Kết quả nghiên cứu có thể được áp dụng thực tiễn tại Công ty TNHH Savor Việt Nam, hy vọng có thể góp phần giúp công ty cải thiện được những vấn đề nhân sự bất cập còn tồn tại trong nội
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hiện nay, thế hệ trẻ như gen Z và gen Y ngày càng nhận thức rõ giá trị bản thân, mong muốn học hỏi, trải nghiệm và cống hiến cho công ty Sau đại dịch Covid-19, vấn đề nhân sự trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị Theo báo cáo năm 2021 của Microsoft, 42% người lao động toàn cầu có ý định nghỉ việc, ngay cả khi dịch bệnh diễn ra căng thẳng và tỷ lệ thất nghiệp gia tăng.
Tại Việt Nam, với sự gia tăng nhanh chóng của dân số, giới trẻ ngày càng khẳng định vị thế và tiếng nói trong xã hội, dẫn đến sự xuất hiện của nhiều xu hướng công việc mới Theo Tổng cục Thống kê, quý I năm 2023, có 51,1 triệu người từ 15 tuổi trở lên có việc làm, trong đó 18,9 triệu người làm việc ở khu vực thành thị Số người trong độ tuổi lao động có việc làm đã tăng đều đặn sau đại dịch Covid-19, phản ánh tín hiệu tích cực cho ngành nhân sự Tuy nhiên, tỷ lệ thất nghiệp của thanh niên 15-24 tuổi trong quý I năm 2023 vẫn ở mức 7,61%, mặc dù có giảm so với năm trước, nhưng mức giảm không đáng kể Một khảo sát năm 2022 cho thấy hơn 60% bạn trẻ gen Z nhảy việc trong năm đầu tiên, đặt ra câu hỏi về sự phù hợp giữa chính sách công ty và tâm lý nhân viên Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên để cải thiện tình hình.
Nghiên cứu của Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2020) chỉ ra rằng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty Bên cạnh đó, vốn tâm lý như sự hy vọng, tự tin, khả năng thích ứng và tính lạc quan, cùng với tính cách cá nhân của nhân viên trong ngành dịch vụ khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh, cũng đóng vai trò quyết định trong việc tạo dựng mối quan hệ bền vững giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Nghiên cứu cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viên có tác động quan trọng đến cả công ty và người lao động Cụ thể, mức độ gắn kết cao của nhân viên sẽ nâng cao chất lượng và hiệu suất làm việc, đồng thời cải thiện khả năng hoạt động của tổ chức.
Để giữ chân nguồn nhân sự tài năng và giảm tỉ lệ nghỉ việc, các nhà quản trị cần chú trọng đến mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Khi người lao động cảm thấy kết nối sâu sắc với tổ chức, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Do đó, bên cạnh việc tập trung vào kết quả kinh doanh và chiến lược, việc quan tâm đến đội ngũ nhân sự là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bài nghiên cứu này tập trung vào "Các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNHH Savor Việt Nam", xuất phát từ mối quan tâm toàn cầu và tình hình lao động tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu sẽ được áp dụng thực tiễn tại công ty, nhằm cải thiện những vấn đề nhân sự hiện tại và tăng cường sự gắn kết bền vững giữa nhân viên và công ty.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào mục tiêu nghiên cứu chính như sau:
Bài viết này phân tích và đánh giá vai trò của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam.
Tác giả đưa ra các giải pháp cho Công ty TNHH Savor Việt Nam nhằm cải thiện và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với công ty.
3 Để đạt được mục tiêu này, cần tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:
Câu hỏi nghiên cứu 1: Những yếu tố nào ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên trong Công ty TNHH Savor Việt Nam?
Câu hỏi nghiên cứu 2 tìm hiểu ảnh hưởng của các yếu tố như “sự thăng tiến nghề nghiệp”, “đào tạo và phát triển”, “chế độ đãi ngộ”, “đặc điểm công việc” và “sự hỗ trợ của tổ chức” đến mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty TNHH Savor Việt Nam Nghiên cứu này nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố này và sự hài lòng cũng như cam kết của nhân viên đối với công ty, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Câu hỏi nghiên cứu 3: Làm thế nào để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với
Công ty TNHH Savor Việt Nam?
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử du ̣ng hỗn hợp 2 phương pháp bao gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thống nhất và hiệu chỉnh thang đo phù hợp với đề tài nghiên cứu tại đơn vị thực tập Tác giả đã thảo luận nhóm tại phòng ban thực tập và trao đổi với một số nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam để thu thập thông tin định tính một cách khách quan và đa chiều.
Tác giả đã tạo bảng hỏi trực tuyến bằng Google Form và gửi đến nhân viên cũng như các cấp quản lý của Công ty TNHH Savor Việt Nam thông qua nền tảng Slack và các kênh mạng xã hội như Facebook, Messenger, Zalo, cùng với email Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được sàng lọc và phân tích bằng phần mềm SPSS 26, sử dụng các kỹ thuật như phân tích Cronbach’s Alpha, EFA, và phân tích hồi quy nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu.
Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu gồm lời cảm ơn và lời cam đoan, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng và biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được cấu trúc thành 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
1.1.1 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)
Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên được Kahn (1990) đề xuất, trong đó ông định nghĩa sự gắn kết cá nhân là việc các thành viên trong tổ chức khai thác bản thân trong vai trò công việc Khi tham gia, mọi người thể hiện bản thân một cách đầy đủ về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện công việc.
Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết là thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức Khi nhân viên nhận đủ giá trị vật chất và tinh thần, họ cảm thấy có trách nhiệm bồi hoàn bằng cách cống hiến hết mình cho tổ chức Ông nhấn mạnh rằng nhân viên có xu hướng thể hiện hành vi tích cực và gắn kết hơn khi nhận được các lợi ích cần thiết từ tổ chức.
Theo Robinson và cộng sự (2004), sự gắn kết của nhân viên là một thái độ tích cực đối với tổ chức, phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được Điều này cho thấy sự gắn kết liên quan chặt chẽ đến thái độ của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức, họ có khả năng phát huy tối đa năng lực trong công việc của mình (Kahn).
Nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi họ nhận thấy ý nghĩa, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ Vì vậy, tổ chức cần có trách nhiệm trong việc phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết này.
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi tổ chức cung cấp các nguồn lực như quyền lợi, cơ hội thăng tiến, và đào tạo cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ phục vụ và cống hiến cho tổ chức.
Saks (2006) phân loại sự gắn kết của nhân viên thành hai chiều: gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức Trong khi đó, Lockwood (2007) chia sự gắn kết thành hai loại, trong đó loại đầu tiên là gắn kết tình cảm, phản ánh cách mà nhân viên cảm nhận về công ty.
Các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết hành vi của nhân viên, thể hiện qua những nỗ lực mà họ dành cho công việc, bao gồm trí lực, thời gian và sức lực.
Macey và Schneider (2008) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mong muốn có chủ đích, bao gồm tham gia, cam kết, đam mê, nhiệt tình và nỗ lực đối với tổ chức, phản ánh cả thái độ và hành vi Liu và Deng (2009) bổ sung rằng sự gắn kết là một khái niệm đa chiều, bao gồm cảm xúc, nhận thức và hành vi của nhân viên.
Thái độ trong quản trị và hành vi tổ chức bao gồm cảm xúc, hành vi và nhận thức, tạo thành ba thành phần chính của sự gắn kết: gắn kết cảm xúc, gắn kết nhận thức và gắn kết hành vi Gắn kết cảm xúc phản ánh những cảm xúc tích cực của người lao động đối với công việc và tổ chức, thể hiện qua sự hài lòng và đam mê Gắn kết nhận thức thể hiện niềm tin của nhân viên vào cấp trên, đồng nghiệp và tổ chức, cho thấy họ tin tưởng rằng đây là nơi xứng đáng để cống hiến Cuối cùng, gắn kết hành vi được thể hiện qua sự nỗ lực và trách nhiệm trong công việc, với mục tiêu đạt kết quả cao và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên với công ty đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp và tổ chức.
1.1.2 Sự thăng tiến nghề nghiệp (Career Development)
Theo nghiên cứu của Angelo Kinicki (2016), sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp được các công ty và tổ chức tiếp cận một cách chính thức, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực luôn sẵn sàng Điều này giúp họ có đủ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm phù hợp khi cần bổ sung nhân sự.
Những lợi ích của sự phát triển, thăng tiến nghề nghiệp có thể kể đến như:
- Giúp công ty phát triển hiệu quả các tài năng sẵn có
- Là cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân, xem xét con đường sự nghiệp mới
- Giúp nhân viên phát triển sự nghiệp xuyên suốt các bộ phận, lĩnh vực khác nhau
- Đóng vai trò như một cam kết hữu hình giữa nhân viên và công ty để phát triển môi trường làm việc đa dạng hơn
- Đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu phát triển cụ thể của nhân viên
- Cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên
- Gia tăng sự trung thành và động lực làm việc cho nhân viên, từ đó giúp giảm tỉ lệ nghỉ việc
- Đóng vai trò như một phương pháp giúp quyết định những nhu cầu về phát triển và đào tạo của nhân viên
Sự phát triển nghề nghiệp, theo Kim (2018), là quá trình mở rộng nhằm cải thiện kiến thức, khả năng, thái độ và tính cách cá nhân, giúp họ đảm nhận các trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết mà các công ty thực hiện để đảm bảo rằng kiến thức, khả năng và kỹ năng của nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc (Dahl & cộng sự, 2013; Susanto & cộng sự, 2020).
Theo Mudor (2011) và Hapsari cùng cộng sự (2021), các hoạt động phát triển giúp người lao động cải thiện hiệu suất công việc và khắc phục thiếu sót Điều này không chỉ phù hợp với sự phát triển khoa học công nghệ của công ty mà còn mở ra cơ hội cho họ đảm nhận các trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Theo Wang và Wanberg (2017), sự phát triển nghề nghiệp bao gồm hai khía cạnh quan trọng: quản lý nghề nghiệp và lập kế hoạch nghề nghiệp Quản lý nghề nghiệp tập trung vào các chỉ số như chính sách tổ chức, hiệu quả công việc, trình độ học vấn và khả năng tái tạo Ngược lại, lập kế hoạch nghề nghiệp chú trọng vào đào tạo, kinh nghiệm làm việc, quan hệ công việc và phát triển bản thân.
1.1.3 Đào tạo và phát triển (Training and Development)
Theo Angelo Kinicki (2016), đào tạo và phát triển là những nỗ lực liên tục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhân viên và hiệu suất của tổ chức Đào tạo cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại, trong khi phát triển tập trung vào việc học hỏi kiến thức vượt trên yêu cầu công việc, hướng đến sự phát triển lâu dài.
Tổng quan nghiên cứu
1.2.1 Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại Việt Nam vẫn chưa được chú trọng và phát triển mạnh mẽ, với số lượng bài nghiên cứu còn hạn chế Phần lớn các nghiên cứu hiện nay được thực hiện theo hướng thực nghiệm, sử dụng dữ liệu thực tế để xây dựng mô hình nghiên cứu Phương pháp này mang lại tính thực tiễn cao, giúp hiểu rõ hơn về thực trạng của các công ty, doanh nghiệp và tổ chức, từ đó đề xuất những chính sách và biện pháp cải thiện kịp thời và phù hợp.
Nguyễn Phúc Nguyên và cộng sự (2020) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các khách sạn 3 sao ở Đà Nẵng Mô hình nghiên cứu ban đầu được xây dựng dựa trên 8 yếu tố chính, bao gồm quản lý trực tiếp, sự hỗ trợ của tổ chức, cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, sự trao quyền, lương thưởng và phúc lợi, đặc điểm công việc, cùng với tính cách cá nhân Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy
Nghiên cứu chỉ ra rằng "tính cách cá nhân" không phải là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với khách sạn Do đó, chỉ có 7 yếu tố được xác định có tác động tích cực đến sự gắn kết này.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hồ Thị Thu Trang (2016) về "Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại các Công ty Cổ phần trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu" đã áp dụng các phương pháp phân tích như hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy bội Qua khảo sát 400 nhân viên, nghiên cứu xác định 5 yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, được xếp hạng theo mức độ ảnh hưởng: đào tạo và phát triển, sự trao đổi thông tin, phần thưởng và công nhận, làm việc nhóm, và cơ hội thăng tiến.
1.2.2 Các nghiên cứu nước ngoài
Meyer và Allen (1991) xác định ba thành phần chính của sự gắn kết trong tổ chức: (1) Sự gắn kết vì tình cảm (Affective), thể hiện cảm xúc gắn bó và sự đồng nhất với tổ chức; (2) Sự gắn kết để duy trì (Continuance), khi nhân viên cảm thấy có chi phí mất mát nếu rời bỏ tổ chức; và (3) Sự gắn kết vì đạo đức (Normative), với cảm giác nghĩa vụ tiếp tục công việc Jaros và cộng sự (1993) cũng nhấn mạnh ba yếu tố này: Tình cảm, Sự duy trì, và Sự gắn kết vì đạo đức Đến năm 2002, Meyer và cộng sự đã bổ sung thêm khái niệm về sự gắn kết vì lợi ích, bên cạnh ba thành phần trước đó.
Theo Smith và cộng sự (1969), sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa là thái độ nhận thức của nhân viên đối với nhiều khía cạnh khác nhau của công việc Để đo lường sự thỏa mãn này, có năm yếu tố chính cần xem xét: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, và mức lương.
Rizwan and Yasin (2011) identified four key factors that influence employee engagement: (1) Better employment opportunities, (2) Job involvement, (3) Working environment, and (4) Incentives.
Yasmin (2011) đã đề xuất bốn thành phần chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm: (1) Sự công nhận, với cả hình thức chính thức và không chính thức; (2) Sự phát triển nghề nghiệp, là chuỗi hoạt động suốt đời giúp nhân viên tìm kiếm, thiết lập và hoàn thành sự nghiệp; (3) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cung cấp phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên trong việc hòa nhập giữa công việc và trách nhiệm cá nhân; và (4) Phúc lợi, là những đền đáp chính thức và không chính thức cho sự cống hiến và tiếp tục làm việc tại tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang trở thành một đề tài nghiên cứu ngày càng được quan tâm, với sự gia tăng rõ rệt về số lượng và chất lượng các bài nghiên cứu Mặc dù khái niệm này đã xuất hiện từ những năm 1970, nhưng trong những năm gần đây, số lượng nghiên cứu mới đã tăng lên đáng kể Điều này cho thấy chủ đề gắn kết nhân viên có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Các nghiên cứu hiện nay chủ yếu tập trung vào ảnh hưởng và tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự gắn kết của nhân viên, nhưng phần lớn vẫn mang tính chất từ góc nhìn của công ty hoặc tổ chức Chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào nhận thức của nhân viên để xác định các yếu tố thực sự ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của họ Tại Việt Nam, các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên chủ yếu chỉ tập trung vào các tổ chức như trường đại học và ngành du lịch, trong khi chưa có sự chú ý đủ mức vào từng doanh nghiệp cụ thể ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sự thăng tiến trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tự khẳng định bản thân của nhân viên và gia tăng sự gắn bó với tổ chức Martensen và Grondoldt (2006) chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn, trong khi Herzberg (1959) nhấn mạnh rằng nhu cầu tự khẳng định là yếu tố chính tạo động lực làm việc Các nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh rằng hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H1: Sự thăng tiến nghề nghiệp có tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Bartlett (2001) cùng với Ncube và Steven (2012) chỉ ra rằng việc đào tạo và phát triển nhân viên góp phần tăng cường sự gắn kết của họ với công việc và tổ chức Nhân viên cảm thấy hứng thú hơn với công việc khi có cơ hội được đào tạo, từ đó nâng cao sự hài lòng Hơn nữa, khi tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và tiếp thu kiến thức chuyên môn, sự gắn kết của họ với tổ chức sẽ được cải thiện (Sundaray, 2011).
Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu tổ chức, việc khen thưởng cần phải liên kết chặt chẽ với kết quả công việc của họ (Sundaray, 2011) Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy chế độ đãi ngộ không công bằng, họ có thể cảm thấy ức chế, chán nản và thậm chí quyết định rời bỏ công việc (Robbins & Judge, 2013).
Khen thưởng và công nhận nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc, đồng thời ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của họ Điều này tạo ra nền tảng vững chắc để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
H3: Chế độ đãi ngộ có tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các đặc điểm của công việc có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết của nhân viên Những công việc thú vị và đầy thách thức không chỉ thu hút sự chú ý mà còn làm tăng sự yêu thích của nhân viên đối với công việc của họ.
Việc thực hiện 20 công việc có thể gia tăng lòng trung thành của nhân viên (Martensen & Gronholdt, 2006) Ngoài ra, công việc yêu cầu nhiều kỹ năng và được trao quyền tự chủ sẽ khuyến khích nhân viên gắn bó hơn với công việc của họ (Kahn, 1990; Sundaray, 2011).
Nghiên cứu năm 2006 cho thấy rằng các đặc điểm công việc có mối quan hệ tích cực với sự tham gia của nhân viên, đồng thời gia tăng mức độ gắn kết của họ với tổ chức.
H4: Đặc điểm công việc có tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Saks (2006) cho thấy rằng sự hỗ trợ từ tổ chức giúp nhân viên tăng cường sự gắn kết với công việc và tổ chức Bên cạnh đó, Snowden và MacArthur (2014) khẳng định rằng nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức khi họ nhận được sự quan tâm và hỗ trợ trong quá trình làm việc.
H5: Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên
Từ những nghiên cứu đi trước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.3.2 Các mối quan hệ và giả thuyết trong mô hình nghiên cứu
Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, có thể nhìn thấy những giả thuyết như sau:
Sự thăng tiến nghề nghiệp Đào tạo và phát triển
Chế độ đãi ngộ Đặc điểm công việc
Sự hỗ trợ của tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên
Giả thuyết H1: Sự thăng tiến nghề nghiệp có tác động tích cực tới sự gắn kết của nhân viên
Đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của họ với tổ chức Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ hợp lý cũng có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn bó của nhân viên, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự cống hiến.
Giả thuyết H4 cho rằng đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, trong khi giả thuyết H5 khẳng định rằng sự hỗ trợ từ tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên.
Trong chương 1, tác giả trình bày các lý thuyết và khái niệm liên quan đến sự gắn kết của nhân viên, thăng tiến nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, cũng như đặc điểm công việc và sự hỗ trợ của tổ chức Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu trước đây từ cả trong và ngoài nước, từ đó xác định được khoảng trống trong nghiên cứu hiện tại.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
2.1.2 Các bước nghiên cứu Đề tài nghiên cứu bao gồm 2 bước chính: nghiên cứu bằng phương pháp định tính và nghiên cứu bằng phương pháp định lượng
Bước 1 trong nghiên cứu là giai đoạn nghiên cứu định tính, nơi tác giả khám phá và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường các yếu tố nghiên cứu Tác giả đã chuẩn bị các câu hỏi thảo luận và sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để tìm hiểu về khái niệm "sự gắn kết của nhân viên với công ty" Mô hình nghiên cứu được kế thừa từ Hà Nam Khánh Giao và Hồ Thị Thu Trang (2016) đã được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh của Công ty TNHH Savor Việt Nam Các thang đo cho mỗi yếu tố cũng được xem xét và điều chỉnh cho phù hợp.
Nhóm nghiên cứu đã điều chỉnh 23 nhân tố kế thừa từ các nghiên cứu trong và ngoài nước để phù hợp với phạm vi nghiên cứu tại công ty.
Danh sách nhân viên tham gia thảo luận nhóm tại Công ty TNHH Savor Việt Nam bao gồm: chị Nguyễn Thị Mỹ Linh, trưởng bộ phận Quan hệ lao động; chị Vũ Thúy Nhật, chuyên viên Đào tạo và phát triển; chị Doãn Thị Ngọc Ánh, trưởng phòng nhân sự; anh Lý Trung Hậu, trưởng nhóm C&B; và chị Nguyễn Phương Anh, quản lý bộ phận Kho.
Giai đoạn nghiên cứu định lượng là bước thứ hai trong quá trình nghiên cứu, trong đó tác giả thu thập dữ liệu từ toàn bộ nhân viên công ty (ngoại trừ Ban Giám đốc) thông qua khảo sát gián tiếp qua Biểu mẫu Google và khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 26.
Thiết kế thang đo và thiết kế bảng hỏi
2.2.1 Thiết kế thang đo Để xây dựng thang đo, tác giả đã tìm tòi và kế thừa bộ thang đo từ các công trình nghiên cứu sẵn có Đồng thời cũng bổ sung và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh Công ty TNHH Savor Việt Nam Tác giả quyết định sử dụng thang đo Linkert 5 mức độ, cụ thể là: (1) rất không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) trung lập, (4) đồng ý và (5) rất đồng ý Chi tiết thang đo cho từng nhân tố được thể hiện ở các bảng dưới đây
Bảng 2.2 Thang đo Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)
Phát biểu gốc (tiếng Anh)
Phát biểu đã chỉnh sửa (tiếng Việt)
EE1 Strong will and try their best to finish the job
Tôi có ý chí mạnh mẽ và cố gắng hết sức để hoàn thành công việc
Setyo Riyanto và cộng sự
EE2 Do not give up easily in completing work
Tôi không dễ dàng bỏ cuộc trong quá trình hoàn thành công việc
EE3 Proud of work so it is difficult to leave this company
Tôi tự hào về công việc nên khó có thể rời bỏ công ty này
EE4 Always enthusiastic about work
Tôi luôn nhiệt tình với công việc
EE5 Time flies quickly while working
Tôi thấy thời gian trôi nhanh khi đang làm việc
EE6 Have a high energy level in doing work
Tôi có năng lượng cao trong khi làm việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 2.3 Thang đo Sự thăng tiến nghề nghiệp (Career Development)
Phát biểu gốc Phát biểu đã chỉnh sửa Nguồn
CD1 Quan tâm sự cân bằng và chất lượng cuộc sống hơn là sự thăng tiến nghề nghiệp
Tôi quan tâm tới sự cân bằng và chất lượng cuộc sống hơn là sự thăng tiến nghề nghiệp
Bùi Thị Tám, Nguyễn Hoàng Thụy
Vy (2019) CD2 Sự thăng tiến nghề nghiệp là động cơ gắn kết với ngành kinh doanh khách sạn ở Huế
Với tôi, sự thăng tiến nghề nghiệp là động cơ gắn kết với công ty
CD3 Luôn phấn đấu để thăng tiến đến các vị trí quản lý cao trong đơn vị
Tôi luôn phấn đấu để thăng tiến đến các vị trí quản lý cao hơn trong công ty
CD4 Sẽ chuyển đến doanh nghiệp khác nếu ở đó có cơ hội thăng tiến tốt hơn
Tôi sẽ chuyển đến công ty khác nếu ở đó có cơ hội thăng tiến tốt hơn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 2.4 Thang đo Đào tạo và phát triển (Training and Development)
Phát biểu gốc (tiếng Anh)
Phát biểu đã chỉnh sửa (tiếng Việt)
TD1 I was very satisfied with the support offered to me by my trainer
Tôi rất hài lòng với sự hỗ trợ của người hướng dẫn dành cho tôi
TD2 I was well informed of how to complete each module of the program
Tôi đã được thông báo đầy đủ về cách hoàn thành từng phần của chương trình đào tạo
TD3 I would be able to apply what I had learned on a regular basis in my job
Tôi có thể thường xuyên áp dụng những gì đã học vào công việc của mình
TD4 The activities in the program gave me sufficient practice and feedback
Tôi được thực hành và nhận được phản hồi đầy đủ trong các hoạt động của chương trình đào tạo
TD5 The program exceeded my expectations
Chương trình đào tạo vượt trên mức mong đợi của tôi
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 2.5 Thang đo Chế độ đãi ngộ (Compensation and Benefits)
Phát biểu gốc (tiếng Anh)
Phát biểu đã chỉnh sửa (tiếng Việt)
CB1 Communicates clearly the compensation and benefits to me
Công ty truyền đạt rõ ràng chế độ lương thưởng và phúc lợi cho tôi
(2020) CB2 Rewards for achieving critical competencies needed in my job
Công ty khen thưởng khi tôi đạt được những năng lực quan trọng, cần thiết cho công việc
CB3 Rewards adequately for realising measurable goals
Tôi được khen thưởng thỏa đáng khi thực hiện được các mục tiêu có thể đo lường
CB4 University provides satisfactory faculty salary
Công ty cung cấp mức lương thỏa đáng
CB5 University has good welfare facilities (i.e health insurance, provident fund, gratuity, etc.)
Công ty có các cơ sở phúc lợi tốt (bảo hiểm y tế, quỹ tiết kiệm, tiền thưởng, v.v.)
CB6 University provides experience-based salary increment
Công ty tăng lương dựa trên kinh nghiệm
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 2.6 Thang đo Đặc điểm công việc (Job Characteristics)
Phát biểu gốc (tiếng Anh)
Phát biểu đã chỉnh sửa (tiếng Việt)
JC1 How much autonomy is there in your job?
Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình
JC2 How much variety is there in your job?
Công việc của tôi đa dạng
JC3 In general, how significant or important is your job?
Nhìn chung, công việc của tôi quan trọng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 2.7 Thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support)
Phát biểu gốc (tiếng Anh)
Phát biểu đã chỉnh sửa (tiếng Việt)
POS1 My organization cares about my opinion
Công ty quan tâm tới ý kiến của tôi
(1990) POS2 My organization strongly considers my goals and values
Công ty rất coi trọng giá trị và mục tiêu của tôi
POS3 My organization really cares about my well- being
Công ty thực sự quan tâm tới phúc lợi của tôi
POS4 I can get immediate assistance if I need it
Nếu cần, tôi có thể nhận được sự hỗ trợ ngay lập tức
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sơ đồ 2.8 Quy trình thiết kế bảng hỏi
Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 5 thành viên, bao gồm chị Nguyễn Thị Mỹ Linh, chị Vũ Thúy Nhật, chị Doãn Thị Ngọc Ánh, anh Lý Trung Hậu và chị Nguyễn Phương Anh, để đánh giá tính phù hợp của thang đo quan sát Kết quả thảo luận cho thấy tất cả đều đồng ý về sự phù hợp này Tiếp theo, tác giả phát phiếu thử cho 10 quản lý cửa hàng Savor nhằm kiểm tra độ dễ hiểu của từ ngữ và thực hiện chỉnh sửa cần thiết Cuối cùng, bảng hỏi chính thức được phát hành dưới hai hình thức: phát phiếu trực tiếp và khảo sát online qua Biểu mẫu Google.
Bảng hỏi (Phụ lục 1) được chia thành hai phần chính: phần thông tin cá nhân, bao gồm các đặc điểm nhân khẩu học, và phần khảo sát ý kiến, với các câu hỏi liên quan đến 6 yếu tố trong mô hình, sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ để thu thập phản hồi.
Chọn mẫu nghiên cứu
2.3.1 Cách chọn mẫu Ở đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu không xác suất (non-probability sampling), cụ thể là cách chọn mẫu thuận tiên (convenience sampling) Ưu điểm của phương pháp này là chọn các phần tử dựa trên sự thuận tiện, vì vậy được
Khi bị giới hạn về thời gian và chi phí nghiên cứu, việc sử dụng 28 phương pháp phổ biến là một giải pháp hợp lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là có thể dẫn đến khả năng không đưa ra được kết luận chính xác cho tổng thể.
Hiện nay, có nhiều phương pháp xác định cỡ mẫu khác nhau Theo Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu nên từ 100 đến 150 Ngược lại, Bollen (1989) cho rằng cần ít nhất 5 mẫu cho mỗi tham số ước lượng hoặc 15 mẫu cho mỗi biến Tổng số mẫu tối thiểu được khuyến nghị cũng là từ 100 trở lên.
Trong nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998), công thức tính cỡ mẫu được áp dụng là 𝑛 = 5 × 𝑚, với n là tổng số quan sát và m là số biến Đối với đề tài này, với 28 biến quan sát, tổng số quan sát cần thiết là 140 Cuối cùng, tác giả đã thu thập được 143 quan sát hợp lệ, đảm bảo yêu cầu về cỡ mẫu cho nghiên cứu.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Để thu thập dữ liệu, tác giả đã trực tiếp gửi bảng hỏi bằng Biểu mẫu Google tới nhân viên các bộ phận khác nhau trong Công ty TNHH Savor Việt Nam Ngoài ra, tác giả còn trực tiếp tới các cửa hàng Savor để phát phiếu trực tiếp cho nhân viên tại cửa hàng Sau 1 tháng thu thập dữ liệu, kết quả thu được 143 phiếu trả lời (tất cả các phiếu đều hợp lệ)
2.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Tác giả xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 26
Trong chương 2, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng, cùng với cách xây dựng mô hình và thang đo Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 5 biến độc lập: “sự thăng tiến nghề nghiệp”, “chế độ đãi ngộ”, “đào tạo và phát triển”, “đặc điểm công việc” và “sự hỗ trợ của tổ chức”.
Nghiên cứu này tập trung vào "sự gắn kết của nhân viên" với 29 biến độc lập và một biến phụ thuộc Dữ liệu được thu thập từ 143 phản hồi của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam Tác giả đã xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS, áp dụng các phương pháp như đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy bội.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu về Công ty TNHH Savor Việt Nam
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 10 tháng 01 năm 2011, công ty được ra đời dưới cái tên “Bánh đa shop” – một cửa hàng chuyên bán lẻ phụ kiện làm đồ thủ công (handmade) như vòng tay, dreamcatcher,v.v với mong muốn mang lại sự sáng tạo và độc đáo cho khách hàng Tại thời điểm đó, trào lưu tự làm đồ thủ công nhận được rất nhiều sự quan tâm từ giới trẻ Công ty đã nắm bắt được tâm lý đó để cho ra đời cửa hàng “Bánh đa shop” và đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ rất nhiều khách hàng
Vào năm 2014, công ty đã khai trương cửa hàng mới mang tên “GATO Baking Space”, nơi tổ chức các khóa học làm bánh ngắn hạn dành cho những người yêu thích và đam mê làm bánh nhưng chưa có đủ điều kiện để đầu tư vào dụng cụ và thời gian học chuyên nghiệp Đồng thời, đây cũng là cửa hàng cung cấp nguyên liệu và dụng cụ làm bánh Với khẩu hiệu “Popularize baking!”, công ty mong muốn GATO Baking Space sẽ giúp lĩnh vực làm bánh trở nên phổ biến và gần gũi hơn với mọi người.
Năm 2015, công ty đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực may vá và cho ra mắt thương hiệu “Ran Fabric”, chuyên cung cấp nguyên liệu và dụng cụ cho các hoạt động may vá, đan móc và thêu thùa, bao gồm len, vải, kim đan, kim móc cùng các phụ kiện may vá khác.
Từ năm 2016 đến 2018, ban Quản trị công ty tập trung nghiên cứu lĩnh vực cung cấp dịch vụ thực phẩm, đặc biệt là đồ ăn nhanh như bánh mì, xôi và trà Đến tháng 5 năm 2018, họ quyết định thành lập doanh nghiệp mới dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, mang tên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Savor Việt Nam.
Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Savor Việt Nam
Người đại diện: Lê Tuấn Hiệp
Giấy phép ĐKKD được cấp ngày 30/5/2018 bởi SKH&ĐT TP Hà Nội
Quản lý bởi: Chi cục Thuế Quận Đống Đa
3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Savor Việt Nam
Công ty TNHH Savor Việt Nam có cấu trúc tổ chức bao gồm ba khối chính: khối văn phòng, khối cửa hàng và khối backend Đội ngũ nhân sự của công ty bao gồm cả nhân viên toàn thời gian và nhân viên bán thời gian, trong đó nhân viên bán thời gian chủ yếu là sinh viên từ các trường đại học tại Hà Nội, đảm nhiệm vai trò nhân viên bán hàng tại các cửa hàng.
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Savor Việt Nam
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Công ty TNHH Savor Việt Nam Ban Quản trị & Điều hành Khối văn phòng
Phân tích dữ liệu và tư vấn giải pháp
Phần mềm hệ thống (Tech)
Nhân sự (Tuyển dụng & Đào tạo)
Kiểm toán Điều phối (Logistics)
Giám sát vận hành (Quality control)
Hệ thống cửa hàng Savor
3.1.3 Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Savor Việt Nam
Công ty TNHH Savor Việt Nam chuyên bán buôn thực phẩm (mã ngành 4632) và mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác.
Bảng 3.2 Ngành nghề đăng ký kinh doanh
1010 Chế biến, bảo quản thịt và các sản phẩm từ thịt
1020 Chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản
1030 Chế biến và bảo quản rau quả
1050 Chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa
4651 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
4722 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh
5210 Kho bãi và lưu giữ hàng hóa
Dịch vụ công nghệ thông tin và các dịch vụ liên quan đến máy vi tính, bao gồm khắc phục sự cố và cài đặt phần mềm, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Những dịch vụ này không chỉ giúp người dùng giải quyết các vấn đề kỹ thuật mà còn tối ưu hóa hoạt động của thiết bị Việc cung cấp hỗ trợ kịp thời và chuyên nghiệp sẽ đảm bảo rằng hệ thống máy tính hoạt động ổn định, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh và cá nhân.
6311 Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
7730 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác (Cho thuê máy móc, thiết bị, dụng cụ làm bánh)
Hoạt động hỗ trợ kinh doanh khác bao gồm các dịch vụ liên quan đến xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa, cũng như việc ủy thác và nhận ủy thác trong các giao dịch xuất khẩu, nhập khẩu Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thương mại quốc tế và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tiếp cận thị trường toàn cầu.
Hoạt động vui chơi giải trí khác chưa được phân loại bao gồm cho thuê thiết bị thư giãn như một phần của các phương tiện giải trí, cùng với các hoạt động hội chợ và trưng bày đồ giải trí mang tính chất tự nhiên.
Nguồn Tác giả tổng hợp
Công ty TNHH Savor Việt Nam đang triển khai chiến lược kinh doanh mới nhằm mở rộng sang lĩnh vực bánh ngọt Để thực hiện mục tiêu này, Ban Giám đốc đã chú trọng vào sản xuất và marketing cho thương hiệu Savor Cakes, chuyên cung cấp bánh kem, bánh sinh nhật và các loại bánh ngọt khác.
Bảng 3.3 Doanh thu của Công ty TNHH Savor Việt Nam giai đoạn 2022 - 2023
Thời gian Tổng doanh thu (đơn vị: VND)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Hình 3.4 Đồ thị biểu diễn doanh thu giai đoạn 2022 - 2023 Đơn vị: tỷ VND Nguồn: Tác giả tổng hợp
Jan-22 Feb-22 Mar-22 Apr-22 May-22 Jun-22 Jul-22 Aug-22 Sep-22 Oct-22 Nov-22 Dec-22 Jan-23 Feb-23 Mar-23 Apr-23
Doanh thu của chuỗi cửa hàng Savor có xu hướng tăng mạnh vào đầu năm và giữa năm, đặc biệt vào các mùa vụ Tết Nguyên đán và Tết Trung thu Vào những thời điểm này, công ty giới thiệu thêm hai nhóm sản phẩm đặc trưng là bánh quy và bánh nướng bánh dẻo, góp phần thúc đẩy doanh thu.
Vào đầu năm 2023, sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán, Công ty TNHH Savor Việt Nam đã chứng kiến tình trạng nhân sự chủ chốt ở nhiều bộ phận xin nghỉ việc hàng loạt, bao gồm cả trưởng phòng tuyển dụng và quản lý kho, bếp, cùng nhiều nhân viên lâu năm Điều này đặt ra câu hỏi về lý do tại sao những nhân viên có thâm niên và vị trí cao lại quyết định rời bỏ công ty Tác giả mong muốn nghiên cứu để tìm hiểu những yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, nhằm đóng góp giải pháp cho tình hình hiện tại.
Kết quả nghiên cứu
3.2.1 Thống kê mô tả mẫu
Các thông tin mô tả đặc điểm từ 143 người tham gia khảo sát được tổng hợp trong bảng dưới đây
Bảng 3.5 Thống kê mô tả mẫu Đặc điểm cá nhân Số phiếu
Cao đẳng, Trung cấp 9 6.3 6.3 Đại học 124 86.7 93.0
Tình trạng hôn nhân Đã kết hôn 5 3.5 3.5 Độc thân 138 96.5 100.0
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Trong khảo sát về giới tính của người tham gia, tỷ lệ nam và nữ trong công ty cho thấy sự chênh lệch rõ rệt Cụ thể, số lượng nhân viên nữ chiếm ưu thế với tỷ lệ lên tới 79%, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên nam chỉ đạt 21%.
Tại Công ty TNHH Savor Việt Nam, nguồn nhân sự chủ yếu là những người trẻ tuổi, với đa số nhân viên nằm trong độ tuổi dưới 30 Điều này cho thấy sự trẻ trung và năng động trong đội ngũ lao động của công ty.
Trong khảo sát, nhóm tuổi từ 22 chiếm đa số với tỉ lệ 78.3%, tiếp theo là nhóm từ 23-27 tuổi với 15.4% Hai nhóm tuổi còn lại, nhân sự từ 28-35 tuổi chỉ chiếm 4.9% và nhóm từ 36-40 tuổi chỉ chiếm 1.4% Đặc biệt, không có nhân sự nào tham gia khảo sát thuộc nhóm tuổi trên 40.
Trong khảo sát, trình độ học vấn của người tham gia cho thấy 86.7% có bằng đại học, chiếm tỉ lệ lớn nhất Tiếp theo, 6.3% có trình độ cao đẳng và trung cấp Ngoài ra, có 4.2% người tham gia có trình độ THPT và 2.8% có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ).
Khảo sát cho thấy, phần lớn nhân sự trong công ty là người trẻ, với 44.1% có kinh nghiệm làm việc từ 1-3 năm Tiếp theo, 41.3% nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm Chỉ 8.4% người tham gia khảo sát có kinh nghiệm từ 3 đến dưới 6 năm, và 6.3% có kinh nghiệm từ 6 đến dưới 10 năm.
10 năm Không có số phiếu trả lời nào cho biết có kinh nghiệm làm việc tại công ty trên
Theo khảo sát, 96.5% nhân viên trong công ty hiện đang độc thân, trong khi chỉ 3.5% đã kết hôn.
3.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo
Để kiểm tra tính nhất quán nội bộ và độ tin cậy của thang đo, tác giả đã áp dụng phương pháp phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thông qua phần mềm SPSS 26.
Tác giả sử dụng 2 tiêu chuẩn để đánh giá độ tin cậy của thang đo, đó là:
- Chấp nhận thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6
- Loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0.3
Bảng 3.6 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Sự gắn kết của nhân viên
Sự thăng tiến nghề nghiệp
CD4 10.59 6.947 683 822 Đào tạo và phát triển
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Thang đo “Sự gắn kết của nhân viên” bao gồm 6 biến quan sát: EE1, EE2, EE3, EE4, EE5, EE6 Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.946, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Đồng thời, hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định tính hợp lệ của thang đo này.
Thang đo "Sự thăng tiến nghề nghiệp" bao gồm bốn biến quan sát: CD1, CD2, CD3 và CD4 Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.855, vượt qua tiêu chuẩn 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan giữa biến tổng và từng biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định rằng thang đo này được chấp nhận.
Thang đo "Đào tạo và phát triển" bao gồm 5 biến quan sát: TD1, TD2, TD3, TD4 và TD5 Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.862, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan giữa biến tổng và từng biến quan sát đều lớn hơn 0.3, chứng minh rằng thang đo này được chấp nhận.
CB6 18.03 11.414 667 814 Đặc điểm công việc
Sự hỗ trợ của tổ chức
Thang đo "Chế độ đãi ngộ" bao gồm 6 biến quan sát: CB1, CB2, CB3, CB4, CB5 và CB6 Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.844, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định rằng thang đo này được chấp nhận.
Thang đo “Đặc điểm công việc” gồm 3 biến quan sát, bao gồm: JC1, JC2, JC3
Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.898, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Đồng thời, hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định rằng thang đo này được chấp nhận.
Thang đo "Sự hỗ trợ của tổ chức" bao gồm bốn biến quan sát: POS1, POS2, POS3 và POS4 Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.788, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ thang đo này được chấp nhận.
Tổng hợp từ các kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy cao Do đó, tác giả tiến hành phân tích khám phá nhân tố EFA.
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Để đánh giá các giá trị hội tụ của thang đo, tác giả đã thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến trong các nhóm nhân tố khác nhau Các tiêu chí cần thỏa mãn khi tiến hành phân tích EFA được nêu rõ dưới đây.
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố có phù hợp hay không Hệ số này phải thỏa mãn: 𝟎 𝟓 ≤ 𝑲𝑴𝑶 ≤ 𝟏
THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam Tác giả đã tham khảo và điều chỉnh các mô hình nghiên cứu trước đó để phù hợp với bối cảnh của công ty, trong đó mô hình nghiên cứu bao gồm 5 biến độc lập: “sự thăng tiến nghề nghiệp”, “giáo dục và đào tạo”.
“chế độ đãi ngộ”, “đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của tổ chức” và 1 biến phụ thuộc là
“sự gắn kết của nhân viên” Đề tài nghiên cứu sử dụng đồng thời cả 2 phương pháp phân tích định tính và định lượng
Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với nhân sự trong Công ty để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Qua đó, mô hình nghiên cứu được hình thành và thang đo cùng câu hỏi khảo sát được hiệu chỉnh cho phù hợp nhất.
Trong quá trình phân tích định lượng, tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ nhân sự tại Công ty TNHH Savor Việt Nam, ngoại trừ ban Giám đốc Kết quả thu thập được 143 phiếu trả lời hợp lệ, từ đó được sử dụng cho việc phân tích.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tổng cộng 28 biến quan sát, với 22 biến quan sát cho
Để phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS, cần xác định 5 biến độc lập và 6 biến quan sát cho 1 biến phụ thuộc Các bước tiến hành phân tích được thực hiện theo thứ tự nhất định để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quá trình phân tích.
Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, bước đầu tiên là kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha Kết quả cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Do đó, có thể kết luận rằng thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy và tất cả các biến quan sát sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.
Bước 2, tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để đánh giá giá trị của thang đo Kết quả phân tích cho thấy dữ liệu phù hợp với tiêu chí EFA, với hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy dữ liệu đủ điều kiện phân tích nhân tố Kiểm định Bartlett cho thấy có ý nghĩa thống kê với kết quả Sig nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau Trị số Eigenvalue xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA, tất cả các nhân tố đều có Eigenvalue lớn hơn 1 và được giữ lại trong mô hình Tổng phương sai trích lớn hơn 50% cho thấy mô hình EFA phù hợp, trong khi hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 chứng tỏ sự tương quan tốt giữa các biến quan sát và nhân tố, cho thấy ý nghĩa thống kê của các biến này.
Bước 3 tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm tra mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, đồng thời phát hiện vấn đề đa cộng tuyến Trước khi thực hiện hồi quy, tác giả thực hiện phân tích tương quan Pearson, cho thấy giá trị Sig giữa 5 biến độc lập và biến phụ thuộc đều nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ mối liên hệ tuyến tính tồn tại Phân tích hồi quy xác định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 cho thấy các biến độc lập ảnh hưởng đến 63% sự thay đổi của biến phụ thuộc Các yếu tố ảnh hưởng đến “sự gắn kết của nhân viên” được sắp xếp theo thứ tự giảm dần là chế độ đãi ngộ (CB) với β = 0.347, đào tạo và phát triển (TD) với β = 0.281, sự hỗ trợ của tổ chức (POS) với β = 0.183, sự thăng tiến nghề nghiệp (CD) với β = 0.174 và đặc điểm công việc (JC) với β = 0.149 Cuối cùng, tác giả kiểm tra các giả định trong mô hình hồi quy để đảm bảo mô hình không vi phạm các giả định đã đề ra.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tình trạng nhân sự chủ chốt tại Công ty TNHH Savor Việt Nam đang gặp khó khăn khi nhiều người viết đơn xin nghỉ việc Yếu tố “chế độ đãi ngộ” được xác định là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, phản ánh thực trạng chung của nhiều công ty Nhân viên mong muốn nhận được thù lao tương xứng với công sức họ bỏ ra, do đó, chế độ đãi ngộ không hợp lý có thể dẫn đến sự giảm sút gắn kết Mặc dù Công ty TNHH Savor Việt Nam đã làm tốt trong việc tạo cơ hội thăng tiến và hỗ trợ nhân viên, nhưng yếu tố “đào tạo và phát triển” vẫn chưa được chú trọng Nhân viên chủ yếu tự học hỏi và nâng cao năng lực, cho thấy cần có nhiều chương trình phát triển cụ thể hơn để tăng cường sự gắn kết.
Thảo luận kết quả nghiên cứu
4.2.1 Chế độ đãi ngộ ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu cho thấy yếu tố "chế độ đãi ngộ" có tác động mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam, với hệ số β cao.
Nếu chế độ đãi ngộ tăng lên 1 đơn vị, sự gắn kết của nhân viên với công ty sẽ tăng trung bình 0.347 đơn vị.
Theo khảo sát, nhân sự đánh giá yếu tố “chế độ đãi ngộ” của Công ty TNHH Savor Việt Nam với giá trị trung bình là 3.6515, cho thấy mức độ hài lòng khá Trong số các yếu tố, “Công ty cung cấp mức lương thỏa đáng” (CB4) được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 3.95, phản ánh chế độ lương tích cực Ngược lại, “Công ty có các cơ sở phúc lợi tốt” (CB5) chỉ đạt 3.51, cho thấy sự thiếu hụt trong các phúc lợi tự nguyện như du lịch hàng năm và kiểm tra sức khỏe định kỳ, mặc dù công ty đã thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật.
4.2.2 Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
Theo nghiên cứu, yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên, xếp thứ hai trong năm nhân tố với hệ số β = 0.281 Điều này có nghĩa là khi đào tạo và phát triển tăng lên 1 đơn vị, sự gắn kết của nhân viên với công ty sẽ tăng lên 0.281 đơn vị Giá trị trung bình đánh giá yếu tố “đào tạo và phát triển” là 3.6587, cho thấy sự đánh giá khá tích cực từ nguồn nhân lực Đặc biệt, biến quan sát TD3: “Tôi có thể thường xuyên áp dụng những gì đã học vào công việc của mình” nhận được mức đánh giá cao nhất với giá trị trung bình 3.83 Ngược lại, biến quan sát TD5: “Chương trình đào tạo vượt trên mức mong đợi của tôi” chỉ đạt mức 3.47, cho thấy các chương trình đào tạo chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, mặc dù nội dung đã phù hợp với công việc thực tế và giúp cải thiện kiến thức cần thiết.
Công ty TNHH Savor Việt Nam cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng hoặc vượt qua kỳ vọng của nhân viên.
4.2.3 Sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu cho thấy rằng sự nhận thức của nhân viên về "sự hỗ trợ của tổ chức" là yếu tố ảnh hưởng thứ ba đến mức độ gắn kết của họ với Công ty TNHH Savor Việt Nam, với hệ số β = 0.183 Điều này có nghĩa là khi sự hỗ trợ của tổ chức tăng 1 đơn vị, sự gắn kết của nhân viên với công ty sẽ tăng trung bình 0.183 đơn vị, giữ nguyên các yếu tố khác Giá trị trung bình mà nhân viên đánh giá về "sự hỗ trợ của tổ chức" là 3.5997, trong đó biến quan sát POS4: "Nếu cần, tôi có thể nhận được sự hỗ trợ ngay lập tức" đạt điểm cao nhất với 3.96 Điều này cho thấy Công ty TNHH Savor Việt Nam đã phản ứng nhanh chóng và kịp thời trong việc hỗ trợ nhân viên khi họ gặp khó khăn, từ đó tăng cường sự gắn kết của nhân viên với công ty.
Công ty chưa thực sự đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên về việc coi trọng giá trị và mục tiêu cá nhân, khi chỉ đạt điểm trung bình 3.25, gần mức trung lập Điều này cho thấy nhân viên cảm thấy rằng mục tiêu và giá trị của họ chưa được Công ty lắng nghe và tôn trọng đúng mức.
4.2.4 Sự thăng tiến nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
Theo nghiên cứu của tác giả, yếu tố thăng tiến nghề nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên, xếp thứ 4 trong 5 nhân tố được khảo sát, với mức hệ số β.
Theo kết quả khảo sát, nếu sự thăng tiến nghề nghiệp tăng lên 1 đơn vị, thì sự gắn kết của nhân viên với công ty sẽ tăng lên 0.174 đơn vị, trong khi các yếu tố khác không đổi Giá trị trung bình mà nhân sự đánh giá cho yếu tố “sự thăng tiến nghề nghiệp” là 3.535, cho thấy mức độ đánh giá khá Đặc biệt, các biến quan sát liên quan đều có giá trị trung bình cao, với biến CD1: “Tôi quan tâm tới sự thăng tiến nghề nghiệp” đạt mức cao nhất.
Trong một cuộc khảo sát, người tham gia cho thấy rằng họ ưu tiên sự cân bằng và chất lượng cuộc sống hơn là thăng tiến nghề nghiệp, với giá trị trung bình đạt 3.83 Ngược lại, động cơ thăng tiến nghề nghiệp chỉ đạt mức trung bình 3.46, cho thấy rằng họ không xem đó là yếu tố duy nhất để gắn bó với Công ty TNHH Savor Việt Nam Điều này phản ánh xu hướng ngày càng gia tăng của nhân viên trong việc tìm kiếm sự hài hòa giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
4.2.5 Đặc điểm công việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu cho thấy rằng đặc điểm công việc có ảnh hưởng ít nhất đến sự gắn kết của nhân viên, với hệ số β = 0.149, tức là nếu đặc điểm công việc tăng 1 đơn vị thì sự gắn kết của nhân viên với công ty sẽ tăng 0.149 đơn vị khi các yếu tố khác không thay đổi Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của yếu tố “đào tạo và phát triển” được đánh giá là 3.6587, ở mức khá Đặc biệt, biến quan sát JC3: “Nhìn chung, công việc của tôi quan trọng” được đánh giá cao nhất với giá trị trung bình 4.17.
Đề xuất giải pháp
4.3.1 Giải pháp về vấn đề chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng liên quan đến lợi ích thực tế của người lao động tại Công ty TNHH Việt Nam, ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên Mức lương và thưởng cần phải tương xứng với đóng góp của nhân viên, giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng với hiệu suất công việc Bên cạnh đó, đãi ngộ cũng cần chú trọng đến các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc và giờ giấc, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên.
Công ty hiện thực hiện việc đánh giá lương hai lần mỗi năm nhằm xem xét và điều chỉnh mức lương của nhân viên.
Công ty TNHH Savor Việt Nam cần đánh giá mức lương của nhân viên để đảm bảo sự tương xứng với hiệu suất làm việc và những đóng góp của họ Việc này không chỉ giúp quản lý quyết định tăng, giảm hoặc giữ nguyên mức lương mà còn tạo động lực cho nhân viên cống hiến hơn Bên cạnh đó, Savor nên cải thiện chế độ bảo hiểm và phúc lợi, bao gồm bảo hiểm y tế, tai nạn, nhân thọ và ốm đau, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời phù hợp với khả năng tài chính của công ty.
Công ty có thể nâng cao đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên bằng cách cung cấp các tiện ích như phòng tập thể dục, khu vui chơi giải trí, và tài liệu đào tạo, giúp họ có trải nghiệm làm việc tốt hơn và cảm thấy thoải mái hơn Đồng thời, cải thiện môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng; một không gian thân thiện sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái và có tâm lý tốt hơn Các hoạt động nhóm, buổi tiệc sinh nhật, và sự kiện đặc biệt là những cách hiệu quả để xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
4.3.2 Giải pháp về vấn đề đào tạo và phát triển
Công ty TNHH Savor Việt Nam cần chú trọng nâng cao các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, vì đây là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên.
Để xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ nhu cầu đào tạo của nhân viên bằng cách đánh giá kỹ năng và kiến thức hiện tại Việc cập nhật các xu hướng và công nghệ mới trong ngành cũng rất quan trọng để thiết kế các khóa đào tạo phù hợp, đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp cần lập kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo và sản xuất tài liệu hỗ trợ Sau khi xác định nhu cầu, cần liệt kê các khóa đào tạo cần thiết cùng với thời gian và ngân sách dự kiến Kế hoạch này nên được giao cho người quản lý nhân sự để theo dõi và quản lý Ngoài ra, các tài liệu đào tạo như sách hướng dẫn và video cũng cần được sản xuất nhằm giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu và áp dụng kiến thức vào công việc thực tế.
Vào thứ ba, các doanh nghiệp nên tổ chức các khóa đào tạo hoặc hợp tác với các đối tác để triển khai chương trình đào tạo Việc duy trì học tập liên tục thông qua các khóa đào tạo định kỳ là cần thiết để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên.
Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá kết quả đào tạo bằng cách theo dõi sự tiến bộ và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên trong công việc Việc này không chỉ giúp đảm bảo hiệu quả của chương trình đào tạo mà còn mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp.
Savor Việt Nam khuyến khích nhân viên tham gia học tập chuyên sâu từ bên ngoài doanh nghiệp để phát triển kỹ năng mới và nâng cao khả năng Các chương trình học tập này bao gồm Học viện doanh nghiệp, khóa học trực tuyến và các chương trình học tập sâu rộng khác, giúp nhân viên cải thiện năng lực cá nhân và chuyên môn.
4.3.3 Giải pháp về việc thực hiện hỗ trợ dành cho nhân viên
Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - POS) là yếu tố quan trọng trong tâm lý nhân viên Dù công ty cung cấp nhiều hình thức hỗ trợ, nếu nhân viên không nhận thức được điều này, họ sẽ có cái nhìn tiêu cực về tổ chức Việc nâng cao nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức là cần thiết để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và công ty.
Ban điều hành và quản lý công ty cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, đồng thời xây dựng các chính sách cụ thể nhằm hỗ trợ nhân viên.
Để gia tăng POS và giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, công ty cần chú trọng đến việc đảm bảo phúc lợi cho họ Việc này không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
Để cải thiện giao tiếp trong tổ chức, các công ty cần tập trung vào việc truyền đạt hiệu quả thông tin đến nhân viên về các mục tiêu và thay đổi của công ty Việc sử dụng cả phương pháp giao tiếp chính thức và không chính thức sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và tích cực.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định là yếu tố quan trọng giúp cải thiện cảm giác thuộc về tổ chức Khi nhân viên được tham gia, họ cảm thấy được đóng góp và gắn bó hơn với tổ chức, từ đó nâng cao nhận thức về sự hỗ trợ mà tổ chức mang lại.
Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Mặc dù tác giả đã nỗ lực nghiên cứu và tìm hiểu sâu sắc, nhưng đề tài vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định Những hạn chế này cần được chỉ ra rõ ràng để có thể hoàn thiện hơn trong các nghiên cứu tiếp theo.
Nghiên cứu này được tiến hành tại TP Hà Nội, tập trung vào Công ty TNHH Savor Việt Nam, chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm Sự khác biệt giữa các ngành nghề và vị trí địa lý có thể ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu Để nâng cao tính tổng quát, các nghiên cứu tiếp theo nên được thực hiện tại các công ty thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau trên khắp các tỉnh, thành phố.
Nghiên cứu mới đã xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam, nhưng còn nhiều yếu tố khác cũng có thể tác động Các nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy thêm những yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, môi trường làm việc và hệ thống mạng xã hội nội bộ Do đó, các nghiên cứu tiếp theo nên xem xét thêm nhiều yếu tố khác để mở rộng mô hình nghiên cứu.
Tình hình dịch bệnh Covid-19 kéo dài từ cuối năm 2019 đến giữa năm 2022 đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động kinh tế và xã hội.
Công ty TNHH Savor Việt Nam, hoạt động chính thức từ năm 2018, đang phải đối mặt với thách thức lớn do đại dịch, ảnh hưởng đến nguồn nhân sự Thời gian nghiên cứu chỉ kéo dài 2 tháng, dẫn đến việc thiếu sót trong quan sát và thu thập thông tin Để có cái nhìn đầy đủ và khách quan hơn về mức độ gắn kết của nhân viên, tác giả dự định sẽ dành nhiều thời gian hơn cho nghiên cứu trong tương lai.
Trong chương 4, tác giả tóm tắt kết quả nghiên cứu và thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam Nghiên cứu cho thấy rằng chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, sự hỗ trợ của tổ chức, sự thăng tiến nghề nghiệp và đặc điểm công việc đều có tác động tích cực, xếp theo thứ tự giảm dần ảnh hưởng Dựa trên những phát hiện này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Savor Việt Nam.