ngày như ăn uống ba bữa, chi phí đi lại và mua sắm đồ dùng thiết yếu Nhu cầu sinh lý này luôn được ưu tiên hàng đầu vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, thể lực và tinh thần của con người.
Nhu cầu được bảo vệ an toàn và ổn định là điều mà con người luôn hướng tới, bao gồm sức khỏe, tính mạng, tài chính và công việc Để lao động hiệu quả, người lao động cần có môi trường làm việc ổn định, điều kiện thuận lợi và bảo vệ y tế kịp thời, giúp họ yên tâm và giảm lo lắng Nhu cầu xã hội cũng rất quan trọng, khi người lao động mong muốn thể hiện bản thân, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Để đáp ứng nhu cầu này, công ty nên tổ chức các hoạt động tập thể như teambuilding, du lịch và cắm trại nhằm thúc đẩy tinh thần đoàn kết và sự gắn bó trong cộng đồng lao động Cuối cùng, nhu cầu được tôn trọng cũng là yếu tố cần thiết để tạo động lực và sự hài lòng trong công việc.
Nhu cầu được công nhận và kính trọng của người lao động vượt xa mong muốn giao tiếp và sẻ chia Việc ghi nhận và khen ngợi những đóng góp của họ sẽ tạo động lực cho những nỗ lực tiếp theo Do đó, tổ chức cần thiết lập các chính sách và quy định rõ ràng về khen thưởng, ghi nhận thành tích, cũng như đề bạt và thăng chức, nhằm xây dựng niềm tin và làm gương cho toàn thể nhân viên cùng phấn đấu.
19 e Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing Needs)
Con người luôn khao khát hoàn thiện và phát triển bản thân, điều này được thể hiện qua nhu cầu tự khẳng định mình Họ mong muốn có cơ hội để thử thách khả năng và năng lực của mình trong công việc Do đó, tổ chức cần tạo ra môi trường thuận lợi để người lao động phát triển tư duy sáng tạo, khuyến khích sự chủ động và dám nghĩ dám làm Việc ủy quyền và tạo cơ hội cho nhân viên sẽ giúp nâng cao năng lực hiện tại của họ, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả cá nhân và tổ chức.
Tháp nhu cầu Maslow cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn sâu sắc về nhu cầu cơ bản của nhân viên, bao gồm sự đảm bảo công việc và sự công nhận cho những nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ Việc xây dựng một môi trường làm việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng của họ, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Tháp nhu cầu là một công cụ hữu ích, tóm tắt nhu cầu cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao Nó đóng vai trò như một bản đồ xác định, giúp doanh nghiệp có cơ sở và hướng đi rõ ràng hơn trong việc hoạch định công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Việc đo lường chính xác mức độ đáp ứng nhu cầu cũ của nhân viên trước khi chuyển sang nhu cầu mới là điều không thể thực hiện Hơn nữa, không có thứ tự ưu tiên rõ ràng cho các nhu cầu ở mỗi tầng Chẳng hạn, trong nhu cầu bậc 1, các yếu tố như ăn uống, ngủ nghỉ và sinh hoạt cần được xác định rõ ràng để biết cái nào cần được đáp ứng trước.
Một nhược điểm lớn của lý thuyết Maslow là nó chỉ dựa trên một bộ phận nhỏ trong xã hội, dẫn đến việc các thuật ngữ như “lòng tự trọng” và “an toàn” có định nghĩa khác nhau giữa các nền văn hóa Điều này gây khó khăn cho các nhà nghiên cứu trong việc đo lường và tổng quát hóa các nhu cầu này trên quy mô toàn cầu.
Hệ thống này không chỉ thiếu sự chú ý đến sự khác biệt văn hóa mà còn không xem xét đến sự đa dạng của từng cá nhân Không có bằng chứng cụ thể nào chứng minh rằng mọi người đều giống nhau.
20 trải qua những nhu cầu theo thứ tự mà Maslow đề ra Cùng một sản phẩm/dịch vụ vẫn có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc
1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã đề xuất Thuyết hai nhân tố sau khi khảo sát hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành công nghiệp Ông phân tích các vấn đề mà người lao động gặp phải từ cả hai khía cạnh tiêu cực và tích cực, từ đó đánh giá mối quan hệ giữa động lực làm việc và thái độ của họ Học thuyết này được chia thành hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố gây ra sự không hài lòng như tiền lương không thỏa đáng, nguy cơ mất việc làm và môi trường làm việc không an toàn Trong khi đó, nhân tố động viên mang lại sự hài lòng thông qua sự công nhận, thành tích và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Hình 1 2 Học thuyết hai nhân tố của Hebzberg
Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009
Nhóm các nhân tố duy trì trong tổ chức bao gồm chính sách, sự giám sát, mối quan hệ giữa đồng nghiệp và giám sát, điều kiện làm việc, cũng như trạng thái cá nhân Nếu những yếu tố này được duy trì ở mức tích cực, tổ chức sẽ phát triển bền vững hơn.
Để duy trì sự công bằng và nghiêm minh trong tổ chức, điều này có thể giúp tránh được sự bất mãn Tuy nhiên, nếu chưa có khả năng động viên, sẽ dẫn đến mâu thuẫn và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực lao động.
Nhóm các nhân tố động viên bao gồm các yếu tố cốt lõi như thành tích, sự công nhận, công việc thú vị, trách nhiệm, lợi thế và cơ hội thăng tiến, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong công việc Khi một trong những yếu tố này được đáp ứng, nó sẽ tăng cường sự thúc đẩy và khuyến khích nhân viên Ngược lại, nếu các yếu tố này chưa được thỏa đáng, nhân viên sẽ không cảm thấy bất mãn gay gắt, mà chỉ đơn giản là chưa hài lòng với tình hình hiện tại.
Thuyết hai nhân tố nhấn mạnh sự khác biệt giữa các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn và các yếu tố duy trì sự thỏa mãn Một nhóm nhân tố duy trì tập trung vào việc ngăn ngừa và giảm thiểu sự bất mãn, trong khi nhóm nhân tố động viên nhằm tối đa hóa sự hài lòng, dựa trên nền tảng của các yếu tố duy trì.
Đề xuất mô hình cơ sở
Dựa trên khoảng trống nghiên cứu đã nêu trong phần tổng quan, tác giả nhận thấy nhiều nghiên cứu dựa trên Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg mang lại nhiều kết quả tích cực và chính xác Mô hình nghiên cứu này đã được chứng minh và có ảnh hưởng đáng kể trong lĩnh vực nghiên cứu.
Shaemi Barzoki (2012) phát triển lý thuyết có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết tạo động lực hai nhân tố của Herzberg Tác giả quyết định áp dụng Học thuyết hai nhân tố của Herzberg và nghiên cứu của Shaemi Barzoki làm nền tảng cho mô hình nghiên cứu của mình Ngoài ra, tác giả còn tham khảo các nghiên cứu của Abby M Brooks, Teck-hong & Waheed, Maslow để củng cố luận điểm.
Sự đảm bảo công việc Động lực làm việc
Các yếu tố duy trì
Tiền lương, tiền công, tiền thưởng
Cuộc sống cá nhân Điều kiện làm việc
Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với các cơ quan
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của tổ chức
28 phục vụ phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Bách Dương
Mô hình nghiên cứu được tác giả xây dựng dựa trên tính thực tế và phù hợp với ngành thời trang cao cấp gồm 6 yếu tố chính
Hình 1 6: Mô hình nghiên cứu
Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.5.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu cơ bản của con người được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất bao gồm các yếu tố thiết yếu như thu nhập hàng tháng, chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, bảo hiểm xã hội và hỗ trợ tài chính Trong khi đó, nhu cầu tinh thần liên quan đến giao tiếp, chia sẻ, môi trường làm việc năng động, cơ hội thăng tiến cao và tính dân chủ trong tổ chức Động lực làm việc của nhân viên thường thay đổi theo từng giai đoạn trong sự nghiệp của họ.
Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi
Bố trí, sắp xếp phù hợp năng lực
Sự thăng tiến công việc Điều kiện làm việc
Chính sách đào tạo, phát triển Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp
29 tiêu và nhu cầu cần thỏa mãn riêng Vì vậy mà động lực hướng tới là khác nhau và có sự phân chia rõ rệt
Mỗi tổ chức đều nhận thức rõ vai trò quan trọng của con người, với mối băn khoăn lớn nhất là làm thế nào để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của từng cá nhân, giúp họ cảm thấy hài lòng và phát huy tối đa năng lực Đồng thời, cần định hướng người lao động hướng tới mục tiêu chung của tổ chức mà vẫn bảo đảm lợi ích cá nhân Tóm lại, sự gắn bó của người lao động với công việc phụ thuộc vào việc họ được thỏa mãn các nhu cầu và lợi ích hợp lý Do đó, doanh nghiệp cần hiểu rõ tâm lý và nguyện vọng của nhân viên để tác động hiệu quả đến các yếu tố tạo động lực.
Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người được chia thành 5 mức độ, từ nhu cầu sinh lý cơ bản đến nhu cầu tự thể hiện Khi các nhu cầu tối thiểu như sinh lý, an toàn và xã hội được đáp ứng, người lao động sẽ tìm kiếm sự tôn trọng và khẳng định bản thân Các nhà quản trị có thể sử dụng học thuyết này để xác định các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu và khuyến khích nỗ lực làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Việc xác định nhu cầu của người lao động giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả các công cụ để nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên, bao gồm cả các biện pháp tài chính lẫn phi tài chính.
1.5.2 Các biện pháp kích thích tài chính a Tiền lương
Tiền lương là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giúp thỏa mãn nhu cầu của họ trong tổ chức Được xem là nguồn thu nhập chính và thường xuyên, tiền lương đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Qua khoản thu nhập này, người lao động có thể đáp ứng các nhu cầu sống từ cơ bản đến cao cấp.
Hệ thống tiền lương theo khung pháp luật tối thiểu phản ánh trình độ và năng lực của người lao động Mức lương giúp người lao động nhận diện năng lực bản thân, từ đó thúc đẩy nỗ lực, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Điều này khuyến khích họ thường xuyên học hỏi và thử nghiệm để nâng cao kỹ năng.
30 nhiệm vụ công việc mới, nhờ đó mà thu nhập tăng lên, mức sống được cải thiện và nâng cao hơn
Việc xây dựng chính sách tiền lương của tổ chức cần đảm bảo một số các nguyên tắc nhất định:
Chính sách tiền lương cần được xây dựng với tính pháp lý rõ ràng, tuân thủ các quy định của Nhà nước và chính sách của Chính phủ, đồng thời đảm bảo tuân thủ luật Lao động và quy định về sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
Tiền lương cần được quy định rõ ràng theo từng vị trí, nhiệm vụ và phạm vi công việc được giao Đồng thời, cần chú trọng đến trách nhiệm, nghĩa vụ và các yêu cầu cơ bản về trình độ, kinh nghiệm, cũng như khả năng thực hiện công việc thực tế để đảm bảo sự cân đối hợp lý.
Cần đảm bảo trả lương đúng hạn và theo quy định, đồng thời xử lý kịp thời các tình huống phát sinh để bảo vệ quyền lợi của cả hai bên.
Tiền lương nên được xác định công bằng dựa trên sự đóng góp của nhân viên, nhằm khuyến khích tinh thần làm việc và tránh tình trạng tiền lương quá cao hoặc quá thấp Điều này giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và tránh cảm giác thất vọng, từ đó duy trì động lực làm việc hiệu quả.
Tiền thưởng là một công cụ phổ biến mà các tổ chức sử dụng để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên Đây là hình thức khuyến khích tài chính trực tiếp, bổ sung cho tiền lương, thường được chi trả theo chu kỳ như hàng tháng, hàng quý hoặc vào các dịp đặc biệt, và có thể thưởng "nóng" cho những thành tích xuất sắc.
Khi nhân viên hài lòng với mức lương, tiền thưởng trở thành chất xúc tác quan trọng, nâng cao sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu vật chất Nó thể hiện sự công nhận và đánh giá cao nỗ lực của cá nhân từ tổ chức, từ đó thúc đẩy thái độ và hành vi tích cực hơn Nhân viên có xu hướng muốn thể hiện bản thân và đóng góp nhiều sáng kiến hơn cho công việc.
Để khuyến khích tinh thần thi đua và phát triển năng suất, tổ chức cần xây dựng các khoản thưởng đa dạng như thưởng cho thành tích cao nhất hàng tháng và hàng quý, giải thưởng cho các cuộc thi tay nghề và thể thao, cũng như phần thưởng dành cho cá nhân và nhóm có đóng góp nghiên cứu nhằm khắc phục hạn chế trong sản xuất Những phần thưởng này không chỉ kích thích sự nhiệt tình và hăng hái đóng góp mà còn giúp khám phá tài năng, đồng thời giảm thiểu rủi ro và sai sót trong quá trình làm việc.
Khi xây dựng chính sách tiền thưởng, nhà quản trị cần lựa chọn các tiêu chí và hình thức thưởng hợp lý dựa trên đánh giá khách quan và phân loại cụ thể Sự cụ thể trong các tiêu chí và mức độ chênh lệch giữa các vị trí sẽ góp phần tạo ra sự hài lòng và thuyết phục từ nhân viên Bên cạnh đó, phụ cấp và phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc.
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả thêm cho người lao động nhằm bù đắp cho những điều kiện làm việc đặc biệt, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe hoặc tính mạng trong thời gian dài Ngoài ra, phụ cấp cũng có thể được áp dụng theo chức vụ, số lượng công việc và trách nhiệm cao hơn, cũng như phụ cấp khu vực do điều kiện sinh hoạt và cơ sở vật chất không đầy đủ Khoản phụ cấp này được cộng trực tiếp vào lương cơ bản, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và giúp họ yên tâm công tác.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Bách Dương
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Bách Dương a Giới thiệu chung
Công ty Cổ Phần Bách Dương, đại diện bởi bà Bùi Minh Trang, được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 11/06/2008 Doanh nghiệp chuyên buôn bán vải, hàng may mặc và giày dép cao cấp, dưới sự quản lý của Cục Thuế Thành phố Hà Nội.
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG
- Tên giao dịch: BACH DUONG JOINT STOCK COMPANY
- Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động ( đã được cấp GCN ĐKT)
- Địa chỉ: Số 95 Nguyễn Đình Thi, Phường Thụy Khuê, Quận Tây Hồ, Hà Nội
- Văn phòng giao dịch: Số 6 Bích Câu, Quốc Tử Giám, Đống Đa, Hà Nội
- Đại diện pháp luật kiêm giám đốc: Bùi Minh Trang
- Ngày bắt đầu hoạt động (Ngày cấp phép): 11/06/2008
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
- Fanpage: www.facebook.com/officialkellybui
- Instagram: www.instagram.com/kellybuibrand b Quá trình hình thành và phát triển công ty
“ FASHION, TRENDY, STRONG, ELEGANT AND CREATIVE is all about Kelly Bui.”
Kelly Bui, được thành lập vào năm 2006 bởi Nhà thiết kế Bùi Minh Trang, nhanh chóng thu hút sự chú ý của công chúng với phong cách châu Âu lịch lãm, tinh tế và sang trọng Thương hiệu này nhắm đến phụ nữ thành đạt có thu nhập cao, đặc biệt là những người hoạt động trong lĩnh vực nghệ thuật Kelly Bui không chỉ giữ gìn những giá trị cốt lõi của thời trang mà còn chú trọng đến sự tiện ích, đảm bảo tính thẩm mỹ và vẻ đẹp trong từng thiết kế.
Sau hơn 15 năm hoạt động tại thị trường thời trang Việt Nam, thương hiệu Kelly Bui đã khẳng định vị thế vững chắc với một lượng khách hàng thân thiết lớn Sự phát triển của hệ thống cửa hàng Kelly Bui tại các trung tâm thương mại lớn và sự hiện diện của những mẫu thiết kế trong các chương trình thời trang uy tín như Shanghai Fashion Week, Hanoi – Paris Fashion Night, Đẹp Fashion Show, Elle Show và Davines Hair Show là minh chứng cho thành công này.
Với tôn chỉ đặt khách hàng lên hàng đầu, Kelly Bui triển khai nhiều chương trình hấp dẫn để tri ân và chăm sóc khách hàng Đội ngũ nhân viên thân thiện, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm cam kết mang đến dịch vụ tốt nhất Hiện tại, Kelly Bui đã phát triển hệ thống với 11 chi nhánh trên toàn quốc, bao gồm 6 cơ sở tại Hà Nội, 3 cơ sở tại TP.HCM, cùng một cơ sở tại Quảng Ninh và Hải Phòng.
Công ty CP Bách Dương chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang cao cấp, nhắm đến nhóm khách hàng có thu nhập cao, chủ yếu là phụ nữ thành đạt và những người hoạt động trong lĩnh vực nghệ thuật Thương hiệu Kelly Bui của công ty mang đến các sản phẩm được thiết kế, sản xuất và phân phối độc quyền qua chuỗi cửa hàng, đảm bảo chất lượng và uy tín cho khách hàng.
Công ty cổ phần Bách Dương, một thương hiệu cao cấp nổi bật trên thị trường, là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của các thương hiệu như SixDo, Chicland và Format Kelly Bui luôn chú trọng chất lượng sản phẩm, lựa chọn kỹ lưỡng chất liệu vải và thiết kế độc quyền, đồng thời dẫn đầu xu hướng thời trang cho phái đẹp Sản phẩm của Bách Dương mang đến sự sang trọng, quý phái và tự tin cho người phụ nữ khi sử dụng.
Doanh nghiệp cam kết thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội, nộp thuế đúng hạn cho Nhà nước và bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Cơ cấu tổ chức của công ty CP Bách Dương bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Tổng quản lý và các phòng ban như Phòng Kế toán, Hành chính nhân sự, Marketing, Sản xuất, Thiết kế, cùng với quản lý cụm và nhân viên bán hàng.
Sơ đồ 2 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty CP Bách Dương
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Giám đốc Bùi Minh Trang là người sáng lập và điều hành công ty, chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược kinh doanh quan trọng và thực hiện các hoạt động quyết định Bà cũng nắm giữ cổ phần lớn nhất, đại diện pháp luật và đảm bảo trách nhiệm pháp lý cho công ty.
Phó Giám đốc Bùi Trung Kiên đảm nhiệm vai trò chỉ đạo và giám sát hoạt động sản xuất và bán hàng, đồng thời chịu trách nhiệm duy trì hoạt động của bộ máy tổ chức Ông làm việc chặt chẽ với các phòng ban để lên kế hoạch và triển khai các nhiệm vụ, truyền đạt ý tưởng và giao nhiệm vụ cho các trưởng phòng và trưởng ban trong công ty.
Ông Nguyễn Ngọc Đức Thịnh giữ vị trí Tổng quản lý, phụ trách quản lý các cụm cửa hàng trên toàn quốc Ông theo dõi, đánh giá và đề xuất chiến lược bán hàng cho các quản lý cụm, đồng thời giải quyết các vấn đề liên quan đến kế toán, thiết kế và marketing với khối văn phòng Tổng quản lý cũng thực hiện kiểm tra và kiểm soát định kỳ công việc phân phối hàng hóa cũng như cung cấp dịch vụ tại các chi nhánh cửa hàng Ngoài ra, các công tác, chế độ và chính sách của nhân viên đều được ông thông qua và xét duyệt.
Các phòng ban trong doanh nghiệp, bên cạnh các vị trí lãnh đạo cấp cao, đóng vai trò quan trọng và có chuyên môn riêng, góp phần đảm bảo hoạt động trơn tru của toàn bộ tổ chức.
2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty CP Bách Dương
Công ty chuyên sản xuất và phân phối trực tiếp các sản phẩm thời trang cao cấp cho phụ nữ từ 25-45 tuổi, phục vụ hai nhóm khách hàng chính là cá nhân và doanh nghiệp Các sản phẩm được thiết kế và phát triển hàng năm, bao gồm nhiều bộ sưu tập nổi bật.
2021: BST VOGUE Beauty và BLOOMING: Với phương châm: “ Bạn độc nhất”, bộ sưu tập thời trang hướng tới những người phụ nữ thích sự đột phá,
41 mẫu trang phục đơn giản nhưng độc đáo và phong cách, đi kèm với phụ kiện như đai lưng, găng tay, mũ, giày và chuỗi vòng Bên cạnh đó, sự kết hợp các loại hoa cho mùa hè rực rỡ giúp tôn lên vẻ nổi bật cho phái nữ.
Năm 2022, BST LADY CODE tập trung vào thiết kế tối giản và lịch thiệp, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng từ công sở đến dạo phố Bộ sưu tập này không chỉ mang tính linh hoạt mà còn thể hiện chiều sâu trong phong cách Một số mẫu nổi bật được khách hàng yêu thích và đánh giá cao bao gồm váy liền thắt belt, váy bèo tầng, áo tacta trễ vai và quần suông cạp cao.
Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc thu thập số liệu từ các thống kê khảo sát đã được thực hiện tại công ty, tiến hành phỏng vấn đào tạo tại một số phòng ban và thực hiện khảo sát về công tác tạo động lực trong tổ chức.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc sử dụng các tài liệu nội bộ như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2020 đến 2022, số liệu thống kê về công tác thi đua, khen thưởng, cùng các quy định liên quan đến chế độ đãi ngộ và chính sách cho người lao động Bên cạnh đó, dữ liệu cũng được thu thập từ các tài liệu bên ngoài như giáo trình, internet, báo chí, tạp chí, và các báo cáo liên quan đến luận văn, luận án, cũng như các nghiên cứu trong và ngoài nước.
Phương pháp thống kê và so sánh là quá trình thu thập và phân tích kết quả khảo sát, nhằm đưa ra những nhận xét và đánh giá chính xác Qua đó, chúng ta có thể thực hiện những so sánh hợp lý để rút ra những kết luận có giá trị.
2.2.2 Mô hình nghiên cứu và các biến quan sát
Thiết kế bảng hỏi với thang đo Likert 5 cấp độ từ Rất không hài lòng; Không hài lòng; Không có ý kiến; Hài lòng; Rất hài lòng
Khảo sát được thực hiện từ 10/03/2023 đến 10/04/2023 với 156 phiếu, trong đó có 151 phiếu đạt tiêu chuẩn, 2 phiếu trắng và 3 phiếu không đạt Phiếu khảo sát được thiết kế trên Google Docs và gửi qua đường link cho nhân viên tại trụ sở văn phòng cùng 11 chi nhánh.
Mô hình nghiên cứu này tập trung vào động lực làm việc của nhân viên ngành hàng thời trang tại công ty CP Bách Dương ở Hà Nội Nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hứng thú và hiệu suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực thời trang, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và cải thiện môi trường làm việc.
Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi
Bố trí, sắp xếp phù hợp năng lực
Sự thăng tiến công việc Điều kiện làm việc
Chính sách đào tạo, phát triển
Hình 2 2 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Dựa trên việc kế thừa các thang đo nghiên cứu trước, tác giả tiến hành đo lường 6 biến nghiên cứu để kiểm tra tính xác thực và hiệu quả trong thực tiễn.
26 biến quan sát như sau:
STT Biến quan sát Nguồn thang đo
I Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
1 Tiền lương đáp ứng cơ bản các nhu cầu cuộc sống Netemeyer (1997)
2 Tiền lương công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997)
3 Trả lương đúng với kết quả làm việc Netemeyer (1997)
4 Trả lương đúng hạn Tác giả đề xuất
5 Mức tăng lương hợp lý Armstrong, (2009)
6 Chính sách khen thưởng rõ ràng, hợp lý Fey st al (2009)
7 Công tác khen thưởng có khả năng khuyến khích Armstrong, 2009
8 Khen thưởng công bằng, tương xứng với kết quả Lindner (1998)
9 Chế độ phụ cấp, phúc lợi có khả năng kích thích Netemeyer (1997)
10 Chế độ phụ cấp công bằng giữa các nhân viên Tác giả đề xuất
II Phân công, sắp xếp vị trí công việc phù hợp
11 Sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với năng lực Bellingham
III Môi trường và điều kiện làm việc
12 Đảm bảo nguồn lực và công cụ để thực hiện Teck-hong & Whaeed
13 Nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc
14 Thông báo về sự thay đổi môi trường làm việc có ảnh hưởng đến nhân viên
(2011) Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp
15 Chỗ làm việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ Shaemi Bazoki và cộng sự (2012)
IV Sự thăng tiến trong công việc
16 Công việc tạo các cơ hội phát triển Thomson, Dunleavy &
17 Có sự định hướng, dẫn dắt hoàn thành mục tiêu thăng tiến
18 Thường xuyên đào tạo và bổ sung kiến thức chuyên môn
19 Đảm bảo cơ hội thăng tiến công bằng Drafke và Kossen
V Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
20 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiệu quả
VI Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
21 Cần có sự tôn trọng từ mọi người Maslow
22 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp nhân viên Warren, 2008
23 Cấp trên đối xử công bằng Warren, 2008
24 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Tác giả đề xuất
25 Sự công nhận khách quan Teck-hong & Waheed
26 Quan hệ tốt với đồng nghiệp Boeve
Bảng 2 7 Thang đo sự hài lòng của nhân viên công ty CP Bách Dương
(Nguồn: Dựa vào các nguồn khảo sát nghiên cứu trước đó)
Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty CP Bách Dương
2.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu của NLĐ tại công ty CP Bách Dương
Người lao động trong tổ chức thường có nhu cầu thay đổi theo từng giai đoạn Để đáp ứng kịp thời, các nhà lãnh đạo công ty cần nắm bắt và đánh giá các yếu tố biến động này.
Cung cấp các công cụ và phương pháp phù hợp giúp doanh nghiệp kịp thời giải quyết nhu cầu, từ đó nâng cao hiệu quả năng suất và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Ban lãnh đạo công ty đã tiến hành lắng nghe và điều chỉnh chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, nhưng các biện pháp xác định nhu cầu vẫn chưa hiệu quả và thiếu cơ sở rõ ràng Phản hồi chủ yếu từ các trưởng ban bộ phận chưa đủ để hiểu sâu sắc nguyên nhân và phân nhóm nhu cầu Điều này dẫn đến một số bộ phận không được quan tâm đúng mức, ảnh hưởng đến các biện pháp kích thích Đánh giá cho thấy hoạt động xác định nhu cầu của người lao động còn thiếu hoàn thiện, không có mục tiêu cụ thể và kém hiệu quả Do đó, ban lãnh đạo và các quản lý cấp cao cần họp bàn để đánh giá và đưa ra phương án tối ưu cho công tác này Tác giả sẽ thực hiện các nội dung nhằm xác định rõ hơn nhu cầu hiện tại của nhân viên và hiệu quả của các chính sách đã áp dụng.
Mục đích của bài viết là cung cấp cái nhìn tổng quan về mức độ hài lòng của người lao động tại công ty CP Bách Dương Chúng tôi sẽ phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và đánh giá cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc hiện tại.
Chi tiết bảng khảo sát về mức độ hài lòng công việc thể hiện ở Phụ lục 1
Chỉ tiêu Đơn vị Mức độ hài lòng về công việc Tổng
Hài lòng Rất hài lòng
Bảng 2 8 Kết quả khảo sát về sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty
CP Bách Dương tháng 3 năm 2023
Nguồn:Kết quả khảo sát Nhận xét
Qua bảng 2.7 ta có thể nhận xét cơ bản về tình trạng hài lòng công việc của người lao động của công ty như sau:
Cả nam và nữ đều có tỷ lệ trung lập cao (nam 50.0%, nữ 42%), cho thấy các chính sách trong tổ chức chủ yếu duy trì tình hình mà chưa tạo động lực thực sự Nữ giới có tỷ lệ không hài lòng cao hơn nam giới, với hơn 10% số nhân viên nữ cảm thấy rất không hài lòng hoặc không hài lòng, do phần lớn lao động là nữ và gặp nhiều vấn đề như quan hệ đồng nghiệp và chế độ phúc lợi Ngược lại, nam giới thường đảm nhận các vị trí cao hơn hoặc trong lĩnh vực kỹ thuật, vận chuyển Tỷ lệ hài lòng của các lãnh đạo, như Tổng quản lý, cao hơn rõ rệt, trong khi cấp trưởng phòng cũng tương đối hài lòng, mặc dù vẫn có ý kiến về sự ghi nhận từ cấp trên và khả năng thăng tiến Ban lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến từ bộ phận này, vì họ là những người trực tiếp vận hành công việc phát triển phòng ban.
Sự khác biệt rõ ràng giữa nhân viên văn phòng, sản xuất và kinh doanh thể hiện qua tỉ lệ trung lập cao, cho thấy còn nhiều khúc mắc cần được xem xét và sửa đổi Ba bộ phận này có số lượng nhân viên đông đảo, dẫn đến việc giải quyết vấn đề trở nên phức tạp hơn Nhân viên văn phòng thường quan tâm đến cơ hội thăng tiến công bằng và môi trường văn hóa doanh nghiệp, trong khi nhân viên sản xuất và kinh doanh mong muốn mức lương cơ bản cao hơn cùng chế độ phúc lợi hợp lý Ngoài ra, một số nhân viên bày tỏ sự không hài lòng, đây là tín hiệu cảnh báo mà ban lãnh đạo cần khẩn trương chú ý và xử lý kịp thời.
Nhân viên mới thường có mức độ không hài lòng cao hơn so với những nhân viên có thâm niên cao do công ty chưa chú trọng vào việc đào tạo và định hướng phát triển cho họ Mức lương khởi điểm thấp và thời gian xét tăng lương kéo dài cũng là những yếu tố góp phần vào sự không hài lòng này Ngược lại, những vị trí có thâm niên cao thường mang lại kinh nghiệm và sự ổn định hơn cho nhân viên.
56 nghiệm và đã có thời gian thích nghi, đáp ứng nhu cầu nên tỉ lệ hài lòng tăng dần hoặc đã giữ những vị trí chủ chốt, quan trọng
Công ty không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu của nhân viên, nhưng sẽ tối đa hóa việc giảm thiểu sự bất mãn và đáp ứng tốt những nhu cầu cơ bản cho các nhóm đối tượng Đối với những yêu cầu cao hơn, cần có sự họp bàn và thống nhất từ ban lãnh đạo để đảm bảo hiệu quả công việc và tính hợp lý về tài chính của tổ chức.
Khảo sát chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về mức độ hài lòng của nhân viên, nhưng không thể đi sâu vào nhu cầu thực tế của họ Để có cái nhìn sâu sắc hơn, tác giả đã thực hiện một cuộc phỏng vấn nhỏ, thu thập ý kiến từ một số cá nhân ở nhiều vị trí khác nhau trong các bộ phận và phòng ban.
Bài phỏng vấn được thực hiện với 13 nhân viên, bao gồm 2 Trưởng phòng (HCNS và Kinh doanh), 9 nhân viên từ 3 bộ phận (Sản xuất, Kinh doanh, Văn phòng) và 2 nhân viên mới thuộc Phòng Marketing và Phòng Thiết kế (Xem chi tiết ở Phụ lục 2)
Nhóm đối tượng cấp quản lý như trưởng phòng và trưởng ban bộ phận thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến các chính sách thăng tiến và sự công nhận từ đồng nghiệp cũng như cấp trên Họ mong muốn được ghi nhận và đánh giá công bằng cho những nỗ lực và sự gắn bó lâu dài với tổ chức Với kinh nghiệm dày dạn và sự trung thành, họ giữ vai trò quan trọng trong tổ chức Ngoài ra, họ luôn tìm cách duy trì mối quan hệ tốt với cấp trên và hài hòa mối quan hệ với nhân viên, tạo điều kiện cho sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Hiện tại, nhu cầu về lương, thưởng và điều kiện làm việc đã được thỏa mãn, nhưng họ đang hướng tới những yêu cầu cao hơn, đặc biệt là ở các bậc cao trong tháp nhu cầu Maslow.
Nhân viên văn phòng thường đánh giá cao cơ hội thăng tiến và chính sách thưởng công bằng trong công việc Họ cũng mong muốn có nhiều cơ hội giao tiếp và chia sẻ ý kiến với cấp trên và đồng nghiệp Nhu cầu này phản ánh mức độ cao trong tháp nhu cầu Maslow.
Đối với nhân viên sản xuất và nhân viên kinh doanh, nhu cầu cơ bản nhất là được thỏa mãn các yêu cầu về lương, thưởng và chế độ phúc lợi Họ coi nhu cầu vật chất là ưu tiên hàng đầu, tiếp theo là mong muốn có một môi trường làm việc thoải mái và hòa đồng Việc kết nối và chia sẻ với đồng nghiệp cũng rất quan trọng, cùng với đó là yêu cầu về chính sách đãi ngộ từ công ty cần phải rõ ràng và mang lại nhiều lợi ích cho họ.
Nhiều nhân viên lớn tuổi lo ngại về khả năng duy trì công việc ổn định và lâu dài, trong khi đó, những nhân viên trẻ mới vào nghề lại chú trọng đến môi trường và điều kiện làm việc, mặc dù họ đã hài lòng với mức lương hiện tại.
Kết quả khảo sát đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quản trị xác định nhu cầu hiện tại của các cấp bậc nhân viên Từ đó, họ có thể xây dựng giải pháp và chính sách phù hợp Việc xác định nhu cầu chính xác sẽ dẫn đến các biện pháp hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty CP Bách Dương thời
2.4.1 Đánh giá chung hiệu quả công tác tạo động lực a Tinh thần thi đua của người lao động
Các chính sách tạo động lực của tổ chức có hiệu quả hay không được đánh giá qua tinh thần thi đua trong sản xuất, mức sản lượng và hiệu suất cao Đồng thời, tỷ lệ lỗi và sai phạm trong quá trình làm việc cũng cần được duy trì ở mức thấp.
Bộ phận Mức độ xếp hạng Tổng
Tốt Khá Trung bình Yếu
Bảng 2 20 Bảng xếp hạng thi đua người lao động các bộ phận công ty CP Bách
(Nguồn: Báo cáo xét thi đua cuối năm của công ty CP Bách Dương)
Dữ liệu từ bảng 3.1 cho thấy tinh thần nỗ lực hoàn thành công việc trong các bộ phận văn phòng, kỹ thuật, vận chuyển và sinh đều cao (>50%), nhờ vào các chính sách cơ bản đáp ứng nhu cầu của nhân viên Ngược lại, bộ phận sản xuất và kinh doanh có tỉ lệ thi đua thấp do chính sách công ty chưa tạo ra động lực hiệu quả, dẫn đến việc nhân viên không cảm thấy được thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của họ Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích cá nhân và tổ chức, khi sản lượng sản xuất và doanh thu không được cải thiện Để nâng cao ý thức chấp hành nội quy, công ty cần áp dụng các chính sách xử phạt hợp lý nhằm giảm thiểu bất mãn và đảm bảo một môi trường làm việc công bằng, với chính sách thưởng phạt rõ ràng cho tất cả nhân viên.
Tiêu chí xử phạt Khiển trách, nhắc nhở
Bộ phận văn phòng 45 lượt 12 bản 12 lượt 0 lượt
Bộ phận sản xuất 22 lượt 4 bản 8 lượt 0 lượt
Bộ phận kinh doanh 30 lượt 9 bản 2 lượt 0 lượt
Bộ phận khác 25 lượt 2 bản 0 lượt 0 lượt
Bảng 2 21 Thống kê số lượng vi phạm trong năm 2022 của nhân viên công ty CP
(Nguồn: Báo cáo xét thi đua cuối năm của công ty CP Bách Dương)
Theo thống kê từ bảng 3.2, mức độ vi phạm của nhân viên hiện đang trong giới hạn cho phép Tỷ lệ khiển trách và nhắc nhở chiếm chủ yếu, cho thấy mức độ vi phạm chủ yếu là nhẹ.
85% trường hợp xử lý vi phạm chỉ dừng lại ở mức độ xử phạt hành chính mà không có trường hợp sa thải nào Những lỗi thường gặp như "đi làm muộn", "quên chấm vân tay", và "làm việc riêng trong giờ" chủ yếu xảy ra ở bộ phận văn phòng và kinh doanh, do nguồn nhân lực trẻ và tâm lý chủ quan Mức xử phạt thấp dẫn đến việc nhân viên thiếu sự chú ý và kinh nghiệm rút ra từ sai sót Mặc dù công ty đã áp dụng hình thức xử phạt nghiêm túc bằng biên bản và hành chính, nhưng điều này không ảnh hưởng nhiều đến thái độ và năng suất làm việc của nhân viên.
Hình 2 6 Thống kê lao động nghỉ việc tại công ty cổ phần Bách Dương từ năm
(Nguồn: Báo cáo tổng kết nhân sự giai đoạn 2020- 2022 công ty CP Bách Dương)
Theo hình 3.1, số lượng nhân viên nghỉ việc cao nhất thuộc về khối lao động phổ thông, đặc biệt là những lao động mới và có thâm niên từ 1 - 3 năm Điều này cho thấy bộ phận này cần được chú trọng và thỏa mãn các nhu cầu cơ bản Ngoài ra, tình trạng nghỉ việc cũng liên quan đến chính sách cắt giảm của công ty và các yếu tố cá nhân của người lao động Ngược lại, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở bộ phận quản lý cấp trung và cấp cao gần như không đáng kể, trong khi bộ phận văn phòng có số lượng nghỉ việc ít do không đáp ứng được thời gian làm việc.
Trưởng phòng Nhân viên văn phòng Lao động phổ thông
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của tổ chức được đánh giá cao nhờ sự rõ ràng và thống nhất, theo kết quả phỏng vấn trực tiếp và bảng hỏi Mức lương luôn được trả đúng hạn, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế Covid-19, tạo sự công bằng và minh bạch giữa các nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc Các hoạt động khen thưởng và chi phí đi kèm cũng khuyến khích tinh thần thi đua và nâng cao năng suất Chính sách phúc lợi chú trọng đến quyền lợi chính đáng của người lao động, đảm bảo sự quan tâm đến các đối tượng trong tổ chức.
Công tác phân công và bố trí nguồn nhân lực trong tổ chức cần phù hợp với năng lực cá nhân, đảm bảo rằng người lao động được bổ nhiệm hoặc thăng tiến dựa trên đánh giá khả năng và kinh nghiệm thực tế Việc thực hiện các hoạt động kiểm tra và đánh giá, cùng với sự cân nhắc từ nhiều bộ phận, giúp tăng tính khách quan và công bằng trong quy trình này Khảo sát cho thấy nhân viên hài lòng cao về chính sách của công ty, từ đó kích thích khả năng sáng tạo và đam mê trong công việc yêu thích.
Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc hòa đồng, với sự tôn trọng giữa cấp trên và cấp dưới cũng như giữa các đồng nghiệp Nơi làm việc luôn sạch sẽ, thoáng mát và đảm bảo vệ sinh, đồng thời được bài trí một cách logic Các công cụ bảo hộ và nguồn nhân lực phục vụ công việc được trang bị đầy đủ, đảm bảo hiệu quả trong công việc.
Chính sách thăng tiến của công ty bao gồm việc cung cấp cơ hội thăng tiến cho nhân viên, tổ chức chương trình đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng Ngoài ra, công ty cũng thiết lập các tiêu chí rõ ràng cho những nhân viên mong muốn phát triển vào các vị trí mới.
Vào thứ năm, công ty đã công bố chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó có kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới theo quy trình đã được thiết lập Đồng thời, công ty cũng đề ra một số chương trình nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có thâm niên lâu năm.
Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp là rất quan trọng Cấp trên cần thể hiện sự tôn trọng, ghi nhận và động viên kịp thời thành tích của nhân viên, từ lãnh đạo cấp cao đến các quản lý Các hoạt động công khai và khách quan về nỗ lực của nhân viên giúp khích lệ tinh thần vượt khó và tạo động lực học tập cho những người khác Đồng nghiệp cũng cần chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thể hiện tinh thần hòa nhã và đoàn kết trong tổ chức.
2.4.3 Hạn chế và nguyên nhân
Công tác xác định và phân tích nhu cầu tạo động lực cho nhân viên hiện chưa hiệu quả do ban lãnh đạo ít quan tâm Họ thường chỉ lắng nghe ý kiến từ các Trưởng phòng, dẫn đến việc chưa hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của người lao động Hơn nữa, việc thực hiện và đánh giá sau đó cũng chưa được tiến hành, làm cho việc xác định nhu cầu thiếu tính hiệu quả và toàn diện.
Một số vấn đề về chính sách tiền lương hiện tại chưa đáp ứng nhu cầu sống của một số cán bộ nhân viên, do mức lương cơ bản không tuân thủ quy định tối thiểu của pháp luật và thiếu sự cập nhật theo thời đại Lãnh đạo công ty ít thực hiện việc so sánh và đánh giá thường xuyên mức lương với các đối thủ trong ngành Bên cạnh đó, việc trả lương cho một số bộ phận nhân viên chưa phản ánh đúng kết quả làm việc, không có bảng lương rõ ràng vì lãnh đạo chưa xem xét thực tế quy trình công việc, mà chủ yếu dựa vào bằng cấp và vị trí Các mô tả công việc cũng thiếu sự cập nhật, dẫn đến phát sinh nhiều nhiệm vụ ngoài chức năng của nhân viên.
Một số yếu tố trong chính sách tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi chưa đủ khả năng kích thích động lực làm việc, dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên Cụ thể, mức thưởng doanh số và thưởng sản phẩm còn thấp, ảnh hưởng đến thu nhập của bộ phận sản xuất và kinh doanh Chế độ thưởng thiếu tháng lương thứ 13 và nhân viên làm việc dưới 1 năm không nhận được thưởng Tết Các phong trào thi đua và trao thưởng thường thiếu tính chặt chẽ, thời gian trả thưởng chậm và hình thức thưởng chủ yếu là tiền mặt, không đa dạng Hơn nữa, chế độ phụ cấp chưa đồng đều giữa các bộ phận.
Trong văn phòng, sự thiếu công bằng trong các khoản trợ cấp cho nhân viên là một vấn đề nổi bật, với một số phụ cấp chỉ ở mức 12.000 đồng/bữa Hệ thống phúc lợi hiện tại chủ yếu chỉ duy trì động lực mà chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân của người lao động, dẫn đến hiệu quả thấp trong việc tạo động lực Nhiều hoạt động chỉ mang tính hình thức và không ghi nhận nỗ lực của nhân viên, trong khi một số tiêu chí lại quá cao so với khả năng thực tế Các quy định phúc lợi vẫn duy trì từ lâu mà không có sự điều chỉnh phù hợp, chỉ thay đổi khi có quá nhiều ý kiến bất mãn từ nhân viên.
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG 91
Định hướng, mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên công ty Cổ phần Bách Dương
công ty Cổ phần Bách Dương
3.1.1 Mục tiêu, định hướng kinh doanh
Công ty cổ phần Bách Dương hướng tới việc mang lại sự sang trọng cho phụ nữ hiện đại thông qua sản phẩm thời trang cao cấp của Kelly Bui Mục tiêu ngắn hạn là chiếm lĩnh thị trường nội địa, tập trung vào khách hàng có thu nhập cao và trong lĩnh vực nghệ thuật, đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng theo độ tuổi và nghề nghiệp Công ty cũng có kế hoạch mở thêm phân xưởng tại miền Trung và miền Nam để tăng cường phát triển Về lâu dài, Bách Dương nhắm đến việc xuất khẩu thời trang sang Châu Âu, nhờ vào niềm đam mê của nhà thiết kế Bùi Minh Trang với phong cách thời trang và kinh nghiệm học tập tại London Để đạt được mục tiêu này, công ty sẽ nâng cao trình độ nhân viên và kiểm soát chất lượng sản phẩm một cách nghiêm ngặt.
Các mục tiêu của tổ chức là cơ sở để điều chỉnh chính sách nguồn nhân lực, đồng thời cần nghiên cứu các biện pháp tạo động lực để đáp ứng nhu cầu thay đổi của nhân viên Một trong những thách thức lớn nhất đối với nhà lãnh đạo là làm cho mục tiêu của nhân viên thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức Khi mục tiêu và định hướng doanh nghiệp được xác định rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng hiểu và thực hiện tốt các nhiệm vụ và yêu cầu trong công việc.
3.1.2 Mục tiêu, định hướng tạo động lực cho nhân viên
Ban lãnh đạo nhận thức rõ những khó khăn trong việc tạo động lực cho nhân viên và hiểu rằng để xây dựng một công ty vững mạnh, mỗi nhân viên cần phải khỏe mạnh và hài lòng với công việc của mình Những yếu tố khách quan như dịch bệnh cũng ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Trong bối cảnh 92 bùng nổ và khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc thực hiện các chính sách đãi ngộ hợp lý và quan tâm đến đời sống nhân viên một cách thực tế nhất.
Những mục tiêu, định hướng phát triển nhằm hướng tới tạo động lực cho nhân viên:
Rà soát và đánh giá các chính sách đãi ngộ hiện tại của công ty về lương, thưởng và phúc lợi Thu thập ý kiến từ nhân viên các phòng ban để xác định mức độ hài lòng và những điểm chưa hài lòng, từ đó đề xuất các phương án cải thiện hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
Xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng để tạo ra sự đoàn kết và công bằng trong tổ chức Điều này bao gồm việc sẵn sàng chia sẻ, động viên và hỗ trợ lẫn nhau Bên cạnh đó, việc học hỏi và áp dụng linh hoạt các phương pháp thành công từ đối thủ cạnh tranh cũng giúp nâng cao hiệu quả làm việc, phù hợp với đặc thù của tổ chức.
Tương lai ngắn hạn sẽ tập trung vào việc đào tạo lao động có tay nghề và chuyên môn cao, đồng thời phát triển khả năng thích nghi, sáng tạo và tính chủ động trong công việc Điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động và thu nhập cho người lao động, mà còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Lên kế hoạch và chỉ đạo công tác thăng tiến nhân viên một cách chặt chẽ, với thang đo đánh giá rõ ràng, khoa học và đầy đủ cơ sở Đảm bảo kiểm định công bằng, minh bạch cho tất cả cá nhân và tập thể, nhằm ngăn chặn tình trạng lạm dụng chức quyền và mối quan hệ không chính đáng.
Cần nhanh chóng hoàn thiện kế hoạch tu sửa và mở rộng cơ sở hạ tầng, cùng với việc nâng cấp trang thiết bị máy móc để đảm bảo một môi trường làm việc an toàn và đạt tiêu chuẩn cho cán bộ nhân viên.
Cần xem xét và hoàn thiện hệ thống xử phạt nghiêm ngặt nhằm loại bỏ triệt để các hành vi cố ý dối trá, bao che, gây tổn hại đến hình ảnh cá nhân và uy tín công ty Nội dung và hình thức xử phạt sẽ được xây dựng dựa trên ý kiến đóng góp của toàn thể nhân viên trong công ty, thực hiện định kỳ mỗi năm một lần.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Bách Dương
3.2.1 Lên kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ cho các phòng ban bộ phận nhằm phục vụ tốt công tác tạo động lực phù hợp cho nhân viên
Công tác khảo sát nhu cầu chế độ đãi ngộ tại công ty chưa được ban lãnh đạo quan tâm đúng mức, chủ yếu dựa vào quy định cũ và ý kiến chủ quan từ nhà quản lý Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau, thay đổi theo giai đoạn, độ tuổi, giới tính, vị trí và trách nhiệm Việc xác định nhu cầu một cách chính xác và kịp thời sẽ giảm thiểu sự bất mãn, nâng cao hiệu quả công việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công việc.
Phòng HCNS nên chủ động lên kế hoạch định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm một lần, nhằm khảo sát ý kiến khách quan từ nhân viên Điều này sẽ giúp duy trì các biện pháp tạo sự hài lòng và điều chỉnh những quy định chưa phù hợp trong tổ chức.
Theo tác giả, việc khảo sát nên tiến hành dựa trên hệ thống 5 nhu cầu của Maslow như sau:
Nội dung thực hiện Phương thức Thời gian
Bước 1 Tiến hành phỏng vấn để lấy ý kiến xây dựng mẫu bảng hỏi khảo sát
Phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn gián tiếp qua gọi điện
Bước 2 Tổng hợp thống kê các yếu tố chính và phân loại vào các tiêu chí theo 5 bậc nhu cầu
Maslow để hoàn thiện mẫu khảo sát
Bước 3 Thực hiện khảo sát với toàn bộ nhân viên công ty với thang đo Likert 5 mức độ từ
Rất không hài lòng đến Rất hài lòng
Thực hiện qua form Google Docs và gửi mail cho toàn bộ nhân viên
Bước 4 Tổng hợp và đánh giá kết quả từ các kết quả khảo sát
Bước 5 Chọn lọc đa số nhu cầu quan trọng cần ưu tiên đáp ứng để tiến hành đề xuất với trưởng bộ phận, Phó Giám đốc
Trong cuộc họp kéo dài 3 ngày giữa Trưởng phòng và Phó phòng Nhân sự, Ban lãnh đạo công ty sẽ kiểm duyệt và thông qua các đề xuất khả thi Việc này cần được thực hiện một cách cân bằng với tình hình tài chính của công ty.
PGĐ, trưởng phòng Bước 7 Thông báo tới toàn bộ cán bộ công nhân viên và áp dụng thực hiện sau 1 tuần kiểm duyệt
Thông báo qua nhóm cho các quản lý bộ phận
Bước 8 Thực hiện công tác đánh giá sau thực hiện quy chế mới
Bảng 3 1 Bảng kế hoạch khảo sát nhu cầu phục vụ công tác tạo động lực cho nhân viên công ty CP Bách Dương
Nguồn: Tác giả biên soạn
Việc xác định nhu cầu của nhân viên có thể được thực hiện thông qua "Hòm thư góp ý" và "Chương trình đối thoại trực tiếp với ban lãnh đạo" Nhân viên từ các phòng ban sẽ tham gia đại diện, tạo cơ hội cho họ chủ động đưa ra ý kiến và đề xuất giải pháp cho các vấn đề hiện tại Bộ phận nhân sự sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc lắng nghe và xử lý những phản hồi này.
Cần thường xuyên kiểm tra và đánh giá phản hồi từ ban lãnh đạo để kịp thời giải quyết những bất cập trong công tác tạo động lực, dựa trên việc xác định nhu cầu của nhân viên.
3.2.2 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Chính sách tiền lương tại công ty CP Bách Dương được xây dựng dựa trên yếu tố duy trì theo thuyết hai nhân tố của F Herzberg, cùng với các yếu tố tiền lương, tiền thưởng và tiền công từ nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) Điều này tạo ra cơ sở lý thuyết vững chắc nhằm đưa ra giải pháp hiệu quả cho các nhóm lao động trong công ty.
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng về chính sách đãi ngộ trong công ty, ban lãnh đạo cần phân chia rõ ràng từng bộ phận và phòng ban Khảo sát cho thấy, mức lương là yếu tố quan trọng nhất đối với hầu hết người lao động phổ thông Do đó, việc đảm bảo mức thu nhập cơ bản để duy trì cuộc sống cho nhân viên trong bộ phận sản xuất và kinh doanh là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo.
Công ty phải tuân thủ quy định về mức lương tối thiểu theo Nghị định 38/2022/NĐ-CP, có hiệu lực từ 01/01/2023, với mức lương tối thiểu tháng là 4.680.000 đồng và lương tối thiểu giờ là 22.500 đồng cho công ty CP Bách Dương tại quận Đống Đa, Hà Nội Để đảm bảo sự cạnh tranh và thu hút nhân tài, công ty cần nghiên cứu và đánh giá chế độ lương của các đối thủ trong cùng lĩnh vực, nhằm thiết lập mức thu nhập hợp lý cho người lao động, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.
Ban lãnh đạo có thể xem xét chi trả thêm một khoản thu nhập dựa trên hệ số nhân lương theo thâm niên làm việc, có thể lấy từ quỹ tài chính dự phòng hoặc khoản tiết kiệm thường xuyên của công ty, với mức tối đa không vượt quá 1% tổng quỹ lương.
Chính sách xét tăng lương cần được rà soát và hoàn thiện để phù hợp với tình hình thực tế của công ty Cần quy định rõ các điều kiện xét tăng lương cho nhân viên thử việc sau 1 tháng và cho nhân viên thăng tiến lên các vị trí mới Các điều kiện hiện tại áp dụng cho nhân viên chính thức cũng cần được xem xét và điều chỉnh cho hợp lý.
Quy định nới lỏng có thể loại bỏ yêu cầu "Đạt tối thiểu một giải đóng góp hay cống hiến cho tổ chức trong vòng 1 năm đối với vị trí quan trọng", vì yếu tố này khó đạt được do thực tế ít hoạt động hỗ trợ cho việc nhận giải của người lao động.
Hiện nay, mức tăng lương đang được áp dụng đồng nhất cho tất cả nhân viên trong cùng bộ phận Tuy nhiên, để tạo sự công bằng và động lực làm việc cho người lao động, mức tăng lương cần được điều chỉnh linh hoạt dựa trên thâm niên công tác Điều này sẽ giúp những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm cảm thấy được trân trọng và khuyến khích họ cống hiến hơn trong tổ chức.
Bảng 3 2 Đề xuất mức tăng lương dự kiến theo thâm niên công tác của người lao động tại công ty CP Bách Dương
Thâm niên làm việc Mức tăng dự kiến/ năm
Từ 10 năm trở lên 1.500.000 đồng
Người lao động cần thông báo về quy định tính lương và nhận bảng lương trước 3 ngày chuyển lương cuối Nếu có thắc mắc hoặc vấn đề cần giải đáp, họ có thể liên hệ với bộ phận Nhân sự qua điện thoại Trong trường hợp xảy ra sai sót về tính lương quá 3 lần trong một năm, bộ phận Nhân sự sẽ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn và áp dụng quy định xử phạt rõ ràng.
Công ty nên xem xét việc triển khai chính sách “lương đặc biệt” dành cho những cá nhân xuất sắc và có sự gắn bó lâu dài với tổ chức Nguồn kinh phí có thể được trích từ quỹ dự phòng tài chính, với tỷ lệ phần trăm tùy thuộc vào tình hình tài chính của công ty Chính sách này không chỉ thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân tài mà còn khẳng định giá trị của năng lực, từ đó tạo điều kiện duy trì sự gắn bó và trung thành của nhân viên, mang lại lợi ích lâu dài cho công ty.
Ban lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi và hỗ trợ các hộ gia đình người lao động gặp khó khăn, thông qua việc tạm ứng lương hoặc chi trả trước với điều kiện người lao động đủ sức khỏe và được nhận 60% mức lương cơ bản Chính sách này không chỉ giúp người lao động vượt qua khó khăn tài chính mà còn khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn để đáp ứng yêu cầu công việc.