Nghiên cứu mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với sự gắn kết của nhân viên và giữ chân nhân viên trường hợp Điển hình tại công ty cổ phần kinh doanh quốc tế cts

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG CHƯƠNG TRÌNH CỬ NHÂN CHẤT LƯỢNG CAO KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VỚI SỰ GẮN KẾT CỦA

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG CHƯƠNG TRÌNH CỬ NHÂN CHẤT LƯỢNG CAO

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài: NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU

NHÀ TUYỂN DỤNG VỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH QUỐC TẾ CTS

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Mai Quỳnh

Lớp: K23CLC-QTA

Khóa học: Khóa 23

Mã sinh viên: 23A4030308

Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thuý Hà

Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2024

Bên cạnh đó, em muốn gửi một lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Thuý Hà đã có những hướng dẫn, chỉ bảo để em có thể hoàn thiện bài khóa luận của mình một cách tốt nhất

Cuối cùng, em xin dành một lời cảm ơn tới Ban Giám đốc cùng các nhân viên thuộc Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS, đã cho em cơ hội được thực tập với những công việc thực tế, cũng như đã hỗ trợ em rất nhiều trong quá trình thu thập

dữ liệu cho bài nghiên cứu

Trong suốt quá trình thực tập cũng như thực hiện nghiên cứu khóa luận, những

lý luận và kinh nghiệm của em vẫn còn những hạn chế và không tránh khỏi thiếu sót

Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy cô, để em có thể hoàn thiện, nâng cao hơn nữa kiến thức và kinh nghiệm cho mình

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày 5 tháng 5 năm 2024

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Mai Quỳnh

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan mọi thông tin, dự kiến, số liệu trong báo cáo này đều là dữ liệu thực tế do bản thân thu thập được trong quá trình thực tập tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS Em xin cam đoan đề tài khóa luận này là do bản thân tự thực hiện dưới sự chỉ bảo của giảng viên hướng dẫn, hoàn toàn không sao chép bất kì công trình nào khác và mọi tài liệu tham khảo đều được trích dẫn đúng theo quy định

Em xin chịu mọi trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài khóa luận này!

Hà Nội, Ngày 5 tháng 5 năm 2024

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Mai Quỳnh

2.2.2 Thiết kế bảng hỏi 25

3.2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc

3.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế

4.1.1 Giá trị xã hội tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên 614.1.2 Giá trị phát triển tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên 624.1.3 Giá trị ứng dụng không có tác động tới sự gắn kết của nhân viên 624.1.4 Giá trị kinh tế tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên 634.1.5 Giá trị thích thú không có tác động tới sự gắn kết của nhân viên 63

4.1.6 Cân bằng công việc và cuộc sống tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

cho các ngành Khoa học Xã hội)

mềm thống kê Khoa học Xã hội - SPSS)

định)

xem xét sự thích hợp của EFA)

16 GC Giữ Chân Nhân Viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.2 Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của công ty

Bảng 3.5 Thời gian làm việc của nhân viên công ty CTS từ năm 2023 37

Bảng 3.8 Kết quả phân tích hệ số Cronbach's Alpha của các biến 45

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh

Quốc Tế CTS

29

Hình 3.3 Kết quả chạy phân tích SEM với hệ số đã chuẩn hóa 58

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, thế giới đang trải qua những biến đổi mạnh mẽ trong các lĩnh vực kinh tế, văn hóa và xã hội, dẫn đến sự chuyển mình về một nền kinh tế dựa trên tri thức, điều này tạo nên một nhu cầu cấp thiết cho nhân lực chất lượng cao Theo nghiên cứu của Becker và Huselid (2006), người lao động hiện nay được coi là tài sản quan trọng nhất của mỗi tổ chức Để phù hợp với xu hướng này, các tổ chức cần phát triển thương hiệu của mình một cách thu hút, nhằm không chỉ thu hút mà còn giữ chân những nhân tài (Ewing và các cộng sự, 2002)

Tại Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng dân số nhanh chóng, người trẻ ngày càng

có ảnh hưởng và vai trò quan trọng hơn Sự gia nhập của họ vào thị trường lao động mang đến những thay đổi và xu hướng mới, không giống với truyền thống Theo dữ liệu từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, số người lao động từ 15 tuổi trở lên vào năm

2023 là 52,4 triệu người, tăng 666,5 nghìn người so với năm trước Điều này cho thấy

có một xu hướng tăng trong số lượng người lao động sau khi đại dịch Covid-19 qua

đi, điều này có ý nghĩa quan trọng cho ngành nhân sự của các doanh nghiệp tại Việt Nam Tuy nhiên, đáng tiếc rằng trong năm 2023, gần 1,07 triệu người trong độ tuổi lao động vẫn không có việc làm, mặc dù số lượng này đã giảm so với năm trước nhưng không đáng kể Một khảo sát của Anphabe (2022) với các bạn trẻ thuộc thế hệ

Z mới ra trường và đã làm việc từ 1-2 năm cho thấy có hơn 60% trong số họ đã thay đổi công việc trong năm đầu tiên Điều này có thể được hiểu là do sự thiếu hiểu biết

về chiến lược thương hiệu nhà tuyển dụng rõ ràng hoặc do sự không phù hợp về tâm

lý giữa nhân viên và doanh nghiệp

Tại Việt Nam, vẫn còn không ít doanh nghiệp chưa thực sự chú trọng đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng của mình một cách bài bản Điều này làm giảm sự hấp dẫn của họ đối với nguồn nhân lực tiềm năng, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về tài năng ngày nay Báo cáo của Microsoft vào năm

2021 cho thấy, ngay cả trong bối cảnh đại dịch Covid-19 gây ra căng thẳng và tỷ lệ thất nghiệp cao, vẫn có tới 42% người lao động toàn cầu bày tỏ ý định nghỉ việc, phản ánh mức độ kết nối yếu kém giữa doanh nghiệp và nhân viên Điều này nhấn mạnh

tầm quan trọng của quản lý nhân sự như một yếu tố trọng yếu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hậu đại dịch

Thực tế, các nghiên cứu đi trước đã chỉ ra rằng mức độ gắn kết của nhân viên với công ty có tầm ảnh hưởng đáng kể đến cả hai phía: doanh nghiệp và người lao động Khi nhân viên cảm thấy gắn bó sâu sắc với công ty sẽ nâng cao chất lượng và hiệu suất làm việc Đồng thời, những người lao động có mức độ gắn kết cao thường cảm thấy mình có mối liên kết chặt chẽ với tổ chức, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc Do đó, các nhà quản trị ngày nay không chỉ nên tập trung vào kết quả kinh doanh và các chiến lược phát triển mà còn cần chú ý đến việc xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên gắn kết, động viên tại công ty của họ Những nghiên cứu khác cho thấy sự am hiểu về thương hiệu nhà tuyển dụng, tầm quan trọng của nó, và cách

áp dụng thương hiệu vào thực tiễn là điều cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là tại Việt Nam, nơi việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn chưa được coi trọng như một chiến lược phát triển bền vững

Bắt nguồn từ những mối quan tâm chung về lao động toàn cầu và đặc biệt là tình hình tại Việt Nam, được thực hiện trong bối cảnh của Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS, đề tài tập trung vào việc "Nghiên cứu mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với sự gắn kết của nhân viên và giữ chân nhân viên: trường hợp điển hình tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS" Kết quả nghiên cứu không chỉ nhằm áp dụng vào thực tiễn quản lý tại CTS Logistic mà còn mong muốn giúp công ty giải quyết các vấn đề nhân sự còn tồn đọng và thúc đẩy mối quan hệ lâu dài, bền vững giữa nhân viên và công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này tập trung vào mục tiêu nghiên cứu chính như sau:

Thứ nhất, đề tài tập trung phân tích, đánh giá và kiểm định vai trò các khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên trong bối cảnh Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

Thứ hai, đề tài cũng đồng thời thực hiện phân tích, đánh giá và kiểm định vai trò của “Sự gắn kết của nhân viên” tác động tới “ Giữ chân nhân viên” trong bối cảnh công ty

Thứ ba, tác giả đề xuất giải pháp - kiến nghị cho Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS nhằm góp phần cải thiện thương hiệu nhà tuyển dụng và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty từ đó giữ chân nhân viên

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các khía cạnh của Thương hiệu nhà tuyển dụng tác động đến Sự gắn kết của nhân viên, bao gồm 6 nhân tố: Giá trị xã hội, Giá trị phát triển, Giá trị ứng dụng Giá trị kinh tế, Giá trị thích thú, Cân bằng công việc và cuộc sống Bên cạnh đó cũng nghiên cứu Sự gắn kết của nhân viên và Giữ chân nhân viên Đối tượng khảo sát: toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS, ngoại trừ Ban Giám đốc và điều hành của công ty

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu và nghiên cứu của tác giả trong đề tài này được thực hiện trong khoảng từ tháng 2 năm 2024 đến tháng 4 năm 2024

4 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu trả lời những câu hỏi chính sau:

Câu hỏi nghiên cứu 1: Những khía cạnh nào của thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên trong Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS?

Câu hỏi nghiên cứu 2: Mỗi yếu tố “Giá trị xã hội”, “Giá trị phát triển”, “Giá trị ứng dụng”, “Giá trị kinh tế”, “Giá trị thích thú” và “Cân bằng công việc và cuộc sống”

có tác động như thế nào tới sự gắn kết của nhân viên với Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS?

Câu hỏi nghiên cứu 3: “Sự gắn kết của nhân viên” có ảnh hưởng đến “Giữ chân nhân viên” tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS không?

Câu hỏi nghiên cứu 4: Làm thế nào để nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng, gia tăng sự gắn kết và giữ chân nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS?

5 Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp là định tính và định lượng

Nghiên cứu định tính: Được tiến hành bằng việc tổng hợp, phân tích những bài báo, công trình nghiên cứu và tài liệu trước đây đã được công bố, đăng tải trên các tạp chí, cộng thông tin uy tín tại Việt Nam và trên thế giới để xây dựng cơ sở lý thuyết, thang đo và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng việc khảo sát thông qua bảng hỏi trực tuyến được thiết kế trên Google Form, sau đó gửi bằng hỏi online này tới nhân viên và các cấp quản lý thuộc Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS thông qua những kênh mạng xã hội như Facebook, Messenger, Zalo, và gửi qua Gmail Dữ liệu sau khi được thu thập và sàng lọc sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 25 và AMOS 24

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu bao gồm lời cảm ơn và lời cam đoan, danh mục bảng biểu và hình ảnh, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bài nghiên cứu gồm 5 chương chính được thiết kế như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5: Giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Thương hiệu Nhà tuyển dụng ( Employer Branding)

“Thương hiệu nhà tuyển dụng là tập hợp các lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung cấp bởi việc làm và được nhận biết với công ty tuyển dụng" là thuật ngữ đầu tiên được đề xuất bởi Simon Barrow và Tim Ambler vào tháng 12 năm 1996 Trong Tạp chí Quản lý Thương hiệu, họ đề cập rằng marketing có thể được áp dụng trong quản lý nhân sự Việc này đưa ra một cách tiếp cận mới về cách chúng ta nhìn nhận về vai trò của công việc, với hy vọng sẽ tạo ra lợi ích cho cả nhà tuyển dụng và nhân viên, cùng với việc đạt được các chỉ số hiệu suất tốt hơn

Theo Hsieh và cộng sự (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là một tập hợp các dấu ấn tinh tế mà một công ty gây ra, mà còn là một phản ánh của cảm xúc,

ấn tượng, nhận thức và niềm tin của khách hàng Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ đơn thuần là quá trình phát triển và truyền đạt các đặc điểm cụ thể và bền vững của một tổ chức, mà còn là việc tạo ra sự phân biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh (Backhaus và Tikoo, 2004) Đồng thời, việc xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng độc đáo và dễ nhận dạng cũng là cách để công ty tạo ra một bản sắc riêng biệt và nổi bật trong thị trường đầy cạnh tranh

Sullivan (2004) phát triển định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là "một chiến lược có định hướng, dài hạn, được sử dụng để quản lý cách nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và các bên liên quan nhìn nhận và nhận biết về một công ty cụ thể" Theo góc độ lý thuyết, khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng được mô tả như

"tổng hợp của các nỗ lực của một công ty để truyền đạt về việc tổ chức đó là nơi mà nhân viên hiện tại và tiềm năng muốn làm việc" (Lloyd, 2002; Ewing và cộng sự, 2002) Thuật ngữ "thương hiệu nhà tuyển dụng" không chỉ đề cập đến chiến lược tuyển dụng ngắn hạn và giới hạn ở các vị trí cụ thể; thương hiệu nhà tuyển dụng là một chiến lược dài hạn, tập trung vào việc liên tục truyền tải thông tin về những kỹ năng sáng tạo bên trong tổ chức (Srivastava và Bhatnagar, 2010)

Kavitha và Jublee (2015) đã khám phá một góc nhìn mới, chỉ ra rằng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là một chiến lược để thu hút nhân viên mới, mà còn là một

công cụ giữ chân mạnh mẽ Một phần quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng, như được định nghĩa bởi Minchington (2010), là khả năng tạo ra một hình ảnh của tổ chức như một nơi làm việc xuất sắc trong tâm trí của mọi người liên quan Điều này không chỉ làm tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân viên hiện tại mà còn tạo ra một vòng lặp tích cực bằng cách thu hút các ứng viên mới, khách hàng, đối tác và các bên liên quan khác thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là một chiến lược để thu hút nhân viên, mà còn là một công cụ giữ chân mạnh mẽ Một nghiên cứu khác của Patra (2011) cũng đã tập trung vào thương hiệu nhà tuyển dụng, nhấn mạnh rằng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ có khả năng thu hút và giữ chân tài năng, đồng thời đại diện cho chất lượng đến khách hàng

Trong nghiên cứu này, tác giả khám phá việc xây dựng và củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng, một yếu tố quan trọng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, từ đó giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự Chính vì vậy, tác giả sử dụng định nghĩa như sau về thương hiệu nhà tuyển dụng: Thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng hợp các chiến lược và hoạt động nhằm xây dựng và duy trì hình ảnh của một tổ chức là một nơi làm việc lý tưởng, nơi mà nhân viên và ứng viên tiềm năng không chỉ tìm thấy cơ hội phát triển chuyên môn mà còn cảm nhận được sự quan tâm đến giá trị cá nhân và nghề nghiệp của họ Thương hiệu này không chỉ phản ánh các yếu

tố hữu hình như logo hay khẩu hiệu, mà còn bao gồm các yếu tố vô hình như cam kết, niềm tin, và trải nghiệm tích cực của nhân viên đối với tổ chức, từ đó thúc đẩy

sự gắn kết, giúp thu hút và giữ chân tài năng trong một môi trường cạnh tranh Thương hiệu này đóng vai trò như một điểm nhấn quan trọng trong việc xác định vị thế của công ty trên thị trường lao động

Các khía cạnh của Thương hiệu Nhà tuyển dụng

Theo định nghĩa của Ambler và Barrow (1996) về xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, nhiều nhà nghiên cứu đã nỗ lực khám phá và xác định các khía cạnh quan trọng của quá trình này Thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ đơn giản là một biểu hiện tĩnh mà nó bao gồm nhiều chiều khác nhau, phản ánh sâu sắc và đa chiều về cách

tổ chức tương tác và ảnh hưởng đến nhân viên

Berthon và cộng sự (2005) đề xuất năm khía cạnh giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng mà tổ chức có thể cung cấp: giá trị xã hội, giá trị phát triển, giá trị ứng dụng, giá trị kinh tế và giá trị thích thú

Giá trị Xã hội (GTXH): Đo lường mức độ hấp dẫn của một tổ chức hoặc một

công ty cung cấp môi trường làm việc với tinh thần nhóm tốt và mối quan hệ đáng kính đáng giữa đồng nghiệp (Hadi và Ahmed, 2018) Khía cạnh giá trị xã hội trong thương hiệu nhà tuyển dụng là nền tảng của một môi trường làm việc tích cực và đầy

ý nghĩa Nó không chỉ đơn thuần là về việc tạo ra mối quan hệ tốt giữa đồng nghiệp,

mà còn về việc xây dựng sự đoàn kết, sự hòa nhập và khả năng tạo ra giá trị cho cộng đồng Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh về mặt xã hội sẽ không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, mà còn là nguồn động viên và cảm hứng cho nhân viên Bằng cách thúc đẩy sự đa dạng, tôn trọng và cảm thông, tổ chức không chỉ tạo ra một nền tảng cho sự phát triển cá nhân, mà còn góp phần vào sự tăng cường mối quan hệ

xã hội và cộng đồng

Giá trị Phát triển (GTPT): Đây là một thuộc tính ước lượng mức độ hấp dẫn

của một nhà tuyển dụng cung cấp phát triển nghề nghiệp (Hadi và Ahmed, 2018)

"Giá trị Phát triển bao gồm việc tiếp cận các hoạt động nâng cao sự nghiệp, bước nhảy cho việc làm tương lai, công nhận công việc tốt, cơ hội nghề nghiệp, văn hóa hướng dẫn, môi trường tạo điều kiện v.v." (Berthon và cộng sự, 2005; Schlager và cộng sự, 2011) Nó không chỉ đánh dấu sự cam kết của tổ chức trong việc tạo ra một môi trường làm việc phát triển và tiến bộ, mà còn là một cơ hội để cá nhân phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh về mặt phát triển mang lại cho nhân viên sự tự tin, nâng cao giá trị bản thân Đồng thời, sự công nhận và đánh giá công việc của nhân viên cũng là một phần không thể thiếu trong việc xây dựng giá trị phát triển của thương hiệu nhà tuyển dụng

Giá trị Ứng dụng (GTƯD): Xác định mức độ hấp dẫn của một tổ chức cung cấp

cơ hội thực hành và đào tạo những gì đã học (Hadi và Ahmed, 2018) Nhà tuyển dụng mang lại cơ hội cho người lao động áp dụng và chia sẻ kiến thức đã học trong một môi trường làm việc nhân đạo và tập trung vào khách hàng Việc này không chỉ giúp nhân viên phát triển một cách toàn diện mà còn tạo ra một sân chơi để họ áp dụng

kiến thức và kinh nghiệm của mình trong thực tế, từ đó góp phần vào sự thành công

và phát triển của tổ chức

Giá trị Kinh tế (GTKT): Ước lượng mức độ hấp dẫn của một nhà tuyển dụng

cung cấp lợi ích đáng kể cho nhân viên (Hadi và Ahmed, 2018) Những lợi ích này, bao gồm cả các khoản "tiền mặt và không tiền mặt", đều đóng góp vào giá trị kinh tế

mà một nhân viên nhận được Điều này bao gồm mức lương hấp dẫn, gói bồi thường hậu hĩnh, tiền thưởng, quyền lợi hưu trí, cơ hội sở hữu cổ phiếu và khả năng thăng tiến trong công việc Theo Weathington (2008), cả hai loại lợi ích này đều đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên

Giá trị Thích thú (GTTT): Đánh giá mức độ hấp dẫn của một nhà tuyển dụng

thông qua việc cung cấp một môi trường làm việc sáng tạo và đổi mới (Hadi và Ahmed, 2018) Điều này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc thú vị và kích thích, áp dụng các phương pháp làm việc mới và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên Một nhà tuyển dụng có giá trị thích thú cao không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện khả năng sáng tạo của họ, mà còn khuyến khích họ tạo ra các sản phẩm

và dịch vụ có chất lượng cao và tính độc đáo Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn làm tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Dabirian và các cộng sự (2017) đã mở rộng và đóng góp vào cơ sở lý luận cho các nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng bằng cách bổ sung các khía cạnh mới

Cân bằng Công việc và Cuộc sống (CBCVCS): Yếu tố này nhấn mạnh sự hài

hòa giữa công việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên, cho phép họ làm việc một cách hòa thuận và cảm thấy tự do (Hadi và Ahmed, 2018) Trong khi đó, theo Hill (2001), CBCVCS là người có khả năng cân bằng các yêu cầu về thời gian, cảm xúc, thái độ và trách nhiệm trong công việc của mình Nhân viên không chỉ được nhìn nhận như những người lao động, mà còn là những cá nhân với cuộc sống ngoài công việc Họ có “cái tôi bên ngoài” (Carroll và Levy, 2010) Sự cân bằng giữa công việc

và cuộc sống xã hội cho phép mọi người quản lý công việc một cách hài hòa với tất

cả các vai trò khác của họ (như làm cha mẹ, bạn bè, du khách, thành viên của các câu lạc bộ) mà không có xung đột hoặc căng thẳng Sự cân bằng này giúp nhân viên làm việc hiệu quả và có hiệu suất cao hơn

1.1.2 Sự gắn kết của nhân viên (GK)

Nhân viên được coi là tài sản quý giá nhất trong bất kỳ tổ chức nào Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra lợi ích của việc trở thành người sử dụng lao động tốt nhất có thể, giảm chi phí tuyển dụng, giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên và nghỉ ốm, đồng thời tăng cường sự gắn kết và cam kết của nhân viên ( Gallup, 2006; Robertson và Markwick, 2009; Aon Hewitt, 2011) Thêm vào đó, những doanh nghiệp sử dụng lao động tốt nhất thường tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ bởi mức độ gắn kết cao của nhân viên, điều này dẫn đến sự nỗ lực cao và kết quả là tăng doanh thu, lợi nhuận và lợi tức đầu tư tổng thể, tạo nên một công ty cạnh tranh bền vững (Barrow

Sự tham gia dịch vụ bao gồm cảm giác quan trọng, nhiệt huyết, cảm hứng, tự hào và những thách thức tại nơi làm việc Cuối cùng là sự hòa nhập, thể hiện qua sự tập trung sâu sắc và sự quan tâm đặc biệt đối với công việc Ở khía cạnh này, cá nhân thường khó có thể rời bỏ công việc của họ

Sự gắn kết của nhân viên không chỉ dừng lại ở việc hoàn thành nhiệm vụ Nó thể hiện sự cam kết và sẵn lòng sâu sắc của cá nhân đóng góp vào sự thành công và thịnh vượng tổng thể của tổ chức của họ, đây được ví như một loại "sức mạnh bền vững" (Perrin, 2003) Quan điểm này cho rằng sự gắn kết không chỉ là một khía cạnh chức năng của việc làm, mà còn là sự tận tụy sâu sắc đối với các mục tiêu của tổ chức Theo Scarlett (2009), sự gắn kết này thể hiện mức độ tình cảm và cam kết của nhân viên đối với công việc, đồng nghiệp và tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng học hỏi và thực hiện công việc

1.1.3 Giữ chân nhân viên (GC)

Nhân viên không chỉ là nguồn lực mà còn là tinh thần sống của mọi tổ chức, và chính vì vậy, tổ chức luôn nỗ lực không ngừng để giữ lại những cá nhân quan trọng

và có vai trò then chốt trong hệ thống của mình Điều này không chỉ tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức, mà còn đặt ra một chuẩn mực mới về cách tiếp cận nhân sự Thực tế, các tổ chức không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc để giữ chân những nhân viên hiện có, mà mỗi người trong số họ còn

cố gắng có được những nhân viên được đào tạo tốt hơn và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (Alnıaçık và Alniacik, 2012) Điều này không chỉ giúp tăng cường sức cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định giữ vững vị thế và phát triển của tổ chức trong thị trường ngày càng cạnh tranh

Việc giữ chân nhân viên đã được định nghĩa như là "một kỹ thuật được các doanh nghiệp áp dụng để duy trì một lực lượng lao động hiệu quả và đồng thời đáp ứng các yêu cầu vận hành" (Mehta và cộng sự, 2014) Một góc nhìn khác, Das và Baruah (2013) giải thích khái niệm này như là "một quy trình mà nhân viên được khuyến khích ở lại với tổ chức trong thời gian dài nhất hoặc cho đến khi hoàn thành dự án" Việc giữ chân nhân viên hiện tại sẽ nổi lên như một thách thức lớn trong việc quản

lý lực lượng lao động giữ chân nhân tài trong tương lai (Tanwar và Prasad, 2016) Định nghĩa được xem xét cho nghiên cứu hiện tại mô tả việc giữ chân nhân viên như là "một nỗ lực có hệ thống để tạo ra và nuôi dưỡng một môi trường khuyến khích các nhân viên ở lại bằng cách áp dụng các chính sách và thực tiễn phù hợp với các nhu cầu đa dạng của họ"

1.2 Tổng quan nghiên cứu

1.2.1 Các nghiên cứu trong nước

Nhìn chung, từ trước đến nay, nghiên cứu về mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với sự gắn kết và giữ chân nhân viên tại Việt Nam chưa nhận được sự quan tâm và phát triển đáng kể

Nguyễn Tấn Minh (2022) đã nghiên cứu “Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và trung thành của nhân viên: nghiên cứu tại

các doanh nghiệp ngành dịch vụ TP.HCM” Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 yếu tố: giá trị ứng dụng, giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị thích thú và giá trị kinh tế tác động đến gắn bó công việc của nhân viên Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu lại chỉ ra “ giá trị ứng dụng” không ảnh hưởng đến gắn bó công việc của nhân viên Vì vậy kết luận chỉ có 4 yếu tố tác động tích cực tới gắn bó công việc của nhân viên Mối quan

hệ của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên cũng được nghiên cứu và thu được kết quả “nhân viên càng gắn bó với công việc thì trung thành của họ sẽ rất cao” Luận văn “Mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên” của tác giả Nguyễn Vĩnh Luận (2021) đã sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính là để điều chỉnh thang đo và phương pháp định lượng với số lượng mẫu lớn (937 quan sát) Kết quả nghiên cứu cho thấy “ thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên cả trực tiếp và gián tiếp” và

“ thương hiệu của nhà tuyển dụng sẽ tác động đến sự gắn kết của nhân viên mạnh mẽ hơn nếu gián tiếp thông qua sự thu hút của nhà tuyển dụng Nghiên cứu chỉ ra có 5 yếu tố thuộc về sự thu hút của nhà tuyển dụng có ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên: giá trị xã hội, giá trị phát triển, giá trị ứng dụng, giá trị an toàn, giá trị kinh tế Giao, H N K (2016) đã nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UFM.” Nghiên cứu kiểm định mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường Đại học Tài chính–Marketing (UFM), bằng việc khảo sát 135 nhân viên Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố-theo tầm quan trọng giảm dần-đến Sự gắn kết nhân viên gồm:

Sự phát triển nghề nghiệp, Sự công nhận, Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Phúc lợi

1.2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Vấn đề quản trị nhân lực và giữ chân nhân viên là một trong những mảng quan trọng và được quan tâm trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã được tiến hành để hiểu rõ hơn về thương hiệu nhà tuyển dụng, sự gắn kết của nhân viên và giữ chân nhân viên

Nghiên cứu “Đánh giá tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng đối với cam kết công việc: một nghiên cứu về ngành ngân hàng” được thực hiện bởi Rana và Sharma (2019) Nghiên cứu đánh giá trên 5 khía cạnh xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (giá trị thích thú, giá trị xã hội, giá trị phát triển, giá trị ứng dụng và giá trị kinh tế) Kết quả của nghiên cứu này cho thấy các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng như giá trị thích thú, giá trị xã hội, giá trị phát triển và giá trị kinh tế ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc Kết quả chỉ ra rõ ràng rằng giá trị kinh tế là yếu tố mạnh mẽ nhất trong số tất cả các khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng

Chopra, Sahoo, và Patel (2023) đã tiến hành một nghiên cứu về “ Khám phá mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và việc giữ chân tài năng: hiệu ứng trung gian của sự cam kết của nhân viên” Nghiên cứu phát hiện rằng sự gắn kết của nhân viên có mối liên hệ tích cực với các khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng, và cũng ảnh hưởng tích cực đến việc giữ chân nhân tài

Trong tháng 11 năm 2021, Ekhsan, Badrianti và Aeni đã cùng nhau tiến hành nghiên cứu “Thương hiệu nhà tuyển dụng và việc giữ chân nhân viên: vai trò trung gian của sự cam kết của nhân viên” Kết quả của họ cho thấy rằng sự tăng cao của thương hiệu nhà tuyển dụng đi đôi với mức độ gắn kết mạnh mẽ của nhân viên, và khi mức độ kết nối của nhân viên tăng lên, sẽ nâng cao khả năng giữ chân nhân viên của doanh nghiệp

Nghiên cứu “Tổng quan hệ thống về sự cam kết của nhân viên và ảnh hưởng của

nó đối với việc giữ chân nhân viên” của Pareek, Mohanty và Mangaraj (2019) đã sử dụng phương pháp định tính với một số yếu tố định lượng Nội dung nghiên cứu này dựa trên 13 tài liệu (2009-2019) được các tác giả xem xét nhằm phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về chủ đề này Các tác giả chỉ ra rằng “ Các hoạt động gắn kết nhân tài thể hiện cam kết quản lý nguồn nhân lực sẽ khiến nhân viên gắn kết cao hơn và tỷ lệ thôi việc trong tổ chức thấp hơn Để đạt được tỷ lệ giữ chân tốt trong tổ chức, họ phải tìm kiếm các kỹ thuật gắn kết tốt hơn.”

1.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

1.3.1 Các mối quan hệ và giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Thương hiệu nhà tuyển dụng - Sự gắn kết của nhân viên

Vinoth và Vasantha (2015) đã đề xuất rằng việc nhà tuyển dụng cung cấp cơ hội phát triển sẽ tạo ra một hình ảnh thương hiệu tích cực hơn trong tâm trí của nhân viên Nghiên cứu của Kumar (2014) cũng đã chứng minh rằng ứng viên đặc biệt quan tâm đến danh tiếng của công ty khi họ nộp đơn xin việc Điều này chỉ ra rằng hình ảnh và danh tiếng của một công ty có vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Khanolkar (2017) đã đặc biệt nhấn mạnh về tâm lý của nhân viên, cho thấy rằng

họ mong muốn làm việc trong một tổ chức nơi họ được hỗ trợ với tư duy tiên tiến và cảm thấy tự tin về sự ủng hộ và niềm tin từ phía nhà tuyển dụng Do đó, có thể kết luận rằng thương hiệu của nhà tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển lòng tự tin và cam kết của nhân viên đối với tổ chức của họ, như được đề cập bởi Lievens và đồng nghiệp (2007) Tương tự, nghiên cứu của Castro và đồng nghiệp (2005) cũng cho thấy rằng thương hiệu của nhà tuyển dụng là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự gắn kết của nhân viên

Để có một cái nhìn sâu hơn về tác động của những ảnh hưởng này, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ làm rõ tác động của 6 khía cạnh thương hiệu nhà tuyển dụng đến

sự gắn kết của nhân viên

Giá trị Xã hội (GTXH):

Yếu tố "Giá trị Xã hội (GTXH)" là một khía cạnh có ý nghĩa của "Thương hiệu Nhà tuyển dụng" Lê Thị Hồng Hạnh và Nguyễn Thị Thu Hà (2022) đã cho thấy rằng GTXH đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và thu hút nhân viên tài năng tại Việt Nam Rana và Sharma (2019) đề xuất rằng giá trị

xã hội là một trong bốn khía cạnh giải thích tốt sự gắn kết của nhân viên Điều này cho thấy rằng GTXH không chỉ ảnh hưởng đến việc thu hút nhân viên mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và tăng cường mức độ cam kết của họ với tổ chức Nguyễn Tấn Minh (2022) cũng “chứng minh cho nhà quản trị doanh nghiệp biết rằng môi trường xã hội trong tổ chức dịch vụ rất quan trọng đối với nhân viên”

Theo quan điểm của những phát hiện trên, giả thuyết sau đây đã được hình thành trong nghiên cứu này:

H1: Giá trị xã hội tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên

Giá trị Phát triển (GTPT):

Giá trị phát triển đây là một thuộc tính ước lượng mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng Tansky và Cohen (2001) kết luận rằng các chương trình phát triển có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên và mức độ hài lòng của họ Lee (1971) đã tiến hành một nghiên cứu để biết quan điểm của nhân viên về sự phát triển nghề nghiệp hiện tại của họ và các phần thưởng hiệu suất trong tương lai Anh

ta phát hiện ra rằng "cam kết của nhân viên" có mối quan hệ tích cực với sự phát triển nghề nghiệp và các phần thưởng hiệu suất Cùng với đó, Rana và Sharma (2019) lập luận rằng GTPT mang lại môi trường làm việc đổi mới đầy kích thích cùng với việc xây dựng một loạt năng lực khác nhau giữa các nhân viên thông qua các cơ hội đào tạo, huấn luyện và cố vấn; điều này thu hút nhân viên một cách tích cực tại nơi làm việc Nguyễn Tấn Minh (2022) đưa ra lời khuyên cho nhà quản trị rằng: “phải đánh giá cao nhân viên của mình để họ luôn thấy tự tin về bản thân và cho họ thấy được lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, từ đó họ sẽ gắn bó nhiều hơn” Dựa vào những phát hiện trên, nghiên cứu đề xuất rằng có một mối quan hệ tích cực tồn tại bao quanh giữa giá trị phát triển với sự gắn kết của nhân viên

H2: Giá trị phát triển tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên

Giá trị Ứng dụng (GTƯD):

Lievens và cộng sự (2007) lập luận rằng giá trị ứng dụng thúc đẩy nhân viên sử dụng hiệu quả các kỹ năng và khả năng của họ trong công việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thú vị và đáng chú ý Điều này không chỉ hình thành những mong đợi tích cực của nhân viên đối với công việc của họ mà còn tạo ra sự cam kết đối với tổ chức Từ nhận định trên, có thể suy luận rằng giá trị ứng dụng của tổ chức

sẽ có ảnh hưởng tích cực đối với sự gắn kết của nhân viên Các nghiên cứu trước đây cũng đã chứng minh rằng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp, việc tạo ra cơ hội cho nhân viên áp dụng những kiến thức và kỹ năng họ đã học và chia sẻ lại cho

người khác sẽ tạo ra một tình yêu đối với công việc của họ Điều này khiến cho họ có

xu hướng ổn định và cam kết hơn đối với công việc của mình Các nghiên cứu từ Berthon và cộng sự (2005), Kunerth và Mosley (2011), Piyachat và cộng sự (2014), cũng như Sengupta và cộng sự (2015) đã đều nhấn mạnh điều này Tuy nhiên, Nguyễn Tấn Minh (2022) quan sát thấy mối quan hệ giữa giá trị ứng dụng và sự gắn kết của nhân viên là không nhất quán, do đó giá trị ứng dụng tăng lên không nhất thiết dẫn đến sự gắn kết cao hơn Dựa trên những phân tích và nhận định trên, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H3: Giá trị ứng dụng tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên

Giá trị Kinh tế (GTKT):

Weathington (2008) đã đề cập đến một khía cạnh quan trọng về sự hài lòng của nhân viên, đó là vai trò của cả "tiền tệ và không tiền tệ" trong việc định hình cảm nhận của họ về công việc và tổ chức Trong môi trường làm việc hiện đại, không chỉ các lợi ích về tiền bạc mà còn những phúc lợi "không tiền tệ" như bảo hiểm y tế, chương trình hưu trí và các phúc lợi sức khỏe đóng vai trò quan trọng trong việc tạo

ra sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Schlager và cộng sự, 2011) Các nghiên cứu này cung cấp cái nhìn toàn diện về cách các yếu tố "tiền tệ" và "không tiền tệ" đều ảnh hưởng đến quan điểm và cam kết của nhân viên đối với công việc của họ Điều này thúc đẩy việc hiểu rõ hơn về những gì thực sự làm hài lòng và giữ chân nhân viên trong môi trường làm việc hiện đại Rana và Sharma (2019) đã phát hiện rằng yếu tố

“Giá trị kinh tế là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất trong số tất cả các khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng ” Các kết quả của họ cho thấy rằng, trong một thị trường lao động cạnh tranh, những yếu tố như mức lương trung bình, sự ổn định trong công việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Cùng với đó Nguyễn Tấn Minh (2022) lập luận khi nhà quản trị trả lương cao hơn so với mức trung bình của xã hội, việc gắn bó của nhân viên với công việc cũng tăng lên Điều này tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy yên tâm trong việc cống hiến và cảm thấy được bảo vệ thông qua các chế độ bảo hộ công việc

và bảo hiểm Kết quả là, nhân viên sẽ coi công việc của tổ chức là một phần quan trọng trong cuộc sống của họ Dựa vào những phát hiện trên, nghiên cứu đề xuất rằng

có một mối quan hệ tích cực tồn tại bao quanh giữa giá trị kinh tế với sự gắn kết của nhân viên Giả thuyết sau đây được tác giả đề xuất:

H4: Giá trị kinh tế tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên

Giá trị Thích thú (GTTT):

Khía cạnh giá trị thích thú không chỉ là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân viên, mà còn là một điểm đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết và cam kết của họ với tổ chức Khi một nhân viên cảm nhận được rằng giá trị và mục tiêu của công ty đồng hành với những giá trị cá nhân của mình, họ thường phản ánh

sự cam kết mạnh mẽ và sự đồng cảm sâu sắc Các nghiên cứu của Kunerth & Mosley (2011); Piyachat và cộng sự (2014) khẳng định giá trị thích thú ảnh hưởng rất lớn đến gắn bó công việc của nhân viên Điều này, giúp nhà quản lý doanh nghiệp ngành dịch

vụ thấy được tầm quan trọng của giá trị thích thú trong thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến gắn bó công việc của nhân viên (Nguyễn Tấn Minh, 2022) Vì vậy, Trong quá trình quản trị nhân sự, vai trò của nhà quản trị không chỉ giới hạn ở việc điều hành các quy trình và hoạt động hàng ngày Điều quan trọng hơn,

họ còn phải tạo ra một môi trường làm việc thú vị và sáng tạo, nơi mà nhân viên cảm thấy được động viên và phát triển Điều này đòi hỏi sự đổi mới và tinh thần sáng tạo trong cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực, từ việc thu hút và tuyển dụng nhân viên đến việc phát triển và duy trì mối quan hệ làm việc tích cực với họ Dựa trên những phân tích và nhận định trên, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H5: Giá trị thích thú tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên

Cân bằng Công việc và Cuộc sống (CBCVCS):

Cân bằng công việc và cuộc sống không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn ảnh hưởng tích cực đến tổ chức Lazar, Osoian và Ratiu (2010) đã chứng minh rằng CBCVCS không chỉ giúp tăng sự hài lòng và lòng trung thành trong công việc, mà còn thúc đẩy hiệu suất lao động và giảm chi phí do luân chuyển, vắng mặt, tuyển dụng và lựa chọn Nghiên cứu của Benito-Osario và cộng sự (2015) cũng chỉ ra rằng CBCVCS có vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức Những nhân viên có thời gian làm việc linh hoạt hơn thường tự chịu trách

nhiệm về cuộc sống cá nhân của mình, mang lại lợi ích tinh thần như giảm căng thẳng

và lo lắng Đồng thời, họ cũng tạo ra lợi ích cho tổ chức bằng cách cải thiện hiệu suất làm việc, sự tập trung, lòng trung thành, động lực và sự cam kết (Downe và Koekemoer, 2011) Việc áp dụng lý thuyết trao đổi xã hội vào CBCVCS nhấn mạnh

sự quan tâm và hỗ trợ của tổ chức đối với nhân viên Khi nhận được sự quan tâm và

hỗ trợ từ công ty, nhân viên thường có xu hướng tăng cường cảm giác tích cực trong công việc và tăng cường sự gắn kết với tổ chức (Aryee, Srinivas, và Tan, 2005) Khi được công ty quan tâm, nhân viên cũng sẽ phản ứng bằng một mức độ gắn kết nhất định (Saks, 2006) Dựa trên những phân tích và nhận định trên, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H6: Cân bằng công việc và cuộc sống tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân

viên

Sự gắn kết của nhân viên - Giữ chân nhân viên

Các báo cáo đã chỉ ra rằng những nhân viên cam kết và tận tâm có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm giảm tỷ lệ vắng mặt (de Lange, 2008) Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động, các công ty cần áp dụng các chiến lược khác nhau để giữ chân nhân viên, nếu không sẽ dễ gặp phải nhiều vấn đề Các chiến lược giữ chân mà các học giả đã đề xuất bao gồm khen thưởng tài chính, mở rộng phạm vi công việc, cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển, thúc đẩy cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, cũng như tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ (Ghosh, 2013) Palmer (2012) đã trình bày một chiến lược giữ chân nhân viên dựa trên việc tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức

Các hoạt động tập trung vào gắn kết nhân tài là biểu hiện của cam kết quản lý nhân sự, có tiềm năng tăng cao sự gắn kết của nhân viên và giảm tỷ lệ chuyển đổi nhân tài trong tổ chức Để duy trì mức độ giữ chân tốt trong tổ chức, các nhà quản lý cần tìm kiếm các phương pháp gắn kết hiệu quả hơn Các yếu tố động lực và gắn kết

có vẻ khác biệt giữa các tổ chức, vì vậy, việc tiếp cận tùy chỉnh là cần thiết để đáp ứng nhu cầu cụ thể của mỗi tổ chức (Ramadevi, 2017)

Sự gắn kết của nhân viên thúc đẩy một môi trường khuyến khích, bao gồm sự phát triển và học tập, hỗ trợ, khen ngợi và công nhận trong các chương trình quản lý

nhân tài (Lockwood, 2007) Kết quả tích cực này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để thu hút

và giữ chân nhân tài trong tổ chức lâu dài

Do tầm quan trọng của nó đối với cả tổ chức và nhân viên, sự gắn kết của nhân viên đã nhận được nhiều sự quan tâm và được coi là một chỉ số đáng tin cậy về khả năng luân chuyển và giữ chân nhân viên Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết kích thích mối quan hệ mạnh mẽ với năng suất, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng và

tỷ lệ giữ chân nhân tài (Sharma và cộng sự, 2021) Mức độ gắn kết cao hơn giữa nhân viên là một dấu hiệu tích cực vì họ ít có xu hướng rời bỏ tổ chức (Fletcher và cộng

sự, 2018) Hơn nữa, nhân viên thường sẵn lòng đầu tư vào sự phát triển chuyên môn

để đáp lại sự hỗ trợ từ tổ chức mà họ đang làm việc (Veld và cộng sự, 2015) Do đó,

có thể nói rằng sự gắn kết của nhân viên có mối liên hệ nghịch với ý định rời bỏ công việc Những nhân viên cảm thấy gắn kết về mặt cảm xúc với tổ chức sẽ dễ dàng duy trì một mối quan hệ làm việc lâu dài, tăng cường tỷ lệ giữ chân (Cascio, 2014)

"Lý thuyết nhận dạng tổ chức" của Mael và Ashforth (1992) cho rằng để nhân viên cảm thấy tận tâm và trung thành với công ty, họ cần phải nhận biết được và đồng thuận với văn hóa của tổ chức đó Lý thuyết này hỗ trợ ý tưởng rằng mức độ giữ chân của nhân viên sẽ tăng khi họ có một mức độ gắn kết cảm xúc với tổ chức mà họ làm việc (Gilani và Cunningham, 2017) Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H7: Sự gắn kết của nhân viên tác động tích cực tới giữ chân nhân viên

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương đầu tiên của bài nghiên cứu này đặt nền móng bằng cách phân tích các

lý thuyết, khái niệm và định nghĩa liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng, đồng thời khám phá các khía cạnh cấu thành và tác động của nó đến sự gắn kết và giữ chân nhân viên Tác giả đã tiến hành rà soát các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

để hiểu rõ hơn về chủ đề này, qua đó phát hiện ra những khoảng trống trong lĩnh vực nghiên cứu hiện hành

Từ đó, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu chi tiết, bao gồm sáu biến độc lập: “giá trị xã hội”, “giá trị phát triển”, “giá trị ứng dụng”, “giá trị kinh tế”, “giá trị thích thú” và “cân bằng công việc và cuộc sống”, cùng với hai biến phụ thuộc là

"sự gắn kết của nhân viên" và “ giữ chân nhân viên”, để đánh giá hiệu quả của các yếu tố độc lập trong việc tạo dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ và hiệu quả

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

2.1.1 Khung nghiên cứu

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

2.1.2 Các bước nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu bao gồm 2 bước chính: nghiên cứu bằng phương pháp định tính và nghiên cứu bằng phương pháp định lượng

Giai đoạn nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính có mục đích là làm sáng tỏ, bổ sung và điều chỉnh các khái niệm được đề xuất trong thang đo Nó bao gồm việc ở rộng phạm vi bằng cách thêm vào các biến quan sát Theo Nguyễn Đình Thọ (1998): “Đây là một hình thức nghiên cứu khám phá theo đó thông tin được thu thập ở dạng định tính bằng các phương pháp thảo luận và diễn dịch Kết quả của nghiên cứu định tính là căn cứ để hình thành bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng”

Trong giai đoạn này, tác giả đã tiến hành một quá trình khám phá sâu hơn, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường các yếu tố nghiên cứu Áp dụng phương pháp định tính, tác giả đã chuẩn bị trước những câu hỏi để khám phá, từ đó

sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm Đầu tiên, nhóm đã thảo luận về các khái niệm chủ chốt như "thương hiệu nhà tuyển dụng", "sự gắn kết của nhân viên" và "việc giữ chân nhân viên" Sau đó, tác giả đưa mô hình nghiên cứu được kế thừa và phát triển từ Nguyễn Tấn Minh (2022), Chopra, Sahoo và Patel (2023) để cùng điều chỉnh lại các nhân tố sao cho phù hợp với bối cảnh Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS Các thang đo của các nhân tố được thừa kế từ các nghiên cứu trong và ngoài nước, sau đó nhóm đã điều chỉnh để phù hợp với phạm vi nghiên cứu trong công ty

Danh sách nhân viên Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS tham gia thảo luận nhóm là: chị Nguyễn Thị Hòa ( Hành chính - Nhân sự), chị Nguyễn Thị Lan Anh (trưởng phòng Kinh doanh), anh Lù Văn Tình (trưởng nhóm Marketing)

Giai đoạn nghiên cứu định lượng

Trong giai đoạn này, việc thu thập dữ liệu đã được thực hiện rộng rãi đối với toàn

bộ nhân viên của công ty, trừ Ban Giám đốc, thông qua việc sử dụng biểu mẫu trực tuyến trên Google Forms Điều này cho phép thu thập dữ liệu một cách hiệu quả và thuận tiện từ một lượng lớn nhân viên mà không gặp phải những hạn chế về thời gian

và không gian

Sau khi đã thu thập và xử lý dữ liệu, tác giả đã tiếp tục với việc phân tích dữ liệu sâu hơn bằng cách sử dụng hai phần mềm thống kê chuyên nghiệp: SPSS 25 và AMOS 24

2.2 Thiết kế thang đo và thiết kế bảng hỏi

2.2.1 Thiết kế thang đo

Để xây dựng thang đo, tác giả đã tìm tòi và kế thừa bộ thang đo từ các công trình nghiên cứu sẵn có Đồng thời cũng xem xét và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

Thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm 6 khía cạnh: giá trị xã hội, giá trị phát triển, giá trị ứng dụng, giá trị kinh tế, giá trị thích thú và cân bằng giữa công việc và cuộc

sống Các mục được sử dụng để đánh giá các khía cạnh này được kế thừa từ Hadi và Ahmed (2018); Alzaid và Dukhaykh (2023)

Gắn kết của nhân viên gồm ba mục và được tham khảo từ bảng hỏi của Ashraf

và Siddiqui (2020) Cuối cùng, Giữ chân nhân viên bao gồm ba mục được mượn từ Alzaid và Dukhaykh (2023); Chopra, Sahoo, và Patel (2023)

Tất cả những mục trên được đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 đến 5 mức độ tăng dần: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Trung lập; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý Chi tiết thang đo cho từng nhân tố được thể hiện ở các bảng dưới đây

Bảng 2.1 Thang đo nghiên cứu

Thương hiệu Nhà tuyển dụng

Giá trị Xã hội (GTXH)

GTXH1 Trong môi trường làm việc, tôi có bạn bè

hoặc đồng nghiệp có sẵn lòng chia sẻ trách

nhiệm khi tôi vắng mặt

Alzaid & Dukhaykh

(2023)

GTXH2 Môi trường làm việc trong công ty của tôi

mang lại sự thư giãn và ít căng thẳng

GTXH3 Tôi có cơ hội tham gia vào các hoạt động

làm việc nhóm trong công ty

Giá trị phát triển (GTPT)

GTPT1 Công ty cung cấp nền tảng hỗ trợ việc làm

trong tương lai

Hadi & Ahmed (2018) GTPT2 Tôi cảm thấy tự hào về bản thân sau khi làm

việc cho công ty

GTPT3 Tôi cảm thấy tự tin hơn sau khi làm việc cho

công ty

thiện sự nghiệp của tôi

GTPT5 Trong công ty, có sự đánh giá cao từ ban

quản lý đối với nhân viên

Giá trị ứng dụng (GTƯD)

GTƯD1 Công ty cho tôi cơ hội chia sẻ và học hỏi

kinh nghiệm làm việc

Hadi & Ahmed (2018)

công việc của mình

GTƯD3 Công ty đề cao tính ứng dụng trong công

việc

Giá trị kinh tế (GTKT)

(2023) GTKT2 Công ty có chính sách trả thêm giờ làm việc

minh và sáng tạo GTTT3 Công ty cung cấp môi trường làm việc thú

vị GTTT4 Công ty khuyến khích sự sáng tạo của chúng

tôi

Cân bằng Công việc và Cuộc sống (CBCVCS)

CBCVCS1 Công ty sắp xếp lịch làm việc linh hoạt cho

nhân viên

Hadi & Ahmed (2018) CBCVCS2 Công ty hỗ trợ sự cân bằng giữa công việc

và cuộc sống của nhân viên

CBCVCS3 Lịch làm việc linh hoạt giúp tôi thành công

ở cả trong và ngoài công việc

Sự gắn kết của nhân viên (GK)

GK1 Tôi cảm thấy vui vẻ khi làm công việc của

GK3 Khi làm việc, tôi có sự tập trung cao

Giữ chân nhân viên (GC)

GC1 Đối với tôi, công ty này là tốt nhất trong các

công ty tôi đã từng làm việc

Ashraf & Siddiqui (2020) GC2 Tôi sẽ không dễ dàng thay đổi công việc tại

công ty này

GC3 Tôi lên kế hoạch làm việc cho công ty này

trong 5 năm tới

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.2.2 Thiết kế bảng hỏi

Hình 2.2 Quy trình thiết kế bảng hỏi

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Tác giả đã bắt đầu bằng việc thảo luận nhóm với ba thành viên là chị Nguyễn Thị Hòa ( Hành chính - Nhân sự), chị Nguyễn Thị Lan Anh (trưởng phòng Kinh doanh), anh Lù Văn Tình (trưởng nhóm Marketing) Mỗi thành viên trong nhóm đều có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự và hiểu biết sâu rộng về các thách thức và chiến lược hiệu quả trong việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên Tất

cả đều đồng ý rằng việc sử dụng thang đo là phù hợp để quan sát Sau đó, tác giả đã tiến hành một thử nghiệm bằng cách phát phiếu cho 10 nhân viên trong công ty để kiểm tra độ dễ hiểu của ngôn từ và thực hiện các chỉnh sửa cần thiết Cuối cùng, bảng hỏi đã chính thức được đưa ra bằng hình thức trực tuyến thông qua Biểu mẫu Google Bảng hỏi (Phụ Lục 1) có kết cấu gồm 2 phần chính:

Phần 1: Thông tin cá nhân: các câu hỏi về đặc điểm nhân khẩu học của đối tượng tham gia phỏng vấn bao gồm các thông tin như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, tình trạng hôn nhân, thu nhập và kinh nghiệm làm việc

Phần 2: Khảo sát ý kiến: những câu hỏi liên quan đến 8 yếu tố được đề cập trong

mô hình với hình thức trả lời là thang đo Likert 5 cấp độ

2.3 Chọn mẫu nghiên cứu

2.3.1 Cách chọn mẫu

Để chọn mẫu cho khóa luận, tác giả quyết định tập trung vào các nhân viên đang làm việc tại công ty Cách tiếp cận này đảm bảo rằng dữ liệu thu thập được phản ánh trực tiếp kinh nghiệm và quan điểm của những người chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các chính sách và môi trường làm việc của công ty Việc chọn mẫu này giúp tác giả có thể đánh giá hiệu quả các yếu tố như thương hiệu nhà tuyển dụng, sự gắn kết, và khả năng giữ chân nhân viên, từ đó đưa ra các phân tích và khuyến nghị chính xác hơn về

cải thiện chính sách nhân sự và phát triển công ty Cách tiếp cận này cũng cho phép tác giả xác định rõ ràng các vấn đề cụ thể mà nhân viên đang gặp phải, và cung cấp một nền tảng vững chắc để đề xuất các giải pháp phù hợp

2.3.2 Cỡ mẫu nghiên cứu

Trong lĩnh vực nghiên cứu, có nhiều phương pháp khác nhau để xác định kích thước mẫu cần thiết Một số nghiên cứu đã đề xuất các tiêu chuẩn khác nhau cho kích thước mẫu tối thiểu Theo Hair và cộng sự (1998), khi sử dụng phương pháp ước lượng, kích thước mẫu tối thiểu nên từ 100 đến 150 Cũng có nhà nghiên cứu khác cho rằng cần ít nhất 5 mẫu cho mỗi biến quan sát (Bollen, 1989) hoặc ít nhất 15 mẫu cho mỗi biến Trong nghiên cứu này, tác giả đã áp dụng công thức tính mẫu của Hair

và đồng nghiệp (1998), công thức là n = 5 x m, trong đó n là tổng số quan sát và m là

số biến Áp dụng vào đề tài nghiên cứu này, với số biến quan sát là 27, tổng số quan sát cần là 27 x 5 = 135 Trong thực tế, tác giả đã thu thập được tổng cộng 195 phiếu trả lời Sau khi loại bỏ 7 phiếu trả lời do chúng không tuân thủ các tiêu chí đã định trước (phiếu ghi nhận mâu thuẫn nội dung, phiếu nghi ngờ về tính xác thực, ), có

188 mẫu quan sát hợp lệ được thu thập, đảm bảo kích thước mẫu cần thiết

2.4 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trong nghiên cứu này, tác giả chủ yếu sử dụng phương thức khảo sát bằng bảng hỏi trực tuyến để thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng khảo sát trực tuyến được ưu tiên sử dụng trong nghiên cứu vì tính tiện lợi, chi phí thấp, không giới hạn về thời gian và không gian Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được tổng hợp và xử

lý qua Excel Trước khi tiến hành phân tích định lượng sâu rộng bằng phần mềm SPSS 25, việc sàng lọc và loại bỏ các mẫu dữ liệu không đạt yêu cầu là bước quan trọng, đặc biệt là các mẫu có đáp án trùng lặp liên tục từ đầu đến cuối, để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng Biểu mẫu Google để phát bảng hỏi cho nhân viên thuộc nhiều

bộ phận khác nhau tại Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS Đồng thời, tác giả cũng nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp để chuyển bảng hỏi đến nhân viên tại chi nhánh Hồ Chí Minh và các bộ phận kho Sau 2 tuần thu thập dữ liệu, tác giả

thu được 188 phiếu trả lời ( loại bỏ đi 7 phiếu trả lời không đáp ứng được các tiêu chuẩn yêu cầu)

2.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong quá trình phân tích dữ liệu, tác giả đã áp dụng các công cụ thống kê tiên tiến, bao gồm SPSS 25 và AMOS 24, để khám phá sâu rộng các mối liên hệ và mô hình trong nghiên cứu Đầu tiên, sử dụng SPSS, tác giả đã thực hiện thống kê mô tả nhằm đánh giá tổng quan về sự phân bố của dữ liệu và xác định độ tin cậy nội bộ Tiếp theo, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) qua AMOS 24 đã được thực hiện như một bước mở rộng, giúp kiểm định mô hình đo lường dựa trên lý thuyết và cung cấp cái nhìn trực quan về cấu trúc của dữ liệu Điều này tạo điều kiện cho việc hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa các biến và khung lý thuyết của nghiên cứu Cuối cùng, mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được áp dụng để kiểm định sâu sắc các giả thuyết nghiên cứu SEM không chỉ cho phép xem xét các mô hình hồi quy tuyến tính đơn giản mà còn khám phá các hệ phương trình hồi quy phức tạp, tăng cường khả năng hiểu biết về các quan hệ động lực giữa các biến Phương pháp này, như được Nachtigall và cộng sự (2003) nhấn mạnh, là chìa khóa để tiếp cận một cách toàn diện

và phân tích sâu sắc hơn về cấu trúc và mối liên kết của dữ liệu

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đưa ra một cái nhìn sâu sắc về phương pháp nghiên cứu mà tác giả áp dụng, đặc biệt là sự kết hợp cả phương pháp định lượng và định tính để xây dựng và phân tích mô hình nghiên cứu Quá trình thu thập dữ liệu đã được thực hiện qua bảng hỏi, thu hút 188 phiếu trả lời hợp lệ từ nhân viên Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc

Tế CTS Tiếp theo, tác giả đã xử lý dữ liệu thu được, chuẩn bị cho quá trình phân tích

sử dụng phần mềm SPSS 25 và AMOS 24

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

3.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS bắt đầu hành trình của mình vào ngày 25/12/2015 dưới tên gọi ban đầu là AnphatOrder, chuyên về các giải pháp vận chuyển hàng hóa đa dạng Với địa chỉ đặt trụ sở chính tại số 67, Đường 23, khu đô thị mới Phố Giao Lưu, Phường Cổ Nhuế, Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam, công ty đã nhanh chóng thiết lập được vị thế của mình trong ngành logistics

Trong vòng 5 năm đầu tiên, CTS đã tích cực tích lũy kinh nghiệm, mở rộng và tinh chỉnh đội ngũ quản lý, đảm bảo rằng mỗi thành viên đều có kỹ năng chuyên môn cao và đam mê với lĩnh vực vận tải Điều này giúp công ty không chỉ củng cố chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường độ tin cậy trong mọi giao dịch Đáng chú ý, vào tháng 11/2020, CTS mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách thiết lập một văn phòng mới tại số 42 Nghĩa Thục, P5, Quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm mục tiêu phục

vụ rộng rãi hơn nữa các nhu cầu của khách hàng trên toàn quốc

Tính đến tháng 1/2023, với sự đồng hành của hơn 2.500 doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp, CTS đã chứng minh được uy tín và chất lượng dịch vụ của mình, trở thành điểm tựa vững chắc cho nhiều khách hàng trong việc tìm kiếm giải pháp vận chuyển hiệu quả

Suốt gần 9 năm hoạt động, CTS luôn tập trung vào việc hoàn thiện và tối ưu hóa các quy trình nội bộ, nhằm cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiết kiệm và hiệu quả, mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng Bằng việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ, CTS đã xây dựng được lòng tin vững chắc từ khách hàng và khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH QUỐC TẾ CTS

Tên quốc tế: CTS INTERNATIONAL TRADING JOINT STOCK COMPANY Người đại diện: Nguyễn Thị Thương

Địa chỉ: 67, Đường 23, khu đô thị mới thành Phố Giao Lưu, Phường Cổ Nhuế 2, Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Mã số thuế: 0109383093

Vốn điều lệ: 7.500.000.000 đồng

3.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

Cấu trúc tổ chức của công ty được thiết kế một cách tỉ mỉ và khoa học, nhằm mục đích tối ưu hóa hiệu quả quản lý và năng suất làm việc Mỗi bộ phận và nhân viên đều được bố trí chiến lược theo năng lực và chức năng cụ thể, sao cho có thể hỗ trợ lẫn nhau và phát huy tối đa thế mạnh riêng biệt Dưới sự điều hành của Giám đốc Điều hành, các phó giám đốc được phân công quản lý các lĩnh vực khác nhau của hoạt động kinh doanh và vận hành công ty Công ty được phân chia thành ba nhánh chính bao gồm: kinh doanh, vận hành, và tài chính Mỗi phòng ban trong CTS còn được tách ra thành các bộ phận chuyên môn hơn, để đáp ứng các yêu cầu và nhiệm

vụ cụ thể

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Quốc Tế CTS

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Các bộ phận trong công ty có chức năng và nhiệm vụ như sau:

Giám đốc Điều hành Nguyễn Thị Phương: là người giữ vai trò cao nhất trong

hệ thống quản lý của công ty, có quyền lực quyết định các vấn đề lớn thuộc phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ do pháp luật cũng như điều lệ công ty quy định Giám đốc đảm bảo rằng mọi quyết định được thực thi phải tuân thủ chặt chẽ theo các tiêu chuẩn

pháp lý và đạo đức kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững và lợi ích lâu dài của công ty

Nhóm Kinh Doanh:

Phó Giám đốc Kinh doanh Lê Hoàng Đạt: chịu trách nhiệm triển khai các chiến

lược và quyết định của Giám Đốc Nhiệm vụ của vị trí này bao gồm thúc đẩy doanh thu và lập kế hoạch kinh doanh dựa trên các giai đoạn phát triển cụ thể của công ty

● Bộ phận kho Trung Quốc CTS: phụ trách thực hiện các chính sách và hướng

dẫn của Phó Giám đốc Kinh doanh, đảm nhận trách nhiệm cân đo và quản lý hàng hóa nhập kho tại Trung Quốc và xuất kho để vận chuyển về Việt Nam, bao gồm cả việc sắp xếp các phương tiện vận tải cần thiết

● Bộ phận kho Việt Nam CTS: có nhiệm vụ thực thi các chiến lược và quyết

định do Phó Giám đốc Kinh doanh đề ra, kiểm soát quá trình nhập và xuất hàng hóa,

tổ chức và sắp xếp hàng hóa trong kho để đảm bảo việc lưu trữ và phân phối hàng hóa diễn ra một cách nhanh chóng và hiệu quả

● Phòng Kinh Doanh Order: chịu trách nhiệm triển khai các chiến lược và

quyết định từ Phó Giám đốc Kinh doanh Nhiệm vụ của họ bao gồm đàm phán và thuyết phục khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ đặt hàng của công ty Họ cũng cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng, và theo dõi quá trình đơn hàng di chuyển từ kho ở Trung Quốc về đến Việt Nam

● Phòng Kinh Doanh Ký Gửi: cũng thực hiện theo hướng dẫn của Phó Giám

đốc Kinh doanh, với nhiệm vụ chính là đàm phán và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ ký gửi của công ty Họ cung cấp thông tin thiết yếu cho khách hàng và theo dõi tiến trình của các đơn hàng từ kho tại Trung Quốc về đến Việt Nam

Nhóm Vận Hành:

Phó Giám đốc Vận hành Lê Khắc Dũng: chịu trách nhiệm triển khai các chiến

lược và quyết định của Giám Đốc; quản lý trực tiếp hai bộ phận là CUS và OPS, đảm bảo quá trình điều phối, kiểm soát chứng từ và thủ tục lưu thông hàng hóa từ cửa khẩu qua các kho đến tay khách hàng diễn ra một cách nhanh chóng và hiệu quả